Evolucin de los enfoques gerenciales

1. Evolucin de los EnfoquesGerencialesMaestra en Gerencia de las Finanzas y los

NegociosUniversidad YacambParticipante: Ing. Anel Nez
2. IntroduccinA travs de la historia de la humanidad, la teora administrativa,
hacontribuido a la evolucin y fortalecimiento del conocimiento, as comoa la
implementacin, monitoreo y ajuste de la estrategia y planeacin.En el presente documento
se expondr esta evolucin y su influencia enlos cambios de los enfoques gerenciales y las
herramientas deplaneacin.Se expondrn las cuatro etapas de la evolucin de los
conceptosadministrativos y de gerencia, los que traen consigo nuevos
paradigmasgerenciales, que se han movido desde la eficiencia y optimizacin de
laproduccin, hasta la bsqueda de diferenciacin y un posicionamientonico de mercado,
para garantizar la creacin de Valor para clientes,accionistas y empleados.Igualmente, se
incluyen las situaciones del entorno y la economa queimperaban en el siglo XX y como
stas influenciaron los diferentespensamientos gerenciales y teoras de cada poca, por lo
que seidentifican cuatro grandes evoluciones al pensamiento y teoraestratgica gerencial.
3. Primera Evolucin. En busca del incremento de la produccin Frederick Taylor
Administracin CientficaA principios del siglo XIX, el crecimiento del mercado era
importante y la industria se expanda continuamente. Los inventos y la mecanizacin
estaban a la orden del da. Lamano de obra estaba siendo suplantada por herramientas y
mquinas de trabajo, lospequeos talleres eran sustituidos enormes fbricas.Exista gran
nfasis en la produccin y la economa de escala. Los negocios estabanenfocados en la
bsqueda de la eficiencia y bajos costos, lo importante era el volumenproducido, la
eficiencia y los costos unitarios.Los Gerentes eran autoritarios, abusando de su autoridad.
Los estndares de produccin yla compensacin, eran definidos subjetivamente. No exista
el anlisis del desempeo enlas organizaciones, lo importante era maximizar la produccin
al menor costo. Lacompetencia era mnima. El enfoque era hacia producir y producir
cualquier tipo deproductos, ya que el mercado estaba habido de comprarlos.El talento del
trabajador y su capacidad de razonamiento paso a un segundo lugar, loscuales fueron
sustituidos por su capacidad y fuerza para producir ms y ms. Se le danfasis al concepto

de obrero como gente de poco conocimiento que trabajabadiariamente para maximizar la

produccin en base a su fuerza bruta.
4. Segunda Evolucin. Hacia la optimizacin y recursosLa primera y segunda guerra
mundial dieron paso a una crecienteeficiencia de las operaciones, basadas en mtodos
cuantitativos deanlisis, donde se integran equipos de varias disciplinas: lamatemtica, la
fsica, la ingeniera, la economa y la estadstica.La idea central era que el estudio y
solucin multidisciplinaria deun problema, desde un punto de vista de la Investigacin
deOperaciones (IO), era ms eficiente y rpida que de otra manera.En esta poca, lo
importante sigui siendo la produccin a bajocosto, pero maximizada por el concepto de
velocidad. Elenfoque de la administracin cuantitativa, fue el maximizar laproduccin a
la mayor velocidad posible, optimizando as losescasos recursos existentes. Durante esta
poca deadministracin cuantitativa, se origin el control estadstico deprocesos (CEP).
5. Tercera Evolucin. Haciala calidad en las operaciones En Japn se da el siguiente gran
movimiento de la frontera de la estrategia, luego de la segunda guerra. Las fuerzas de
ocupacin delegaron en el General Douglas MacArthurel comandar los esfuerzos por
reconstruir la economa. Entonces MacArthur se apoy en expertos norteamericanos para
esta difcil tarea. Uno de estos expertos fue Homer Sarasohn, quien necesitaba establecer un
centro de informacin, para poder comunicar y educara la poblacin de manera rpida y
con la mayor cobertura posible, de tal forma que decidi hacerlo por radio. As que
procedi, a la instalacin de plantas productoras de radios, sin embargo dado que las
materias primas eran escazas y de mala calidad y que los administradores y trabajadores
eran nuevos y muy poco calificados, las primeras producciones de radios eran cualquier
cosa, menos productos de calidad utilizables para la misin de comunicacin con la
poblacin. As que Homer adopt la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en
tcnicas gerenciales de calidad.
6. Tercera Evolucin. Hacia la calidad en las operaciones La seccin de Comunicacin
Civil, trabaj con el Instituto de Ingenieros de Japn para implementar un control
estadstico de procesos (CEP), para lo cual necesitaba rpidamente el capacitar a los
administradores en estas herramientas de la administracin cuantitativa. Seleccionado al
profesor Edward Deming (Universidad de Columbia), experto en mtodos estadsticos de

