2.

1 CARACTERIZACIN DE
LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL
DISEO DEL SISTEMA
MANUFACTURA: Es el proceso de convertir la materia prima en
productos, que incluye: El diseo del producto, La seleccin de
materia prima, la secuencia de procesos, a travs de los cuales
ser manufacturado el producto.

2.1 CARACTERIZACIN DE
LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL
DISEO DEL SISTEMA
SISTEMA: Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados
formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre
datos/energa/materia para proveer informacin/energa/materia.

2.1 CARACTERIZACIN DE
LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL
DISEO DEL SISTEMA
SISTEMAS DE MANUFACTURA: Son los sistemas que estn
estructurados a travs de un conjunto de actividades y procesos
relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto
valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios
adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes.

Entrada o insumo o impulso (input): Es la fuerza de arranque del

sistema, que provee el material o la energa para la operacin del
sistema.
Procesamiento: Es el fenmeno que produce cambios, es el
mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran
los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Salida o Producto: Es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del
sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.
Retroalimentacin: Es la funcin de retorno del sistema que tiende
a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y

modificar un proceso, un estado o una caracterstica. Esto se logra a
travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los
cambios internos y externos a travs del tiempo.

2.1 CARACTERIZACIN DE
LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL
DISEO DEL SISTEMA
INGENIERA DE MANUFACTURA: se refiere a actividades
relacionadas con el diseo y el control de los procesos de
manufactura. Como hemos visto la manufactura es un sistema
complejo, porque est formado de muchos elementos distintos,
fsicos y humanos, algunos de los cuales son difciles de pronosticar
y controlar, como el suministro y el costo materias primas, cambios
en el mercado, as como la conducta y desempeo humano.

2.1.1. PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

DE MANUFACTURA.
En todos los sistemas productivos existen dos factores que han
generado la modernizacin o actualizacin:
-La industria de la guerra.
-La libre competencia.
La tendencia de la mayora de los sistemas productivos es la
automatizacin total. En estos sistemas el hombre nicamente
participa en:
-El diseo de los sistemas.
-La construccin de la maquinaria.
-La supervisin de los sistemas.
-El mantenimiento o reparacin de las mquinas.

2.1.1. PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

DE MANUFACTURA.
Clasificacin de los Procesos:
A. Procesos que cambian la forma del material:
-Metalurgia extractiva.
-Fundicin.
-Formado en fro y en caliente.
-Metalurgia de los polvos (Galvanoplasta)
-Moldeo de plsticos.

2.1.1. PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

DE MANUFACTURA.
B. Procesos que provocan desprendimiento de viruta para obtener la
forma, terminado y tolerancias de las piezas deseadas.
Maquinado con arranque de viruta convencional.
-Torno.
-Fresado.
-Cepillado.
-Taladrado.

C. Procesos para cambiar las propiedades fsicas de los materiales.

-Tratamientos trmicos.
-Tratamientos qumicos.

2.1.1. PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

DE MANUFACTURA.
Algunas de las industrias en las que se desarrollan los procesos de
manufactura en la actualidad son:
Alimenticia y procesado de alimentos.
Manufacturas elctricas y electrnicas.
Automotriz y de transporte.
Accesorios metlicos, plomera, acondicionamiento y refrigeracin.
Construccin.
Mobiliarios y trabajo de la madera.
Productos de piedra, cristal, arcilla.
. Industria extractiva.
Textil.
De computadoras

Tipos de Sistemas
Sistema Secuencial: donde el proceso de manufactura tiene un
orden, dentro de las instalaciones.
Ejemplo: ensamblado de computadoras.
Sistema Disyuntivo: donde el proceso de ensamble no sigue un
orden, pero no se altera la produccin.
Ejemplo: elaboracin de sillas.
Sistema Locacional: donde las partes son ensamblas en
estaciones de trabajo.
Ejemplo: ensamble automotriz.

El Diseo y Rediseo de Sistemas.

-Cuando se establece una nueva operacin la funcin de diseo
parece bastante directa, ya que abarca la disposicin de
instalaciones fsicas para la produccin y actividades auxiliares,
cubriendo tambin la distribucin de personal y redes de
comunicacin, establecidas para proporcionar
informacin
concerniente al proceso.
Disear significa hacer la descripcin o bosquejo de alguna cosa.

-Otro concepto importante es el rediseo que consiste en evaluar

los sistemas existentes con miras a lograr cambios. En la actualidad
esta actividad ha merecido especial atencin bajo diversas tcnicas
comenzando por: la simplificacin del trabajo, los sistemas y
procedimientos, el anlisis de sistemas, la reingeniera, etc.

La Simplificacin del Trabajo.

Es la bsqueda constante de los mejores mtodos de trabajo que
faciliten la ejecucin del trabajo, es una necesidad que representa su
adaptacin al rendimiento de las labores a desempear con menor
fatiga y con una reduccin del tiempo de trabajo.

Impacto de las operaciones de Manufactura en el diseo del

sistema

Robert H. Hayes (1985) ha descrito cuatro etapas o niveles

secuenciales en la funcin estratgica de las operaciones de
manufactura, para apoyar globalmente los objetivos de la
corporacin:
NIVEL 1:
Minimizar el potencial negativo de la manufactura. Contratacin
de expertos externos para tomar decisiones con respecto a temas
estratgicos de fabricacin.

NIVEL 2:
Alcanzar la paridad con los competidores
Seguimiento de las prcticas del sector.

del

sector.

Impacto de las operaciones de Manufactura en el diseo del

sistema
NIVEL 3:
Proporcionar soporte fiable y adecuado a la estrategia
empresa/negocio. Se estudian las inversiones de fabricacin para
asegurar que sean coherentes y consistentes con la estrategia
empresarial. Formulacin, implementacin y seguimiento de una
estrategia de fabricacin.

NIVEL 4:
Perseguir una ventaja competitiva basada en los recursos y
capacidades de la funcin de fabricacin. Se trabaja intensamente
para prever y/o anticipar el potencial de nuevas prcticas y
tecnologas de fabricacin. La fabricacin participa activamente en
las principales decisiones de marketing e ingeniera (y viceversa).

QU ES UN SISTEMA AUTOMATIZADO?
La automatizacin es un sistema donde se trasfieren tareas de
produccin, realizadas habitualmente por operadores humanos a un
conjunto de elementos tecnolgicos.
Un sistema automatizado consta de dos partes principales:
Parte Operativa
Parte de Mando
La Parte Operativa: es la parte que acta directamente sobre la
mquina. Son los elementos que hacen que la mquina se mueva y
realice la operacin deseada. Los elementos que forman la parte
operativa son los accionadores de las mquinas como motores,
cilindros, compresores, etc.
La Parte de Mando: suele ser un autmata programable (tecnologa
programada), tarjetas electrnicas o mdulos lgicos neumticos
(tecnologa cableada).

