Professional Documents
Culture Documents
Daz
Yo visiono, t visionas, el visiona....
Patricio Morcillo
1
Fernando Casani
Jess Rodrguez
Los autores de este artculo son profesores de la Universidad Autnoma de Madrid y miembros
de GIDE (Grupo de Investigacin en Direccin Estratgica).
No obstante. hoy por hoy, los trminos de misin y visin siguen siendo unas confusas
declaraciones de intenciones aunque ya no tanto en su formulacin como en su
relacin. Con el objeto de intentar alcanzar un consenso en torno a definiciones que
circunscriban estos dos conceptos, se han venido organizando sesudas reuniones de
reflexin entre acadmicos, empresarios y "gurs" de reconocido prestigio pero de
nada, o de casi nada ha servido ya que al final nos encontramos con una nueva "jungla"
de definiciones que ofrecen mltiples interpretaciones.
Ante esta proliferacin de definiciones presentadas, algunos expertos han optado por
recurrir a propuestas elaboradas desde una perspectiva integradora que considera que
. 10s diferentes componentes que configuran la misin y la visin estn ntimamente
imbricados y que, por tanto, resulta muy difcil distinguir las fronteras que les separa
(vase Grant, 1993). Para otros, en cambio, los titubeos y la ausencia de consenso
sobre estos aspectos esenciales traducen un cierto grado de inmadurez de la gestin
empresarial. Frente a estas indicaciones, pensamos que se trata mucho ms de una
cuestin de dinamismo inherente a todo organismo vivo que, como la empresa, nace,
Volviendo a Hax y Majluf, pero esta vez para definir lo que ellos entienden por misin,
estos consideran que es "una declaracin del mbito actual y futuro de productos,
mercados y cobertura geogrfica, as como de las competencias distintivas
desarrolladas por la firma para lograr una ventaja sostenible a largo plazo". Tal y como
se ha apuntado en la introduccin, y segn estos autores. la misin estara directamente
relacionada con la filosofa de la empresa y las unidades de negocio. formando un todo
indivisible. No obstante, esta definicin se centrara, bsicamente, en el cmo se
expresa la misin y esta aproximacin podra crear cierta confusin al no dejar muy
claro la diferencia existente entre misin y campo de actividad de la empresa. Este
planteamiento que aglutina aspectos ideolgicos (filosofa, valores y cultura) y
organizativos (unidades de negocio. campo de actividad) es distinto al propuesto por
Donnelly, Gibson e Ivancevich (1992), los cuales inciden, casi exclusivamente. en los
aspectos ideolgicos. Estos sealan lo siguiente: "La declaracin de la misin refleja el
papel que la organizacin desempea en su entorno. Hay que entender que la
necesidad no radica en una declaracin (por ejemplo, elaborar los productos de la ms
alta calidad a los precios ms bajos) que permitira a los accionistas y a los gerentes
sentirse bien o fomentar las relaciones pblicas; ms bien. es necesario declarar una
misin que proporcione direccin y significado a todos los miembros de la organizacin
sin importar el nivel al que pertenecen". Para estos autores, las declaraciones
efectuadas acerca de la misin dependeran de una visin a largo plazo que
contemplase lo que la empresa quiere llegar a ser. Segn ellos, la visin es aquella
meta que distingue a una organizacin de otras aparentemente similares.
que la
deducir
Tabla 1
Autores
Drucker (1973)
Ansoff (1990)
Donnelly, Gibson
e Ivancevich ( 1992)
Misin
Consiste en pensar como
satisfacer al cliente.
especialmente elevadas;
Premisa dominante en la lnea
ejecutivos que. de forma natural, con los valores y expectativas de
se orientan a la identificacin de
nuevas posibilidades. nuevos
esquemas e ideas. ms que a la
bsqueda detallada de causas y
efectos o al detalle del da a da
de la direccin.
i. Qu Queremos hacer?
David (1995)
