Concurso 2015

Tema 01 Gesto da Qualidade Total Conceitos de Gesto da Qualidade e

Evoluo para a Qualidade Total

A preocupao com a Qualidade Total teve incio em meados da dcada de 20,

com o estatstico norte-americano Walter Shewhart. Shewhart questionava
acerca da qualidade em relao a variabilidade encontrada na produo de bens
e servios. Nesse perodo, ele desenvolveu um sistema de mensurao da
variabilidade, que ficou conhecido como controle estatstico do processo (CEP) e
tambm foi o responsvel pelo desenvolvimento do Ciclo PDCA, que com o
passar do tempo ficou conhecido como Ciclo de Deming.
Na dcada de 40, devido necessidade de fabricar armas que pudessem
oferecer segurana e qualidade no seu funcionamento, comeou a surgir o
conceito de Gesto da Qualidade Total (GQT) ou TQM (em ingls), exigindo assim
um controle maior nas etapas do processo, dando ao cliente uma garantia de
segurana maior.
A Segunda Guerra Mundial exigiu a fixao de padres e a acelerao do
desenvolvimento de tcnicas de inspeo e controle da qualidade. Deste
controle houve uma expanso nas indstrias armamentistas e o
desenvolvimento de normas e padres ligados inspeo da qualidade.
A partir da dcada de 50, houve uma evoluo do conceito da qualidade, devido
reconstruo do Japo no ps-guerra. Nesse perodo William Deming,
baseado nas ideias de Shewhart, implantou sua abordagem no Japo com
tcnicas para reduzir os custos e aumentar a qualidade, ensinando aos altos
executivos japoneses sobre otimizao de projetos, qualidade de produto e
controles estatsticos. Ele ainda responsvel pela difuso do conhecimento
sobre o Ciclo PDCA ao redor do mundo.
Tambm na dcada de 50, Joseph Juran, que foi trabalhar como consultor no
Japo, contribui com o conceito de TQM ao classificar os custos da no
qualidade, ou seja, os custos de no fazer certo na primeira vez, segundo ele a
linguagem do dinheiro era essencial na sensibilizao da alta gerncia, os trs
tipos de custos, segundo Juran so:

Custos das falhas: Sejam internas ou externas. A interna quando o produto ainda
no chegou ao cliente e todo trabalho de recuperao feito na empresa, e a
externa quando o produto j est sob posse do cliente e dessa forma
necessrio recuperar o produto, perde-se a credibilidade que podem gerar
perdas em futuros negcios;
Custos de Avaliao: Devem incluir os custos das inspees, testes em processo,
auditorias de conformidade etc.
Custos da preveno: Devem incluir os custos de planejamento, controle e
avaliao de fornecedores e treinamentos em tcnicas de controle de qualidade.
Em meados da dcada de 60, Feigenbaum apresentou o controle da qualidade
total, com duas ideias principais: Foco no cliente e o sistema da qualidade.
Assim, o ambiente de negcios comeou a mudar, principalmente nos pases
denominados desenvolvidos, exigindo das organizaes posturas diferentes na

sua maneira de gesto. Feigenbaum acreditava que a qualidade precisava ser

embutida no produto desde o comeo, a partir dos desejos e interesses do
cliente.
Ainda na dcada de 60, Shigeo Shingo, fez a distino entre erros e defeitos,
considerando que os primeiros desencadeavam o segundo, porm nem sempre.
Dessa forma, o objetivo seria identificar os erros, corrigir suas causas e tomar
aes efetivas para evitar a recorrncia assim que cada erro fosse identificado. O
Poka Yoke proposto por Shingo, e criado na Toyota, o seu maior legado. O Poka
Yoke, a prova de erros engloba conceitos aplicados desde o projeto at a
implementao dos dispositivos a prova de erros. O objetivo do Poka Yoke
evitar que os erros se tornem defeitos, atravs da eliminao de suas causas.
Sendo assim, esse sistema, ao evitar que os erros aconteam, mais econmico,
pois reduz os custos das avaliaes e controles da qualidade.
Nesse mesmo perodo, vrios fabricantes japoneses aumentaram bastante sua
participao no mercado americano. Uma das principais razes deveu-se
superioridade em qualidade. Muitas indstrias foram afetadas, como, por
exemplo, a indstria eletrnica, automobilstica, de ao e mquinas. As empresas
americanas geralmente no conseguiram observar as tendncias. Elas aderiram
crena de que a competio japonesa se baseava primordialmente na
competio de preos e no na de qualidade.
Desta forma, assumiriam a liderana de mercado as empresas que colocassem
produtos altamente diferenciados a preos mais competitivos. A qualidade voltase, assim, para a busca da satisfao das necessidades do cliente dentro de uma
viso empresarial moderna.
Com o intuito de eliminar os custos cada vez mais elevados com a falta de
qualidade, criou-se uma estratgia que requeria a percepo de todos na
organizao e devia ser realizada por todos os envolvidos com esta organizao.
Para que a estratgica fosse eficaz, o controle da qualidade de um produto
deveria comear em seu projeto e s terminaria a partir do momento em que o
produto se encontrasse nas mos do consumidor final.
Esse controle de todas as etapas do processo de produo foi denominado de
controle da qualidade total, ou seja, a TQM.
A Toyota, no Japo, foi a primeira organizao a empregar o conceito de TQM,
superando na poca, a etapa do Fordismo, onde esta responsabilidade era
limitada apenas ao nvel da gesto.
Atualmente, so encontradas vrias definies para a Gesto da Qualidade Total,
mas seus princpios bsicos so sempre a participao de todos os envolvidos no
processo, o foco no cliente, a conduo da cultura organizacional, foco
estratgico, a preveno de defeitos e a melhoria contnua. Gesto da Qualidade
Total uma filosofia e no um programa.

O termo Gesto da Qualidade Total refere-se a uma busca pela qualidade que
envolve a todos numa organizao, mas verifica-se que este tema tem instigado
os meios de pesquisa nos ltimos anos, fazendo com que ocorra a busca do que
seria a estrutura mais adequada de um modelo de TQM e quais seriam seus
fatores mais crticos, mas de maneira geral, o TQM envolve os seguintes
procedimentos:

I.

Criar a constncia de propsito para a melhoria do produto ou servio, com um

plano para se tornar competitivo e se manter no negcio, possibilitando dessa
forma emprego a muitas pessoas.

II.

Adotar uma nova filosofia: estamos em uma nova era econmica. No podemos
mais aceitar normalmente atrasos, erros, materiais defeituosos, e erros humanos
no trabalho, a administrao deve despertar para o desafio, assumir suas
responsabilidades e assumir a liderana da mudana (zero defeito, mtodo e
criatividade na soluo de problemas).

III.

Acabar com a dependncia da inspeo em massa, isto , entender que a

inspeo e o controle no so formadores da qualidade, e sim dos custos. A
qualidade no vem da inspeo, mas sim da melhoria do processo. As evidncias
estatsticas podem comprovar que a qualidade est embutida no produto ou
servio.

IV.

Parar com o processo de fazer negcios baseados em preos, mas que

dependem de medidas significativas da qualidade, junto com o preo. Elimine
fornecedores que no podem qualificar-se com evidncias estatsticas da
qualidade.

V.

Melhorar constantemente o sistema de produo do servio, para melhorar a

qualidade e produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.

VI.

Instituir mtodos modernos de treinamento e retreinamento, muitos se possvel,

dentro do prprio local de trabalho.

VII.

Instituir na liderana, ou seja, investir na liderana e no em superviso e

controle.

VIII.

Afastar o medo do ambiente de trabalho para que todos possam trabalhar

eficazmente pela empresa.

IX.

Eliminar as barreiras existentes entre os departamentos. Quem trabalha nas

reas de pesquisa, projeto, vendas e produo devem agir como equipe, para
antecipar problemas na produo e na utilizao que possam afetar o produto ou
servio.

X.

Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeitos

e nveis mais altos de produtividade. Essas exortaes apenas criam relaes

hostis, j que o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o

sistema, o qual se encontra alm do alcance da fora de trabalho.
XI.

Eliminar as cotas numricas, ou seja, desviar os funcionrios da crena absurda

de que preciso fazer mais numericamente. Criar padres que promovam a
qualidade. Eliminar a administrao por objetivos.

XII.

Eliminar as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa

bem-feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a
qualidade.

XIII.

Instituir um slido programa de educao e auto treinamento, ou seja, investir

na aquisio de uma nova mentalidade, permeada por ferramentas e mtodos
revitalizantes para a empresa.

XIV.

Agir no sentido de caracterizar a transformao. Colocar todos na organizao

trabalhando para atingir essa transformao. A transformao tarefa de todos.
De forma resumida, a Gesto da Qualidade Total pode ser descrita como sendo
um modelo gerencial em que a empresa, atravs do controle ou da gesto dos
processos, busca satisfazer as necessidades de todas as pessoas com as quais
tem compromisso (clientes, empregados, acionistas e vizinhos). Ela se trata de
um sistema permanente e de longo prazo, com foco no alcance da satisfao do
cliente atravs de um processo de melhoria contnua dos produtos e servios
oferecidos.
Ou seja, uma decorrncia da aplicao da melhoria continua em processos
dentro de uma empresa. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel
no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para
toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal
do escritrio e do cho de fbrica at a alta cpula em um envolvimento total.
A implantao da Gesto da Qualidade Total (TQM) realizada atravs da
conduo de quatro etapas: num primeiro momento, faz-se necessrio buscar o
envolvimento e o comprometimento de todas as pessoas que fazem parte da
organizao, em busca de uma mudana planejada da cultura organizacional,
dado que a mudana comportamental do indivduo atravs da busca base do
aperfeioamento e s ocorre mediante seu completo envolvimento e
comprometimento. O aperfeioamento desta cultura acontece com base em
mtodo e comportamento, sendo esse processo de melhoria necessrio prpria
sobrevivncia futura da organizao.
A segunda etapa, denominada gerenciamento da rotina, ou gerenciamento
baseado em fatos e dados, passa pela implementao da chamada padronizao
de processos denominados repetitivos ou rotineiros. Nesta etapa, a organizao
busca desenvolver e implementar os estudos de problemas com a utilizao do
mtodo PDCA de gerenciamento.
A terceira etapa denominada de gerenciamento pelas diretrizes, onde a
organizao estabelece seu planejamento de curto, mdio e longo prazo e
determinam-se as metas e medidas necessrias para definir o rumo a ser
seguido pela empresa.
A quarta etapa busca da certificao da empresa atravs do sistema de
gesto pela qualidade segundo a ISO 9000:2000. Nesta etapa, a organizao j
tem uma cultura voltada qualidade e com o foco voltado principalmente para a

satisfao do seu cliente. A certificao vista como um prmio pela

implantao das etapas anteriores.
Vale destacar que a implantao de um programa de qualidade um processo
de aprendizado e, portanto, no se deve ter regras muito rgidas, mas estar
adaptada s necessidades, usos e costumes da empresa. Um programa de
qualidade deve ser visto como o aperfeioamento do gerenciamento j
existente.
A qualidade total, por ser baseada numa filosofia de melhoria contnua, resulta
em uma abordagem proativa direcionada a produo industrial e a maioria das
empresas deste mesmo ramo (mas que pode ser aplicada em diversos outros).
Ela atua como uma opo para a reorientao gerencial das organizaes.
Como dito ao longo do texto, a qualidade total possui alguns princpios
fundamentais, porm, seus trs aspectos mais importantes so o foco no cliente,
o trabalho em equipe atravs da delegao e a busca constante pela soluo de
problemas e erros. Vale ressaltar, que a qualidade total, acima de tudo, valoriza
o recurso humano da empresa, reconhecendo a sua capacidade de analisar e
resolver problemas.
Essa filosofia precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de
agir e produzir. A qualidade total implica numa mudana de postura, exigindo
alteraes de atitudes e comportamentos.
Essas mudanas visam o comprometimento com o aprimoramento e com o
melhor desempenho possvel dos processos organizacionais (em especfico a
produo), fomentando tambm uma mudana na cultura organizacional, que
deve se tornar mais participativa e descentralizada.
Portanto, para a qualidade total, fundamental atender e exceder as
expectativas do cliente. Para atingir um bom nvel de qualidade, a empresa deve
entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que assim, o bem ou
servio possa ser prestado, realizado e concebido com excelncia.
Sendo assim, as empresas alm de satisfazerem seus clientes, devem tambm
ser melhores que os seus concorrentes diretos, objetivando tratar a qualidade
como um gerador potencial de vantagem competitiva.
Modelos de Referncia
A maioria dos modelos de excelncia (MEs) ou prmios nacionais de qualidade
(PNQs) foram estabelecidos durante o final dos anos 1980 e 1990. Durante os
anos 1980, em meio ao processo de busca constante por melhorias na qualidade
e no aumento de produtividade, empresas de todo o mundo, e mais
especificamente dos EUA, reuniram um grupo de especialistas que avaliou as
prticas e o processo de uma srie de empresas bem-sucedidas, consideradas
modelos de excelncia, e as caractersticas comuns que representavam seus
diferenciais competitivos.
Os modelos de excelncia estabelecem um conjunto de critrios e itens que uma
organizao deve cumprir por meio de suas prticas, que visam atender as
necessidades dos stakeholders e conduzem a resultados de excelncia. Assim,
diversas organizaes de setores econmicos variados, pblicos ou privados,

documentam as prticas organizacionais que so empregadas, de modo a

atender os critrios dos modelos de excelncia, atravs de relatrios de gesto.
Os relatrios de gesto so avaliados e a eles so atribudos pontos dos critrios
e itens considerados, o que permite identificar os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria para a organizao. As organizaes tero um
retorno em forma de relatrio de avaliao, e podero ou no ser premiadas. As
empresas que atingirem determinada pontuao nos critrios so premiadas e
reconhecidas como destaques, pela excelncia e alto desempenho.
O aumento da competitividade entre as empresas fomentou um grande processo
evolutivo nos modelos de excelncia em qualidade e gesto, nas organizaes
de todo o mundo. O movimento teve incio no Japo, na dcada de 1950, e anos
mais tarde com empresas europeias, norte-americanas e latino-americanas.
Dentre os diversos modelos de excelncia existentes, trs se destacam no Brasil,
que so:

Prmio Deming;
Prmio Malcolm Baldrige;
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), bastante influenciado tanto pelo modelo
japons (Deming) quanto pelo modelo americano (Malcolm Baldrige).
O primeiro prmio da qualidade foi criado pela JUSE (Unio dos Cientistas e
Engenheiros Japoneses) em 1951 com o nome de Prmio Deming (Deming Prize),
em homenagem ao Dr. Willian Edwards Demming. O prmio Demming dividido
em trs categorias: O Prmio Demming para pessoas, O Prmio Demming por
inscrio e Prmio Demming de Controle de Qualidade para unidades
operacionais.
O primeiro uma premiao anual oferecida a pessoas que obtiveram
contribuio de destaque para o Total Quality Management (TQM) ou mtodos
estatsticos utilizados no mesmo e/ou pessoas que obtiveram contribuies de
destaque na disseminao do TQM.
J o Prmio Demming por inscrio uma premiao anual oferecida a empresas
que obtiveram uma performance de destaque atravs da aplicao do TQM.
Independente da rea de atuao, qualquer empresa pode se candidatar seja ela
pblica ou privada, pequena ou grande. Por fim, o Prmio Demming de Controle
de Qualidade oferecido a empresas que obtiveram um desempenho de
destaque atravs da adoo de polticas de controle da qualidade.
O prmio japons, diferentemente do brasileiro e do americano, indica nos itens
de verificao e as prticas que devem ser utilizadas, tais como mtodos
estatsticos, reviso de projetos, modelo PDCA, crculos de controle da qualidade,
entre outros.
Em 1988, como resposta invaso de produtos japoneses em solo norteamericano e intencionando estimular a competitividade das empresas, os
Estados Unidos lanou o prmio Malcolm Baldrige National Quality Award.
Inicialmente, o Prmio Malcolm Baldrige destinava-se a premiar as melhores
empresas industriais, de servios e pequenos negcios, porm, a partir de 1999,

foram acrescentadas premiao as melhores prticas de gesto nos setores de

educao e sade.
O Prmio Americano de Qualidade Malcolm Baldrige avalia o sistema de gesto
da qualidade das organizaes, atravs das anlises de resultados obtidos e das
melhorias alcanadas.
No Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi criado em 1991, sendo
fortemente influenciado pelo Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. O
objetivo principal do PNQ de apoiar, incentivar e reconhecer o desenvolvimento
eficaz da gesto da qualidade total pelas empresas no Brasil. Seus critrios e
etapas de avaliao so projetados para ajudar a identificar os pontos fortes da
organizao e reas de melhoria.
Os Critrios de Excelncia do PNQ e, posteriormente, o Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG), foram desenvolvidos inicialmente com base nos fundamentos do
Prmio Malcolm Baldrige. Sendo assim, a cada novo ciclo, os Critrios de
Excelncia do PNQ so atualizados utilizando como parmetros os prmios
internacionais similares, visando sua adaptao e adequao s novas
realidades do ambiente econmico e empresarial, possibilitando s empresas
participantes a melhoria de sua competitividade num ambiente globalizado.
Existem ainda outros prmios de destaque, como o Prmio Australiano
(Australian Business Excellence Award) e o Prmio Canadense (Canadian Quality
Award), lanados na mesma poca do prmio Malcolm Baldrige. Atualmente
estima-se existirem cerca de 80 Prmios de Qualidade em diversas naes do
mundo.