OBJETIVOS DE LA AUTOMATIZACIN
Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costos de
la produccin y mejorando la calidad de la misma.
Mejorar las condiciones de trabajo del personal, suprimiendo los
trabajos penosos e incrementando la seguridad.
Realizar las operaciones imposibles de controlar manualmente.
Mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las
cantidades necesarias en el momento preciso.

Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera

grandes conocimientos para la manipulacin del proceso
productivo.

SISTEMA DE MANUFACTURA POR PROYECTO

Produccin generalmente de productos nicos de cierta complejidad
que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un
lugar definido debido a que es difcil o casi imposible transportarlos
una vez terminados. Como resultado y a diferencia de cualquier otro
proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse
al lugar de operacin, ya que aqu no existe flujo del objeto de
trabajo, sino que son los recursos tcnicos y humanos quienes
acuden al lugar de trabajo.

SISTEMA DE MANUFACTURA POR LOTES

En este caso se requieren ms operaciones y stas son ms
especializadas, por lo que difcilmente un mismo operario pueda
dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el
trabajo se divide en diferentes etapas tecnolgicas, en las cuales los
lotes sufren distintas operaciones. As la instalacin se suele dividir
en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con
funciones similares. Se suele emplear una combinacin de layouts
celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es
efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en clulas, para
producir familias de productos.

SISTEMA DE MANUFACTURA CONTINUO

Este sistema esta diseado para realizar siempre la misma operacin y
preparados para aceptar de forma automtica el trabajo suministrado por
la mquina precedente. Est diseado para fabricar un producto o una
familia limitada de productos en volmenes muy elevados. El diseo del
producto es muy estable. El flujo material es continuo sincronizado. Este
rgido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y
especializado en la obtencin de un producto estndar, donde la
homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con
mnima intervencin del personal de lnea. Generalmente precisa laborar
las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.

SISTEMA JOB SHOP O CONFIGURACIN DE

TALLER
El sistema de produccin Job-Shop fabrica muchos productos
diferentes en volmenes que varan entre la unidad y pocas
unidades de cada producto. Consiste en una fabricacin no en serie,
de lotes pequeos, para pedidos nicos o de pequeas cantidades.
Por lo regular implica productos adaptados, diseados a la medida
del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva.

SISTEMA DE LNEA ACOMPASADA POR EL

EQUIPO (LAE).
El equipo y procesos estn organizados en una lnea o lneas
especializadas para producir un pequeo nmero de productos
diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan slo
cuando el diseo del producto es estable y el volumen es lo
suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una lnea
especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa
constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los
operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo
determinado por la velocidad de la lnea. El control del ciclo
productivo est automatizado, existe alta estandarizacin y una
elevada eficiencia en todo el proceso.

SISTEMA DE LNEA ACOMPASADA POR EL

EQUIPO (LAE).

SISTEMA EN LNEA ACOMPASADA POR EL

OPERARIO (LAO).
Se utiliza cuando el nmero de productos diferentes es demasiado
elevado y los volmenes de produccin demasiado variables. Es un
sistema de produccin muy flexible, el volumen producido depender
del nmero de operarios asignados a la lnea y de su eficacia.
Son configuraciones donde el ritmo principal lo marca el operario.

SISTEMA DE MANUFACTURA JIT

Es importante distinguir entre el sistema de produccin JIT y las
tcnicas JIT. Las tcnicas denominadas JIT incluyen el control
estadstico de la calidad, reduccin de los tiempos de cambio de
tiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los
equipos, estandarizacin de operaciones, mantenimiento autnomo,
implicacin de todo el personal en las decisiones gerenciales,
resolucin
continua
de
problemas, control automtico de
defectos, etc. El sistema de produccin JIT fuerza la eliminacin de
todos los innecesarios (desperdicios), y a partir de aqu, impone la
mejora continua. El sistema JIT es el ms difcil de disear, implantar
y gestionar de todos.

SISTEMA DE MANUFACTURA JIT

SISTEMA FLEXIBLE DE FABRICACIN (FMS).

Consiste en un grupo de mquinas controladas por computadoras y
sistemas automticos de manejo, carga y descarga de material, todo
ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede
funcionar sin atencin de personal durante largos periodos. Las
mquinas, el sistema de manipulacin de materiales y las
computadoras son muy flexibles, verstiles, lo que permite a un
sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos
volmenes.

SISTEMA FLEXIBLE DE FABRICACIN (FMS).

Definicin Manufactura Integrada por Computadora CIM
Describe la integracin de los aspectos de diseo, planeacin,
manufactura, distribucin y administracin. La manufactura integrada
por computadora es una metodologa y un acierto que envuelve el
ensamble y manufactura de materiales y sistemas computarizados.
La manufactura integrada por computadora envuelve el total de
operaciones de una compaa. Es propicio mencionar que si se
desea implantar de golpe la manufactura integrada por computadora
est resultar demasiado costosa especialmente para una compaa
de tamao pequeo y mediano.
La manufactura integrada por computadora incluye a la manufactura
asistida por computadora CAM, diseo asistido por computadora
CAD, ingeniera asistida por computadora CAE.

Impacto de las operaciones de Manufactura en

el diseo del sistema
Concluyendo todo lo anterior nos damos cuenta que el impacto o la
importancia de los sistemas aplicado a los sistemas de manufactura
en general es de mucha importancia ya que ayuda a todo el proceso
en general, para as poder dar al cliente un producto de calidad y
que a su vez la empresa se mantenga competitiva ante las dems.
Los sistemas de manufactura modernos han ayudado a nuestro pas
a salir de paradigmas que lo llevaban al fracaso, ya que las
herramientas y mtodos empleados han ayudado a que tanto el
dueo de la empresa como el operario se sientan parte importante
en la elaboracin del producto, a su vez han logrado concientizar al
operario que lo que hace, logra dar una satisfaccin a otra persona y
se sienta parte del equipo, lo cual ayuda a trabajar en armona y a
cuidar lo que no es suyo como si lo fuera (la empresa en general),
sabiendo que si esta gana, ganan todos.

2.2. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES

MTRICOS, MTRICOS FINANCIEROS,
MTRICOS DE PROCESOS
Un indicador es simplemente algo que esta vinculado a un objetivo.