2. El punto de convergencia.
Lo que ya no parece ofrecer ninguna clase de duda, es que la visin es siempre la obra
de un individuo o reducido grupo de individuos que, en un momento determinado,
enuncia el proyecto por l concebido y que tiene en mente. En un principio. es el nico
capaz de ver aqul proyecto mediante la ayuda de su imaginacin y la fuerza de su
ilusin. Ese "visionario", animado con su proyecto, intentar compartirlo para que el
mismo se convierta en la causa comn de la organizacin. En este sentido, si
asociamos la visin a la creatividad e intuicin desarrolladas por un individuo, debemos,
en cambio, relacionar la misin con el conjunto de los miembros de la empresa. Cuando
la visin se transmite a los dems individuos de la organizacin y se comparte surge
ese punto de convergencia que se recoger en la misin y en el posterior marco de
gestin de la empresa. De esta manera, podemos llegar a la
Sin embargo, Collins y Porras refutan la figura del lder como creador de la visin
empresarial. Segn ellos, la definicin de la visin sera el resultado de un proceso
democrtico desarrollado en la empresa. De hecho, entre otras empresas que han
seguido el modelo de Collins y Porras, citemos a la extranjera Unilever y a la espaola
Iberdrola. En Unilever, la visin y la misin son el resultado de un proceso de
negociacin llevado a cabo en el seno de todas las filiales y en Iberdrola la visin
recoge, a travs de reuniones mltiples, el compromiso entre los principales directivos
de la empresa. Dichos autores, opinan que no conviene depender de un lder y que es
ms rentable concentrarse en el proceso para construir las caractersticas de la
organizacin. El modelo del lder carismtico tiene una falla bsica: todos los lderes
mueren. Es evidente que los planteamientos de Collins y Porras acerca del lder
carismtico son ciertos, sin embargo, a la hora de referirse a empresas visionarias
siempre ponen en evidencia a personas o fundadores que han impuesto su sello.
Dichas personas sern, creemos, las que habrn elaborado la ideologa central de la
compaa que se define una vez por todas, al no ser que ocurra un cataclismo, porque
Se produce un
compromiso.
entre los miembros de
la organizaci6n
Figura 1.
- Relacin Visin -
Misin
- El Bucle de Retroalimentacin
Para conseguir los textos de las declaraciones de visin y misin de las empresas se ha
recurrido a cuatro fuentes de informacin: 1) consulta directa a las propias empresas, 2)
entrevistas a directivos, 3) revisin de los documentos institucionales y 4) consulta de
los datos publicados en Internet. No obstante, debemos resaltar las dificultades
encontradas en la captacin de las visiones y misiones porque las mismas no se
difunden a gran escala lo cual viene a cuestionar los caracteres de motivacin y de
arquitectura social y estratgica atribuidos a la visin y a la misin, respectivamente.
Esta falta de publicidad podra indicar que, en el fondo, las declaraciones de visin y
misin no fuesen dirigidas a los miembros de la organizacin y a la sociedad sino que
apuntaran ms bien, tal y como lo precisa Ansoff (1990), hacia la elaboracin de "una
lista de aspiraciones de los grupos influyentes que la empresa intentase satisfacer".
espaolas
Empresas
Sectores
-.
Endesa
Energa Elctrica
Iberdrola
Energa Elctrica
Unin Fenosa
Energa Elctrica
-..--
Sevillana
de Electricidad
Energa Elctrica
Repsol
Petroquimico
Misiones
Visiones
No definida
_._--------
Cespa
Petroqumico
Central
Nuclear de
Trillo I2
Energa
elctrica
Y el compromiso con la
sociedad en un marco de
respeto a los principios
ticos
n. d.
2 La Central Nuclear Trillo I es una AlE (Agrupacin de Inters Econmico) creada por Iberdrola, Unin Fenosa, Hidroelctrica del Cantbrico y Nuclenor)
Empresas
EDF (Francia)
n. d.
Brihdh
Energy
(Reino Unido)
London
Electricy
(Reino Unido)
Tiene tres unidades de negocios: redes pblicas, para proporcionar una red
elctrica de nivel mundial; venta al por menor, para proporcionar servicios
competitivos de energa para los negocios y los hogares; y negocios
afiliados, para proporcionar valor mediante nuevos negocios que utilizan
habilidades bsicas existentes e incrementan la rentabilidad total.
Yorkshire Electricity
(Reino Unido)
Powergen
(Reino Unido)
n. d.
Construir uno de los negocios integrados de electricidad y gas ms
importantes a nivel mundial y repartir beneficios a los accionistas, clientes y
n. d.
n. d.
empleados
Florida
Progress
Corporation
(EE.. UU.)
n. d.
--
n. d.
Tohoku Electric
Contribuir a la prosperidad de la regin y promocin de una gestin creativa
Power Co. (EE.UU.) basada en la eficiencia de las operaciones.
Boston Gas
Company (EE.UU.)
n. d.
CELPE (Brasil)
CFE (Mxico)
n. d.
Tabla 4
Ctedra Planificacin Estratgica UFRO
Acadmico E. Daz
Empresas
Visiones
Misiones
Verbund (Austria)
Total (Francia)
n. d.
Philips Petroleum
Company (EEUU)
n. d.
