‫إدارة‬

‫الجودة الشاملة‬

‫مقدمة‬
‫إلى المؤتمر السنوي الواحد والعشرون‬
‫للتعليم العدادي‬
‫للفترة من ‪ 24‬ـــــ ‪ 25‬يناير ‪2007‬م‬

‫إعداد‬
‫البروفيسور الدكتور رياض رشاد البنا‬
‫الفهرس‬

‫‪-‬المقدمة ‪1 ....................................................................‬‬
‫‪-‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪2 ...........................................‬‬
‫‪4-‬‬
‫‪-‬تعريف إدارة الجودة ‪4 .....................................................‬‬
‫‪5-‬‬
‫‪-‬الثقافة التنظيمية ‪6 .......................................................‬‬
‫‪8-‬‬
‫‪-‬التطور التاريخي لفكرة الجودة الشاملة ‪9 ..............................‬‬
‫‪12-‬‬
‫‪-‬الجودة الشاملة في السياق التربوي ‪....................................‬‬
‫‪12‬‬
‫‪-‬مفهوم الجودة الشاملة في التعليم ‪.....................................‬‬
‫‪12‬‬
‫‪-‬تعريف الجودة الشاملة في التعليم ‪.....................................‬‬
‫‪13‬‬
‫‪-‬لماذا تطبق الجودة في التعليم ‪...........................................‬‬
‫‪13‬‬
‫‪-‬خصائص الجودة الشاملة في العملية التعليمية ‪....................‬‬
‫‪14‬‬
‫‪-‬الفائدة المرجوة من الجودة الشاملة في العملية التعليمية ‪.........‬‬
‫‪14‬‬
‫‪-‬العجلة النوعية ‪...........................................................‬‬
‫‪15‬‬
‫‪-‬متطلبات تطبيق نظام الجودة الشاملة في المؤسسة‬
‫‪16‬‬ ‫التعليمية ‪.....‬‬
‫‪-‬مؤشرات إدارة الجودة في العملية التعليمية ‪...........................‬‬
‫‪18- 16‬‬
‫‪-‬خطوات لتغيير ثقافة المؤسسة ‪..........................................‬‬
‫‪18‬‬
‫‪-‬إدارة التحول والتغيير الثقافي ‪...........................................‬‬
‫‪21- 19‬‬
‫‪-‬توجهات الوزارة في تطبيق‬
‫‪24- 22‬‬ ‫الجودة ‪.......................................‬‬
‫‪-‬أسئلة للمناقشة ‪...........................................................‬‬
‫‪25‬‬
‫‪-‬قائمة المصادر ‪..............................................................‬‬
‫‪26‬‬

‫مـقـدمــة‬
 ‫في ضوء النجاح الذي حققته تجربة تطبيق نظام ضمان الجودة الشاملة بمدارس التعليم الثانوي الصناعي ‪ ،‬ارتأت وزارة‬
‫التربية والتعليم بقيادة وزيرها الدكتور ماجد النعيمي تعميم هذا النظام في المدارس كافة ‪ ،‬حيث يساعد هذا التوجه المؤسسة‬
‫المدرسية بطريقة منهجية منظمة على إحداث التغييرات المنشودة في دورة العمل المدرسي‪.‬‬
‫كما تسعى وزارة التربية والتعليم من خلل تطبيق إدارة الجودة الشاملة إلى إحداث تطوير نوعي لدورة العمل بالمؤسسة‬
‫المدرسية بما يلئم المستجدات التربوية والتعليمية والدارية‪ .‬ويواكب التطورات الساعية لتحقيق التميز في كافة العمليات التي تقوم‬
‫بها المؤسسة المدرسية ‪ ،‬والمتمثل في تحقيق إرضاء المستفيدين من النظام التعليمي عن طريق إجراء التقييم الذاتي لجميع‬
‫الممارسات المدرسية‪ ،‬وتبني أسلوب حل المشكلت بشكل مستمر والخذ بأساليب العمل الجماعي‪ ،‬وتشكيل فرق العمل وجمع‬
‫البيانات الحصائية وتوظيفها بشكل مستمر وفّعال وتفويض السلطات والعمل بالمشاركة وتطوير مقاييس الداء والتحسين والتطوير‬
‫المستمرين لكافة العمليات التربوية والدارية ‪ ،‬لزيادة الكفاءة التعليمية لجميع الداريين والمعلمين بالمؤسسة المدرسية وتحسين‬
‫قنوات التصال بين إدارة المدرسة وأقسام وإدارات الوزارة ذات الصلة من خلل نظام موثق واضح‪.‬‬
‫وحيث أن الجودة الشاملة عملية إستراتيجية إدارية ترتكز على مجموعة من القيم‬
‫وتستمد طاقة حركتها من المعلومات التي نتمكن في إطارها من توظيف مواهب العاملين واستثمار قدراتهم الفكرية في مختلف‬
‫مستويات التنظيم على نحو إبداعي لتحقيق‬
‫الجودة والتحسين المستمرين للمؤسسة‪ ،‬وبما أن فلسفة ومبادئ الجودة الشاملة تطبق في المؤسسات النتاجية والخدمية على حد‬
‫سواء لذلك فإن ما تطرحه هذه الورقة هو لكل مرحلة‬
‫تعليمية وبنفس الوقت لمرحلة التعليم العدادي‪ ،‬إذ أن الجودة الشاملة هي واحدة للعملية التعليمية ككل لذلك فإن هذا البحث قد تضّمن‬
‫بعضًا من ما ورد في البحث المقدم للمؤتمر العشرين للتعليم البتدائي بتاريخ ‪ 20‬ـــــ ‪ 21‬يناير ‪2006‬م‪.‬‬
‫إن نشر الثقافة التنظيمية للجودة الشاملة وفلسفتها في المرحلة العدادية بتغيير القيم والسلوك السائد وتغيير النمط الداري‬
‫إلى التشاركية ستكون بهذا المرحلة العدادية مفتاح ومدخل أساسي وطبيعي لتحسين وجودة العملية التربوية في المرحلة التالية‬
‫تحقيقًا للهداف التربوية المنشودة‪.‬‬
‫أ‪ .‬د‪ .‬رياض رشاد البنا‬
 ‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬

‫يعد مفهوم إدارة الجودة الشاملة من أحدث المفاهيم الدارية التي تقوم على مجموعة من المبادئ والفكار التي يمكن لي‬
‫إدارة أن تتبناها من أجل تحقيق أفضل أداء ممكن‪.‬‬
‫أن التحديات التي تشهدها منظمات العمال في المجتمع النساني المعاصر تقترن بالجوانب النوعية على الصعيدين‬
‫السلعي والخدمي‪ ،‬وتستخدم النوعية كسلح تنافسي رئيسي في هذا التجاه‪ ،‬وقد تم الهتمام بالطار الفسلفي والفكري لدارة الجودة‬
‫الشاملة )‪ (TQM‬حيث أن هذا المفهوم يؤشر ثلث مرتكزات هادفة في هذا المجال وهي‪:‬‬
‫تحقيق رضا المستهلك‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مساهمة العاملين في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫استمرار التحسن والتطوير في الجودة )السلعة أو الخدمة( )جوزيف جابلونسكي(‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ترجمة عبدالفتاح السيد النعماني ج ‪ 2‬ص ‪.(72‬‬
‫ل لمفهوم الجودة‪.‬‬
‫ل متكام ً‬
‫هذا وقد طرح ريتشارد‪.‬ل‪ .‬ويليامز سبعة أسئلة شكلت إجاباتها تحلي ً‬ ‫‪-‬‬
‫ول تخرج الجابات عن ما طرحه جابلونسكي‪.‬‬
‫هل إن إدارة الجودة موضة عابرة؟‬
‫إن إدارة الجودة الشاملة أصبحت اليوم من المفاهيم الرنانة في العالم‪ .‬وإن المبادئ التي تحقق الجودة الشاملة قد أثبتت نجاحها‬
‫بمرور الوقت‪.‬‬
‫هل إدارة الجودة الشاملة عملية أم تقنية أم أسلوب إدارة أم هدف أم إدارة؟‬
‫إن إدارة الجودة الشاملة تعبر عن كل هذه الشياء‪ .‬أنها أسلوب القيادة الذي ينشئ فلسفة تنظيمية تساعد على تحقيق أعلى درجة‬
‫ممكنة من الجودة في النتاج والخدمات‪.‬‬
‫هل إدارة الجودة هدف واقعي للشركة المتوسطة؟‬
‫إن الشركات المتوسطة هي أفضل الماكن الصالحة لتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ .‬عندما يتم تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة بشكل مناسب فإن مبادئها سوف تضيف بالفعل قيمة وجودة لي شركة كانت‪.‬‬
‫هل الجودة الشاملة تعني الجودة التامة؟‬
‫إن إدارة الجودة الشاملة تعني تحقيق أعلى جودة ممكنة في النتاج السلعي والخدمي‬
‫وفقًا للظروف التي تخضع لها الشركة‪ .‬الجودة الشاملة تعني أن الجودة ليست هدفًا محددًا نحققه ونحتفل به ثم ننساه‪ ،‬بل تعبر‬
‫الجودة عن هدف متغير‪ ،‬و هو تحسين الجودة باستمرار‪.‬‬
‫هل تستحق إدارة الجودة الشاملة هذا الجهد؟‬
‫إن العامل المحدد الوحيد لتطبيق إدارة الجودة هو التزام جميع أفراد الشركة‪.‬‬
‫وتنجح إدارة الجودة الشاملة عندما يريد الفراد ذلك‪ ،‬وتفشل عندما ل يظهر الفراد عزمهم والتزامهم بمبادئها‪ .‬فالجودة تستحق‬
‫هذا الجهد‪.‬‬
‫ما الفرق بين )التركيز على الجودة( و )إدارة الجودة(‬
‫يظهر الفرق في مدى اندماج فلسفة إدارة الجودة الشاملة مع بنية الشركة‪ .‬وإن التركيز على الجودة عملية مؤقتة في أغلب‬
‫الحيان وأن إدارة الجودة الشاملة عملية طويلة المد‪.‬‬
‫إذا ً ما مفهوم إدارة الجودة الشاملة؟‬
‫إن إدارة الجودة الشاملة تعني تعريف فلسفة الشركة لكل فرد فيها‪ ،‬كما تعمل على تحقيق دائم لرضا العميل من خلل دمج‬
‫الدوات والتقنيات والتدريب ليشمل تحسنًا مستمرًا في العمليات داخل الشركة مما سيؤدي إلى منتجات وخدمات عالية الجودة‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص مفهوم إدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر ريتشارد‬
‫وليامز كما يلي‪:‬‬
‫أنها أسلوب قيادي ينشئ فلسفة تنظيمية تساعد على تحقيق أعلى درجة ممكنة لجودة السلع والخدمات وتسعى إلى إدماج فلسفتها‬
‫ببنية المنظمة‪ ،‬وأن نجاحها يتوقف على قناعة أفراد المنظمة بمبادئها‪ .‬وإن مبادئها تضيف بالفعل قيمة وجودة للمنظمة وقد‬
‫أثبتت مبادئها نجاحًا مستمرًا لنها تسعى وبصورة مستمرة إلى تحقيق رضا العميل الداخلي والخارجي من خلل دمج الدوات‬
‫والتقنيات والتدريب الذي يؤدي إلى خدمات ومنتجات عالية الجودة‪.‬‬
‫ويشير جابلونسكي إلى أن مفهوم إدارة الجودة الشاملة كغيره من المفاهيم الدارية التي تتباين بشأنه المفاهيم والفكار وفقًا‬
‫ل في المضامين الهادفة إذا أنه‬‫لزاوية النظر من قبل هذا الباحث أو ذاك إل أن هذا التباين الشكلي في المفاهيم يكاد يكون متماث ً‬
‫يتمحور حول الهدف الذي تسعى لتحقيقه المنظمة والذي يتمثل بالمستهلك من خلل تفاعل كافة الطراف الفاعلة في المنظمة‪.‬‬
‫إن إدارة الجودة الشاملة تعني السهام الفعال للنظام الداري والتنظيمي بكافة عناصره في تحقيق الكفاءة الستثمارية للموارد‬
‫المتاحة من مادة أولية ومعدات وقوى بشرية ومعلوماتية وإدارة وإستراتيجية ومعايير ومواصفات ‪ ..‬ألخ‪ ،‬بحيث تسهم جميعًا‬
‫في السعي لتحقيق هدف المنظمة الذي يتركز في تحقيق الشباع المثل للمستهلك الخير من خلل تقديم السلع والخدمات‬
‫بالمواصفات القياسية ذات النوعية الجيدة والسعر الذي يتلئم مع قدراته الشرائية‪.‬‬
 ‫ويمكن التعبير عن هذه النظرة الشمولية بالشكل التالي كما يقترحه جابلونسكي‪:‬‬