Mtrica: Cuando utilizamos el trmino mtrica nos referimos a una

medida numrica directa, que representa un conjunto de datos de
negocios en la relacin a una o ms dimensiones.

Los Indicadores Clave de Desempeo tambin llamados KPIs (Key

Performance Indicators), son mtricas financieras o no financieras
que miden el comportamiento de un proceso o actividad de manera
que sirva como gua para alcanzar los objetivos y metas fijados en el
plan estratgico de la organizacin.
Los indicadores o KPIs permiten el seguimiento y evaluacin
peridica de las variables clave de la organizacin, y la comparacin
en el tiempo con los correspondientes referentes internos (metas), y
externos (estndares a travs de benchmarking, comparacin con
las mejores prcticas).
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se
mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
mejorar.

Los indicadores cumplen con dos funciones:

Funcin descriptiva: Consiste en la aportacin de informacin
sobre el estado real del proceso o actividad.
Funcin valorativa: Consiste en aadir a dicha informacin un
juicio de valor lo ms objetivo posible, sobre si el desempeo en
dicho proceso o actividad est siendo o no el adecuado.
Algunos ejemplos de indicadores son: el tanto por ciento de
absentismo laboral, el cumplimiento de la secuencia de fabricacin,
la rotacin de inventario, la rentabilidad, pedidos entregados a
tiempo, la calidad de los pedidos generados, la frecuencia de
accidentes, etc.

El objetivo de los indicadores, es mejorar los resultados de la

empresa. Por tanto son herramientas de evaluacin, diagnostico,
comunicacin, informacin, motivacin y de mejora continua.
En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible
de indicadores que garanticen contar con informacin constante, real
y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia,
productividad, calidad etc., todos los cuales constituyen el conjunto
de indicadores de la organizacin. El conjunto de indicadores a
gestionar dependen totalmente del objetivo de la empresa, por tanto,
cada empresa tiene y gestiona sus propios indicadores.

SELECCIN DE LOS INDICADORES

Para priorizar los indicadores a desarrollar se pueden utilizar los
siguientes criterios relativos a las reas a valorar:
Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las
acciones derivadas.
Evolucin de los factores crticos de xito de la organizacin o del
rea evaluada.
Evolucin de las reas, procesos o parmetros conflictivos o con
problemas reales o potenciales.
As mismo pueden considerarse los siguientes criterios:
La informacin sobre el costo y los recursos necesarios para
establecer el sistema de indicadores: forma de obtener la
informacin, tratamiento, documentacin, etc.
La fiabilidad del proceso de captacin de la informacin y su
explotacin, as como la capacidad en plazo y nivel de motivacin
del personal involucrado para desarrollar la actividad.

CARACTERSTICAS DE LOS
INDICADORES
Los indicadores tienen por objetivo proporcionar informacin sobre
los parmetros ligados a las actividades o los procesos implantados.
Las caractersticas de los indicadores son las siguientes:
Deben encontrarse ligados a la misin y visin de la empresa.
Simbolizan una actividad importante o critica.
Debe proveer informacin til que permita conocer el grado de
cumplimiento de los objetivos y tomar decisiones con respecto al
proceso que se mida.
Los datos de los indicadores son cuantificables y sus valores se
expresan normalmente a travs de un dato numrico o de un valor
de clasificacin.
Deben ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios
sobre la validez de las sucesivas medidas. La informacin no puede
estar sujeta a manipulacin.
Deben ser fciles de establecer, medir, utilizar y mantener.
Deben ser sencillos y claros: permitir a todos los trabajadores la
identificacin rpida de los resultados alcanzados.

CARACTERSTICAS DE LOS
INDICADORES
Los indicadores tienen que tener las siguientes cualidades, que son
denominadas SMART (inteligente) por sus siglas en ingls. Las
iniciales de estas cinco cualidades forman la palabra SMART y son
las siguientes:

CARACTERSTICAS DE LOS
INDICADORES
Especficos (Specific): Al definir un indicador, no debe dar lugar a
interpretaciones dudosas. Cuanto ms detallado sea el indicador,
mejor ser su comprensin y mayores las probabilidades de que sea
alcanzado.
Medibles (Measurable): El indicador debe ser medible. Puede ser
medible cuantitativamente o cualitativamente. Los indicadores
cuantitativos se refieren a nmeros, tamao, porcentajes, frecuencia,
etc. Estos indicadores son precisos y permiten posteriores anlisis
estadsticos de los datos. Sin embargo, los indicadores cualitativos
se refieren a diferencias de calidad, opiniones, encuestas, etc. Los
indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,
observacin directa, etc. y son mejores para captar aquellos
cambios complejos que son difciles de poner en trminos
cuantitativos.

CARACTERSTICAS DE LOS
INDICADORES
Alcanzables (Achievable): Se debe conocer bien la situacin
actual y establecer un plan para lograr el objetivo del indicador, de
forma que aun siendo ambicioso sea posible de alcanzar.
Realista (Realistic): Algunos indicadores son ms apropiados que
otros para medir un objetivo especfico. Los indicadores deben ser
realistas y relacionados con respecto al resultado que miden.
A Tiempo (Timely): Se debe definir un periodo de tiempo concreto
de inicio y fin durante el cual el indicador puede ser medido. Es
importante fijar un periodo de tiempo para valorar si se han cumplido
los objetivos. La informacin del indicador tiene que recopilarse y
presentarse a su debido tiempo, para que puedan ayudar en las
toma de decisiones.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes. Por
ello, para conseguir el objetivo, es necesario tener en consideracin
los siguientes elementos, a la hora de definir un indicador:
Nombre del indicador: La identificacin y la diferenciacin de un
indicador es vital y su nombre, adems de concreto debe describir
claramente su utilidad, de forma que no pueda generar malas
interpretaciones. En este sentido se debe definir con detalle el
concepto que se quiere valorar. Con objeto de alcanzar un indicador
fiable y comparable en el tiempo, es muy importante definir todos
aquellos conceptos que puedan ser interpretados de diferente forma.
En ocasiones ayuda mucho a interpretar el indicador, el hecho de
aadirle un apartado de definiciones.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Forma de clculo: Se debe tener muy claro la frmula
matemtica para el clculo de lo que se quiere medir, lo cual indica
la identificacin exacta de los factores o variables que lo conforman
y la manera como ellos se relacionan. La manera de expresa el valor
del indicador viene dada por las unidades, las cuales varan de
acuerdo con los valores que se relacionan, como por ejemplo:
porcentajes, das, horas, etc.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Periodicidad: Cada cunto tiempo se llevar a cabo la medicin
del indicador (periodo entre mediciones): diaria, semanal, mensual,
etc. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
informacin, los indicadores tendrn una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentacin.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Responsable de la toma de datos: Quin se encargar de
recoger los datos para el clculo del indicador.
Responsable de actuacin: Es la persona que se encarga de
tomar medidas en funcin de los valores que presente el indicador.
Definir responsabilidades: Conviene definir las responsabilidades
para:
La toma de informacin. Ello permite integrar fcilmente las tareas
de esta toma en sus actividades habituales.
El anlisis de los indicadores para la toma de decisiones.
La comunicacin de los resultados a los responsables y personal
autorizados.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Valor del objetivo: Es el valor que se pretende que tome el
indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de actuacin
debe llevar a cabo acciones de mejora.
Con objeto de facilitar el uso de los indicadores ligados a la gestin
y al control, es muy comn la representacin de los objetivos a
alcanzar o los umbrales a considerar junto a los indicadores
relacionados.
En este sentido los objetivos a conseguir pueden llevar a definir
umbrales para ciertos indicadores como, por ejemplo, los
siguientes:
Mnimo y/o mximo a respetar sin modificar el proceso.
Valor a conseguir
Consecucin sucesiva de valores en el tiempo.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Es necesario determinar para cada indicador, el estado, el umbral o
el rango de gestin:
Estado: Valor inicial o actual del indicador.
Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o
mantener.
Rango de gestin: Es el espacio comprendido entre los valores
mnimo y mximo que el indicador puede tomar.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Forma de representacin: Define la forma de presentar los datos
obtenidos a travs de graficas, tablas, etc.
Los indicadores se suelen representar en grficos para observar la
evolucin del objetivo y mostrar de forma expresa al personal
involucrado los resultados alcanzados. De esta forma se puede
conseguir un mayor grado de implicacin en la actividad y una
mayor rapidez a la hora de modificar una evolucin negativa.

