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BOTICA SANTA CRUZ

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

BOTICA SANTA CRUZ E.I.R.L.


1. Situacin General de la Organizacin.
a. Situacin General.
i) Situacin Geogrfica y Econmica:
La empresa Botica Santa Cruz E.I.R.L. est ubicada en el Jr. San Romn
302 de la ciudad de Juliaca, ubicada en la provincia de San Romn que a su
vez se encuentra en el departamento de Puno (Per).
Figura 1.1

Fuente: http://www.paginasamarillas.com.pe/b/botica-santa-cruz-star
Los factores que influyen en la demografa de la ciudad son de gran ayuda
para el progreso y desarrollo de la empresa:
La empresa est ubicada en una zona cntrica y colindante con las
principales calles, lo que facilita su ubicacin.
Est ubicada frente y al lado de las principales boticas como son:
Boticas Arcngel y Boticas MiFarma, lo que origina la competencia.
Su ubicacin permite el permanente flujo elevado de personas, lo que
los convierten en potenciales clientes.
El alcance geogrfico que tiene con respecto a la poblacin es elevado
debido a las premisas ya mencionadas, teniendo en cuenta la densidad
poblacional.
En el aspecto econmico la ciudad de Juliaca es recientemente un buen sitio
para las inversiones de capital, gracias a la reduccin de la pobreza que ha
venido suscitndose en los ltimos aos, la alta densidad poblacional, y el
mayor ingreso per cpita que presentan sus ciudadanos.
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Segn las Proyecciones Demogrficas 2008, INEI-Per: la Actividad


Econmica de Comercio por Menor representa el 26,25% es decir 22 060 del
total de la PEA (90, 573).
Tabla 1.1

Con respecto a la Actividad Econmica de Servicios Sociales y de Salud el


2,10% (1 768 hab.). Que est ntimamente ligado con el sector farmacutico.
Tabla 1.2

El sector farmacutico es un sector muy competitivo, donde las caractersticas


de los productos, los esquemas de proteccin derivados de la propiedad
industrial, los esfuerzos de posicionamiento de las marcas en el mercado,
implican un nivel de costos y control total de la organizacin.
ii) Situacin Empresarial y Organizacional:
Empresa Botica Santa Cruz E.I.R.L. posee la siguiente informacin y
situacin empresarial:

Ao de Creacin
Gerente
Nmero de RUC
Telfono
Pgina Web

: 2004
: Ibaez Villanueva, Wilber Alberto
: 10024423765
: (051) 33-1698 / (051) 32-2932
: No posee

La actividad econmica que realiza la empresa es la de Venta minorista de


productos de farmacia, medicina y artculos de tocador.

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Productos y/o Servicios.

Atencin en qumicos farmacuticos.


Medicin de presin arterial y colocacin de inyecciones.
Entrega a domicilio las 24 horas.
Atencin en productos de tocador.

Cartera de Productos.

Sanaprox
Dolodiclomed
Vapomed
Sanagram
Sanaprim
Sildemed
Pyridol
Amoximed
Irrisana
Espasmosana
Piridina F
Irrimax
Sanahepat
Metalgina
Dexasona
Cipro K
Gastrimed
Flamamed
Notimed
Sanaflat
Ip Max
Plidimed
Sanarub

Anaprox
Sanaflu
Nastimed
Febrimed
Perusana
Hepamed
Bhaprim Forte
Gravimed
Flatumed
Flexmed
Sanatussin
Cortimet
Sanavol
Hirumed
Aliviex
Xensbelt
Postmed
Ranicidex
Pharmacosmos
Oscifol
Macromicina
Norflomed
Pancreomed
Gravimed

Artculos de tocador.
Medicamentos Genricos en general.
Entorno empresarial.
Tendencias:

Las alianzas entre diferentes instituciones.


Especializacin de las producciones.
Buscar nuevas formas farmacuticas que alarguen la vida del producto.
Diferenciacin de la empresa.
El conocimiento se convierta en valor agregado.

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Caractersticas:

Reduccin de costos en los medicamentos.


Eficiencia en los servicios de atencin al cliente.
Desarrollo intensivo de conocimientos.
Adecuada informacin de medicamentos.
Personal calificado y apto.

La informacin presentada aqu es lo general, los aspectos especficos de la


organizacin se explicarn posteriormente en el informe.
b. Conclusiones.
La situacin actual de la empresa Botica Santa Cruz E.I.R.L. prepara un marco
conceptual dentro de un plan estratgico, la informacin presentada es tan solo
una pincelada de la informacin ms importante. La geografa y economa son
vitales para poder ubicarnos en un contexto adecuado con respecto a la empresa.
Nos damos cuenta que la ciudad y la zona donde se desarrolla esta organizacin
es ptima y beneficia en todos los aspectos.
Con respecto a la situacin geogrfica:
La empresa est situada en un lugar estratgico que pueda impulsar su
participacin y podero en el mercado.
Se muestra un incremento de la poblacin y por ende de la economa.
La empresa debe poner en marcha un plan que ayude a estar acorde a las
tendencias y la susceptibilidad del mercado en la ciudad de Juliaca.
Juliaca al ser centro de comercio ofrece grandes oportunidades de
incremento econmico.
La empresa debe poner en marcha un plan que ofrezca las alternativas
frente al desarrollo econmico y al incremento del capital.
Con respecto a la situacin empresarial:
Evidencia de que la empresa intenta sobresalir en el mercado.
Amplia gama de productos a menor costo, ofrecindolos con la calidad
adecuada y la preservacin debida.
Atencin adecuada a los clientes, brindndoles informacin relevante.

2. Misin, visin y cdigo de tica.


a. Misin.
Velar por la salud, bienestar y seguridad de las personas a nivel local, a travs de
la comercializacin de productos de calidad, brindando la mejor a atencin gracias
al excelente desempeo de nuestros colaboradores que se encuentran al servicio
de la sociedad.
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b. Visin.
Ser una organizacin lder y exitosa que brinde la mejor atencin a la poblacin
del Per a travs de tecnologa de punta y especializacin en el mbito, contribuir
a mejorar la calidad de vida y el bienestar de toda la comunidad.
c. Cdigo de tica. El presente Cdigo de tica est inspirado en la aceptacin y
aplicacin de los siguientes valores:

Trabajo en equipo.
Profesionalismo.
Innovacin.
Proactividad.
Vocacin de Servicio.
Integridad.
Responsabilidad.

A continuacin, el Cdigo de tica:


Cooperar dentro y entre reas y unidades de negocio.
Comprometerse y alinearse con el logro de los objetivos corporativos.
Priorizar siempre los intereses de la empresa por sobre los intereses de
cualquier rea o persona.
Buscar la excelencia mediante el desarrollo permanente de competencias
personales y profesionales.
Cumplir los estndares de calidad y mostrar compromiso con la empresa,
los clientes y sus resultados.
Buscar la mejora continua de productos, procesos y servicios.
Promover el espritu innovador, proactivo y emprendedor.
Comprometerse con las necesidades de los clientes, excediendo sus
demandas y expectativas.
Actuar de acuerdo a los principios, normas y polticas de la empresa.
d. Conclusiones.
En las anteriores lneas se pudo apreciar el Qu somos? Y el Qu seremos? De
la empresa Santa Cruz E.I.R.L. es pertinente aclarar que dicha empresa no contaba
con su respectiva Misin y Visin y en carencia de estos se le desarrollo los
mismos. Tomando en cuenta el alcance que la organizacin tiene en la poblacin
y la velocidad con la que se desarrolla se vio prudente realizar la misin y visin
con los puntos bsicos que los caracteriza a cada uno:
La misin es corta, sencilla y realista, adems de que es perfectamente
entendible por el usuario y/o consumidor. Alienta a los colaboradores y
promueve un ambiente favorable para el desarrollo.