‫النظرة الشمولية لكل الطراف في تحقيق أهداف المنظمة‬

‫تعريف إدارة الجودة‬
‫إن تباين مفاهيم وأفكار إدارة الجودة الشاملة وفقًا لزاوية النظر من قبل الباحثين انعكس بشكل واضح على عدم وجود‬
‫تعريف عام متفق عليه من قبلهم إل أن هناك بعض التعاريف التي أظهرت تصور عام لمفهوم ‪ .TQM‬ويمكن ملحظة التعاريف‬
‫التالية‪:‬‬
‫منظمة الجودة من وجهة النظر البريطانية‪" :‬أنها الفلسفة الدارية للمؤسسة التي تدرك من خللها تحقيق كل من احتياجات‬
‫المستهلك‪ ،‬وكذلك تحقيق أهداف المشروع معًا"‪.‬‬
‫أما وجهة النظر المريكية فتعرف ‪" :TQM‬إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة وخطوط عريضة ومبادئ تدل وترشد‬
‫المنظمة لتحقيق تطور مستمر وهي أساليب كمية بالضافة إلى الموارد البشرية التي تحسن استخدام الموارد المتاحة وكذلك‬
‫الخدمات بحيث أن كافة العمليات داخل المنظمة تسعى لن تحقق إشباع حاجات المستهلكين الحاليين والمرتقبين"‪.‬‬

‫إننا نلحظ من خلل التعريف الول )لمنظمة الجودة من وجهة النظر البريطانية(‬
‫أنه تعريف يركز على كفاءة وفاعلية المشروع وذلك يحمي المنظمة ويقودها إلى التميز من خلل تلبية احتياجات المستهلك الذي‬
‫يتحقق من خلله أهداف المنظمة أو المشروع‪.‬‬
‫وفي التعريف الثاني )المريكي( يؤكد على أنها فلسفة ومبادئ تقود إلى تطور مستمر‬
‫وأن كافة العمليات تسعى لتحقيق حاجات المستهلكين الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫وقد عرفها كروسبي )‪ (Crosby‬وهو أحد المؤسسين لـ ‪ TQM‬إن إدارة الجودة الشاملة تمثل المنهجية المنظمة لضمان‬
‫سير النشاطات التي تم التخطيط لها مسبقًا حيث أنها السلوب المثل الذي يساعد على منع وتجنب المشكلت من خلل العمل على‬
‫تحفيز وتشجيع السلوك الداري التنظيمي المثل في الداء باستخدام الموارد المادية والبشرية بكفاءة عالية‪.‬‬
‫أما كل من بروكا وبروكا ‪ :1992‬فقد عرفاها بأنها الطريقة التي تستطيع من خللها المنظمة من تحسين الداء بشكل‬
‫مستمر في كافة مستويات العمل التشغيلي وذلك بالستخدام المثل للموارد البشرية والمادية المتاحة‪.‬‬
‫ومن خلل ما ورد من تعاريف لدارة الجودة الشاملة يمكن استنتاج ما يلي‪:‬‬
‫أنها فلسفة ومبادئ تسعى إلى التحسين والتطوير المستمرين‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحقيق رضا المستهلك وكذلك تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
 ‫تسعى إلى تحقيق الستخدام المثل للموارد البشرية والمادية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أن المنظمة ومن خلل ‪ TQM‬تعمل داخل المجتمع من خلل خدمته فهي تسعى وباستمرار لفهم حاجة‬ ‫‪.4‬‬
‫المستهلك )أو الزبون(‪.‬‬
‫ومن ما يجد الشارة إليه أن المؤسسة أو المنظمة ل يمكن أن تحقق رضا الزبون الداخلي والخارجي إل إذا ثبتت المؤسسة‬
‫القيم والمبادئ التي يجب أن تسود جميع أفرادها لتتمكن‬
‫من تطبيق فلسفة ومفهوم ومبادئ إدارة الجودة الشاملة وهذا ما يطلق عليه بالثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫الثقافة التنظيمية ‪ORGANIZATION CULTURE‬‬

‫لقد ظهرت نظرية الثقافة التنظيمية في بداية الثمانينات من‬

‫القرن الماضي‬
‫وفحوى هذه النظرية أن لكل منظمة ثقافتها الخاصة‪ ،‬وتتكون من القيم‬
‫والمبادئ والفتراضات الساسية )والتي هي ‪ (Soft Aspect‬التي يكونها‬
‫الفراد داخل منظماتهم وبيئاتهم‪ ،‬والتي تدفع بسلوكيات معينة )‪Hard‬‬
‫‪.(Aspect‬‬
 ‫ويرى نلسون وكويك )‪ (1996‬أن الثقافة التنظيمية التي‬
‫يعتنقها الفراد في المنظمات لها تأثيرا ً قويا ً ومباشرا ً على سلوكهم وأدائهم‬
‫لعمالهم وعلقاتهم برؤسائهم ومرؤسيهم وزملئهم والمتعاملون معهم‬
‫وتعكس هذه القيم والمعتقدات درجة التماسك والتكامل بين أعضاء‬
‫المنظمة‬
‫كأنها نظام رقابة داخلي يدق الجراس عندما يخرج السلوك عن الحدود‬
‫التي رسمت له‬
‫ومن ثم فإن هذه القيم تعبر عن قدرة المنظمة على إيجاد قيم أساسية‬
‫يمكن أن تتحرك حولها كل الجهود وعلى جميع المستويات في المنظمة‪.‬‬
‫إن الثقافة التنظيمية امتداد للثقافة المجتمعية السائدة وبالتالي فإن‬
‫سلوك الفرد الوظيفي ل يتولد من فراغ فكري يعيشه وإنما هو نتاج‬
‫السلوك المجتمعي السلبي‬
‫أو اليجابي فالرموز الفكرية والقيم التي يعتنقها الفراد هي المكونات‬
‫الولية لثقافة المجتمع بكافة أجهزته وفئاته ومؤسساته‪.‬‬
‫وثقافة النظام تعطي صورة عن المعايير الهامة التي تقوم عليها قيمه‬
‫واتجاهاته وأهدافه‪ .‬إن لكل نظام تقاليده وممارساته وطرق التأقلم الخاصة‬
‫به التي يكون لها الثر على اتجاهات العاملين وسلوكهم )الطويل ص ‪333‬‬
‫‪.(2001‬‬
‫الثقافة التنظيمية المدرسية‬