control de la calidad. El profesor Deming entreno a cientos de administradores e ingenieros

Japoneses en tres aspectos claves: Uso del mtodo cientfico de mejorar las operaciones
(PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), importancia de comprender y eliminar las causas
de variacin y, el control de la calidad en base a grficos y estadsticas de control.
Posteriormente invitaron a Joseph Juran a dar capacitacin sobre el papel de la gerencia en
la gestin de actividades de la calidad. As que el movimiento de CEP iniciado, se
transform rpidamente en un concepto de Administracin de la Calidad Total (ACT).
7. Tercera Evolucin. Hacia la calidad en las operacionesOtro evento fue crtico en esta
evolucin de conceptos, elaparecimiento en la dcada de los 50s del libro La prctica
delgerenciamiento de Peter Drucker, el cual describa con muchodetalle la importancia de
la Administracin por Objetivos (APO). Entonces, los Ingenieros del Instituto de Ingenieros
de Japnamalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los conceptos sobreAPO, dando
as los primeros pasos hacia la planeacin de la calidadqu posteriormente evoluciono
hacia lo que se conoce como elHoshin Kanri.El Instituto de Ingenieros de Japn creo en
1.957 el Premio Deminga la excelencia empresarial en Japn, para fomentar
laindustrializacin y acrecentar la competitividad, va el compartirprcticas de excelencia y
el fomentar la utilizacin masiva de losconceptos de CEP, ACT y Planeacin de la Calidad.
En 1.957, KaoroIshikawa public un documento enfatizando la importancia de
laadministracin a travs de polticas de gerenciamiento.
8. Tercera Evolucin. Hacia lacalidad en las operacionesEn 1,965, la empresa Bridgestone
Tire, patrocin una investigacin enJapn, para entender sus tcnicas de gerenciamiento y
planeacinutilizadas por las empresas ganadoras del Deming Price. A estastcnicas
integradas se les conoca con el nombre de Hoshin Kanri.Los Japoneses le dieron ese
nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabraHo significa direccin y la palabra Shin
significa aguja,entonces Hoshin podra traducirse como direccin de la aguja
brjula. La palabra Kanri significa control gestin. De tal formaque podramos
entender Hoshin Kanri, como la administracin de labrjula o direccin del negocio.
9. Cuarta Evolucin. Hacia la diferenciaciny bsqueda de valor para clientes,accionistas y
empleadosEl siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, se iniciaen la poca
de los 80s y hasta la fecha, influenciada por laglobalizacin de la economa lo cual ha