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La visin es realista en un determinado tiempo, objetiva con la sociedad,


flexible frente al cambio, entusiasta y motivadora.
En cuanto al cdigo de tica se tom en cuenta el ambiente y clima organizacional,
el modo de desempeo y el cumplimiento de los estndares de calidad:
El cdigo de tica promueve el compaerismo y la mejora constante de la
relaciones entre el personal.
Promueve el ntegro desarrollo de las capacidades al servicio del cliente.
Busca la completa satisfaccin del cliente a travs de la mejora continua
del personal y los productos.
Prioriza cualquier tipo de reglamento y norma.
En sntesis, la misin, visin y cdigo de tica se desarrollaron acorde al
desempeo de la organizacin, procurando ser lo ms realista y objetivo posible.

3. Evaluacin de la Organizacin.
a) Anlisis Tridimensional de las Naciones.
i) Intereses Nacionales. (MIN)
La economa del Per es manejada principalmente bajo los preceptos del libre
mercado, en los cuales el rol de la empresa es predominante en la economa,
y el estado acta nicamente como un facilitador (DAlessio, 2013).
Tabla 3.1

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ii) Potencial Nacional.


El Per es un pas lder o Hub Regional en la zona del Pacfico por su
ubicacin central en la costa occidental de Sudamrica, posibilitando su
proyeccin como ncleo productivo y comercial regional.
Se estn consolidando diversos puertos, aeropuertos y un sistema de carreteras
cuya influencia abarque desde la costa del Pacfico hasta el occidente
brasileo, de manera que el Per est preparado para servir como eficiente
puente de conexin entre los mercados de Amrica del Sur y el Asia y Estados
Unidos, principalmente.
El Per es tanto un destino de importaciones y capitales del exterior, como
un exportador hacia prcticamente todas las regiones del mundo.
Fuerte capital natural, recursos naturales y de la poblacin y el potencial
de utilizacin
Competitividad territorial, capacidad de articulacin con los mercados
internos y externos en forma ventajosa. Comprende la infraestructura de
apoyo a la produccin: vial, energtica, de riego, de comunicaciones,
portuaria y de aeronavegacin.
Inspira un clima favorable a la inversin privada a la medida en que ofrece
la confianza necesaria y promueve la cooperacin, la asociatividad y la
transparencia para la formacin de redes entre empresas privadas y la
alianza estratgica entre el capital privado y el sector pblico en los
diferentes niveles de gobierno.
iii) Principios Cardinales.

Los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades


para un pas, y estos son: (DAlessio, 2013).
Las influencias de terceras partes.
La dependencia econmica que tienen la mayora de los pases de la regin
Latinoamericana hace que este Estados Unidos juegue un papel importante
en las decisiones hechas por el pas. Otro bloque importante es la Unin
Europea por ser gran demandante de productos de la regin
latinoamericana. Asimismo, en la regin asitica se encuentra China como
principal proveedor de mano de obra barata para el mundo, y como un gran
demandante de productos (Molina & Regalado, 2010).
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Lazos pasados presentes.


Los conflictos con los pases limtrofes especialmente Chile y Ecuador,
proyectan en la actualidad resentimiento heredado de las anteriores
generaciones. Esta rivalidad ha sido ms marcada con Chile que durante el
siglo XIX termin con la transferencia del territorio peruano. Este
resentimiento y paradigma se refleja en la poca aceptacin por parte de
ciertos grupos econmicos como se pudo observar en la compra del Grupo
Wong al conglomerado Chileno Centros Comerciales Sudamericanos, que
gener varios debates relacionados sobre el abandono de la peruanidad.
El contra balance de los intereses.
Hace menos de un ao, se daba una problemtica con el vecino pas de
Chile, este pretenda ser dueo de territorios martimos correspondientes
al mar nacional. Estos problemas se generan debido a que en 1952 Chile,
Per y Ecuador firman la Declaracin de Zona Martima, en la cual se
establece que a cada pas le corresponde un equivalente a 200 millas
nuticas; el caso fue resuelto por la Corte Internacional de Justicia. Per
tambin tiene inters comn con Ecuador y Colombia en
la negociacin del tratado de libre comercio con la UE; mientras que
Bolivia hay un inters comn por la salida al mar.
Conservacin de los enemigos.
En la actualidad se considera a la Repblica de Chile como el enemigo
ms vistoso, ya que el problema limtrofe con Ecuador qued resuelto con
la firma en Brasilia del Acuerdo Definitivo de Paz llamado tambin
Acuerdo de Brasilia, el 26 de octubre de 1998.
b) Anlisis del Entorno (PESTE).
El anlisis PESTE se realizara de manera local y en la ciudad de Juliaca. La
siguiente informacin est fundamentada en el Plan de Desarrollo Institucional
2011 2014 de la Municipalidad Provincial de San Romn Juliaca.
i) Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales (P)
La ciudad de Juliaca cuenta con el gobierno de turno representado por el
Alcalde David Maximiliano Mamani Paricahua.
La gestin tiene presente el logro de la misin, visin y los objetivos
institucionales a travs de cada uno de sus funcionarios. El servicio pblico se
enfoca en un concepto de excelencia orientado a la satisfaccin de las
necesidades bsicas del ciudadano. El gobierno de Juliaca presenta las
siguientes caractersticas: (PDI San Romn Juliaca p.58, 59, 60, 61)

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Recurso humano con experiencia y conocimiento en administracin


pblica.
Incremento anual de recursos por transferencia.
Marco normativo favorable.
Voluntad de cambio de la autoridad edilicia.
Equipo tcnico con capacidad y liderazgo.
Ampliacin potencial de recursos propios.
Limitadas oportunidades de capacitacin personal.
Deteriorada imagen del trabajador municipal
Usurpacin y dualidad de funciones.
Inadecuada distribucin de la infraestructura y psima implementacin
logstica.
Limitado personal especialista con conocimiento y experiencia del SNIP.
Sistema de rentas y fiscalizacin deficiente.
Morosidad y alta evasin tributaria.
Normas internas desactualizadas.
ii) Fuerzas Econmicas y Financieras (E)
La ciudad de Juliaca desarrolla una gran industria relacionada con el comercio,
constituyendo adems un centro de cambio e intermediacin, sirviendo de
nexo a toda la regin sur del Per. A finales del 2012, la cmara de Comercio
Puno ha estimado que Juliaca ser la cuarta economa ms grande del Per
para el ao 2020, esto debido principalmente al dinamismo en el flujo
econmico en la ciudad, incluso hace prever que dicha estimacin podra darse
mucho antes.
Cabe mencionar que en los ltimos aos la ciudad ha venido experimentando
un incremento del empleo en diferentes rubros, siendo el comercio una de las
principales actividades impulsoras para dicho incremento. El sector comercio
ha sido impulsado por la instalacin y ampliacin de supermercados que
operan en Juliaca.
Entre las principales actividades que fomentan el empleo en Juliaca estn los
rubros de servicios, comercio, extractiva y transporte, as como el rubro de
almacenamiento y comunicaciones.
Segn las Proyecciones Demogrficas 2008, INEI-Per la ciudad cuenta con
una Poblacin Econmicamente Activa de 90, 573 habitantes, siendo las
principales actividades las siguientes.