‫وإذا كان ثمة اختلف في شكل أداء المنظمات وطريقتها تبعا ً لثقافة‬
‫كل منظمة‬
‫فيمكن القول إن المنظمات التربوية لها ثقافتها الخاصة والتي تتكون من‬
‫القيم والمبادئ والتقاليد والتوقعات التي تصف التفاعل النساني مع النظام‬
‫والتي تبدو بوضوح في المستوى الجرائي المتمثل بثقافة المدرسة‪ .‬إن‬
‫الثقافة التنظيمية المدرسية تخضع أساسا ً لعاملين أساسيين وهما الثقافة‬
‫العامة للمجتمع والفلسفة ا لتربوية التي ينبع عنها الهداف التربوية المقرة‬
‫من قبل السلطات العليا والتي يشتق منها الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫وقد قرر باول هكمان )‪ (Paul E. Heakman 1993‬إن الثقافة‬
‫المدرسية تكمن في المعتقدات التي يحملها المعلمون والطلب‬
‫والمديرون‪ .‬وعرفها العالمان ديل وبيترسون بأنها نماذج عميقة من القيم‬
‫والمعتقدات والتقاليد التي تشكلت خلل تاريخ المدرسة‪.‬‬
‫وقد عرفها ستولب وسميث ‪ Stolp & Smith 1994‬بأنها النماذج‬
‫المنقولة تاريخيا ً والتي تتضمن المبادئ والقيم والمعتقدات والحتفالت‬
‫والشعائر والعادات والتقاليد والساطير المفهومة بدرجات مختلفة من قبل‬
‫أعضاء المجتمع المدرسي‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي‪:‬‬
 ‫وللثقافة التنظيمية التأثير المباشر على المناخ التنظيمي السائد في‬
‫المدرسة‪ ،‬ذلك لنه يمثل وصفا ً لخصائص بيئة العمل التي تؤثر على سلوك‬
‫المعلمين وإبداعاتهم‪.‬‬
‫ويرى )الطويل ‪ (2001‬إن ثقافة النظام التربوي ومناخه تتأثر بنتائج‬
‫التفاعل وبالثار المتبادلة بين قطاعات النظام التربوي الثلثة‪ :‬القطاع‬
‫الداري والقطاع الكاديمي وقطاع الخدمات كما أن جو النظام التربوي‬
‫وثقافته يتأثران بحد كبير بالطريقة أو الكيفية التي يمارس بها إداريو النظام‬
‫وقادته أعمالهم وبالفلسفة التي توجه تصرفاتهم وسلوكياتهم وبالسياسات‬
‫والساليب الدارية التي يعتمدونها‪.‬‬
‫أهمية الثقافة التنظيمية المدرسية‪:‬‬
‫وتتأتى أهمية الثقافة التنظيمية المدرسية بارتباطها بالفاعلية‬
‫التنظيمية من حيث تأثيرها في تحصيل الطلبة والنجاز والولء والنتماء‬
‫للعمل بروح الفريق والتعامل بديمقراطية ما بين العاملين والطلبة‬
‫والمعلمين أنفسهم )القريوتي ص ‪.(2000 289‬‬
‫وقد أكدت الدراسة التي قام بها بروكوفر وزملؤه إن من بين‬
‫المتغيرات الحاسمة التي تؤثر بشدة على تحصيل الطلبة هو المناخ‬
‫الجتماعي السائد في المدرسة‪.‬‬
‫وأكد ستول وستيفن ‪ 1994‬أن الثقافة المدرسية المستقرة‬
‫والسليمة ترتبط غالبا ً بانجاز ودافعية الطلبة وإنتاجية المعلمين ورضاهم‪.‬‬
‫وفي إحدى المسوحات التي قام بها فريق من الباحثين أجريت على )‬
‫‪ (16310‬طالبا ً من الصفوف الرابع والسادس والثامن من )‪ (820‬مدرسة‬
‫حكومية في ولية الينوي ‪ILLINOIS‬‬
‫وجدوا دعما ً للفتراض القائل أن الطلب يكون لديهم حافزا ً للتعليم في‬
‫المدارس ذات الثقافة القوية‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية في الجودة الشاملة‬
‫إن مفهوم الثقافة التنظيمية في الجودة الشاملة ل يختلف عما ورد‬
‫دى بها العمال إذ يؤكد فيليب اتكنسون أن‬ ‫سابقا ً فهي الطريقة التي تؤ ّ‬
‫الثقافة عبارة عن مجموعة من القيم والسلوكيات والقواعد التي تميز‬
‫المنظمة عن غيرها من المنظمات وإذا أردنا أن نأخذ بمفهوم ومبادئ‬
‫الجودة الشاملة فعلينا العمل على ترسيخ الثقافة التي يشعر فيها الفراد‬
‫بحرية المشاركة بأفكارهم والمشاركة في حل المشاكل واتخاذ القرار‬
‫واعتبار ذلك بمثابة قاعدة أساسية في العمل )ص ‪ 1990 104‬فيليب‬
‫اتكنسون(‪.‬‬
‫إن التغير الثقافي هو السر لتطبيق إدارة الجودة الشاملة إذ أن‬
‫الملتحقين بالمنظمة )المدرسة( ينتمون إلى ثقافات خاصة متنوعة وبالرغم‬
‫من أن الفراد يخضعون للثقافة العامة وبالسلم القيمي العام للمجتمع إل‬
‫أنهم قد كونوا سلمهم القيمي الخاص بهم وما على المنظمة أو المدرسة إل‬
‫أن تحدد قيمها ومبادئها ومعتقداتها الخاصة بها وتحولها إلى قواعد ونظم‬
‫ومعايير ونمط إداري ثم تقوم بتعريف الفراد المشاركين بالمنظمة‬
‫)المدرسة( بها‪ .‬ومن الملحظ أن المؤسسين للشركات في القطاعات‬
‫القتصادية الصناعية أو التجارية هم الذين يخلقون الثقافات الخاصة‬
‫بشركاتهم تبعا ً لوضعهم التنافسي في السوق‪ .‬وهذا ل ينطبق على الثقافة‬
‫المدرسية )كما مر سابقًا(‪.‬‬
‫قيم الثقافة التنظيمية السائدة في المدرسة أو المنظمة كما يلي‪:‬‬
‫قيم متعلقة بالنجاح والنمو‪ :‬إذ أن السبب الرئيسي لوجود التنظيمات هو‬ ‫*‬
‫إيجاد قيمة مضافة للمدرسة وتزويد العاملين بها‪.‬‬
‫قيم متعلقة بالمان‪" :‬إذ أن الهدف توفير بيئة آمنة خالية من المخاطر"‪.‬‬ ‫*‬
‫قيم متعلقة بالرضا عن العمل‪" :‬إن الهدف تزويد كل فرد بالمدرسة‬ ‫*‬
‫بالعمل الذي يرضى عنه وذلك لتحسين وتطوير المهارات‪.‬‬
‫قيم متعلقة بالتصال‪" :‬وذلك بتزويد العاملين بمعلومات صادقة ودقيقة‬ ‫*‬
‫يمكن العتماد عليها‪.‬‬
‫قيم متعلقة بالمعايير الخلقية للسلوك‪.‬‬ ‫*‬
‫قيم متعلقة بتنمية الفرد‪" :‬إن الفرد الذي يفشل في تنمية نفسه والتقدم‬ ‫*‬
‫للمام يرجع خطوة للخلف"‪.‬‬
‫قيم متعلقة بالجودة‪.‬‬ ‫*‬

‫التطور التاريخي لفكرة الجودة الشاملة‬

‫يعففود الفضففل فففي اسففتخدام الجففودة الشففاملة فففي إدارات المصففانع وفففي‬
‫التربية إلى مساهمات العديد من العلماء المريكيون واليابانيون من أمثففال‪:‬‬
‫إدوارد ديمنج‪ ،‬جوزيف جوران‪ ،‬فيليب كروسبي وايشيروايشي كاوا‪.‬‬
‫‪ .1‬إدوارد ديمنج ‪W.EDWARD DEMING‬‬
‫هو مهندس أمريكي ويعتبر الب الروحي لدارة الجودة وقد أدرك‬
‫ديمنغ أن الموظفين هم الذين يتحكمون بالفعل في عملية النتاج وابتكر ما‬
‫يسمي بدائرة ديمنغ‪ :‬خطط‪ ،‬نفذ‪ ،‬افحص‪ ،‬تصرف‪ .‬وتحدث عن الجودة في‬
‫أمريكا في أوائل الربعينات ولكن أمريكا تجاهلته ومن ثم قام اشيكاوا‬
‫)رئيس التحاد الياباني للمنظمات القتصادية( بدعوة ديمنغ للقاء سلسلة‬
‫محاضرات في منتصف الخمسينات من القرن الماضي‬
‫المبادئ الربعة عشر لنظرية ديمنغ‪ :‬ركز على الدوات والتقنيات والتدريب‬
‫وفلسفة إدارية متميزة‪.‬‬
‫‪ .1‬وضع هدف دائم يتمثل في تحسين النتاج والخدمفات )غاية(‬
‫التركيز على الجودة أول ً ويكون الربح مجرد نتيجة لتحقيق هذه‬
‫الجودة‪.‬‬
 ‫يجب أن تمثل هذه‬ ‫إنتاج فلسفة جديدة )‪(TQM‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الفلسفة قرارا يشترك فيه ويتحمل مسؤوليته كل فرد في الشركة‬‫ً‬
‫)وليس فقط اللجنة التنفيذية أو رئيس مجلس الدارة(‪.‬‬
‫‪ .3‬التخلص من العتماد على التفتيش الشامل لتحقيق الجودة‬
‫وذلك ببناء الجودة من الساس وهي المرتكز‪.‬‬
‫إلغاء تقييم العمل على أساس السعر فقط )التخلي عن فلسفة‬ ‫‪.4‬‬
‫ً‬
‫الشراء اعتمادا على السعر فقط( ل يمكن أن تتجاهل العمل المربح‬
‫وسعر البيع ولكن التكاليف يجب أن ل تكون الهتمام الول والخير‪.‬‬
‫وجود تطوير مستمر في طرق اختبار جودة النتاج والخدمات‬ ‫‪.5‬‬
‫)استمر في تحسين العمليات كافة على نحو متواصل(‬
‫هنالك تغير مستمر وبالتالي ما كان مناسبا ً اليوم لن يكون مناسبا ً غدا ً‬
‫ليس هنالك معايير ثابتة‪.‬‬
‫‪ .6‬إنشاء مراكز للتدريب الفعال )واصل التدريب(‬
‫على أداء العمال‪ ،‬على الرقابة الحصائية للجودة فففففف درب الموظف‬
‫تدريبا ً محددا ً متعلقا ً بعمله‪.‬‬
‫تتبنى فلسفة ‪ TQM‬وتقوم بتطبيقها‬ ‫‪ .7‬وجود قيادة فعالة‬
‫وتدعمها ويكون التحول بالتركيز على الجودة النوعية أكثر من الكمية‪.‬‬
‫تلتزم ‪ TQM‬بأن يشعر الموظف وبشكل‬ ‫‪ .8‬إزالة الخوف‬
‫معقول بالمان داخل الشركة‪.‬‬
‫وذلك بالقضاء على الحواجز‬ ‫‪ .9‬إزالة الحواجز بين الدارات‬
‫التنظيمية بين القسام )التصال الفقي( والجودة هي الهدف وليس‬
‫المنافسة بين الزملء‪.‬‬
‫)التوضيح( انتقد‬ ‫‪ .10‬التخلص من الشعارات والنصائح‬
‫الطريقة التحضيرية إذ أنها تدمر الجودة لنها تركز على الهتمام على‬
‫)الرغبة في عمل شيء( أكثر من )كيفية عمل هذا الشيء(‪ .‬مثل ً‬
‫الشعارات تعطي الموقف فكرة عامة عن مكان الذي ينبغي أن‬
‫يتواجد فيه ولكن ل تعطى الخريطة التي توضح كيفية الوصول إلى‬
‫المكان‪.‬‬
‫تخلص من النسب‬ ‫استبعاد الحصص العددية‬ ‫‪.11‬‬
‫الرقمية لتحديد الهداف والقوى العاملة‪ ،‬لن الحصص الرقمية تجعل‬
‫الموظف يركز عليها وليس على مدى الجودة أو مدى الفعالية يصبح‬
‫الهدف هو إيجاد طريقة ابتكاريه لزيادة النتاج بدل ً من زيادة الجودة‪.‬‬
‫‪ .12‬إزالة العوائق التي تحرم العاملين من التباهي ببراعة عملهم‬
‫إذ يفترض ديمنج‬
‫أن معظم الفراد يرغبون في أداء عمل جيد وأن ل يتعرضوا لنقد‬
‫ظالم وأن يعاملوا بطريقة عادلة وأن ل يستخدم أسلوب الترهيب من‬
‫أجل إذعان الموظفين بل تشجيعهم على إنجاز أعمالهم على نحو جيد‬
‫بأفضل إمكانياتهم‪.‬‬
 ‫)أي برنامج قوي‬ ‫‪ .13‬إعداد برنامج قوى للتعلم والتحسين‬
‫( إذ يعتقد ديمنج أن‬ ‫للتعليم والتنمية الذاتي لكل فرد‬
‫الموظفين يجب أن يكون لديهم أساسا ً قويا ً عن أدوات وتقنيات رقابة‬
‫الجودة وهي لغة الجودة أي الطريقة التي نتصل بها والخرى التي‬
‫تتحسن من خللها ولكن ل بد من أن يقترح الموظفين سبل جديدة‬
‫للعمل الجماعي والمشاركة‪.‬‬
‫‪ .14‬إيجاد هيكل في الدارة العليا يركز على متابعة الخطوات السابقة‬
‫اجعل جميع العاملين في المنظمة يعملون لتحقيق التحول‪ .‬ل تتوقع‬
‫أن الموظفين يقومون بتطبيق إدارة الجودة الشاملة بمفردهم بل‬
‫يجب أن تهتم الدارة العليا بإستراتيجية ‪ TQM‬ككل وتقوم بخطوات‬
‫إيجابية لتحقيقها )الستراتيجية( لنه هنالك احتمال بأن أقلية من‬
‫الموظفين ستفشل في تطبيقها‪.‬‬