generado la apertura demercados y una intensa competencia. Esta poca est

caracterizadapor continuos cambios tecnolgicos, reduccin del ciclo de vida delos
productos, mayor demanda de los clientes, aumento de ofertas,productos hechos a la
medida, cooperacin a lo largo de la cadenade suministro y mayor nmero de competidores
ms calificados. Estaintensa competencia por la preferencia del cliente demand unaclara
diferenciacin estratgica, para competir en el mercado conuna ventaja ante los
competidores. Michel Porter en 1.980 escribisobre estrategia competitiva, tcnicas para
analizar la industria y alos competidores. Porter se refiri a las cinco fuerzas que
definanla competitividad en un mercado y la atractividad y mrgenes de unaindustria.
10. Cuarta Evolucin. Hacia la diferenciaciny bsqueda de valor para clientes,accionistas
y empleadosDe acuerdo a Porter, los competidores pueden hoy rpidamentecopiar la
estrategia de una organizacin y su posicionamiento en elmercado, de tal forma, que la
diferenciacin en el mundo de intensacompetencia es temporal. Por otro lado, de acuerdo
a Porter lahipercompetencia por los mercados, ha trado como consecuenciauna erosin
continua de mrgenes, dado el enfoque hacia imitar ycopiar las estrategias. De acuerdo a
Porter, este problemacompetitivo ocurre por la falla gerencial en diferenciar la
eficienciaoperativa, de la efectividad estratgica. Muchas organizacioneshan agotado el
uso de herramientas que buscan la eficienciaoperacional, con el fin de bajar los gastos o
aumentar el valor de laempresa, usando el mismo modelo de negocios que el de
suscompetidores.
11. Cuarta Evolucin. Hacia la diferenciaciny bsqueda de valor para clientes,accionistas
y empleadosComo resultado de esta bsqueda por eficiencia operativa,productividad y
velocidad, se han desarrollado una serie de tcnicasadministrativas que buscan dicha
eficiencia operacional, tales como:reingeniera, ISO 9,000, ERP, competitividad en base a
tiempo,benchamrking, etc. Estas tcnicas, aunque a corto plazo hanincrementar la
eficiencia operacional y reducir los costos, hanfallado a largo plazo, ya que no permiten
mantener una posicincompetitiva diferenciadora y nica en el mercado. De acuerdo
aPorter, la efectividad operativa es un requisito, pero no es garantade logro de altos
retornos a largo plazo. El resultado final es quemuchas empresas no logran aumentar ms

sus ingresos, al usar elmismo modelo de negocios que el de sus competidores y que la
nicava de generar ms valor, es siendo diferentes a los competidores.
12. Cuarta Evolucin. Hacia la diferenciaciny bsqueda de valor para clientes,accionistas
y empleados Porter argumenta que la eficiencia operacional significa desempear
actividades similares a las de los competidores en mejor forma, mientras que efectividad
estratgica es desempear actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo
de posicionarse como nico en la mente de los clientes. Una de las principales herramientas
aceleradoras de esa similitud competitiva, es la muy difundida tcnica del benchmarking.
Para eliminar esta trampa de la hipercompetencia, la nica posibilidad de las organizaciones
es la bsqueda de innovacin estratgica, la cual les permite una clara diferenciacin en el
mercado y una posicin competitiva nica, que busque como fin ltimo, la creacin de
valor para clientes, accionistas y empleados. Esta bsqueda de triloga de valor (valor para
clientes, accionistas y empleados) es la esencia de la creacin del Balanced Scorecard
(BSC).
13. Cuarta Evolucin. Hacia la diferenciaciny bsqueda de valor para clientes,accionistas
y empleados Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1,992, un artculo
titulado Balanced Score card Measures that drive Performance, donde determinan que
ningn tipo de medicin por s sola, provee a los gerentes de toda la informacin necesaria
para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las reas crticas de Valor del negocio.
Kaplan y Norton definieron que para garantizar la creacin de valor financiero, primero hay
que asegurar la creacin de valor para clientes, a travs de una estrategia nica y
diferenciadora, y que esto slo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital
intangible que logren crear dicha posicin nica en el mercado.
14. Conclusiones El acelerado cambio de las condiciones econmicas mundiales ha
impulsado la evolucin administrativa, desde la Administracin porObjetivos (perodo 1920
1940), la cual se perfeccion con el aparecimiento de la Investigacin de Operaciones y la
utilizacin de presupuestos (periodo de 1940 1960). Luego, se integra la planeacin de la
calidad o Hoshin (perodo 1960 1970). Finalmente hacia el Balanced Scorecard (BSC)
(Perodo 1980-1990). Con cada unode stas evoluciones, las organizaciones han obtenido
mayores nivelesen productividad, ocasionados por una mayor creacin de Valor