La informacin se puede representar de diferentes formas tales

como:
Diagramas: Histogramas, sectores, radial, curvas, barras, etc.
Tablas.
Parmetros de semaforizacin: Para evidenciar cambios de
estado, tendencias y situacin respecto a un umbral, como por
ejemplo: Aceptable (verde), con riesgo (amarillo) y crtico (rojo).
Smbolos, dibujos, etc.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Para seleccionar si una grfica debe mostrar la mejora de forma
ascendente o descendente es recomendable seguir el lema los
problemas disminuyen, las mejoras aumentan. Es decir, todo
indicador positivo (por ejemplo cumplimiento de los plazos de
entrega) representa la mejora mediante un grfico (curva, barra,
etc.) ascendente, mientras que todo indicador negativo (por ejemplo,
prdidas o roturas de la mercanca) muestra su mejora en grficas
que descienden.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES
Fuente de informacin: Conviene especificar cules son las
fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el clculo del
indicador.
En los casos en los que pueda existir diferencia de criterios con
relacin a las fuentes de informacin, conviene especificar cules
son las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el
clculo del indicador.
Una vez definidos todos los elementos para el diseo del indicador
es conveniente recogerlos en fichas de indicadores. Estas fichas son
un resumen de todos los aspectos que conlleva el indicador.

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES

ELEMENTOS PARA EL DISEO DE

INDICADORES

FUNCIONES DE LOS INDICADORES

Principales funciones de los indicadores
La funcin fundamental del uso de indicadores es la reduccin
drstica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el
bienestar de todos los trabajadores. Las principales funciones de los
indicadores son las siguientes:
Apoyar y facilitar a los procesos la toma de decisiones
Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y
variables.
Racionalizar el uso de la informacin.
Adoptar normas y patrones efectivos y tiles para la organizacin.
Planificacin y la prospeccin de la organizacin
Desarrollar sistemas de remuneracin e incentivos.
Compresin de la evolucin, situacin actual y futura de la
organizacin.
Favorecer la participacin de las personas en la gestin de la
organizacin.

TIPOS DE INDICADORES
Los indicadores se pueden clasificar en temporales y permanentes:
Temporales: Son indicadores que cuya validez tiene un periodo
finito. Cuando se asocian al logro de un objetivo en la ejecucin de
un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando ste pierde inters para
la organizacin, los indicadores asociados debern desaparecer.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o
factores que estn presentes siempre en la organizacin y se
asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe ser objeto de
constante revisin y comparacin con las caractersticas cambiantes
del entorno y de la organizacin.

CATEGORAS DE INDICADORES
Se debe distinguir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin,
de eficacia, eficiencia y de gestin:
Indicadores de cumplimiento: Con base en que el cumplimiento
tiene que ver con la conclusin de la tarea. Los indicadores de
cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el
grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Cumplimiento
de la secuencia de fabricacin.
Indicadores de evaluacin: La evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene del proceso. Los indicadores de
evaluacin estn relacionados con los mtodos que ayudan a
identificar las fortalezas, debilidades u oportunidades de mejora.
Ejemplo: Evaluacin del proceso e gestin de pedidos.

CATEGORAS DE INDICADORES
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia
tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un
trabajo con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia
estn relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecucin de tareas. Ejemplo: Tiempo de
fabricacin de un producto, rotacin de inventario, etc.

Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo

un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn
relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
secuencia de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Grado de satisfaccin de
los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: Teniendo en cuenta que gestin tiene
que ver con administrar /o establecer acciones concretas para hacer
realidad los trabajos programados y planificacin. Los indicadores de
gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: Administracin y/o gestin de los
almacenes de productos en proceso de fabricacin.

BENEFICIOS DE LOS INDICADORES

Beneficios de los indicadores
Podra decirse que el objetivo de los indicadores es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las
metas establecidas. Los indicadores deben satisfacer los siguientes
objetivos:

Comunicar la estrategia y metas.

Identificar problemas y oportunidades.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,

Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.

Indicadores Mtricos Financieros

Costos de mano de obra directa e
indirecta.
Costo de materiales directos e
indirectos.
Costos de mantenimiento y operacin.
Costo del inventario.