‫‪ .2‬جوزيف جوران‬
‫لقد ركز جوران على العيوب والخطاء أثناء الداء التشغيلي‬
‫)العمليات( وكذلك على الوقت الضائع أكثر من الخطاء المتعلقة بالجودة‬
‫ذاتها كما أنه ركز على الرقابة على الجودة دون التركيز على كيفية إدارة‬
‫الجودة ولذا يرى أن الجودة )النوعية( تعني مواصفات المنتج التي تشبع‬
‫حاجات المستهلكين وتحوز على رضاهم مع عدم احتوائها على العيوب‬
‫ويرى جوران أن التخطيط للجودة يمر بعدة مراحل وهي‪:‬‬
‫)أ( تحديد من هم المستهلكين‪.‬‬
‫)ب( تحديد احتياجاتهم‪.‬‬
‫)جف( تطوير مواصفات المنتج لكي تستجيب لحاجات المستهلكين‪.‬‬
‫)د( تطوير العمليات التي من شأنها تحقيق تلك المواصفات أو المعايير‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫)هف( نقل نتائج الخطط الموضوع إلى القوى العاملة‪.‬‬
‫أما بالنسبة للرقابة على الجودة فإن جوران يرى أن الرقابة على الجودة‬
‫عملية مهمة وضرورية لتحقيق أهداف العمليات النتاجية في عدم وجود‬
‫العيوب‪.‬‬
‫فالرقابة على الجودة تتضمن‪:‬‬
‫)‪ (1‬تقييم الداء الفعلي للعمل‪.‬‬
‫)‪ (2‬مقارنة الداء المتحقق )الفعلي( بالهداف الموضوعة‪.‬‬
‫)‪ (3‬معالجة النحرافات أو الختلفات بإتخاذ الجراءات السليمة‪.‬‬
‫ويرى جوران أن تطوير المنتج يمثل صميم إدارة الجودة الشاملة‬
‫وهي عملية مستمرة ل تكاد أن تنتهي‪.‬‬
‫وإن المنتج يتعرض لنوعين من المستهلكين‪:‬‬
‫‪ .1‬المستهلك الخارجي ‪ External Consumer‬ويمثل العميل الذي يشتري‪،‬‬
‫السلع )الزبون(‬
‫ول يكون ضمن أعضاء المنظمة المعنية‪.‬‬
‫‪ .2‬المستهلك الداخلي ‪ Internal Consumer‬ويمثل المستهلكين الذين‬
‫يمثلون العاملين داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬فيليب كروسبي ‪ :Philip Grosby‬لقد جاء بما يعرف بل وجود للمعيبات ‪Zero‬‬
‫‪Defect‬‬
‫أو أن المعيبات تساوي صفرا ً في إطار العمليات النتاجية‪.‬‬
‫يرى كروسبي أن الجودة ما هي إل النعكاس لمدى معيارية القيادة وكذلك‬
‫الدوات الخرى التي تعكس معايير الجودة‪.‬‬
 ‫ويرى ضرورة توفير عدة عوامل لتكون الجودة مستمرة منها‪:‬‬
‫)أ( إن المستهلكين ذوي وعي بأهمية جودة المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫)ب( إن تطوير الدوات التي تساعد على تطوير الجودة ستؤدي إلى‬
‫زيادة حصة المنظمة من السوق‪.‬‬
‫)جف( يجب أن يتم تطوير الثقافة المتعلقة بالجودة بما يلئمها من‬
‫تغيرات بيئية وظرفية‪.‬‬
‫الجودة الشاملة في السياق التربوي‬

‫إن نجاح النتاج الياباني بغزو السواق المريكية ومنافستها في‬

‫السواق العالمية دعى المريكان إلى تطبيق إدارة الجودة في مصانعها‬
‫ولكنها فشلت وذلك لن قيم التنافس والفردية والحواجز الموجودة بين‬
‫العاملين وقيادة وإدارة المصنع سائدة في المجتمع المريكي والتي تتناقض‬
‫مع قيم الجودة المبنية على التعاون والتسامح وروح الفريق وتلحم‬
‫العاملين مع قياداتهم مما اضطرهم إلى محاولة تغيير القيم لدى العاملين‬
‫في المصنع إلى ما يلئم تطبيق الجودة‪.‬‬
‫وبدأ التجاه في أمريكا إلى تطبيق إدارة الجودة في المدرسة وغرس‬
‫القيم الجديدة المتلئمة معها )الجودة الشاملة( وبدأت عمليات التجريب‬
‫تأخذ مكانتها في المراحل الدراسية المختلفة من البتدائية إلى التعليم‬
‫الجامعي‪.‬‬
‫مفهوم الجودة الشاملة في التعليم‪:‬‬
‫يورد كلسر ‪ Glasser 1990‬لجودة العمل في التعليم موقفا ً تربويا ً فيقول‪:‬‬
‫متى ما نشأ اختلف‬
‫ما بين تقويم المعلم والطالب لجودة العمل أو لنتيجة الختبار فل بد للمعلم‬
‫من مناقشة أوجه ذلك الختلف مع الطالب أو الطلبة المعنيين إذ أنه من‬
‫هذه المناقشات يتعلم الطالب أو الطلبة السبل التي تمكنهم من معرفة‬
‫مقومات ومكونات الجودة في العمل‪ ،‬مع ضرورة إعطاء الفرصة تلو‬
‫الفرصة لتحسين ما يعملون إذ أن الغرض من هذا التقويم هو عملية‬
‫التحسين من أجل تحقيق الجودة المرجوة‪.‬‬
‫ويرى بونستنكل ‪ :Bonstingl 1992‬إن المدرس والمدرسة بتوفيرهم أدوات‬
‫التعليم الفعالة والبيئة التنظيمية الملئمة يمثلن جهة تقديم الخدمة‪،‬‬
‫والطالب يمثل المستفيد الول‪ ،‬لذا فإن مسؤولية المدرسة هي توفير‬
‫التعليم الذي يجعل من الطلب نافعين على المدى البعيد وذلك بتدريسهم‬
‫كيفية التصال بمحيطهم وكيفية تقويم الجودة في عملهم وعمل الخرين‪،‬‬
‫وكيفية استثمارهم لفرص التعليم المستمر على مدى الحياة لتعزيز‬
‫تقديمهم‪.‬‬
‫إن المستفيد الثانوي من خدمات المدرسة هم الباء وأولياء المور‬
‫والمجتمع الذين من حقهم توقع نمو مدارك وقدرات ومهارات أبنائهم‬
‫الطلب وتطور شخصياتهم ليكونوا نافعين لذويهم ومجتمعهم‪.‬‬
 ‫إن تحقيق الجودة يقع عبؤها على كاهل المدرس والطالب من جهة‬
‫والمدرسة والمجتمع من جهة أخرى‪.‬‬
‫تعريف الجودة الشاملة في التعليم‪:‬‬
‫يعرفها رودس ‪ :Rhodes 1992‬أنها عملية إستراتيجية إدارية ترتكز‬ ‫‪.1‬‬
‫على مجموعة من القيم وتستمد طاقة حركتها من المعلومات التي نتمكن‬
‫في إطارها من توظيف مواهب العاملين واستثمار قدراتهم الفكرية في‬
‫مختلف مستويات التنظيم على نحو إبداعي لتحقيق التحسن المستمر‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫إن تعريف رودس يمثل إطارا ً مرجعيا ً لتطبيق نموذج الجودة الشاملة‬
‫في التربية‪ .‬فالمدخلت هم )الطلبة( والعمليات )ما يدور في داخل‬
‫المدرسة( والمخرجات الطلبة المتخرجون‪ .‬إن اللتزام الكلي بتطبيق‬
‫الجودة الشاملة في المؤسسة التربوية يستدعي إعادة النظر في رسالة‬
‫هذه المؤسسة وأهدافها واستراتيجيات تعاملها مع العمل التربوي ومعاييرها‬
‫وإجراءات التقويم المتبعة فيها‪-‬ويجب التعرف على حاجات المستفيدين‬
‫)الطلبة( أي ما هي نوعية التعليم والعداد التي يرون أنها تحقق حاجاتهم‬
‫وتلبي رغباهم‪.‬‬
‫لماذا تطبق الجودة الشاملة في النظام التعليمي‪:‬‬
‫‪ .1‬إن غالبية الدول النامية أخذت بإستراتيجية الكم لستيعاب تدفق‬
‫الطفال من السكان إلى الجهاز التعليمي‪ ،‬إن هذه الستراتيجية‬
‫كانت على حساب نوعية العملية التربوية‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين مخرجات العملية التربوية‪.‬‬
‫‪ .3‬إن الثورة التكنولوجية الشاملة والقائمة على التدفق العلمي‬
‫والمعرفي يمثل تحديا ً للعقل البشري مما جعل المجتمعات تتنافس‬
‫في الرتقاء بالمستوى النوعي لنظمها التربوية‪.‬‬
‫‪ .4‬بما أن الطالب هدف ومحور العملية فيجب إرضائه كزبون أساسي‬
‫في العملية التربوية‪.‬‬
‫‪ .5‬ضرورة إجراء التحسينات في العملية التربوية بطريقة منظمة من‬
‫خلل تحليل البيانات باستمرار‪.‬‬
‫‪ .6‬استثمار إمكانيات وطاقات جميع الفراد العاملين في العملية‬
‫التربوية‪.‬‬
‫‪ .7‬طريقة لنقل السلطة إلى العاملين بالمؤسسة مع الحتفاظ في نفس‬
‫الوقت بالدارة المركزية‪.‬‬
‫‪ .8‬خلق التصال الفعال على المستويين الفقي والعمودي‪.‬‬
‫‪ .9‬للجودة الشاملة ثقافة إدارية خاصة وهذا يقتضي تغيير نمط الثقافة‬
‫التنظيمية الدارية في المؤسسة التعليمية وهذا يعني تغيير القيم‬
‫والسلوك السائد بما يساعد على تحقيق الجودة الشاملة‪.‬‬
‫تغيير النمط الداري إلى الدارة التشاركية‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫خصائص الجودة الشاملة في العملية التعليمية‪:‬‬
‫إن بونستنك ‪ BONSTING 1992‬يقرر‪:‬‬
‫التربية عملية مستمرة على طول مدى الحياة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫إن النمط القيادي الداري ل بد أن يكون تشاركيا ً وفقا ً لفكار‬ ‫‪-‬‬
‫ديمنج وجوران وغيرهما‬
‫من منظري إدارة الجودة‪.‬‬
‫إن التفاهم بين العاملين ل بد أن يحظى بالهتمام مع تطبيق‬ ‫‪-‬‬
‫نظرية السيطرة‬
‫‪.Control Theory‬‬
‫يجب معاملة جميع العاملين في المدرسة على أنهم ماهرون في‬ ‫‪-‬‬
‫تأدية العمل‪.‬‬
‫لقد أصبح المجتمع العالمي ينظر إلى الجودة الشاملة والصلح‬
‫التربوي باعتبارهما وجهين لعملة واحدة‪.‬‬
‫ومن خصائصها المتميزة في العملية التربوية‪:‬‬
‫التحسين المستمر لمخرجات العملية التعليمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الستخدام المثل للموارد المادية والبشرية المتاحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تقديم الخدمات بما يشبع حاجات المستفيد الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫‪ -‬توفير معنويات أفضل لجميع العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬توفير أدوات ومعايير لقياس الداء‪.‬‬
‫تخفيض التكلفة مع تحقيق الهداف التربوية في الطلب‬ ‫‪-‬‬
‫الجتماعي‪.‬‬
‫الفائدة المرجوة من الجودة الشاملة في العملية التعليمية‪:‬‬
‫تحسين العملية التربوية ومخرجاتها بصورة مستمرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليل الخطاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير المهارات القيادية والدارية لقادة المؤسسة المدرسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية مهارات ومعارف واتجاهات العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التركيز على تطوير العمليات أكثر من تحديد المسؤوليات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمل المستمر من أجل التحسين وتقليل الهدار الناتج عن‬ ‫‪-‬‬
‫ترك المدرسة أو الرسوب‪.‬‬
‫تحقيق رضا المستفيدين )الطلبة‪ ،‬أولياء المور‪ ،‬المعلمون‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫المجتمع(‪.‬‬
‫مصطلحات الجودة في العملية التعليمية‪:‬‬
‫ولتطبيق مبادئ الجودة الشاملة التي أقترحها ديمنج )‪ 14‬مبدأ( في‬
‫العملية التربوية‬
‫ل بد من توضيح المصطلحات التي تتعامل معها الجودة الشاملة وما يقابلها‬
‫في المجال التربوي‪.‬‬
‫مديرو المدارس ومديرو التعليم = الدارة أو القيادة‬
‫المدرسون )المعلمون( والموظفون والطلبة في الصفوف الدراسية = هم‬
‫)الزبون الداخلي(‪.‬‬
‫ً‬
‫الطلب = ينظر إليهم على أنهم المنتج وهم أيضا )الزبون الداخلي( وأولياء‬
‫أمورهم والمجتمع ككل ينظر إليهم على أنهم )الزبون الخارجي(‪.‬‬
‫واضعوا السياسة التعليمية = مجلس الدارة‪.‬‬
‫العجلة النوعية للجودة الشاملة ومرتكزاتها الفكرية في العملية‬
‫التربوية‬
‫إن الهدف الرئيسي في الجودة الشاملة هو رضا جميع المستفيدين‬
‫من العملية التربوية وفي مقدمتهم الطلبة الذين يمثلون المستفيد الداخلي‬
‫وكذلك المعلمون والجهاز الداري والمستفيد الخارجي الذي يمثله أولياء‬
‫المور والمجتمع المحلي وسوق العمل‪.‬‬
 ‫ومن الممكن تمثيل المرتكزات الفكرية ومكونات نظام الجودة بالرسم‬
‫التالي‪:‬‬
‫تتمثل المرتكزات الفكرية‪:‬‬
‫‪ .2‬ثقافة إدارة الجودة‪.‬‬ ‫‪ .1‬فلسفة إدارة الجودة‪.‬‬
‫‪ .4‬انعكاس الهداف على‬ ‫‪ .3‬تحديد الهداف بشكل واضح ودقيق‪.‬‬
‫المناهج‪.‬‬
‫‪ .6‬متطلبات سوق العمل‪.‬‬ ‫‪ .5‬إستراتيجيات التعلم المناسبة‪.‬‬
‫‪ .7‬استمرارية التطوير والتحسين‪.‬‬
‫أما مكونات نظام الجودة‪ :‬فتتمثل‪-:‬‬
‫‪ .1‬بالقيادة التشاركية‪.‬‬
‫‪ .2‬مساهمة العاملين )المعلمين والكادر الداري والكادر الفني(‪.‬‬

‫متطلبات تطبيق نظام الجودة الشاملة في المؤسسة التعليمية‬

‫إن تطبيق نظام الجودة في المؤسسة التعليمية يقتضي‪:‬‬
‫من قبل المسئولين‬ ‫واللتزام‬
‫الفكرية‬ ‫الكامل‬
‫ومرتكزاتها‬ ‫والتفهم‬
‫النوعية‬ ‫‪ -‬القناعة الكاملة‬
‫العجلة‬
‫ومكونات نظام الجودة‬ ‫في الوزارة‪.‬‬
‫‪ -‬إشاعة الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي الخاص بالجودة في‬
‫المؤسسة التربوية نزول ً إلى المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬التعليم والتدريب المستمرين لكافة الفراد إن كان على مستوى‬
‫الوزارة أو مستوى المدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق وتفعيل التصال بين الدارات والقسام على المستويين‬
‫الفقي والعمودي‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة جميع الجهات وجميع الفراد العاملين في جهود تحسين‬
‫جودة العملية التعليمية‪.‬‬
 ‫‪ -‬تأسيس نظام معلومات دقيق وفعال لدارة الجودة على‬
‫الصعيدين المركزي والمدرسي‪.‬‬
‫إن المبادئ السابقة تؤثر وبشكل مباشر على عناصر تحقيق‬
‫الجودة والتي يمكن تلخيصها بالمور التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تطبيق مبادئ الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة الجميع في عملية التحسين المستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد وتوضيح إجراء العمل أو ما تطلق عليه بالجراءات‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫إن المبادئ السابقة وعناصر تحقيق الجودة تؤدي إلى تحقيق‬
‫الهدف الساسي للجودة‬
‫أل وهو رضا المستفيد والمتمثل بالطلبة والمعلمون وأولياء المور‬
‫والمجتمع المحلي وسوق العمل وإلى التحسين المستمر في‬
‫عناصر العملية التعليمية‪.‬‬
‫مؤشرات إدارة الجودة الشاملة في التعليم‪:‬‬
‫يتكون نظام إدارة الجودة من عشرة محكات تصف خصائص نظام‬
‫إدارة المؤسسات التعليمية بصورة شاملة‪ .‬وفيما يلي شرح موجز لكل‬
‫محك‪.‬‬

‫الدارة الستراتيجية ‪:Strategic Management‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تختص الدارة الستراتيجية في رسم السياسة العامة للمؤسسة‬