paraclientes, empleados y accionistas.Otra serie de tcnicas administrativas tambin

aportaron su granitode arena, en esta evolucin de los enfoques gerenciales y
delconocimiento en planeacin, sin embargo, para facilitar el anlisishistrico, se
seleccionaron algunas de ellas, por considerarlas las msrelevantes en el desarrollo del
pensamiento gerencial estratgico yProductividad
Gerencia tradicional
Desde los dorados tiempos de Taylor y Weber, las distintas formas de gerenciar no han
experimentado cambios significativos. Los viejos mitos de la gerencia tradicional siguen
imponindose, aunque todos ellos -en especial la burocratizacin- han perdido
funcionalidad por su incapacidad para responder a las caractersticas de la nueva sociedad y
a los signos de un mercado que, a pesar de sus imperfecciones y sobresaltos, contina
siendo el receptor y legitimador de los esfuerzos administrativos.
La administracin parece haberse estancado en el control y la eficiencia; conceptos de
extraordinaria importancia para sostener el trnsito de la sociedad agraria a la industrial y
apuntalar la nocin de progreso que se mantena vigente para la poca, pero los mltiples
retos globales, las nuevas herramientas disponibles y las cada vez mayores expectativas de
los trabajadores, claman por nuevas formas organizativas y principios de gestin que se
distancien de los vetustos modelos gerenciales que an persisten.
En un mundo inestable -como el actual- no basta con hacer las cosas bien, puesto que la
creacin de valor ya no viene dada por la precisin del trabajo o por la calidad con la que se
haga, sino por la capacidad de aportar las respuestas que la sociedad demanda. En este
escenario, las todopoderosas palabras claves que durante cien aos marcaron el deber
ser administrativo (eficiencia, jerarqua, control y disciplina) urgen ser reemplazadas por
expresiones tales como adaptabilidad, innovacin y compromiso.
Las organizaciones deben reinventarse, deben redefinirse; en primer lugar porque es
la nica manera de obtener su legitimacin social; en segundo lugar, porque las
generaciones nacidas y criadas bajo la influencia de Internet y las nuevas tecnologas, no
sern proclives a trabajar para organizaciones en las que tan slo se valore la cuota de

sacrificio que estn dispuestos a pagar para incluirlos en una nmina, mientras dejan de
lado su capacidad reflexiva para tomar decisiones, aportar ideas novedosas y
comprometerse en un marco de libertad y autodisciplina con la bsqueda de respuestas a los
mltiples desafos.
En la prctica hay dos circunstancias que frenan tal posibilidad de reinvencin: la primera,
la percepcin existente en las instancias de poder, de que un cambio de tal magnitud no es
necesario; defienden el modelo tradicional cuando piensan que mejorar ciertas cuestiones
puntuales, o hacer algunos ajustes organizativos, son suficientes para mantener la vigencia
de la empresa en el mercado. A su vez, el segundo freno est representado por la creencia
de que el momento de transicin no es el adecuado; consideran que existen otras
prioridades, otros intereses en el corto plazo que demandan toda la energa disponible para
enfrentar los problemas que padecen, ignorando que la mayora de dichos problemas se
producen por su obsesin en mantener vigentes las ya obsoletas herramientas
administrativas que han aprendido y utilizado.
Debe reconocerse que la capacidad gerencial para adaptarse al complejo y turbulento
escenario actual, es menor que la velocidad en la que se suscitan los nuevos desafos locales
y globales; por eso, a sus cien aos de edad, la gerencia tradicional se encuentra atrapada en
su propio laberinto, faltndole audacia para encontrar la salida.
La gerencia debe adaptarse a las exigencias de esta primera parte del siglo XXI y sus
gerentes, tal como lo sugiere Gary Hamel, deben tener la suficiente gallarda para migrar de
un estilo gerencial autoritario, estricto y poco receptivo, hacia un modelo que fomente la
participacin y la innovacin en cada uno de los procesos que se dan en la organizacin.
Gerencia estratgica
Es

la

formulacin,

una organizacin logre

ejecucin

sus objetivos.