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Tabla 3.2

iii) Fuerzas Sociales, Culturales y Demogrficas (S)


Por estadsticas del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI,
Censos Nacional 2007) La ciudad de Juliaca cuenta con la mayor cantidad de
poblacin del departamento de Puno (260,696 hab. Aproximadamente al
2014), siendo una de las zonas con mayor flujo de poblacin local y extranjera,
esto debido principalmente al Aeropuerto Internacional Inca Manco Cpac
que sirve como enlace a los destinos tursticos de la regin.
Juliaca es una ciudad que cuenta con todos los medios de comunicacin
disponibles, con una geografa de relieve plano la cual ocupa la parte cntrica
del departamento de Puno, y con gran incremento y desarrollo poblacional,
adems de ser centro folclrico y cultural de la regin Puno. Ciudad principal
debido a su importancia geoeconmica.
El contexto actual del distrito est basado por una fuerte expansin
demogrfica, expansin del comercio (en su mayora informal),
establecimiento de cadenas comerciales, expansin urbana desordenada,
dficit de servicios bsicos, etc. Todos estos factores crean un clima propicio
para otros problemas como la inseguridad, desorden del transporte, colapso de
los servicios bsicos, incremento de actividades ilcitas.
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As mismo la fortaleza de Juliaca radica en el espritu emprendedor de la


poblacin mayoritariamente joven, lo cual hace necesario plantear metas a
mediano y largo plazo para solucionar los mencionados problemas. (PDI
Juliaca, p.26)
iv) Fuerzas Tecnolgicas y Cientficas (T)
La tecnologa que se presenta en comunicaciones es ptima e ideal. Segn
datos publicados por OSIPTEL 2012-2013, Juliaca cuenta con cerca de 7000
conexiones a Internet entre pblicos y domiciliarios, adems concentra el 47%
de las lneas fijas del departamento de Puno, el 39,6% de la conexiones a
Internet y el 44.3% de la televisin por cable desplegada en la regin Puno.
El creciente desarrollo cientfico y la constante tecnologa son propicios a
crear un contexto adecuado para el crecimiento de industrias.
v) Fuerzas Ecolgicas y Ambientales (E)
Al igual que todas las grandes urbes Juliaca representa una contaminacin
elevada y gran descuido de reas ecolgicas. Por otro lado con la presente
alcalda se ha evidenciado un ligero cambio debido a las medidas optadas para
los parques recreacionales y por sobretodo el plan para reciclar, sin embargo
esto qued en un mero esfuerzo sin resultados palpables.
La ciudad no le presta la debida atencin a este mbito, teniendo una gestin
tradicional y no una gestin del ambiente.
El creciente incremento de poblacin ocasiona ms contaminacin
ambiental.
Desorden urbano e incremento de desechos.
Sector industrial elevado originando contaminacin de suelos, aire y agua.
Polticas ambientales poco rigurosas y en desuso.
c) Matriz de Factores Externos (EFE).
La presente matriz identifica los factores externos relevantes y les da un puntaje
para poder analizar el entorno y as encontrar estrategias que pueden ayudar a
aprovechar los factores o bien contrarrestarlos.
A continuacin la Matriz EFE realizada acorde a los ejemplos presentados en el
libro El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013)

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Tabla 3.3

La puntuacin obtenida es de 2.54 lo que indica que la situacin de la empresa


est en promedio con los factores externos, es decir no responde mal ni tampoco
responde de una forma totalmente efectiva. Se recomienda los siguientes tems:
nfasis en el crecimiento poblacional y la contaminacin ambiental.
Preocupacin por el sector salud.
Analizar las polticas y fluctuaciones de los gobiernos de gestin para
favorecerse.
Ofrecer servicios adecuados y contribuir con la inseguridad ciudadana.
d) La Organizacin y sus Competidores.
i) Poder de Negociacin de los Proveedores.
El poder de negociacin de los proveedores o sea su capacidad para imponerte
precios y condiciones, depende de muchos factores, es decir, que no es igual
para todos. Se trata de una de las fuerzas competitivas que analiza Michael
Porter en su modelo de anlisis de un sector industrial, y de un aspecto que
tiene gran impacto para las pymes, que no son, por lo general, compradoras de
grandes volmenes de insumos, mercadera o materias primas como en el caso
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de la empresa Botica Santa Cruz E.I.R.L. Algunas de las caractersticas que


presentan son:
Pocos proveedores y rdenes que no se entregan a tiempo o entregas
parciales, sin embargo la empresa siempre busc suministros de calidad.
Por lo general los proveedores de ese tipo particular de mercadera o
insumo son escasos, y la competencia por comprar alta.
Las probabilidades de que el proveedor decida cuando, como y a cuanto
vender insumos es alta en esta industria y para una Pyme como esta
empresa.
En el mercado pueden ver soluciones alternas sin embargo estn son de
precios altos o por lo general de calidad baja si son a precios bajos.
Bajo riesgo de que proveedores expendan sus productos directamente al
pblico lo que es un factor favorable.
Entender el poder de negociacin de los proveedores y desarrollar alternativas
y buenas prcticas de gestin de las compras una vez en marcha, es una buena
alternativa para evitarte sorpresas desagradables.
ii) Poder de Negociacin de los Compradores.
Cuando los compradores son pocos, estn ms organizados o estn ms
informados, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de
mayor calidad y servicios. Sin embargo en el sector en el que incursiona la
empresa los compradores son mltiples y por ende su poder se mantiene
controlado.
La empresa ejerce poder de negociacin debido a la calidad y el precio con el
que vende los productos.
Los compradores son los suficientes, sin embargo se pretende llegar a ms
personas.
La informacin es clave para el comprador, uno de los avances es la internet
lo que prepara muchas consultas y respuestas frente a las interrogantes del
pblico, lo cual le da un pequeo poder de negociacin al comprador.
Un aspecto importante es la fidelidad de los clientes debido a la atencin,
precio y calidad por parte de la empresa.
iii) Amenaza de los Sustitutos.
Los sustitutos vienen dado por las microempresas y grandes empresas.
Tiendas y bazares. En los que se expende pastillas genricas, de bajo costo
y al alcance de la poblacin. Sin embargo al no ser un negocio del campo
pierde credibilidad al no tener conocimientos suficientes.
Supermercados.

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Plaza Vea. Supermercado de talla nacional que posee recursos y


personal suficiente para sustituir casi cualquier negocio. Fuerte
sustituto pero no competidor directamente pues carece de
especializacin en el campo.
MiaMarket. Supermercado de talla local y regional con recursos
suficientes para sustituir a la empresa, no representa un gran sustituto
pero ofrece productos ideales para la salud, al igual que Plaza Vea no
cuentan con la especializacin suficiente.
iv) Amenaza de los Entrantes.
El sector en el cual incursiona Botica Santa Cruz no presenta fuertes
barreras de entrada lo que implica que nuevas empresas, microempresas e
industrias puedan favorecerse de esto e incursionar sin ningn problema.
Por otro lado la zona en la cual se ubica (centro de Juliaca) es algo inaccesible
por los precios elevados del alquiler de establecimientos, en todo caso los
nuevos entrantes que deseen incursionar debern contar con un fuerte capital
para poder posicionarse en el mercado.
v) Rivalidad de los Competidores.
Con respecto a la empresa Botica Santa Cruz E.I.R.L. y el sector en el que
se desempea, ms especficamente la zona en la que se ubica el
establecimiento, diramos que posee gran rivalidad con empresas reconocidas
como son:
Boticas Arcngel. Reconocida empresa de talla nacional con prestigio
de calidad y costos accesibles, lo que la convierte en una de las
principales competencias.
Boticas MiFarma. Empresa que expende productos de calidad a
precios bajos, ofertando promociones tentativas.
Boticas WarmiFarma. Empresa local que posee las caractersticas para
convertirse en una competencia fuerte a largo plazo, sin embargo no
est muy bien posicionada en el mercado.
Cada uno de ellos representa una fuerte competencia, sin embargo esto no fue
impedimento para que la empresa pudiera sobresalir.
e) Matriz Perfil Competitivo (PC) y Matriz Perfil Referencial (PR).
A continuacin la Matriz PC realizada acorde a los ejemplos presentados en el
libro El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013)
la cual representa la competencia y da un panorama de cmo poder sacar ventaja
de ello.