INDICADORES MTRICOS DE
PROCESOS
A continuacin se describen los Indicadores Mtricos de Procesos
ms utilizados para la toma de decisiones. Su uso es recomendable
para poder evaluar el nivel de una organizacin:
Calidad a la primera (FTT).
Eficiencia Global de los Equipos (OEE).
Cumplimiento de la Secuencia de Fabricacin (BTS).
Pedidos entregados a tiempo (OTD).
Pedidos entregados completos (FLT).
Defectos por Unidad (DPU).
Defectos por Oportunidades (DPO).
Defectos por milln de Oportunidades (DPMO).
Rotacin del Inventario (ITO).
Rendimiento de la Mquina.
Ausentismo Laboral.
Eficiencia, Eficacia y Efectividad

CALIDAD A LA PRIMERA (FTT)

El indicador Calidad a la primera en ingls First Time Through
(FTT) es un indicador bsico para conocer la calidad de un proceso,
que como su nombre indica muestra el porcentaje de piezas
fabricadas bien hechas a la primera en las instalaciones, para las
que no ha sido necesario el reproceso, la reparacin o el chatarreo.
Adems, este indicador permite conocer la efectividad de la
estandarizacin del trabajo en la instalacin.
La frmula de clculo es la siguiente:

En caso de que existan varios procesos en lnea el indicador de

calidad de los procesos en conjunto se calcula como el producto de
las razones o ratios de calidad de cada uno de los procesos.
La medicin del indicador FTT puede realizarse: diaria, semanal o
mensual.

INDICADORES MTRICOS DE
PROCESOS
Ejercicio FTT
En la siguiente figura se muestra la lnea de produccin que siguen
las piezas de una empresa. En ella se muestran el nmero de piezas
que son rechazadas, reprocesadas y reparadas en cada proceso. La
lnea comienza con 20,000 piezas.
Calcular el porcentaje de piezas buenas a la primera de todo el
proceso:

INDICADORES MTRICOS DE
PROCESOS

CONCLUSIN

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
El indicador Eficiencia Global de los Equipos, tambin conocido en
ingls como Overall Equipment Effectiveness (OEE) es un indicador
clave de mejora de la eficiencia, aplicable a todas las empresas.
El OEE indica cuntas piezas han salido como producto correcto
funcionando la mquina a la velocidad normal y sin averiarse. En
este concepto estn incluidas todas las fuentes de ineficiencia, estn
o no programadas, ya que la nica manera de mejorar es identificar
las prdidas, para trabajar despus sobre lo que es susceptible de
mejora.

Para poder determinar el OEE, es necesario recoger alguna

informacin previamente. Se calcula en base a tres indicadores que
determinan la productividad de las mquinas: disponibilidad,
rendimiento y calidad.

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
Este indicador permite comparar entre s mquinas, clulas
productivas, lneas de produccin, turnos de trabajo, plantas
productivas e incluso permite comparar respecto a las mejores del
sector industrial.
En la operacin de una mquina se consideran 6 grandes prdidas
ya que conducen a disminuir la eficacia de la mquina o equipo.

1. Paradas/Averas.
2. Preparacin y ajustes.
3. Pequeas paradas.
4. Velocidad reducida.
5. Rechazos por arranque.
6. Rechazos de produccin.
Las dos primeras, paradas/averas y preparacin y ajustes afectan a
la disponibilidad. Las dos siguientes, pequeas paradas y
velocidad reducida afectan al rendimiento y las dos ltimas
rechazos por puesta en marcha y rechazos de produccin afectan a
la calidad.

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
Prdida de disponibilidad:
Por paradas/averas: Un repentino e inesperado fallo o avera
genera una prdida en el tiempo de produccin. La causa de esta
prdida puede ser tcnica u organizativa, por ejemplo: fallas de
herramientas, mantenimiento no planificado, avera general de
equipos, etc.
Por preparacin y ajustes: El tiempo de produccin se reducir
tambin cuando la mquina est en espera. La mquina podra
quedarse en estado de espera por varios motivos, por ejemplo: Falta
de materiales, falta de operarios, tiempo de calentamiento de la
mquina, cambio de maquinas. En el caso de un cambio, la mquina
normalmente tendr que apagarse durante algn tiempo para
cambiar herramientas, tiles u otras partes. Esta prdida es
normalmente tratada con tcnicas de reduccin de tiempo de cambio
de molde (SMED- Single Minute Exchange of Dies).

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
Prdida de rendimiento:
Por pequeas paradas: Una pequea parada se da cuando la
produccin se interrumpe por una falla temporal o cuando la mquina
est inactiva. Esto podra darse por el atascamiento de algn
material, el bloqueo de sensores, los que provocarn el paro de la
produccin normal, la misma que podr ser continuada con el
desbloqueo de los materiales y el ajuste de las piezas del equipo;
estos tipos de paradas son diferentes a las prdidas por averas.
Normalmente se incluyen las paradas de menor de cinco minutos y
que no requiere la intervencin del personal de mantenimiento.
Por velocidad reducida: Estas prdidas se refieren a la diferencia
entre la velocidad terica de fabricacin de un producto y la
velocidad real de operacin. La velocidad terica es previamente
analizada y aplicada por el Departamento de Ingeniera Industrial,
quien realiza el estudio de Tiempos y Movimientos para la
fabricacin del producto en las distintas mquinas.
Por ejemplo, un funcionamiento por debajo de la capacidad diseada
o estndar, desgaste de mquina, ineficacia del operador, etc.
Cualquier cosa que evite que el proceso funcione a su velocidad
estndar.

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
Prdida de calidad:
Por rechazo por arranque: Ocurren cuando la produccin no est
estable durante el arranque del equipo y por lo tanto no cumple el
producto con las especificaciones establecidos por el departamento
de Calidad. El objetivo es fabricar siempre productos buenos a la
primera (cero defectos). Por ejemplo, rechazos por ajuste, retrabajos,
re-procesado, daos internos del proceso, montaje incorrecto, etc.
Los rechazos durante el calentamiento, cambio o cualquier otro
durante el inicio de produccin pueden ser debidos a alistamiento
incorrecto, parmetros incorrectos de calentamiento, etc.
Por rechazos de produccin: Son por ejemplo, los productos
retrabajados (reworks) que no cumplen los requisitos de calidad a la
primera, pero que podrn ser reprocesados y convertidos en
productos buenos. El OEE slo considera productos buenos los que
salen conformes la primera vez, no los reprocesados y supone por
tanto un tipo de prdida de calidad.

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
Es importante medir el OEE porque:
Ayudar a hacer visible los problemas de manera que puedan
resolverse trabajando en la mejora continua.
Permite detectar las prdidas productivas y conseguir que la
empresa sea ms competitiva.
Las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y
necesitan obtener el mximo retorno de su inversin en el menor
tiempo posible.
Permite comparaciones.

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
1. Disponibilidad: Informa del tiempo que el proceso productivo ha
estado produciendo, es decir; en modo Produccin. Se obtiene
de dividir el tiempo que la m quina o equipo ha estado
produciendo entre el tiempo que la mquina podra haber estado
produciendo.

2. Rendimiento: Informa de la eficacia obtenida mientras el proceso

productivo ha estado produciendo, es decir; informa de las pequeas
paradas y de la velocidad reducida. Se obtiene de dividir las piezas
producidas (buenas y malas) respecto de lo que tena que haber
fabricado a tiempo de ciclo ideal entre el tiempo que ha estado
produciendo la mquina.
El tiempo de ciclo es el tiempo en el que se espera que el proceso
transcurra en circunstancias ptimas.

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
3. Calidad: Informa del ratio obtenido entre unidades producidas
buenas (dentro de especificaciones) a la primera, frente al total de
unidades producidas (incluyendo las rechazadas y re trabajadas).

Por tanto, el indicador OEE resulta de multiplicar estos tres

elementos:

Las condiciones a obtener con estos tres elementos debern ser:

Disponibilidad del equipo 90%.
Rendimiento 95%.
Calidad 99%.
De donde, la eficiencia mnima a lograr ser:

El valor del OEE permite clasificar un equipo, con respecto a los

mejores de su clase, de esta manera se tiene la siguiente
clasificacin:

Un valor OEE del 100% en la prctica es inalcanzable, la nica

formar de conseguir un elevado % OEE es trabajar en la mejora
continua.

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)
Ejercicio OEE
En la lnea de produccin se trabaja en 3 turnos durante jornadas de
8 horas. El tiempo planificado es de 1,440 minutos, se realizan
paradas programadas con un total de 135 minutos. Por tanto el
tiempo planificado real es de 1,305 minutos. Tambin se producen
prdidas por paradas no programadas en total de 250 minutos
debidas a:

Roturas : 100 minutos

Ajustes: 150 minutos
En total se producen 2,004 piezas de las cuales 78 son defectuosas.
El tiempo de ciclo es de 0.5 minutos.
Para calcular el indicador OEE se determinan primero los factores
de disponibilidad, rendimiento y calidad.

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)

CONCLUSIN

EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)

Al calcular el indicador OEE se obtiene un 73%, es decir, hay un

margen de mejora productiva en la lnea del 27%. La lnea de
produccin tiene un nivel regular. Se encuentra en una situacin
aceptable slo si se est en proceso de mejora ya que sufre
prdidas econmicas y la competitividad es baja.

CUMPLIMIENTO DE LA SECUENCIA
DE FABRICACIN (BTS)
Es un indicador fundamental para conocer el grado de ajuste a la
programacin, en ingls Building To Schedule (BTS). Mide la
correccin con la que una planta ejecuta los planes de produccin
para producir los volmenes correctos de producto, en el da correcto
con la mezcla y secuencia correcta
Clculo del cumplimiento de la secuencia de fabricacin (BTS).

El rendimiento de volumen se calcula como:

Las piezas programadas son las piezas que segn la programacin

del da debera sacar la mquina. Para este valor no se debe tener
en cuenta ni el modelo, ni el orden.

CUMPLIMIENTO DE LA SECUENCIA
DE FABRICACIN (BTS)
Para calcular las piezas producidas para el mix se deben comparar
la cantidad de piezas que segn programa debera sacar de cada
modelo con la cantidad de piezas que se han sacado de cada
modelo. La comparacin se debe hacer modelo a modelo. Se debe
sumar las piezas de cada modelo que se han fabricado pero sin
contar la sobreproduccin (es decir, en caso de que se hayan
fabricado ms piezas que las programas se tomar el nmero de
piezas programadas para sumarlas al resto).
La frmula de clculo es la siguiente:

CUMPLIMIENTO DE LA SECUENCIA
DE FABRICACIN (BTS)
Para calcular las piezas producidas en secuencia se contarn
nicamente aquellas piezas pertenecientes a rdenes de produccin
que se han fabricado en el orden previsto, descontando aquellas
piezas pertenecientes a rdenes de produccin que se han
retrasado.
La frmula de clculo es la siguiente:

CUMPLIMIENTO DE LA SECUENCIA
DE FABRICACIN (BTS)
Ejercicio BTS

Se toma en nmero de piezas para la planificacin prevista y real de

una empresa, calcular el cumplimiento de la secuencia de fabricacin

El rendimiento del volumen ser:

Por tanto, el resultado obtenido indica que se ha producido menos de

piezas de las que se haba previsto.

Para el producto B se puede ver que se han producido ms piezas

de las que se haba previsto en la planificacin, por lo que hay
sobreproduccin. Por tanto, se cuentan el nmero de piezas
previstas para el calculo del rendimiento del Mix.

El clculo del rendimiento del mix ser:

CUMPLIMIENTO DE LA SECUENCIA
DE FABRICACIN (BTS)
En la planificacin real, la 2 orden esta adelantada por lo que el nmero de
piezas producidas en secuencia se obtiene del nmero de piezas reales sin
sobreproduccin en este caso son 200 piezas.
Por tanto, el grado de ajuste de programacin ser:

200 + 125 + 125

1002
BTS = Rto. Volumen * Rto. Mix * Rto. Secuencia = 0.92*0.87*0.45 = 35 %
Se obtiene un ajuste de programacin bajo debido principalmente a que la
secuencia no se realiza de forma correcta.

PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO

(OTD)
Los pedidos entregados a tiempo o en ingls On Time Delivery
(OTD) mide el nivel de cumplimiento de la empresa para realizar la
entrega de los pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con
el cliente.
La forma de calcularlo es la siguiente:

Las entregas de pedidos a tiempo son aquellas realizadas en la

fecha acordada y a la hora acordada Se busca que el valor de est
indicador este siempre sobre el 95% de cumplimiento.
Por otro lado, se recomienda que la empresa indique las incidencias
de las distintas causas por las cuales los pedidos no han sido
entregados a tiempo al cliente, por ejemplo:
Falta de transporte adecuado a tiempo para la carga.
Falta de producto a tiempo para la carga.
Incumplimiento en los horarios del transporte.
Condiciones de orden pblico: problemas de trfico, avera,
huelgas, etc.

PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO

(OTD)
El indicador OTD va a servir para controlar los errores que se
presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a
los clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente al servicio
al cliente.
Ejercicio OTD
Nombre del Indicador: Pedidos entregados a tiempo (%). (OTD)
Descripcin : Medir el nivel de cumplimiento de la empresa para
realizar la entrega de pedidos en la fecha pactada con el cliente
durante el 2012.
Periodicidad de toma de datos: Mensual
Responsable de la toma de datos y actuacin: El responsable
es el jefe del centro de distribucin.
Valor del objetivo: Conseguir un 95% de cumplimiento.
Fuente de informacin: Se debe solicitar la informacin al rea
de logstica de distribucin
Grfico del indicador: En la tabla siguiente se muestra la
informacin obtenida para poder elaborar la grfica del indicador de
pedidos entregados a tiempo.

PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO

(OTD)
Observaciones: Se puede ver que el objetivo establecido para este
indicador no se ha alcanzado, obteniendo un total del 94% de
cumplimiento de entregas a tiempo durante el ao.
El indicador obtenido durante los meses de mayo, junio, agosto,
septiembre, octubre y noviembre esta por debajo del objetivo fijado,
se puede ver que cuando aumenta el numero total de pedidos
disminuye el numero de pedidos entregado a tiempo. El responsable
de este indicador debe encargase de tomar decisiones de mejoras
para alcanzar el objetivo y as ofrecer un mejor servicio a los clientes.

PEDIDOS ENTREGADOS
COMPLETOS (FLT)
Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la empresa en la
entrega de pedidos completos al cliente (Fill Rate), es decir,
establece la relacin entre lo solicitado y lo realmente entregado al
cliente. La frmula de clculo es la siguiente:

Para el clculo del indicador se considera un pedido como entregado

completo, aquel que contiene todas las unidades solicitadas, de
cada una de las referencias contenidas en el pedido.
La frecuencia de medicin de este indicador suele realizarse
mensualmente.
Por otro lado, se recomienda que la empresa indique la incidencia
de las distintas causas de los pedidos no entregados completos, por
ejemplo:
Mermas, prdidas o averas causadas durante el transporte
Faltantes en el inventario del proveedor
Demanda de promociones diferente a la pactada
Otros

PEDIDOS ENTREGADOS
COMPLETOS (FLT)
Ejercico FLT
La compaa proveedora NABER S.A, recibi el mes anterior 5
pedidos, cada uno de ellos con la siguiente cantidad de unidades:

La compaa NABER S.A. recibi pedidos por un total de 7.700

unidades. Las unidades entregadas en respuesta a estos pedidos
fueron 7.480.

Es decir, el nivel de cumplimento de pedidos entregados completos

en unidades de producto es del 97%.

DEFECTOS POR UNIDAD (DPU)

Este indicador mide el nivel de defectos de un proceso. Relaciona el
nmero de unidades producidas que tiene uno o ms defectos y el
nmero total de unidades producidas.
Se calcula mediante la siguiente frmula:

DEFECTOS POR OPORTUNIDAD

(DPO)
Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o
producto y se calcula de la siguiente forma:

Donde:

Nmero de defectos observados, es la cantidad de unidades o

no conformidades fuera de especificacin encontradas en una cierta
cantidad de unidades tomadas como muestra.
Nmero de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de
muestra producidos.
Nmero de oportunidades, es la cantidad de defectos posible
dentro de una misma pieza o unidad.

DEFECTOS POR MILLN DE

OPORTUNIDADES (DPMO)
DPMO es el acrnimo de Defectos Por Milln de Oportunidades.
Este indicador mide los defectos esperados en un milln de oportunidades de
error y se calcula de la siguiente forma:

Los DPMO son una manera de calcular la llamada Capacidad de una

determinada caracterstica de un proceso. Se aplica cuando esa
caracterstica es un conteo de defectos de un producto o servicio (noconformidades de un producto manufacturado o de un servicio otorgado). Es,
adems, un indicador muy utilizado en Seis Sigma.

Es, adems, un indicador muy utilizado en Seis Sigma ya que permite

conocer la eficiencia de un proceso con base a su nivel de sigma:
1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eficiencia.
2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eficiencia.
3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eficiencia.
4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eficiencia.
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.
6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.

DEFECTOS POR MILLN DE

OPORTUNIDADES (DPMO)
Obtener un mximo de 3.4 defectos en un milln de oportunidad es
la meta de Seis Sigma y se considera un nivel de eficiencia
excelente y por tanto, un objetivo de estrategia a alcanzar si la
empresa pretende la satisfaccin del cliente.
Ejercicio
NEODA es una empresa fabricante de mesas. El proceso de
produccin de mesas est compuesto por cuatro subprocesos:
fabricacin de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos
de 1,510 mesas fabricadas y se observa la siguiente informacin.

Calcular el nmero de defectos por unidad, por oportunidad y

defectos por milln de oportunidades.

DEFECTOS POR MILLN DE

OPORTUNIDADES (DPMO)

DEFECTOS POR MILLN DE

OPORTUNIDADES (DPMO)

DEFECTOS POR MILLN DE

OPORTUNIDADES (DPMO)
Conclusin
De la tabla de conversin se determina el valor que ms se acerque
a 18,253 siendo este sigma () = 3,6 con un 98,22% de eficiencia,
obtenido un nivel alto. Por tanto de cada milln de mesas que se
fabrique, 18,253 mesas no cumplen con las especificaciones
establecidas (piezas defectuosas).
Ejercicio 2
Una empresa de servicios emite 430 facturas por mes. Cada una de
las facturas tiene tres errores posibles:
a) Monto incorrecto
b) Nombre del usuario incorrecto
c) Direccin postal incorrecta
En un mes se detectan un total de 23 defectos en total, sin
discriminar el tipo y sin tener en cuenta si existen facturas con uno
solo o ms de un defecto.
El DPMO del proceso de facturacin para ese mes resulta entonces
17,829.46 errores o defectos por cada milln de facturas emitidas,
siendo este sigma () = 3,6 con un 98,22% de eficiencia, obtenido
un nivel alto.

ROTACIN DE INVENTARIO (ITO)

Rotacin de Inventarios (ITO por sus siglas en ingls Inventory
Turnover) Es uno de los indicadores empleados para el control de la
funcin logstica de una empresa. La rotacin del inventario expresa
el nmero de veces en que el inventario ha sido repuesto (de
artculos, de materia primas, de productos terminados, de todas las
existencias que se tienen en stock, etc.) durante un perodo
(habitualmente se toma un ao).
Este indicador constituye un buen ndice sobre la calidad de la
gestin del suministro por parte de los proveedores, del stock, sus
polticas y de las prcticas de ventas de una empresa.
El costo de los productos vendidos: Son las unidades vendidas
durante el periodo, la cifra debe reflejar el costo de las ventas, no los
ingresos por ventas, pues distorsionara el resultado.
El inventario promedio durante el periodo: Son las unidades
almacenadas durante el periodo, pueden expresarse en unidades
fsicas o en unidades monetarias a su valor en el almacn. Debe ser
lo ms representativo posible, cuando el periodo evaluado incluye
varios meses, el cost promedio del inventario corresponde al
promedio de los saldos de inventario de los meses evaluados.

ROTACIN DE INVENTARIO (ITO)

La rotacin de inventario es una de las mtricas de eficiencia de la
cadena suministro ms comnmente utilizadas.
La rotacin de inventario baja se asocia a menudo al exceso de
inventario, a un mantenimiento excesivo de existencias y a la
presencia de un inventario muerto (un inventario sin movimientos).
La baja rotacin tambin conlleva problemas de liquidez, lo que
genera una presin en aumento sobre el capital de trabajo.
La rotacin de inventario alta es generalmente positiva, ya que
indica que los productos se estn vendiendo rpidamente. Puede ser
el resultado de una buena gestin de inventario, pero tambin podra
ser indicio de una situacin de insuficiencia de existencias de
seguridad.
La rotacin de inventario se calcula con la siguiente expresin:

Costo de los productos vendidos

Costo del Inventario Promedio

ROTACIN DE INVENTARIO (ITO)

Adems, las empresas generalmente expresan su inventario en das
o semanas de suministro.

Das de Suministro = Costo del Inventario Promedio X Periodo

Costo de los productos vendidos
Ejercicio
Durante el perodo de enero a marzo del ao anterior, la compaa
registr un costo de ventas de $ 1,200.000 de su categora principal
de producto. Mensualmente se presentaron los siguientes costos de
inventario a fin de mes:
Calcular la Rotacin de inventario y el nmero de das de suministro.

Costo de
Inventario

Enero
$ 300,000

Febrero
$ 350,000

Marzo
$ 325,000

El nmero de veces que se realiza rotacin del inventario:

El nmero de das de suministros son:

Es decir la compaa mantiene 24,38 das de inventario.

Inventario
Promedio
$ 325,000

RENDIMIENTO DE LA MQUINA DE
PRODUCCIN (%)
Descripcin: Controlar la productividad de una mquina de
produccin con respecto a la capacidad mxima de utilizacin
posible.
Forma de clculo:

Periodicidad de toma: Mensual

Responsable de la toma de datos y actuacin: El responsable
es el jefe de operaciones ( o el director que esta a cargo de la
produccin).
Valor del objetivo: Conseguir un rendimiento del 85%.
Fuente de informacin: Los datos necesarios para el clculo son
suministrados por el departamento de produccin.
Grfico del indicador: En la siguiente tabla se muestra la
informacin obtenida para poder elaborar la grfica del indicador de
rendimiento de la mquina de produccin.

RENDIMIENTO DE LA MQUINA DE
PRODUCCIN (%)

RENDIMIENTO DE LA MQUINA DE
PRODUCCIN (%)
Observaciones: Se ha logrado cumplir con el objetivo establecido
para de este indicador, obteniendo un rendimiento total del 88% en
la mquina de produccin durante el 2012.
El indicador obtenido durante los meses de enero hasta julio esta
por debajo del 85% de rendimiento y desde los meses de agosto
hasta diciembre se ha conseguido ese objetivo.
Esto es debido a que el responsable ha realizado mejoras para
alcanzar la meta establecida, como por ejemplo:
Realizar un mantenimiento preventivo de la mquina.
Evitar la falta de materia prima y operarios.
Disponer de las herramientas y utillajes necesarios, en la cual; no
se requiere la intervencin del personal de mantenimiento.
Otros.

ABSENTISMO LABORAL (%)

Descripcin: Controlar la ausencia o abandono del puesto de
trabajo de 300 trabajadores en los meses de abril, mayo y junio del
2013.
Forma de clculo:

Periodicidad de toma: Semanal.

Responsable de la toma de datos y actuacin: El responsable
es el jefe de Recursos Humanos.
Valor del objetivo: Mantener un absentismo laboral menor del
2,5%.
Fuente de informacin: Los datos necesarios para el calculo son
suministrados por el departamento de Recursos Humanos.
El absentismo laboral es uno de los principales problemas ya que
influye a una menor productividad y por tanto, afecta a la
competitividad de la empresa por lo que es conveniente conseguir el
objetivo marcado para el indicador.
.

INDICADORES PRINCIPALES
Existe una serie de indicadores bsicos entre los mas comunes se encuentran
los siguientes:

-NPH (Non Productive Hours): MEDIDA DEL TIEMPO DE PARO POR

LNEA
El indicador NPH considera los minutos totales de paro de operarios que se
han producido en una lnea (por tanto multiplica los minutos de paro de la lnea
por el nmero de operarios que se encuentran en ella). Para expresar este
valor se realiza en minutos por turno.
NPH = Tiempo de paro con personas (min) * No. Operarios parados [X min /turno]
Tiempo funcionamiento informado
Tiempo de Funcionamiento Informado: Tiempo disponible utilizado durante
el turno.

INDICADORES PRINCIPALES
TPU (TIME PER UNIT): TIEMPO POR PIEZA.
El tiempo que se necesita para fabricar una unidad se denomina
Tiempo por pieza y para su calculo solo se consideran los
operarios de la lnea y en consecuencia no se consideran los
mandos intermedios o el personal encargado de las reas de
aprovisionamiento de la lnea.
TPU = Tiempo funcionamiento informado (min) * No. Operarios
Piezas OK

INDICADORES PRINCIPALES
SUPERFICIE LIBERADA (REDUCCION DE METROS CUADRADOS
UTILIZADOS).
La reduccin de metros cuadrados utilizados determina el ahorro que supone la
liberacin de espacio tras la implantacin de una accin de mejora, tal como
se observa en el ejemplo siguiente:

EFICIENCIA
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos
correctos del proceso.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del
proceso, se concentran en el Cmo se hicieron rascosas y miden el
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los
recursos de la empresa. Indicadores que permiten medir la eficiencia
en la manufactura:
Tiempos muertos (paro de mquinas, mano de obra).
Retraso del material (flujo del proceso).
Desperdicio
de
material
o
merma
desechados
indiscriminadamente.
Capacidad de manufactura o capacidad de produccin

EFICACIA
Eficacia: grado de cumplimiento con los objetivos, metas o
estndares, que la empresa determina en la planeacin, es la
realizacin de la produccin obtenida en un cierto periodo, respecto
a la meta de unidades fsicas de produccin previamente planeadas.
Indicadores que permiten cuantificar esta variable:

Grado de cumplimiento de un programa de produccin.

Tiempos de entrega.
Demoras o retrasos en la lnea de produccin.

Efectividad: expresa la relacin que se logra entre el buen uso de

los recursos y el tiempo estipulado para su entrega,
matemticamente se puede expresar de la siguiente manera:
Efectividad = Eficiencia * Eficacia