y evaluacin de acciones que

La

formulacin

permiten

de estrategias incluye

que
la

identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin

de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de
la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas,

el anlisisde dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias

requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y
asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas
a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados
de la ejecucin y formulacin. Ms detalladamente, la gerencia estratgica es
el proceso de especificar los objetivos, las polticas que se convierten y los planes
de una organizacin para lograr estos objetivos, y el asignacin de recursos para
poner los planes en ejecucin. Es el nivel ms alto de la actividad directiva,
realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de la compaa (CEO) y
ejecutivo. Proporciona la direccin total a la empresa entera. Una estrategia de
las organizaciones debe

ser

apropiada

para

sus

recursos,

condiciones

econmicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas

estratgicas de sociedades al ambiente de negocio que la organizacin hace
frente. Un objetivo de una estrategia de la corporacin total es poner la
organizacin en una posicin para realizar su misin con eficacia y eficientemente.
Una buena estrategia de la corporacin debe integrar metas de las organizaciones,
polticas, y las secuencias de la accin (tctica) en un entero cohesivo. T. Strickland define
la estrategia de una empresa como "el plan de accin que tiene la administracin para
posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a
los clientes y lograr un buen desempeo del negocio". Por lo tanto, la estrategia representa
una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el xito de la
organizacin, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de accin
fundamentales segn las caractersticas del entorno competitivo y de las condiciones
actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe direccin que seguir, ningn
mapa que consultar, ningn plan de accin coherente que produzca los resultados deseados
y la adaptacin de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier
empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reaccin ante un entorno que cambia con
gran velocidad, no slo en lo econmico sino tambin en lo social, en lo tecnolgico y en lo
poltico.De acuerdo a esto, la Gerencia Estratgica, tal como se sealo al inicio de esta
seccin referida a la definicin, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La Gerencia

Estratgica incluye los elementos de la administracin tradicional, pero concede ms

importancia a seis elementos fundamentales:

1. La visin de la organizacin

2. La actuacin prospectiva de la organizacin

direccin de la organizacin
proceso productivo
organizacin

3. La capacidad de definir la

4. El compromiso gerencial en todas las fases del

5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la

6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo

gerencia moderna
Es indudable que los modelos gerenciales juegan un gran papel dentro de una empresa u
organizacin los cuales ayudan a que estas puedan ofrecer un mejor servicio o producto.
Por eso es de vital importancia saber y conocer sobre estos modelos para a si saber cundo
y cmo y en qu momento los debemos de aplicar, Pero tambin debemos tener en cuenta
que ningn modelo por s mismo es basta para direccionar una empresa u organizacin
tambin

debemos

ser

creativos

la

hora

de

aplicarlos.

Los siguientes modelos nos ayudaran a contextualizarnos ms sobre este tema, saber cmo
se aplican y como se utilizan en mundo empresarial y a entender que cuando estemos al
interior de una empresa debemos estar listos para eventuales cambios dentro de la misma.
BENCHMARKING.
En este proceso debemos ser un poco analticos, ya que lo debemos hacer de forma
continua y es a largo plazo, que nos servir para darnos cuenta como estamos, haciendo
comparaciones en todos los niveles posibles con nuestra competencia y a si tomar puntos de
referencia para mejorar cada da ms. Por eso esta estrategia la demos realizar bajo la
coordinacin

liderazgo

de

personas

conocedoras

Benchmarketing es un proceso de mejora continua

Se relaciona con procesos y prcticas y no solo con productos

Compara tu proceso o prctica con el mejor de la clase

del

negocio.