Ser mejores que el mejor, lo que significa que los empleados estn orgullosos Somos una empresa internacional que suministra energa y productos
de su xito como equipo, los clientes proveedores y gobiernos nos prefieran. qumicos vitales para el crecimiento de las economas mundiales. Nuestra
Chevron (EEUU) los competidores nos respeten. las comunidades nos den la bienvenida los
misin consiste en crear un valor superior para nuestros accionistas,
inversores estn ansiosos por invertir en nosotros.
nuestros clientes nuestros empleados.
Ser reconocida en todo el mundo como una compaa internacional de
Conoco Inc. (EEUU)
n. d.
energa realmente grande, integrada y que llega a al futuro la primera.
Amoco ser una empresa con actividades globales, reconocida por
Amoco es una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura
empleados, clientes, competidores, inversionista s y pblico en general por mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolferos y ofrecemos
productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras
Amoco Corporation su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras
empresas para medir su actuacin. Nuestros sellos sern la innovacin, la actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros
(EEUU)
iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal. as como nuestra
superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo.
capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para
que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro
crear o oportunidades.
compromiso con la sociedad y el ambiente.
Ser una gran compaa global. Una empresa construida con el orgullo de
Ser una compaa dinmica que estar continuamente desarrollando
Mobil oil (EE.UU.)
toda nuestra gente y que establezca estndares de excelencia. Una
oportunidades de crecimiento rentable en los negocios esenciales de la
compaa que genere valor a nuestros clientes, ofrezca una elevada
empresa y consiguiendo extraer el mximo valor de los activos actuales
-- -------"-.-
T exaco-UK
(Reino
Unido)
Woodside
(Australia)
Lukoil (Rusia)
n. d.
n. d.
----
n~o.
utilizan
otras
etiquetas
denominaciones
para
manifestar
su
2 Que las empresas tengan definidas su visin y misin pero que no las
publiquen o no las difundan porque no le dan mayor importancia.
... Acerca de las empresas que publican su visin y misin, podramos deducir
que las organizaciones que hacen especial hincapi en su difusin son
compaas que presentan problemas de identidad al estar enfrentadas a retos
muy significativos o compaas que desean aglutinar a los miembros de la
... El hecho de que en algunas empresas slo aparezca la misin puede ser
lgico desde el momento en que sean empresas que dependen de otra. Esta
ltima ser la encargada de definir el futuro del grupo en su conjunto. Tambin
podra tratarse de empresas dependientes de los poderes pblicos que son los
que fijan el rumbo. Slo una empresa espaola (Sevillana de Electricidad) no
tiene definida o no difunde su visin. De las empresas extranjeras analizadas, 8
slo tienen definidas su misin: 3 de EE. UU. (Central Hudson, Boston Gas
Company y Philips Petroleum Company), 2 de Francia (EDF y Total), 1 del Reino
Unido (Yorkshire Electricity), 1 de Mxico (CFE) y 1 de Rusia (Lukoil).
Los aspectos comunes entre las diferentes visiones citadas por las
Los aspectos comunes entre las diferentes misiones enunciadas por las
empresas espaolas son, por este orden, las siguientes: definir el o los campos
de actividad, crear valor para el accionista y destacar el compromiso con la
sociedad.
5. Bibliografa:
. Drucker, P. (1973) Management: Tasks, Responsabilities, Practice. Harper & Row, New York. .
Fransman, M. "Inforrnation, Knowledge, Vision and Theories of the Firrn" en Dosi, G.; Teece, D. Y
Chytry, J. (1998) Technology, Organization and Competitiveness. Oxford University Press. .
Grant. (1993) Contemporary Strategy Analysis. Basil Blackwelllnc., Cambridge, Mass.
Harnel, G. Y Prahalad, (1994) Competing for the future. Harvard Business School Press,
Bastan.
. Hax, y Majluf, (1991) Strategy Concept and Process: a pragmatic approach. Prentice Hall,
Englewood Cliffs. N. J.
. Johnson, y Scholes. (1993) Exploring Corporate Strategy. Prentice-Hall, 38 edicin.
. Landier, H. (1992) Vers rentreprise intelligente. Calmann-Lvy, Paris.
. Quinn. J.; Baruch, J. y Zien, K. (1998) Innovation Explosion. Free Press,
. Schoemaker. (1993) How to link strategic vision to core capabilities. Sloan Management Review.
vol. 34, nm. 1
". Stoner, J.; Freeman, E. Y Gilbert, D. (1996) Management. Prentice-Halllnc.
. Wheatley,
(1992) Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.