‫التعليمية )المدرسة( وبناء الخطط التي تحدد التجاه العام للمؤسسة‪.‬‬
‫وتعتبر الوثيقة الرئيسية في هذا المؤشر هي خطة العمل كما يطلق عليها‬
‫أيضا ً الخطة الستراتيجية‪ ،‬أو الخطة التطويرية‪ ،‬أو الخطة التشاركية‪.‬‬
‫توضع هذه الخطة مع بداية كل عام دراسي مع الخذ بنظر العتبار‬
‫البعد الستراتيجي لها )التفكير الستراتيجي( المبني على السئلة الثلث‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أين نحن الن ؟‬
‫‪ .2‬إلى أين نريد أن نصل ؟‬
‫‪ .3‬كيف نصل إلى ما نريد؟‬
‫وينبغي أن تتضمن رؤية ورسالة ‪ ،‬والهداف المراد تحقيقها‪،‬‬
‫ومؤشرات الداء بجانب الولويات والمصادر المطلوبة لتنفيذ الخطة‪،‬‬
‫والعنصر الساسي في بناء الخطة‪ ،‬هو حاجات المتعلمين‪ ،‬كما يتوجب أن‬
‫تشمل خطة العمل جميع المؤشرات التي يتألف منها نظام الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
 ‫‪ .2‬نوعية إدارة الجودة ‪.Quality Management‬‬
‫ويختص هذا المؤشر بمدى قدرة المؤسسة التعليمية على توفير‬
‫الخدمة التي تحقق توقعات المستفيدين من المؤسسة التعليمية‬
‫)المتعلمين‪ ،‬والمعلمين‪ ،‬سوق العمل‪..‬الخ(‪.‬‬
‫‪ .3‬التسويق ورعاية العميل ‪.Marketing & Customer care‬‬
‫يسعى هذا المؤشر إلى تحديد حاجات سوق العمل والمتعلمين بغرض‬
‫تقديم تدريب وتعليم فعالين بما يرضي حاجات المتعلمين وسوق العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير الموارد البشرية ‪.Human Resources Development‬‬
‫يضمن هذا المؤشر التدريب المستمر للموارد البشرية بما يجعل جميع‬
‫العاملين قادرين على أداء عملهم بفاعلية وإنتاجية عالية‪ .‬بمعنى أن يصبح‬
‫جميع العاملين لديهم الكفاية الكاملة لداء أعمالهم بصورة صحيحة‪.‬‬
‫تكافؤ الفرص ‪.Equal Opportunity‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ضمان تكافؤ الفرص لجميع المتعلمين‪ ،‬والعاملين في المؤسسة‬
‫التعليمية وسوق العمل بما يعزز الشعور بالرضا مما يؤدي إلى تحسين‬
‫النتاجية‪.‬‬
‫الصحة والسلمة ‪.Health & Safety‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ضمان وجود بيئة صحية آمنة لجميع المتعلمين‪ ،‬والعاملين في‬
‫المؤسسة التعليمية‪.‬‬
‫التصال والدارة ‪.Communication & Administration‬‬ ‫‪.7‬‬
‫وينص هذا المؤشر على أن إدارة المؤسسة التعليمية تسعى إلى‬
‫تحقيق احتياجات المتعلمين والعاملين بها وانتقال المعلومات بصورة‬
‫انسيابية على المستويين الفقي والعمودي‪.‬‬
‫خدمات الرشاد ‪.Guidance Services‬‬ ‫‪.8‬‬
‫يركز هذا المؤشر على تحديد حاجات المتعلمين المختلفة‬
‫)النفسية‪ ،‬والكاديمية‪ ،‬والجتماعية والعمل على تحقيقها(‪.‬‬
‫تصميم البرنامج وتنفيذه ‪.Program Design And Delivery‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ويختص هذا المؤشر ببناء البرامج الدراسية والمواد التعليمية‪.‬‬
‫وينبغي أن تبنى نواتج التعلم للبرامج الدراسية على متطلبات سوق‬
‫العمل‪ ،‬كما يعني هذا المؤشر أيضا ً بتنفيذ البرامج الدراسية واختيار‬
‫طرائق التدريس المناسبة فضل ً عن التركيز على النشطة واحتياجات‬
‫المتعلمين‪.‬‬
‫‪ .10‬التقييم لمنح الشهادات ‪.Assessment for Certification‬‬
‫يؤكد هذا المؤشر على أن المتعلم الذي حقق مؤشرات‬
‫متطلبات منح المؤهل يحصل على المؤهل العلمي‪.‬‬
 ‫خطوات لتغيير ثقافة المؤسسة‬
‫‪ .1‬تحديد مفهوم ثقافة الجودة وعناصرها ومكوناتها‪.‬‬
‫‪ .2‬بناء خطة متكاملة لتبني ثقافة الجودة الشاملة في الدارات‬
‫والعاملين في المؤسسة التربوية‪.‬‬
‫‪ .3‬إقناع العاملين في المؤسسة بأهمية تبني مفهوم ثقافة الجودة‪.‬‬
‫‪ .4‬إيجاد الدافعية لدى العاملين لتبني مفاهيم وثقافة إدارة الجودة‪.‬‬
‫إدارة التحول والتغيير الثقافي‪:‬‬
‫إن الثقافة التنظيمية لدارة الجودة الشاملة تمثـل إستراتيجية تغيير‬
‫جذري حيث تهدف لحداث تغيير ثقافي في الجل الطويل‪ ،‬وتتطلب إدارة‬
‫الجودة الشاملة التزاما ً من الفراد‪.‬‬
‫إن تثبيت نوع الثقافة المطلوبة يؤدي إلى بلورة القيم الرئيسية والتي‬
‫يجب أن تنعكس على السلوك الداري‪ .‬ولكي تنعكس الثقافة المطلوبة‬
‫بكل أبعادها تحتاج إلى إدارة تحول من الوضع المستقر بكل ما يحتويه من‬
‫قيم وسلوك وممارسات ومبادئ إلى إدارة تحول تؤدي إلى الوضع‬
‫المرغوب‪ .‬عادة أن التغيير يأخذ وقتا ً طويل ً ويمكن أن يواجه بمقاومة‬
‫شديدة من قبل الفراد الذين هم الزبون الداخلي المتمثل بالمعلمين‬
‫والفنيين والداريين والطلبة‪.‬‬

‫خطوات إدارة التحول ‪:Steps in Transition Management‬‬

‫لقد درس فيليب أتنكسون احتمالت ما يجري من ردود فعل العاملين‬
‫عندما تحاول الدارة إحداث تغيير في أسلوب العمل المتبع وآلياته‬
‫والسلوك المرافق له أو بإدخال شيء جديد إلى المنظمة‪.‬‬
‫فأقترح نموذج منحنى التحول إذ يقرر حقيقة هامة أن الفراد وبمرور‬
‫الوقت يمكن أن يتقبلوا التغيير دون مقاومة ويؤكد أن الوقت والتأييد هما‬
‫العاملن الهامان في تقبل التغيير‪.‬‬
‫ويقول أتنكسون أن معظم الفراد يبدو أنهم يفضلون العمل في ظل‬
‫بيئة مستقرة‪ ،‬وأن معظم المشاكل يمكن رؤيتها ويمكن السيطرة على ا‬
‫لضغوط‪ .‬إن إدخال التغيير سيحدث صدمة لدى العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫ويقول‪ ،‬أدخل التغيير وانتظر ماذا يحدث؟ فبالرجوع إلى منحنى‬
‫التحول الموضح في الشكل نجد أن هناك صدمة لخبرة المديرين والعاملين‬
‫)‪ ،(1‬يلي ذلك تدهور أو انخفاض في كفاءتهم وظهور العديد من التعليقات‬
‫مثل‪:‬‬
‫"لماذا قررت الدارة إدخال إدارة الجودة الشاملة الن – إننا لم ننتهي‬
‫بعد من الضبط الحصائي للعملية "‪.‬‬
 ‫" إذا سألتني‪ ،‬فإنني أقول لك بأن هذا التحول لن ينجح أبدًا‪ .‬لقد‬
‫حصلنا على معرفة تكنولوجية كثيرة جدا ً في المعمل‪ ،‬ولكننا لم نجد أبدا ً‬
‫الوقت الكافي لتطبيقها"‪.‬‬
‫" بالتأكيد سنحتاج إلى جهد إضافي‪ ،‬آمل أن تكون لدينا الموارد‬
‫الكافية لتنفيذ العمل‬
‫بشكل جيد"‪.‬‬
‫إن الخصائص النموذجية للصدمة تحدث صدى )دويًا( في كل أنحاء‬
‫الهيكل التنظيمي‪ .‬ولحسن الحظ‪ ،‬نجد أن النسان مخلوق منطقي وأنه‬
‫يتقدم للخطوة التالية‪ ،‬وهي الرفض أو إنكار الذات )‪ .(2‬إنك ستلحظ على‬
‫الرسم أن الكفاءة والقدرة على أداء العمل‪ ،‬والتعامل مع الغموض يتزايد‪،‬‬
‫أو هكذا تبدو لنا‪ .‬إن هذه الكفاءة المزيفة تدعم بالعتقاد بأن ل شي‬
‫سيحدث أبدًا‪ ،‬ويجتمع الفراد معا ً ويعززون هذا العتقاد‪.‬‬
‫" إن إدارة الجودة الشاملة شاقة جدًا‪ ،‬ولن يستطيعوا إدخالها في هذه‬
‫الشركة‪ .‬إن مجرد تدريب العاملين فقط في هذه المنطقة سيحتاج إلى‬
‫ثلثين مدربًا‪ ،‬وبالتالي فالشركة لن تنفق أموالها عليهم "‪.‬‬
‫" إسمع‪ :‬إدارة الجودة الشاملة هي خبر الشهر‪ .‬عليك أن تخفض‬
‫رأسك‪ ،‬وأن تقول دائما ً بأن المور تسير على خير ما يرام ‪ ..‬وسنكون في‬
‫الشهر القادم على موعد مع خبر آخر جديد "‪.‬‬

‫منحنى التحول ومراحله‬

‫‪ – 2‬الرفض‬
‫أو إنكار الذات‬ ‫‪–7‬‬
‫الكفاءة ‪ /‬حالة الداء الجيد‬
‫للعمل‬

‫التكامل‬
‫‪ – 6‬الفهم‬
‫الكامل‬

‫‪ – 3‬انفعال‬ ‫‪ – 5‬التجريب‬
‫‪ – 1‬الصدمة‬
‫قوي‪ :‬الحاجة‬
‫والتأييد‬
‫والفهم من‬
‫الرئيس‪،‬‬
‫الزملء‪،‬‬
‫الصدقاء‬
‫ط‬