El objetivo es obtener mejoras de desempeo de forma rpida

Se realiza entre organizaciones que as lo acuerdan

Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes

Debe verse como un proceso sin fin

La meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar

Benchmarketing no consiste solo en copiar

Debe contar con el compromiso de direccin

Debe existir voluntad de cambio

OUTSOURCING
Este es un proceso el cual se puede decir que libera a las empresas u organizaciones de
actividades que no son propias de ellas si no de terceros, de esta forma estas actividades no
generaran valor agregado al negocio principal de la empresa. Una de las maneras prcticas
de tomar una decisin de Outsourcing es cuando en el proceso de cumplir con los
objetivos del negocio se evidencia la dedicacin a actividades que disminuyen la atencin
enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente

DOWNSIZING
Este es un proceso que se debe realizar con un estudio previo ya que implica recorte de
personal, lo cual generara cambios dentro de procesos que anteriormente se venan
realizando. Un cambio mal planificado sera catastrfico para una empresa, por tal razn se

debe preparar a la gente de la mejor manera posible para tales cambios.

Downsizing

EMPOWERMENT
Esta parte nos da a entender que las empresas no solo son estructuras generadoras de
riquezas, no son paredes, maquinas ni capital; sino una gran estructura humana con muchos
valores y que pueden aportar ideas o tomar decisiones.
El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los
seres humanos de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma,
asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie
necesariamente presencia de autoridad o supervisin.
Yo creo que esta es una de las herramientas que toda empresa debera utilizar ya que es en

los empleados donde est en gran parte el xito de una empresa.

EMPOWERMENT

FREE-LANCE
Este concepto debemos tener muy en claro ya que en un caso dado tenemos que trabajar o
emplear gente como Free-Lance debemos saber cules sern los compromisos o labores
ya que cuando se habla de Free-Lance no se pertenece a la nmina de la empresa como
tal.

Free-lance
LOBBY
Como podemos darnos cuenta los modelos gerenciales son estrategias operativas que se
utilizan para lograr una meta o un propsito que beneficie nuestra empresa, por eso muchas
veces cuando una empresa quiere conseguir un contrato con un cliente muy importante para
ofrecerle sus servicios se debe de hacer o emplear una series de estrategias para que este
acceda a una reunin de negocios y se pueda concretar.
El propsito estratgico de toda empresa es sobrevivir y obtener los mximos beneficios
posibles para esta y hacerla competitiva en el mercado, pero todo esto se logra haciendo
que nuestros productos o servicios cumplan o satisfagan a nuestros clientes en la calidad del
producto o servicio.

Lobby

CALIDAD TOTAL
La calidad total busca asegurar la continua satisfaccin de los clientes, pero adems
tambin se ven beneficiados los niveles de calidad y competitividad de las empresas en el
mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de
bienes y prestacin de servicios, para ello deben cumplirse ciertos estndares y normas.
Debemos de tener en cuenta que en la calidad total no solo importa el cumplimiento de
ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea
estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una
comunicacin continua con el mercado.
La calidad total tiene como principales beneficios:
-Clientes satisfechos con sus productos o servicios.
En las empresas
- La Competitividad.
- Crecimiento y participacin en el mercado
Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se
traduce en la alta valoracin de la empresa en temas de liquidez y solvencia.

Principios
1. La calidad comienza con satisfacer a los clientes.
2. Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a
identificar y articular sus necesidades.
3. Los Productos y servicios que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien
planificados y que funcionen sin fallas.
4. En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos deben ser
consistentes y complementarios entre s.
5. Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben
trabajar en armona.
6. El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido con el
cliente y el mejoramiento continuo.
7. En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
8. La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo, resolver
problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
9. La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
10. La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo