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la economa mundial prspera de finales de 1920, e ITT sigue siendo una accin
popular a pesar del hecho de que una recesin podra perjudicar a la empresa.
Sin embargo, si una recesin estara de ITT, la Gran Depresin casi lo puso fuera
del negocio. La deuda acumulada durante la dcada de 1920 era slo una parte
de los problemas de la ITT, como la propia naturaleza del negocio de la compaa
exacerb sus dificultades financieras. Como un holding ITT gan dinero a travs
de dividendos y utilidades remitidas por sus filiales, la mayora de los cuales eran
extranjeros. La mayora de los clientes de ITT fueron los gobiernos o empresas
operadoras telefnicas cuasi-nacionalizada. Sin embargo, en el ambiente de
restriccin del comercio de la primera parte de la Depresin, muchas naciones
extranjeras se negaron a permitir ITT con sede en Americana de repatriar las
ganancias de sus filiales. Por lo tanto, ITT fue privado de importantes ingresos y
amenaz con la quiebra a travs de gran parte de la depresin, a pesar de la
eliminacin de dividendos a los accionistas. Para empeorar las cosas, ITT perdi
un buen gerente cuando Hernand Behn muri en 1933.
Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial, en la Argentina, Espaa, y en otros
lugares, las tenencias de ITT estaban en peligro de ser tomado de la empresa por
los gobiernos que simpatizan con Alemania. Las ganancias se convirtieron de
nuevo imposible repatriar. Visin para los negocios de Behn le permiti vender
parte de las tenencias de ITT (en Rumania, por ejemplo) y ayud a evitar que
otros (sobre todo SEG y Lorenz en Alemania) tomadas de la compaa en un
momento en que las operaciones extranjeras de otros grandes fabricantes
estadounidenses no fueron tratados como bien. Como mucho un factor en estos
asuntos era la aficin de Behn por emplear su mayora nacionales, de los cuales el
jefe de SEL tuvo alguna influencia con Hitler. An as, estos eventos ganaron ITT
la ira de muchos estadounidenses, y despus de la guerra fue una de las varias
empresas acusadas de complicidad con Hitler, una acusacin que podra persistir
mucho tiempo despus.
Geneen instituy sus cambios para redirigir una corporacin que, en su mente,
evoc la pregunta "cunto tiempo habra pasado antes de que se quebr
completamente abierta." Esto no fue una percepcin del todo exacto; ITT era una
empresa en crecimiento, aunque se qued corto de su potencial de ganancias.
Parte del problema deriva de la herencia Behn, incluyendo la falta casi total de la
cohesin entre las filiales. Geneen trabaj para corregir esto y aument papel
sede 'en los asuntos de las filiales a travs de reuniones anuales y los informes
requeridos.
En 1963, ITT comenz a hacer un gran nmero de adquisiciones, con un promedio
de una empresa de un mes. Geneen promovi la nocin de una compaa
diversificada como una empresa fuerte, uno capaz de capear las crisis en un
sector particular de la economa a travs de sus participaciones en otros sectores.
Tal fuerza hizo una compaa diversificada el mejor vehculo para el crecimiento
empresarial, los activos podra ser transferida a las divisiones apropiadas, y la
compaa sera menos dependiente de los clientes individuales, as como los
mercados cclicos.
Sus compras destacaron operaciones en Estados Unidos ms de las europeas,
con una aspiracin que el 55 por ciento de los ingresos de ITT provienen de
subsidiarias estadounidenses. Cuando sali, la proporcin era de 60/40 a favor de
las operaciones internacionales. Varios factores influyeron en su decisin,
incluyendo la defensa francesa y britnica de la nacionalizacin de ciertas
subsidiarias de ITT, la expropiacin de Fidel Castro de Cuba de ITT Telfono, y la
intensificacin de la competencia en el mercado de las telecomunicaciones
europeo.
Geneen logr su objetivo a travs de la adquisicin frentico de 350 empresas
entre 1959 y 1979. A principios de 1960, las adquisiciones en promedio uno por
mes. Las compras incluyen: Avis, Inc. (alquiler de coches); Continental Baking Co.
(pan Wonder, Twinkies); Sheraton Corp. of America (hoteles); (Mquinas
expendedoras, servicio de alimentos) Grinnell Corp.; Bobbs-Merrill (editorial);
Levitt Homes (suburbios de la construccin residencial); Eason Oil Company
(combustible para calefaccin); W. Atlee Burpee Co. (semillas); Pennsylvania
Glass Sand Co., y muchos otros. Medidas de reduccin de costos de Geneen y su
programa de adquisicin complementaria ayudaron ITT cumple su primer gol de
cinco aos, es decir, a las ganancias dobles e ingresos. De esta manera, ITT se
convirti en una corporacin mil millones de dlares en 1962, y para 1969 se
haba cuadruplicado su tamao. Bajo Geneen, los ingresos de ITT aumentaron de
$ 800 millones a $ 22 mil millones, y el conglomerado se convirti en el cuarto
mayor empleador en Estados Unidos con 368.000 empleados en sus nminas.
ITT en 1968. El nuevo lder fue promovido desde dentro ITT y se espera que sea
el pen de Geneen, pero esto result ser un error. Al principio, Araskog
audazmente declar que ITT volvera a sus races de telecomunicaciones y
competir directamente con AT & T en el mercado interno. Pero las realidades
econmicas, incluyendo la enorme deuda acumulado durante el mandato de
Geneen, pronto se frustraron ese plan. En 1979, ITT tena ms de $ 4 mil millones
en deuda - ms del 40 por ciento de su capitalizacin. En cambio, Araskog
embarc en lo World Financial tarde llam "un gigantesco garaje corporativa venta
de la talla de la que el mundo probablemente nunca ver de nuevo."