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Tabla 3.4

La puntuacin ms baja que se obtiene es con respecto a Boticas Arcngel esto


indica que es la competencia ms fuerte, seguido de Boticas MiFarma y por
ltimo WarmiFarma siendo este ltimo el que presenta menos competencia.
A continuacin la Matriz PR realizada acorde a los ejemplos presentados en el
libro El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013)
la cual presenta una comparacin entre la empresa y las empresas a seguir.
Tabla 3.5

Botica Santa Cruz se encuentra casi un punto ms bajo que las boticas de
referencia. Boticas InkaFarma es la organizacin ms reconocida en cuanto a
boticas, le sigue el Grupo Quicorp que abarca boticas tales como: BTL, Fasa,
Qumica Suiza, etc. Estos grandes grupos representan un modelo ideal para la
empresa.

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f) Conclusiones.
Los factores externos son de gran influencia para la empresa y trae consigo
grandes repercusiones por lo que es importante y vital conocer los principales
tems que pueden daar o mejorar la organizacin.
En primer lugar est el hecho de que el Per es un pas de libre comercio lo que
origina grandes beneficios para que las empresas puedan crecer y desarrollarse en
un mercado competitivo, ya sea loca, nacional y sobretodo internacional.
Uno de los aspectos ms importantes a considerar es la organizacin y sus
competidores:
Proveedores. Los proveedores tienen un poder de negociacin muy elevado lo
que ocasiona algunas dependencias por parte de la organizacin con respecto
a la cantidad, el precio y la fecha de los suministros.
Compradores. Los compradores representan un poder de negociacin bajo
debido a que la empresa le da especial nfasis al cliente generado as la
satisfaccin de los mismos, adems de la lealtad por parte del consumidor.
Sustitutos. Los sustitutos son un peligro importante gracias al hipermercado
Plaza Vea que adems de tener una gran participacin en el mercado es
reconocido por sus productos de calidad, sin embargo no ofrece la atencin
que tiene la empresa.
Entrantes. La barrera a nuevos entrantes es casi nula, a diferencia del costo de
alquiler de establecimiento en especial en la zona en la que hay mayor flujo
de personas (centro).
Competidores. Entre los competidores encontramos a fuertes organizaciones
como son Boticas Arcngel y MiFarma y a organizaciones locales como
WarmiFarma, estos representan una gran amenaza debido a los factores clave
que la empresa tambin posee.

4. Evaluacin Interna.
a) Anlisis Interno AMOFHIT.
i) Administracin y Gerencia (A)
La informacin presentada aqu est realizada acorde a la Comprobacin de
la Auditora a la Administracin y Gerencia en el libro El Proceso
Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013, p.202)
El aspecto gerencial se desarrolla de forma casi emprica, no se cuenta con
una adecuada implantacin de planes para la gerencia y el desarrollo de
los mismos se hace de manera poco eficiente en sntesis no cuenta con un
planeamiento formal.
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La misin y visin en conjunto con los objetivos y valores no fueron


diseadas con anticipacin por la misma empresa, lo que genera
desorientacin.
No se desarrollan pronsticos y se hace poco uso de valores estadsticos o
carece de un adecuado estudio.
El monitoreo de la competencia y los factores externos se realizan de
manera sutil casi imperceptible y no profundizada
El diseo organizacional no est presente mediante un adecuado
organigrama, pero las funciones estn claramente definidas.
La motivacin entre los trabajadores en conjunto con el clima
organizacional es ptimo para el desarrollo del compaerismo y el
compromiso con la organizacin.
La administracin de sueldos y salarios es efectiva a pesar de que se trabaje
bajo contrato consensual casi en su mayora.
La gerencia ha comprobado su capacidad de liderazgo a pesar de no
encontrarse fsicamente en el establecimiento, esto se realiza a travs de
un control eficiente y buen monitoreo de los empleados.

ii) Marketing y Ventas (M)


La informacin presentada aqu est realizada acorde a la Comprobacin de
la Auditora a Marketing y Ventas & Investigacin de Mercados en el libro
El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013,
p.203)
El conocimiento que se tiene sobre los clientes se basa en la acumulacin
de informacin de manera no sistematizada. El conocimiento de los
clientes lo adquieren por experiencia emprica.
El mercado est segmentado acorde a los tipos de clientes, en este aspecto
la empresa define las diferencias de cada cliente.
La participacin del mercado se ha incrementado notablemente debido
principalmente a los factores externos, otro aspecto es la posicin del
establecimiento; sin embargo se estima que el alcance de la empresa solo
llegue a ser local.
La fuerza de ventas es efectiva, teniendo en cuenta las necesidades del
cliente la fuerza de ventas se especializa en dar buena informacin y
atencin a travs de productos de calidad y de costo poco elevado lo cual
es reconocida por los clientes.
La publicidad que realiza la empresa pasa desapercibida debido a los
canales por los que se difunde a diferencia de los competidores y sola se
mantiene latente en los consumidores, la empresa no cuenta con un rea
de marketing definida y menos con especialistas que realicen esta
actividad.

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El presupuesto que se asigna al marketing es poco con alcance solamente


local adems de ser relegado por otro tipo de actividades que la empresa
considera mejor.
Los clientes son leales en su mayora.
iii) Operaciones y Logstica Infraestructura (O)
La informacin presentada aqu est realizada acorde a la Comprobacin de
la Auditora de Operaciones & Logstica e Infraestructura en el libro El
Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013,
p.204)
Los proveedores son de confianza y ofrecen insumos de calidad, esto se
controla de manera efectiva, sin embargo no hay fechas exactas para el
reabastecimiento.
Los inventarios que se tienen son sistematizados y los precios y la calidad
de los insumos son las adecuadas para la organizacin.
El establecimiento est distribuido productivamente, teniendo control
adecuado de cada producto en especial al momento de reabastecerse.
La instalacin, las mquinas, almacenes se encuentran en buen estado, sin
embargo no se adecuan al crecimiento.
EL presupuesto en operaciones es ptimo y adecuado para una empresa de
su rubro.
Tiene un control constante de los insumos y realiza monitoreo en la calidad
y cantidad de los mismos, en especial al momento de reabastecerse.
iv) Finanzas y Contabilidad (F)
La informacin presentada aqu est realizada acorde a la Comprobacin de
la Auditora de Finanza & Contabilidad en el libro El Proceso Estratgico:
Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013, p.205)
El rea de finanzas y contabilidad es manejado enteramente por el gerente,
siendo CAJA un simple recepcionista de dinero.
La empresa utiliza y designa sus recursos para poder competir con
empresas grandes tales como MiFarma y Boticas Arcngel, lo que origina
que los ingresos financieros son casi el promedio del sector.
Los ndices financieros se mantienen actualizados y no tienen una
fluctuacin constante.
El capital se asigna acorde a las necesidades de la organizacin, la empresa
an no tiene presenta utilizar el capital para asignarlo a un rumbo diferente.
Tiene un nivel de endeudamiento bajo.
No cuentan con un rea de finanzas y menos con un personal enteramente
calificado para su manejo.
La experiencia con la que se cuenta en esta rea es emprica.

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iv) Recursos Humanos (H)


La informacin presentada aqu est realizada acorde a la Comprobacin de
la Auditora de los Recursos Humanos & Cultura en el libro El Proceso
Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013, p.205)
La cultura organizacional presente en esta empresa viene dada por valores
que se le inculca al personal.
Las capacidades de cada persona colaboradora se refuerzan mediante un
clima favorable y una confianza mutua.
Las normas para el personal estn bien definidas.
La manera en cmo se contratan y despiden al personal es bajo modalidad
consensual lo que no asegura la permanencia del personal.
La empresa cuenta con una poltica de incentivos y promociones adems
de un destacado mtodo de motivacin lo que mantiene al personal
satisfecho y contento.
El personal cuenta con capacitaciones peridicas para poder
especializarlos y asesorarlos frente a dudas o problemticas
v) Sistema de Informacin y Comunicaciones (I)
La informacin presentada aqu est realizada acorde a la Comprobacin de
la Auditora de los Sistemas de Informacin & Comunicaciones en el libro El
Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013,
p.206)
La empresa cuenta con un sistema de informacin gerencial poco
profundizado pero en los ltimos aos ha demostrado ser lo suficiente para
la correcta toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de data, informacin general permanecen constantemente
actualizados.
La empresa en conjunto no est familiarizada con estos sistemas y por
ende no conocen su correcto manejo.
No existe un presupuesto ni personal definido y asignado para esta rea.
vi) Tecnologa e Investigacin y Desarrollo (T)
La informacin presentada aqu est realizada acorde a la Comprobacin de
la Auditora de la Tecnologa & Investigacin y Desarrollo en el libro El
Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013,
p.206)
La empresa est al pendiente del desarrollo y la tecnologa que puede
disponer, sin embargo esto no implica la adquisicin de los mismos.
Se centra en la bsqueda de mtodos que preserven los medicamentos.

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Se centra en la adquisicin de nuevas medicinas al alcance de su economa


as como la economa del cliente.
No existe personal especializado ni adecuado para esta rea por lo que la
investigacin y el desarrollo se terceriza a entidades que les puedan
proveer informacin confiable y certera.
La empresa cuenta con softwares para el control y la logstica de la
organizacin, as como para calidad de los insumos.
b) Matriz Evaluacin de Factores Internos (EFI)
A continuacin la Matriz EFI realizada acorde a los ejemplos presentados en el
libro El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013)
Tabla 4.1

Por el resultado que se obtiene al realizar la Matriz EFI podemos ver que el
resultado final es de 2.58; es decir la empresa se encuentra en una situacin
promedio con miras a poder mejorar. Analizando las debilidades se recomienda:
Enfatizar en el rea de marketing y publicidad.
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Desarrollar un adecuado plan gerencial.


Realizar cursos para especializar las aptitudes de finanzas y gerencia.
Implementar nuevas estructuras y establecimientos.
Realizar publicidad adecuada para incrementar las ventas.

c) Conclusiones.
Las empresas deben encontrarse en constante desarrollo para poder subsistir en
un mercado competente como el que pretende la empresa Botica Santa Cruz
E.I.R.L. los resultados obtenidos en esta parte pretenden ser fieles a la realidad de
la empresa y por eso en cada mbito se pudo sacar los aspectos ptimos y
deficientes.
Gerencia y Administracin.
Forma emprica de poder gerenciar sin un plan estratgico formal, sin misin
ni visin. Sin embargo esto no quita el hecho de tener una buena
administracin con objetivos claros y definidos pero no especializados.
Marketing y Ventas.
Sobresaliente participacin en el mercado pero bajo presupuesto en esta rea
lo que origina la subsistencia y estancamiento de la organizacin, baja
inversin en publicidad pero buena promocin en publicidad de boca a boca.
Operaciones y Logstica.
Especial atencin en esta rea, las provisiones de calidad y expendidas a bajo
costo, se procura tener un almacn muy sistematizado. Sin embargo la
estructura del establecimiento debera ser incrementada.
Finanzas y Contabilidad.
No cuenta con un plan a largo plazo y tampoco parece poseer intenciones de
un futuro a largo plazo por lo que asigna recursos y capital acorde a las
necesidades de la organizacin. Carece de fuertes endeudamientos y se realiza
de manera emprica.
Recursos Humanos.
Buen clima organizacional de amistad, compaerismo y respeto, con valores
muy definidos, que se muestra y proyectan al pblico. Normas establecidas
para el personal. Capacitaciones peridicas y polticas de incentivos y
premios.
Sistema de Informacin y Comunicaciones.
Se carece de conocimientos en esta rea, no se tiene mucha especializacin ni
se dedica presupuesto o tiempo. Sin embargo esto no fue impedimento para
buenas decisiones a corto plazo.
Tecnologa, Investigacin y Desarrollo.
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La tecnologa que posee es promedio, y el prepuesto dedicado no es el mayor


de todos. Tiene proyecciones de mejorar el sistema de almacenamiento y
preservacin de medicamentos.

5. Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo.


a) Intereses de la Organizacin.
Los intereses organizacionales de la empresa Botica Santa Cruz se definen por
el nivel de intensidad dada las necesidades de la empresa y el anlisis del entorno.
A continuacin se grafica su respectiva clasificacin acorde a la intensidad.
Tabla 5.1

Como se puede apreciar se tocan aspectos tanto vitales, importantes y perifricos;


as como puntos vitales dentro y fuera de la organizacin.
b) Potencial de la Organizacin.
Botica Santa Cruz cuenta con una participacin ptima en el mercado,
diferencindose por sus precios bajos y productos de calidad; adems de la
atencin apropiada.
La empresa posee adecuada cartera de clientes con caracterstica de ser fieles.
Se busca el abastecimiento de insumos de calidad a costos bajos.
Los trabajadores estn correctamente orientados a una visin emprica y por
ende no poseen planes.
Proveedores de confianza con sistemas de abastecimientos.
Poca importancia al sector de publicidad.
Visin de horizonte de tiempo corto, es decir, objetivos acorde a las
necesidades presentadas.
Capital designado para el presente sin intencin de poseer un futuro rentable
o por el estilo.
ADMINISTRACIN

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Contratos de manera consensual casi en su mayora.


c) Principios Cardinales.
Los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenazas
para una organizacin en su entorno (DAlessio, 2013).
Influencia de terceras partes. La empresa est influenciada por el
Hipermercado Real Plaza quien gracias a su posicionamiento ha venido
incrementando el flujo de personas en la zona central de Juliaca, adems de
ser gran foco de empleo para la ciudad. Otra influencia es la posicin
geogrfica en la ciudad, que ms que ser una tercera parte es un factor que
influye en gran manera.
Contrabalance de intereses. Se tiene fuerte inters de implementacin de
almacenes adecuados y esto lo comparte con la empresa WarmiFarma as
como tambin la especializacin de los trabajadores. Por otro lado se tiene
rivalidad competitiva con las empresas Boticas Arcngel y MiFarma que
notan que la empresa Botica Santa Cruz E.I.R.L. es un fuerte competidor a
pesar de participacin local.
Conservacin de los enemigos. Actualmente entra en rivalidad con la
empresa Boticas Arcngel precedindola Boticas BTL del Grupo
Quicorp, posteriormente est empresa es remplazada con MiFarma que
tambin pertenece a dicho grupo.
d) Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO).
Los intereses organizacionales se comparten con el entorno, en busca de intereses
comunes y de remediar intereses opuestos, para ello se crea la Matriz IO que de
acuerdo a las empresas competidoras se puede tener un panorama adecuado.
Tabla 5.2

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Se puede apreciar que con la empresa WarmiFarma se tiene ms intereses


comunes lo cual lo convierte en un posible aliado a diferencia de Boticas
Arcngel quien presenta mayores intereses opuestos y que por ende lo convierte
en la competencia mas relevante.
e) Objetivos de Largo Plazo.
Acorde a las necesidades de la empresa y a su realidad se definen 4 objetivos
tanto en el entorno como en el mejoramiento de reas de la organizacin en
cuestin.
A. Aumentar 0.04 puntos en el factor de Publicidad y Marketing. El
sector de Publicidad se dej de lado todo este tiempo por lo que se tomar
en cuenta la asignacin de recursos en esta rea.
B. Invertir en instalacin de almacn. Un objetivo que se ha venido
arrastrando a lo largo de este tiempo, se pretende asignar ese monto en
capital para la adquisicin de almacn.
C. Apertura de nueva sucursal en menos de tres aos en otros centros
poblados. Previa investigacin de mercados se debe incursionar en nuevos
mercados para as expandir la participacin de la empresa.
En base los 4 objetivos se desglosarn ms adelante los objetivos a corto plazo y
la manera ms viable de alcanzarlos.
f) Conclusiones.
El potencial organizacional se encuentra definido, teniendo en cuenta el mayor
potencial al recurso humano y la fuerza de ventas, por su parte los principios
cardinales sitan a la competencia y los posibles aliados teniendo claro las
influencias que pueda tener la empresa. Los intereses organizacionales pueden
compartirse con el entorno (competidores) como tambin puede diferir, se tiene
clara la competencia ms relevante as como los posibles aliados frente a las
adversidades o a las mejoras.
Los objetivos se desglosan de la visin, la visin a su vez tiene que ser realista y
motivadora. La empresa Botica Santa Cruz tiene intereses y objetivos accesibles
y al alcance, aun no se determina un periodo de tiempo fijo o ideal.

6. El Proceso Estratgico.
a) Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)
La Matriz FODA desglosa cada caracterstica de la empresa para poder
combinarlas, integrarlas e idear estrategias para mejorar o contrarrestar las
fluctuaciones del mercado o las falencias de la organizacin.

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De la Matriz FODA de la empresa Botica Santa Cruz E.I.R.L. se desprendieron


las estrategias para alcanzar de manera ptima los Objetivos a Largo Plazo y as
alcanzar la visin.
Tabla 6.1

b) Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)


La matriz PEYEA sirve para poder encuadrar a la empresa y adoptar una postura,
ya sea agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. En el caso de Boticas
Santa Cruz E.I.R.L. se tomaron en cuenta los factores a calificar para dar un
resultado concreto que ayude. Sin embargo cabe mencionar que esta empresa
encuentra poco factible el tomar una accin que pueda romper la estabilidad que
hasta el momento viene manejando.

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Tabla 6.2

X = 3.25 + (-2.4) = 0.85


Y = -3.3 + 3.71 = 0.41
Figura 6.1

Por el resultado obtenido se debe tener una postura agresiva, es evidente que la
empresa cuenta con capital y con oportunidades de crecer en el mercado y poder
desarrollarse, sin embargo esto no se est haciendo, por lo que se debe promover
un cambio de pensamiento y la asignacin de recursos a temas que competen a la
empresa.
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c) Matriz Boston Consulting Group (MBCG)


Esta matriz sirve para ubicar la posicin en la que se encuentra la empresa o los
productos. En el caso de la empresa Santa Cruz E.I.R.L. se hicieron dos matrices
BCG la primera con el objetivo de ubicar la empresa dentro del sector en el cual
incursiona y la segunda con el fin de ubicar los productos.
1ra Matriz: En esta matriz se desarrolla la posicin de la empresa en el sector en
el que participa, siguiendo las caractersticas presentadas en El Proceso
Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013; p 324)
Figura 6.2

En esta matriz se puede apreciar que la empresa se encuentra en el III cuadrante


(Vaca Lechera) lo que indica que tiene una participacin elevada en el mercado
pero que sin embargo su crecimiento se estanca o es pausado y demasiado lento,
las ganancias obtenidas son asignadas a otros fines que no tienen que ver con la
empresa. Las estrategias en este punto ayudan a evadir el estancamiento y
posiblemente la disminucin de ventas.
2da Matriz: Aqu se desarrolla los productos y servicios que expende la botica,
se tiene en total 4 clases de productos: Frmacos (medicamentos en general)
Inyecciones (colocacin) Medicin Presin Arterial (servicio) Productos de
tocador (higiene y belleza).
ADMINISTRACIN

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Figura 6.3

Se tienen dos productos (frmacos e inyecciones) como productos estrella, debido


a que estos tienen alta participacin en el mercado, son las mejores oportunidades
e posicionamiento en el mercado. Por otro lado los dos productos (medicin de
presin arterial y productos de tocador) hallados en el cuadrante Signo de
Interrogacin son los que no poseen una elevada participacin en el mercado, las
estrategias adecuadas haran de estos ltimos productos grandes oportunidades de
enfrentar el mercado.
d) Matriz Gran Estrategia (GE)
Esta matriz engloba la estrategias y los resultados obtenidos en anlisis anteriores
para poder hacerlas ms concisas, en el caso de la empresa estudiada nos sita en
el primer cuadrante que indica que posee u rpido crecimiento de mercado y una
posicin competitiva fuerte, lo que es de provecho para la organizacin, sin
embargo esto no quita los aspectos negativos antes ya mencionados,.

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Figura 6.4

Desarrollo de mercado y concentracin de los mismos, asumir nuevos riesgos y


permanecer con las ventajas competitivas fortalecindolas; son algunos de los
aspectos que rescata esta matriz con respecto a la empresa. La empresa posee buen
posicionamiento y capacidad de crecimiento e inversin pero el pensamiento
conjunto de estancamiento hace que no pueda desarrollarse a pesar de todo su
potencial.
Tocar el trasfondo o la filosofa de la organizacin es ir ms all, si analizamos de
manera cualitativa e incluso cuantitativa diramos que la empresa posee grandes
oportunidades y ventajas de desarrollo.
e) Matriz Rumelt.
La matriz Rumelt analiza las estrategias para ver si se aceptan o son factibles,
esto teniendo en cuenta cuatro aspectos importantes: Consistencia, consonancia,
factibilidad y ventaja. En la empresa Santa Cruz E.I.R.L.se han propuesto
estrategias que podran o no aceptarse o ponerse en marcha, para ello se realiz el
anlisis de cada una obteniendo los siguientes resultados:

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Tabla 6.3

Se pueden apreciar que dos de estas estrategias no se aceptan debido mayormente


a la factibilidad que representa cada una de ellas teniendo en cuenta el costo y el
tiempo invertido en estas. Sin embargo esto no quieres decir que las estrategias
queden en el aire, sino que se deben tomar en cuenta para la ejecucin de planes
y la realizacin de objetivos.
f) Matriz de tica.
Esta matriz implica el correcto desarrollo de las estrategias mientras se respeta los
derechos, se acta con justicia y se contrae utilitarismo.
En el caso de la empresa se trat de cumplir al mximo con estos tems, ya sea
promovindolos, dndoles caracteres de justo y mostrando ser eficientes, se dej
de lado los aspecto negativos pues estos no deben encajar con el perfil de la
organizacin. Por otro lado estn los aspectos neutros que son ms de uno en los
cuales la empresa adopta una posicin intermedia.

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Tabla 6.4

g) Matriz de Estrategias vs. Objetivos Largo Plazo.


Para hallar las estrategias que son congruentes con los objetivos se desarroll esta
matriz, con el propsito de asignar cada estrategia a cada objetivo de largo plazo.
Tabla 6.5

ADMINISTRACIN

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h) Conclusiones.
Cada matriz representa una situacin de la empresa y junto con ella se presenta
tambin una posible solucin. Empezando por la matriz FODA de la cual se
desprende las estrategias a seguir en todo el transcurso, luego se complementa con
la PEYEA que nos da un punto exacto de cmo est la empresa en este caso cuenta
con fortaleza financiera e industrial, la matriz BCG nos da el resultado de que la
empresa gana y no invierte o piensa en desarrollo, la Gran Estrategia nos posiciona
y nos da estrategias a seguir para poder mejorar la situacin actual, las matrices
Rumelt y de tica hacen que podamos actuar acorde a los derechos y
responsabilidades de la empresa siendo as que no se viola ninguno de estos pero
que en muchos casos tampoco se promociona o alienta. Gracias a todas estas
matrices es posible generar estrategias, mtodos, pasos y sistemas apropiados para
alcanzar los objetivos y por ende la visin.

7. Implementacin Estratgica.
a) Objetivos de Corto Plazo.
Una vez formulada la visin, misin y los objetivos a largo plazo se debe elaborar
los objetivos a corto plazo. Estos objetivos a corto plazo son los puntos para hilar
cada aspecto de la organizacin y el plan estratgico con el fin supremo de
alcanzar la visin. A continuacin se tomarn los Objetivos de Largo Plazo para
desglosarlos a Objetivos de Corto Plazo:
Tabla 7.1

ADMINISTRACIN

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b) Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo.


Debido a la falta de accesibilidad en informacin con respecto a financiamiento
se sealaron simplemente los tems a necesitar para el cumplimiento de los
objetivos a corto plazo.
Tabla 7.2

c) Polticas de cada estrategia.


Las polticas seguidas por la empresa para la correcta ejecucin de cada estrategia
y con el fin de alcanzar cada objetivo fueron realizadas lo ms realista y adecuada
posible. Generando algunos cambios y desarrollando las ventajas.
Tabla 7.3

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d) Estructura de la Organizacin.
El organigrama presentado aqu es un organigrama del tipo lineal, acorde con las
necesidades de la empresa, como es sabido la empresa no contaba con un diseo
organizacional definido, para ello se implement un departamento de asesora as
como cada departamento con sus funciones y sub departamentos para poder
mejorar la organizacin y tener una idea clara y definida de cada funcin y
proceso.
Figura 7.1

e) Medio Ambiente y Ecologa. Responsabilidad Social.


El aspecto de responsabilidad social y conciencia frente al medio ambiente y
ecologa es un tema que recae en los principios de la organizacin. Sin embargo
esto no pretende ser un aspecto primordial para la empresa, quienes se mantienen
neutrales frente a estos asuntos, es decir no propician o promueven el cuidado del
medio ambiente y la responsabilidad social pero tampoco van en contra de los
ADMINISTRACIN

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mismos. A continuacin se presentan las 3P: Profit (econmico), People (social),


Planet (ambiental) sealadas por Elkington (1997)
Aspecto Econmico Financiero.
En este campo la empresa presta especial atencin en que el cliente reciba un
producto adecuado al precio justo.
Impacto Social.
La sociedad en general es de relativa importancia para la empresa, con
respecto a lo social dentro de la empresa le presta la debida importancia
mientras se preocupa por cada trabajador.
Medio Ambiente y Ecologa.
La empresa no est muy comprometida en este aspecto, es prudente decir que
adopta una postura indiferente.
f) Recursos Humanos.
El recurso humano es un aspecto fundamental para la empresa pues ellos son la
fuerza de ventas y la presencia de la empresa. Teniendo las siguientes
caractersticas:
Jvenes y proactivos.
Buena presencia e imagen.
Valores de compaerismo y cordialidad.
Capacitados y con ganas de progresar.
Otro aspecto relacionado es que la mayora de los trabajadores solo encuentran
bajo contrato consensual a diferencia de un trabajador que por los aos de servicio
se encuentra en planilla, la permanencia de los trabajadores es relativamente corta
variando de entre meses a no ms de 2 aos.

8. Evaluacin Estratgica.
La etapa final del proceso estratgico es la evaluacin y control, que es un proceso que
debe ser permanentemente efectuado, especialmente porque los constantes cambios en
el entorno provocan la necesidad de un planeamiento estratgico dinmico (DAlessio,
2008).
Para esta fase, se utilizar el tablero de control integrado o balance scorecard, que es
una herramienta de control.
a) Perspectiva de Control.
El tablero de control integrado contempla cuatro perspectivas:

Financiera.
Clientes.
Procesos.
Aprendizaje Interna.

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b) Tablero de Control Integrado.


-

Mapa estratgico

Figura 8.1

MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA

Financiera

Maximizar el valor agregado

Crecimiento
financiero

Clientes
Generar confianza
en el Cliente

Lograr fidelizacin

Satisfaccin de
Necesidades

Procesos
Entender las
Necesidades de
los clientes

Disear
Soluciones

Dar mejor
Servicio al
Cliente

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Aprendizaje
interno
Incrementar efectividad
del personal

Mejorar
competencias

Mejorar ambiente
de trabajo

Mejorar la
infraestructura
y Sistemas

Tablero de control balanceado Tabla 8.1

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c) Conclusiones.
Para que el manejo de un plan estratgico sea efectuado de manera ptima es
necesario mantener un adecuado control de la implementacin y avance del plan.
En esta perspectiva, el tablero de control toma una importancia singular. Con
ayuda de esta herramienta, se establecen los indicadores necesarios para medir la
eficacia de los OCP de Santa Cruz, y corregir cualquier desviacin que se
presente. Es importante tener en consideracin que el entorno esta en cambios
continuos, por lo cual el plan estratgico debe estar en constante evaluacin.

9. Competitividad de la Organizacin.
a) Anlisis Competitivo de la Organizacin.
Buscar a los competidores ms capaces como motivadores para el crecimiento,
nuestros competidores ms fuertes serian empresas grandes a nivel local, nacional
e internacional como: Boticas Arcngel, Boticas MiFarma, Boticas WarmiFarma
(este ltimo como empresa local) y Santa Cruz se ve motivado a superar en
participacin de mercado, que va logrando poco a poco gracias a la aceptacin de
los clientes, proyectndose a tener ms sucursales a nivel regional.
Factores determinantes del sector.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
La empresa Santa Cruz siempre busc suministros de calidad, entregas a
tiempo para lograr mayor rentabilidad a los plazos esperados.
Santa cruz sigue una estrategia de integracin y buenas prcticas de gestin de
las compras para obtener la rentabilidad del negocio de manera eficaz sobre
todo cuando los proveedores son escasos, a veces demasiado costosos y la
competencia pro compra es demasiado alta. Santa Cruz negocia, por lo
general, trminos ms favorables con los proveedores, platendose
alternativas para evitarse sorpresas desagradables o productos de baja calidad.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los clientes tienen una tradicin en la bsqueda de productos de calidad pero
a bajo precio o gastos que puedan cubrir, los compradores son los suficientes,
sin embargo siempre se quiere llegar a ms personas, la fidelizacin de cada
uno de ellos es muy importante para la empresa. Santa Cruz ofrece garantas
prolongadas en la atencin, servicios de calidad y bajo precio de los productos
para ganar la lealtad de los clientes, porque el poder de negociacin de los
consumidores se tiene controlado.
Son los consumidores quienes tienen en sus manos para el crecimiento de una
organizacin. Una manera para empezar a ejercer dicha capacidad es a travs
del consumo consiente o consumo responsable de los productos, y eso
implica que Santa Cruz se informe, tome precauciones o decisiones respecto
a qu productos compran y cules son las repercusiones sociales, de salud y
ecolgicas de dichas compras. Finalmente decimos que la cifra de
consumidores es alta debido a la cantidad de opciones que existen, como
ubicacin, precio, calidad, variedad, exclusividad, servicios.
ADMINISTRACIN

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AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS


En esta industria, las boticas compiten con empresas mucho ms grandes y
microempresas fabricantes de productos sustitutos. La presencia de productos
sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los
consumidores cambien a un producto sustituto. Tiendas y bazares, en los que
se expende pastillas genricas, de bajo costo y al alcance de la poblacin. Sin
embargo al no ser un negocio del campo pierde credibilidad al no tener
conocimientos suficientes.
AMENAZA DE LOS ENTRANTES
Como ya se mencion muchas empresas, microempresas e industrias nuevas
ingresan con al sector ya que no existen fuertes barreras de entrada, la
intensidad de la competencia entre empresas aumenta; sin embargo, ente las
barreras de ingreso estn la necesidad crecimiento econmico acelerado, la
necesidad de obtener utilidades y conocimiento especializado, la falta de
experiencia y capacidad , la fidelizacin de los clientes. Santa Cruz logro a
travs de los aos una fuerte preferencia y aceptacin del mercado, capital
requerido, las polticas reguladoras gubernamentales, acceso a producto de
calidad y de bajo precio, hace que el negocio de ventas sea rentable. La
estrategia de Santa Cruz consiste en identificar a los sectores de mayor
consumo, vigilar las estrategias de las empresas rivales, ser dignos
competidores y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.
RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Las caractersticas o estrategias que presentan las empresas competidores son
altas, como precio, promociones, etc. y lo ms importante ser reconocidos a
nivel nacional e internacional, por eso Santa Cruz trata de especializarse en
una variedad dentro de los productos farmacuticos, la rivalidad es muy alta.
Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por medio de
acciones contrarias, como la reduccin de precios, el mejoramiento de la
calidad, la adicin de diferentes caractersticas y servicios.
La rivalidad aumenta porque los consumidores cambian de Farmacia con
facilidad, porque las barreras para salir del mercado no son altas, porque se les
presentan opciones ms atractivas, adems el producto tiene una fecha de
vencimiento, las farmacias o boticas rivales tienen diversas estrategias,
orgenes, as como las fusiones y adquisiciones son comunes. Conforme la
rivalidad entre las empresas competidoras se hace ms intensa, las utilidades
del sector declinan.

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Otros aspectos a rescatar son los siguientes:


a. VENTAJA COMPETITIVA
Santa Cruz puede lograr un desempeo esperado gracias a la ventaja
competitiva aplicada en un enfoque de DIFERENCIACION basndose en
la Calidad, servicio y precios bajos.
b. LIDERAZGO EN PRECIOS
Santa Cruz aplica parcialmente las estrategias en liderazgo de precios
respecto a sus competidores ya mencionados antes, Santa Cruz estara
liderando en precios, sin dejar de lado la calidad del producto, logrando
rentabilidad y crecimiento sostenible, ahora se encuentra en una posicin
cmoda.
c. DIFERENCIACIN
Santa Cruz sus estrategias basadas en Diferenciacin, alta calidad para un
mercado amplio, precios bajos y una empresa local para el desarrollo de la
misma regin.

b) Identificacin de las Ventajas Competitivas.


Hallamos la ventaja competitiva en la DIFERENCIACIN.
Santa Cruz tiene sus estrategias basadas en Diferenciacin, alta calidad para un
mercado ms amplio contando con:
Productos variados y calidad.
Personal Capacitado.
Servicios eficientes al cliente.
Productos a bajo precio
c) Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres.
Para Santa cruz, no existen potenciales clsteres, pero se ha podido determinar
algunos sectores importantes dentro de una determinada zona. En este caso vendra
a ser los sectores de salud con los cuales se podra forman una especie de alianza
para apoyarse mutuamente.
d) Conclusiones.
Podemos concluir que Santa cruz adems de tener gran participacin en el mercado
y sostener un desempeo deseable, cuenta tambin con Ventajas Competitivas, ya
que se halla dentro de las estrategias el seguir mejorando en cuanto a servicios,
variedad y calidad, esto es un valor agregado a la empresa y a los productos. Esto
ha llevado a Santa Cruz ser una botica de gran relevancia en la regin Puno,
agregar las estrategias propuestas en este trabajo ayudara a mantener el puesto que
ya tiene.

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10. Conclusiones y Recomendaciones.


a) Conclusiones Finales.
Se entiende que la fortaleza ms notable es la diferencia de precio, el bajo precio
genera una amplia aceptacin de parte de mercado.
Ya que existen competidores potenciales se generan una preocupacin profunda,
para buscar mayores estrategias de crecimiento y captar clientes. Adoptar medidas
para una mayor penetracin al mercado es muy importante, puesto que el negocio
necesita crecer.
Por otro lado es necesario desarrollar el servicio, tener una visin de crecimiento
y hacerlo cada vez ms eficiente, tanto en calidad de atencin como en el tiempo,
pues este es un factor determinante para obtener mayores utilidades.
b) Recomendaciones Finales.
Con la finalidad de lograr la visin planteada Santa Cruz y lograr los objetivos
planteados es fundamental tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Recomendar a los integrantes de la empresa que se ejecute el presente plan
estratgico.
Santa cruz deber cumplir los objetivos a corto y largo plazo con la finalidad
de lograr la visin propuesta en este plan. Asimismo debe adecuar su
estructura organizacional. Adems, es necesario contar con personal
capacitado, que se comprometa a poner en marcha y lograr los objetivos
planteados.
Es vital concientizar al equipo de trabajo sobre una cultura organizacional,
liderazgo capaz de trabajar bajo polticas, valores, cdigos de tica para el
logro de objetivos deseados.
Mayor expansin en el mercado.
Finalmente, se recomienda la formacin de un equipo de trabajo responsable
de la correcta ejecucin del plan estratgico, y de actualizar dicho plan, as
como de realizar las correcciones necesarias modificndolo de acuerdo con
las variaciones que pudieran presentarse durante la implementacin.
c) Futuro de la Organizacin.
El futuro de Santa Cruz ser consecuencia de cada accin que se realice en el
presente. Actualmente, es reconocido como una empresa eficiente y cuenta con la
aceptacin de los clientes.
Cuenta con muchas ventajas capaces de ser llevadas a un alto nivel de
competitividad. A partir del plan estratgico propuesto, se visualiza la empresa
con una mayor crecimiento en el mercado, distribuido en diferentes sucursales, al
fin de llegar a todos los sectores de la regin y a nivel nacional contando con una

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buena gestin en precios, servicios y productos de calidad, sin dejar de lado la


responsabilidad social.
Esta visin permite estimar un crecimiento prometedor de la empresa apoyado
con un compromiso por parte de todos los integrantes del mismo. As logrando
Una mejora continua a travs del liderazgo y trabajo en equipo.

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Bibliografa
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ADMINISTRACIN

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BOTICA SANTA CRUZ

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Lista de Tablas
Tabla 1.1 Comercio por Menor (PEA Juliaca)
Tabla 1.2 Servicios Social y Salud (PEA Juliaca)
Tabla 3.1 Matriz de Intereses Nacionales.
Tabla 3.2 Actividades Econmicas Juliaca.
Tabla 3.3 Matriz Evaluacin de Factores Externos.
Tabla 3.4 Matriz de Perfil Competitivo.
Tabla 3.5 Matriz Perfil Referencia.
Tabla 4.1 Matriz Evaluacin de Factores Internos.
Tabla 5.1 Intereses Organizacional.
Tabla 5.2 Matriz Intereses Organizacional.
Tabla 6.1 Matriz FODA.
Tabla 6.2 Matriz PEYEA.
Tabla 6.3 Matriz Rumelt
Tabla 6.4 Matriz de tica
Tabla 6.5 Matriz de Estrategias vs Objetivos Largo Plazo.
Tabla 7.1 Objetivos Corto Plazo.
Tabla 7.2 Recursos Asignados a Objetivos Corto Plazo.
Tabla 7.3 Polticas de cada Estrategia.
Tabla 8.1 Tablero de Control Balanceado.

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Lista de Figuras
Figura 1.1 Ubicacin de la empresa.
Figura 6.1 Grfico Matriz PEYEA.
Figura 6.2 Grfico Matriz BCG (Empresa)
Figura 6.3 Grfico Matriz BCG (Productos)
Figura 6.4 Grfico Matriz GE.
Figura 7.1 Organigrama de la empresa.
Figura 8.1 Mapa Estratgico.

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