‫ط‬
‫الحبا‬

‫الحبا‬

‫المزيفة‪ ،‬تنعكس في مرحلة الفرض‬ ‫بالكفاءة‬

‫القبول‬ ‫‪–4‬‬ ‫إن هذه المرحلة الخاصة‬
‫الوقت‬ ‫أو إنكار الذات‪،‬‬
‫ول تستمر لفترة طويلة‪ .‬فعندما تنتشر الرسالة الخاصة بالجودة الشاملة‬
‫من أسفل لعلى في الهيكل التنظيمي‪ ،‬وعندما تتحدد تكلفة الجودة ويتم‬
‫جمع البيانات‪ ،‬وعندما يتم التدريب ويذهب المديرون الرئيسّيون إلى مواقع‬
‫عملهم‪ ،‬فعندئذ يكون هناك إدراك بأن إدارة الجودة الشاملة ستتم بسرعة‬
‫– وسيشارك فيها الجميع‪.‬‬
 ‫أما تجربة الفراد التالية فتتمثل في النفعال القوي )‪ ،(3‬لقد وصلوا‬
‫إلى تفهم لحقيقة التغيير وقد يكون ذلك تحت ضغط‪ .‬أنهم بالتأكيد لن يكونوا‬
‫متأكدين من الدور الذي سيؤديه‪ ،‬وكيف سيتم هذا الداء في المستقبل‪،‬‬
‫وكيف سيتغير عملهم‪ ،‬وما هي المهارات الجديدة المطلوبة‪ ،‬وما هي القيم‬
‫السائدة التي ستعرض ‪ ..‬الخ‪ .‬إنهم يحتاجون إلى ترك الطرق القديمة‬
‫ل‪ .‬إن‬‫والتجاه نحو استخدام الطرق الجديدة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فهذا ليس أمرا ً سه ً‬
‫هناك خوفا ً حقيقيًا‪ .‬كما أن الفشل في توصيل القصد من تطبيق الجودة‬
‫الشاملة على الجميع يعيد تعزيز السلبية تجاه التغيير‪.‬‬
‫وبينما نجد أن عدم التأكد تمثل الحالة السائدة‪ ،‬إل أنه سيكون هناك‬
‫إحباط نتيجة لداء الشياء بشكل مختلف‪ .‬وأخيرًا‪ ،‬ومع التأييد‪ ،‬والمساعدة‬
‫والرؤى الواقعية للمستقبل‪ ،‬يدخل الفراد مرحلة القبول )‪ .(4‬وعند هذه‬
‫المرحلة يتوقف التدهور وتبدأ مرحلة الصعود – من خلل مرحلة التجريب )‬
‫‪ .(5‬إنهم يحاولون تعلم الطرق الجديدة‪ ،‬كما أنهم يكونوا قد قبلوا التغيير‬
‫ولكن تظهر مشاكل مختلفة عن سابقتها‪ .‬وقد يكونوا على غير معرفة‬
‫بكيفية إحداث التغيير إل إذا تم إطلعهم على كيفية تنفيذ العمال وكيفية‬
‫استخدام السلوكيات الجديدة وكيفية الحصول على إرجاع الثر وتفسيره‪.‬‬
‫إن من السهل القول للفراد بأن الجودة الشاملة تتعلق بأداء العمال‬
‫بشكل صحيح "من أول مرة" كما أن تركهم بدون نظام أو خرائط توضح‬
‫لهم الطريق يعتبر حماقة تامة‪ .‬إن توقع أن يصنع الفراد طريقهم بأنفسهم‬
‫وأن يتعلموا ما يحتاجونه ويطبقوا السلوك الصحيح ليس واقعيًا‪ .‬وهنا فإننا‬
‫نستطيع أن نرى بأنه إذا فشل المديرون في التخطيط‪ ،‬والتصال‪،‬‬
‫والمشاركة‪ ،‬والستماع للمرؤوسين قبل التطبيق الرسمي للجودة الشاملة‪،‬‬
‫فإن فريق الدارة يمكن أن يخلق مشاكل حقيقية لجميع أعضاءه‪.‬‬
‫ومن مرحلة القبول )‪ (4‬إلى مرحلة التجريب )‪ (5‬يكون التقدم‬
‫الطبيعي‪ .‬فيجب على المنظمات أن تقدم الموارد‪ ،‬والتدريب للعاملين الذين‬
‫يجدون صعوبة في إتمام التحول‪ .‬كما أن تشجيع وتبني السلوك القيادي‬
‫الصحيح يعتبر شرطا ً إلزاميا ً لبناء مجموعة متماسكة من المديرين‬
‫والراغبين في معالجة أو التعامل مع عدم التأكد‪.‬‬
‫وأثناء مرحلة التجريب‪ ،‬سيرتكب المديرون أخطاًء ولكنهم يجب أن‬
‫ُيشجعوا على المثابرة ومواصلة جهودهم‪ .‬إن الشركات التي ل تتواصل‬
‫بشكل جيد تجد صعوبة كبيرة في تحرك الفراد على "منحنى التحول"‪.‬‬
‫وأخيرا ً – وأثناء التجربة والخطأ‪ ،‬والتأييد والقيادة – يجب أن يتقدم‬
‫العاملون نحو مرحلتي الفهم الكامل )‪ (6‬والتكامل )‪.(7‬‬
‫))من ما تجدر الشارة إليه فإن الدارات في التعليم العدادي وكذلك‬
‫الدارات في بقية المراحل التعليمية هي المعنية أساسا ً بدراسة هذا‬
‫النموذج ومحاولة متابعة خطواته في حالة تطبيق أي تغيير داخل‬
‫المدرسة((‪.‬‬
‫)) المصدر‪ :‬فيليب اتكنسون‪ ،‬تعريب عبدالفتاح السيد النعماني جف ‪ ،1‬إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪،‬‬
‫التغيير الثقافي‪ :‬الساس الصحيح لدارة الجودة الشاملة‪ ،‬مركز الخبرات المهنية‬
‫للدارة الحديثة‪،‬‬
‫الجيزة – جمهورية مصر العربية ‪1996‬م‪.‬‬
 ‫توجهات الوزارة في تطبيق الجودة الشاملة في المدارس‬
‫بتوجيه من معالي وزير التربية والتعليم الدكتور ماجد بن علي النعيمي‬
‫لتطبيق الجودة الشاملة في جميع مدارس المملكة واعتبارها مشروعا ً‬
‫وطنيا ً ضروريا ً لتحقيق المستوى النوعي المتميز في أداء الدارات التعليمية‬
‫أو المدارس في المراحل الثلث‪.‬‬
‫وقد رفع إلى معاليه مقترح الهيكل التنظيمي لمركز الجودة والذي‬
‫يتضمن ثلث هياكل‪-:‬للمركز وللدارات التعليمية وللمدارس‪ :‬واقتراح معاليه‬
‫تغيير مسمى المركز إلى هيئة الجودة والهياكل الثلثة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي لهيئة الجودة ومقره الوزارة ويمثل الدارة‬
‫العليا للجودة‪.‬‬
‫‪ .2‬وحدة جودة في كل هيكل للدارات التعليمية وتمثل بهذا الدارة‬
‫الوسطى‪.‬‬
‫‪ .3‬هيكل مجلس الجودة في المدرسة‪.‬‬
‫والذي يهمنا في هذا المقام هو الهيكل المقترح في المدرسة‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي للمدارس‬

‫المؤسسات المدرسية‬

‫إدارة‬
‫المدرسة‬

‫رؤساء القسام‬
‫المالية المدرسة‬
‫الجودة في‬
‫الشئون‬
‫مجلس‬
‫اختصاصي الجودة‬

‫اللغة العربية‬ ‫الرشاد‬

‫المهني‬
‫العفلففوم‬ ‫الرشاد‬
‫اللغة‬ ‫الجتماعي‬
‫النجليزية‬ ‫مركز مصادر‬
‫التعلم‬
‫الحاسفوب‬ ‫التسجيل‬
‫الرياضيات‬

‫فريق‬ ‫فريق‬ ‫فريق‬

‫المتحانات‬ ‫التدريس‬ ‫المناهج‬

‫فريق التوثيق‬ ‫فريق التقويم‬ ‫فريق التخطيط‬

‫والتدقيق‬ ‫والمتابعة‬ ‫والتطوير‬
 ‫مجلس الجودة في المدرسة‪:‬‬
‫يتكون مجلس الجودة في المدرسة من اختصاصي الجودة ورؤساء‬
‫القسام في المدرسة ومسئول الشؤون المالية ويترأس المجلس مدير‬
‫المدرسة‪.‬‬
‫يرتبط باختصاصي الجودة ثلثة فرق هي‪:‬‬
‫فريق التخطيط والتطوير‪ :‬للتخطيط الستراتيجي وتخطيط‬ ‫‪.1‬‬
‫وتنفيذ الخطة السنوية‪.‬‬
‫فريق المتابعة والتقويم‪ :‬لمتابعة تنفيذ الخطة وتقويمها واقتراح‬ ‫‪.2‬‬
‫سبل تعديل النحرافات‬
‫في مسار الخطة إن وجدت‪.‬‬
‫فريق التوثيق والتدقيق‪ :‬وينحصر عمله بجمع البيانات وتدقيق‬ ‫‪.3‬‬
‫صحتها وتقديمها إلى فريق التخطيط والتطوير إذ ل يمكن أن تكون‬
‫عمليه تخطيطه من دون بيانات إحصائية دقيقة‪ .‬وكذلك توثيق‬
‫العمليات التي تجري في المدرسة‪.‬‬
‫إن أعضاء الفرق الثلثة يعينهم مدير المدرسة من بين أعضاء الهيئة‬
‫التعليمية حسب‬
‫طبيعة العمل الذي يرغب العضو مزاولته‪.‬‬
‫رؤساء القسام‪:‬‬
‫ويشمل رؤساء جميع القسام في المدرسة ويتفرغ عنه ثلثة فرق‪:‬‬
‫‪ .1‬فريق المناهج‪.‬‬
‫‪ .2‬فريق التدريس‪.‬‬
‫‪ .3‬فريق المتحانات‪.‬‬
‫كل فريق يقوم بتنفيذ المهام الملقاة على عاتقة وحسب حاجة أو حاجات‬
‫الخطة الستراتيجية للمدرسة‪.‬‬
‫ً‬
‫يكون مجلس جودة المدرسة مسؤول عن إدارة عمليات الجودة في‬
‫المدرسة واقتراح وإقرار الخطة العامة والخطط التفصيلية ويكون ارتباطه‬
‫بالمركز حسب طبيعة المدرسة‪.‬‬
‫ويحدد المجلس مهام ومسؤوليات ورئيس كل فريق ويتابع نشاطاتهم‪.‬‬
‫أما مهام اختصاصي الجودة في المدرسة فهي كالتالي‪:‬‬
‫الواجبات الرئيسية‪:‬‬
‫‪ .1‬يشارك في وضع خطة المدرسة الستراتيجية والخطط‬
‫التشغيلية وخطط المتابعة‪.‬‬
‫‪ .2‬ينظم اجتماعات مجلس إدارة الجودة بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ .3‬يتحقق من تطبيق دليل ضمان الجودة في المدرسة‪.‬‬
‫‪ .4‬يقود فرق التدقيق الداخلي في المدرسة‪.‬‬
‫‪ .5‬يعد خطة التدقيق الداخلي‪.‬‬
‫‪ .6‬يشارك في تطوير دليل ضمان الجودة بصورة دورية‪.‬‬
‫‪ .7‬ينسق أعمال التوثيق وحفظ الدلة الثبوتية الخاصة بمنظومة‬
‫الجودة‪.‬‬
‫‪ .8‬يعد التقارير الدورية حول فاعلية تطبيق نظام الجودة بالمدرسة‪.‬‬
‫‪ .9‬يصمم أدوات لقياس مدى رضا الطلب والمعلمين وأولياء المور‬
‫عن الخدمات التي تقدمها المدرسة‪.‬‬
‫‪ .10‬يشارك في مراجعة وتقويم وتطوير دورة العمل في المدرسة‪.‬‬
‫‪ .11‬يشرف على تحديد الحتياجات التدريبية للعاملين بالمدرسة فيما‬
‫يتعلق بتطبيق منظومة الجودة ويتأكد من كفاءاتهم لتنفيذ العمال‬
‫الموكلة إليهم‪.‬‬
‫‪ .12‬يشارك في الجتماعات الخاصة بتطبيق الجودة التي تنظمها‬
‫الوزارة‪.‬‬
‫‪ .13‬يقود برامج تدريب في ما يتعلق بأنظمة ومفاهيم الجودة‬
‫وتطبيقاتها في الميدان التربوي‪.‬‬
‫‪ .14‬يشارك في اجتماعات مجلس إدارة المدرسة واللجنة الفنية‬
‫ومجلس الباء‪.‬‬
‫‪ .15‬يؤدي ما يستند إليه من مهام في مجال عمله‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي لدارة هيئة الجودة – المخطط‬

‫العام‬
‫على مستوى الوزارة والمدارس‬
‫الدارة العليا للجودة‬

‫اللجنة العليا للجودة‬

‫استشاري خارجي‬
‫متخصص في الجودة‬

‫رئيس مركز الجودة‬

‫السكرتارية‬

‫وحدة التوثيق والتدقيق‬ ‫وحدة التقويم والمتابعة‬ ‫وحدة التخطيط‬

‫اختصاصي جودة‬ ‫اختصاصي جودة‬ ‫اختصاصي جودة‬ ‫اختصاصي جودة‬

‫التعليم الصناعي‬ ‫التعليم الثانوي‬ ‫التعليم العدادي‬ ‫التعليم البتدائي‬
‫المؤسسات المدرسية‬

‫إدارة المدرسة‬

‫رؤساء القسام‬
‫المالية المدرسة‬
‫الجودة في‬
‫الشئون‬
‫مجلس‬ ‫اختصاصي الجودة‬

‫اللغة العربية‬ ‫الرشاد المهني‬

‫العـلــوم‬ ‫الرشاد‬
‫الجتماعي‬
‫اللغة النجليزية‬ ‫والعداديةمصادر‬
‫والثانوية‬ ‫مجلس الجودة بالمدارس البتدائية مركز‬
‫التعلم‬
‫الحاسـوب‬ ‫التسجيل‬
‫الرياضيات‬
‫أسئلة للمناقشة‬
‫فريق المتحانات‬ ‫فريق التدريس‬ ‫فريق المناهج‬

‫فريق التوثيق والتدقيق‬ ‫فريق التقويم والمتابعة‬ ‫فريق التخطيط والتطوير‬

 ‫ما هي في رأيكم الخطوات التي يجب أن تتبع لتحقيق‬ ‫‪-‬‬
‫مفهوم الجودة الشاملة؟‬

‫ما هي القيم والمبادئ التي يمكن أن تتبناها مدارس‬ ‫‪-‬‬

‫المملكة كمضمون لثقافتها التنظيمية؟‬

‫كيف يمكن توظيف الهداف رقم )‪( 8 ، 5 ، 3 ، 2 ، 1‬‬ ‫‪-‬‬

‫من مبادئ إدوارد ديمنج في العملية التربوية؟‬

‫العجلة النوعية قد احتوت على مرتكزات فكرية‬ ‫‪-‬‬

‫ومكونات ‪ ،‬ما هي الخطوات المقترحة لتحقيقها في‬
‫العملية التربوية؟‬

‫ان استحداث أي تغيير ستجابه الدارة المدرسية‬ ‫‪-‬‬

‫بمواقف مختلفة من قبل الهيئة التعليمية والعاملين في‬
‫المدرسة‪ .‬الرجاء اقتراح نوع من التغيير وحاول تطبيق‬
‫نموذج منحنى التحول لتكنسون‪.‬‬

‫ما هي مقترحاتكم على الهيكل التنظيمي لدارة الجودة‬ ‫‪-‬‬

‫الشاملة في المدرسة ليصبح أكثر فاعلية؟‬

‫قائمة المصادر‬
‫اتكنسون‪ .‬فيليب‪ .‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬التغيير الثقافي‪ :‬الساس‬ ‫‪.1‬‬
‫الصحيح لدارة الجودة الشاملة جف ‪ ،1‬تعريب عبدالفتاح السيد النعماني‪،‬‬
‫مركز الخبرات المهنية للدارة "بميك" ‪1996‬م‪.‬‬
‫أركارو‪ ،‬جانيس‪ .‬إصلح التعليم الجودة الشاملة في حجرة الدراسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ترجمة د‪ .‬سهير بسيوني‪ ،‬دار الحمدي للنشر القاهرة‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫البناء‪ ،‬رياض رشاد‪ .‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬مقدم إلى سعادة وزير‬ ‫‪.3‬‬
‫التربية والتعليم‪ ،‬البحرين مارس ‪.2005‬‬
‫البناء‪ ،‬رياض رشاد‪ ،‬وحسين‪ ،‬عبدالرضا علي‪ .‬مشروع تطبيق نظام‬ ‫‪.4‬‬
‫إدارة الجودة في مدارس وزارة التربية والتعليم‪ ،‬خطة عمل مقدمة إلى‬
‫سعادة وزير التربية والتعليم‪ ،‬الوثيقة الثانية‪ ،‬البحرين‪ ،‬يوليو ‪.2005‬‬
 ‫البناء‪ ،‬رياض رشاد‪ .‬إدارة الجودة الشاملة في التعليم‪ ،‬مقدم إلى‬ ‫‪.5‬‬
‫مؤتمر التعليم البتدائي العشرين في البحرين يناير ‪.2006‬‬
‫البناء‪ ،‬رياض رشاد‪ ،‬والشيخ ناصر محمد‪ ،‬وسيد إبراهيم سيد جميل‪،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫والمل ليلى‪.‬‬
‫تطوير الهيكل التنظيمي لمنظومة مركز الجودة‪ ،‬وزارة التربية والتعليم‪،‬‬
‫البحرين مايو ‪.2006‬‬
‫الدرادكة‪ ،‬مأمون وآخرون‪ .‬إدارة الجودة الشاملة ط ‪ ،1‬دار الصفاء‬ ‫‪.7‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪2001‬م‪.‬‬
‫إبن سعيد‪ ،‬خالد بن سعد عبدالعزيز‪ .‬إدارة الجودة الشاملة تطبيقات‬ ‫‪.8‬‬
‫على القطاع الصحي‪ ،‬الدكتور خالد بن سعد‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية ‪.1997‬‬
‫تونسيند‪ ،‬باتريك وجيبهارت‪ .‬جون‪ .‬كيف تحقق الجودة؟‪ ،‬ترجمة‬ ‫‪.9‬‬
‫فريق بيت الفكار الدولية بأميركا‪ ،‬توزيع المؤتمن للتجارة‪ ،‬الرياض‪1998 ،‬م‪.‬‬
‫جابلونسكي‪ .‬جوزيف‪ .‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تطبيق إدارة الجودة‬ ‫‪.10‬‬
‫الشاملة‪ :‬نظرة عامة‪ ،‬جف ‪ 2‬تعريب عبدالفتاح السيد النعماني‪ ،‬مركز الخبرات‬
‫المهنية للدارة "بميك" الجيزة‪ ،‬القاهرة‪2000 ،‬م‪.‬‬
‫حسين‪ ،‬عبدالرضا علي وآخرون‪ .‬مقترح الخطوط العريضة لمنظومة‬ ‫‪.11‬‬
‫مركز الجودة‪ ،‬وزارة التربية والتعليم‪ ،‬البحرين‪ ،‬مارس ‪.2006‬‬
‫مارش‪ ،‬جرن‪ .‬أدوات الجودة الشاملة من اللف إلى الياء‪ .‬جف ‪3‬‬ ‫‪.12‬‬
‫تعريب عبدالفتاح السيد‪ ،‬مركز الخبرات المهنية للدارة "بميك" الجيزة‪،‬‬
‫القاهرة‪1996 ،‬م‪.‬‬
‫وليامز‪ ،‬ريتشارد‪ :‬ل‪ .‬أساسيات الجودة الشاملة‪ ،‬ترجمة مكتبة جرير‬ ‫‪.13‬‬
‫‪ ،1999‬الجمعية المريكية للدارة أماكوم نيويورك ‪.1994‬‬
‫‪ARCARO .S. JEROME. QUALITY IN EDUCATION AN‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪IMPLEMENTATION, HANDBOOK, VANITY BOOKS‬‬
‫‪.INTERNATIONAL, NEW DELHI 1997‬‬