De 1979 a 1983, Araskog vendi las empresas por valor de cada ao $ 200
millones y utiliz los fondos para pagar la deuda de ITT. A finales de 1984, la
compaa haba despojado 69 filiales por un total de casi $ 2 mil millones. Araskog
hizo su trabajo tan bien, de hecho, que su adelgazado-abajo, corporacin rica en
efectivo se convirti en una de las primeras altas apuestas objetivos de
adquisicin de la dcada de 1980. Si bien la lucha fuera oberturas hostiles de tres
raiders corporativos - Jay A. Pritzker, Philip Anschutz, e Irwin Jacobs - Araskog
continu liquidar tenencias de ITT, la venta de ms de 100 filiales en 1986. El
enfoque del CEO en retener un ncleo rentable de los lderes del mercado en los
seguros, las finanzas y la ingeniera automotriz e industrial notoriamente excluidos
base histrica de ITT: telecomunicaciones. En 1986, despus de largas
negociaciones, Araskog vendi una participacin mayoritaria en el negocio de las
telecomunicaciones en el extranjero de ITT para Cie Gnrale d'Electricit (que
ms tarde se convirti en Alcatel Alsthom Compagnie Gnrale d'Electricit) por $
2 mil millones para formar una empresa conjunta, Alcatel NV Abandonando la
porcin estadounidense del negocio impedido una cancelacin $ 105 millones ese
ao.
A finales de la dcada, la deuda de ITT estaba por debajo del 30 por ciento del
capital, y Araskog fue acreditado con pelar la empresa a un ncleo rentable. El
CEO se pag generosamente ("esplndidamente", en 1994 la estimacin de
Business Week) por sus logros: ms de $ 5 millones en salario solo en 1989. Pero
Wall Street pareca no apreciar los cambios en el ITT. Las acciones de la empresa
perda Standard & P 500 en un 36 por ciento desde 1979 hasta el final de 1991.
Los inversores institucionales, especialmente los Sistemas de Retiro de los
Empleados Pblicos de California (CalPERS) rebelado contra ITT cuando, en
1990, el sueldo de Araskog doble al $ 11.4 millones, a pesar de una disminucin
del 20 por ciento en el precio de las acciones de la corporacin y una cada de 30
por ciento en la utilidad de operacin. Bajo el fuego de CalPERS, Araskog y tabla
de ITT acordaron vincular la compensacin ejecutiva de rendimiento de las
acciones.
De 1992 a 1994, precio de las acciones de ITT se elev un 46 por ciento, a cerca
de 85 centavos por accin, impulsado en parte por las nuevas ventas de activos.
En 1992, la compaa vendi su participacin de 37 por ciento en Alcatel a su
pareja por $ 3.6 mil millones. A finales de 1993, Araskog anunci la espera de
spin-off de los productos forestales subsidiaria ITT Rayonier Inc. a los accionistas.
Retiro de Araskog pendientes (en 1996, a los 65 aos) y el resurgimiento de las
desinversiones combinan para alimentar la especulacin de que el CEO podra
romper ITT en tres empresas independientes. Araskog no hizo nada para disipar
esos rumores. De hecho, la revista Business Week cit llamndolo esa opcin "no
descabellada", y la compaa anunci que estaba estudiando la posibilidad a
principios de 1994.
Detalles adicionales
Compaa pblica
Incorporado: 1968
Empleados: 98.000
Sales: $ 22,760,000,000
Bolsas de Valores: Nueva York Londres Pars Basilea Berna Frankfurt Tokio Viena
Ginebra Lausana Bruselas Amberes Zurich Boston Cincinnati NASDAQ Filadelfia
Pacfico
SIC: 6331 Fuego, Marinos y accidentes; 3714 Partes y accesorios de vehculos de
motor; Instituciones de Crdito Personal 6141; 3812 Bsqueda y Equipo de la
navegacin; 2611 plantas de celulosa; 3674 Semiconductores y dispositivos
relacionados; 3594 Fluid Bombas elctricas y motores; 6153 Corto Plazo de
negocios de Instituciones de Crdito, excepto Agrcola; 6321 Accidentes y Seguro
de Salud; 6311 Seguro de Vida; 3679 Componentes Electrnicos, no clasificados
en otra; 3494 Vlvulas y accesorios de tubera, no clasificados en otra parte; 7011
Hoteles y Moteles
Adems Referencia
Araskog, Rand, "How I luch contra los Raiders," Fortuna 27 de febrero de 1989,
pp 110--118.Burns, Thomas S., Tales of ITT:. Informe de un iniciado, Boston:
Houghton Mifflin, 1974.Deloraine, Maurice, Cuando Telecom e ITT eran jvenes,
Nueva York: Lehigh, 1976.Geneen, Harold, y Alvin Mosc, Gerente, Nueva York:
Avon, 1993.Lesly, Elizabeth, "Mientras ITT Lumbers, Sus acciones Piernas,"
Business Week 30 de mayo de 1994, pp 98--103.Miller, Danny,.. "El caro
paradoja: Cmo Excepcional Empresas provocar su propia cada," Business
Horizons, enero / febrero de 1992, pp 24--35.Sampson, Anthony , el Estado
Soberano de ITT, Nueva York: Stein and Day, 1973.Sobel, Robert, ITT: La gestin
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Relaciones Econmicas Internacionales, Nueva York: St. Martin Press, 1985.