Estrategia de Operaciones Orientadas A La Ventaja Competitiva

Excelencia en
Educacin y Entrenamiento
TEMA No. 2
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
ORIENTADAS A LA VENTAJA COMPETITIVA
1.
1.1.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL POR MEDIO DE OPERACIONES

INTRODUCCION
1.1.1. OBJETIVO DEL CAPITULO

El presente captulo fortalece el porqu y cmo la Funcin de operaciones es crtica para
el xito de una organizacin en la economa contempornea, adems desarrolla los
papeles de la productividad y la capacidad de respuesta de la organizacin en la
competitividad global y seala donde encaja el rea de operaciones en estos papeles.
1.1.2. CASO: INDUSTRIA ELECTRONICA DE CONSUMO
MSc Javier vila Vera
Administracin de Operaciones I
Administracin de Empresas/U.M.S.A. 1
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1.1.3. RETO COMETITIVO

Frente a los elevados problemas en los EEUU de hacer frente a las empresas extranjeras,
en 1.985 la Comisin de Productividad Industrial recomend las siguientes acciones:
a) Disminuir las distribuciones financieras y destinar recursos a Investigacin y Desarrollo
para mejorar los procesos de transformacin.
b) Mayor inversin en los trabajadores, maquinaria y equipos que permita mejorar la
capacidad de manufactura.
c) Reconocer a la fuerza laboral como un recurso que debe sostenerse y no solo un
costo que debe evitarse
d) Innovar los procesos de transformacin con mayor nfasis que los productos.
1.2.
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
1.2.1. COMPETITIVIDAD TRADICIONAL DE UNA ORGANIZACION

En un contexto de corto plazo, es el xito actual de una organizacin medida por su
participacin en el mercado o sus ganancias, buscando su viabilidad a largo plazo.
1.2.2. COMPETITIVIDAD DE UNA NACION
El Consejo del Presidente para la competitividad industrial en los E.E.U.U.(1.985)

sealaba: "...para una Nacin, la competitividad es el grado en el que puede bajo
condiciones de mercado justas y libres, producir bienes y servicios que pasen la
prueba de los mercados internacionales, mientras simultneamente mantiene y
aumenta los ingresos reales de sus ciudadanos...".
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1.2.3. COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA INTERNACIONAL
1.2.4. INFLUENCIA DEL TIPO DE CAMBIO EN LA COMPETITIVIDAD

El tipo de cambio afecta a la competitividad de las empresas nacionales; as, cuando se
aprecia la moneda de un pas con respecto a otra ms fuerte en el mercado global;
entonces sta empresa en particular y el pas en general se hacen menos competitivos.
Ejemplo:
Un ejemplo cercano es lo que ocurri el ao 2.008 en Bolivia, cuando se inici con un tipo
de cambio de 7,90 Bs/$us. y trmino con 7,07 Bs/$us; de todas maneras, aun as, existen
estrategias efectivas que amortiguan este tipo de efectos como la reduccin de los costos
Excelencia en
de produccin a travs de nuevos procesos, mejor tecnologa o alta calidad del producto,
donde juega un rol importante la Administracin de Operaciones.
1.3.
LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
La administracin de operaciones en la competitividad internacional tiene una gran

importancia, porque se preocupa de diversos factores de la produccin interna como el
uso productivo de los recursos, el tiempo de entrega, la calidad o el grado de
individualizacin del producto; la administracin del grueso de sus recursos humanos,
financieros y costos; la ubicacin apropiada de las instalaciones, la capacidad de
produccin para varios mercados o el balanceo de mano de obra - maquinara en los
procesos de transformacin; por lo anterior, muchos gobiernos y ejecutivos de empresas
reconocen cada da mas la prioridad de desarrollar habilidades nicas en materia de
operaciones que les permita la generacin de competitividad a nivel internacional.
En trminos generales para lograr un rotundo xito de las empresas en el mercado
altamente competitivo, el rea de operaciones debe continuamente trabajar en lograr
elevados niveles de productividad y fortalecer su capacidad de respuesta a las
necesidades de los consumidores; por tanto, toda organizacin est obligada
necesariamente a realizar permanentemente lo siguiente:
a) Disear nuevos procesos de produccin: Buscando el cambio permanente
b) Innovar nuevos productos: Creacin continua
c) Buscar exportar la produccin local: Integrando la Nacin al mercado internacional
1.4.
PRODUCTIVIDAD
1.4.1. INTRODUCCION
El rea de operaciones tiene la funcin de reducir el costo de un producto o servicio dado
que en ella se genera aproximadamente el 80% de stos, de ah la necesidad de lograr
que sta rea utilice la menor cantidad de recursos y la mejor tecnologa de
transformacin para minimizarlo; as por ejemplo, dara la impresin que los productores
extranjeros utilizan el dumping para comercializar sus productos en el pas dado que sus
precios son mas bajos que el producto nacional, pero esto no es as, pues lo que ocurre
simplemente es que lo elaboran con mayor productividad y economas de escala.
1.4.2. DEFINICION
La productividad es una medida de desempeo que se define como el nmero de
productos (servicios) manufacturados (otorgados) por cada recurso (insumo) utilizado en
el proceso de transformacin. Es decir:
Productividad = Unidades producidas/ Recursos utilizados
Excelencia en
Ejemplo: Unidades/horas-hombre; Unidades/horas-mquina, Nro. Camas/Nro. Empleados

Ventas/Metro cuadrado; Nro. Visitantes/Metro cuadrado
Existen tres caminos para mejorar el indicador:
a) INCREMENTAR EL NUMERADOR, es decir aumentar el volumen de las unidades
producidas, manteniendo la cantidad de los insumos.
b) DISMINUIR EL DENOMINADOR, es decir disminuir el uso de los insumos en el
proceso de transformacin, manteniendo las cantidades producidas.
c) INCREMENTAR ms aceleradamente el NUMERADOR que el DENOMINADOR
1.4.3. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
Es necesario resaltar que la productividad en el sector industrial es muy fcil de medir y
su crecimiento es acelerado, porque bsicamente se puede utilizar equipos
automatizados para el proceso productivo; en cambio los servicios tienen limitaciones
para mejorar su productividad, principalmente porque deben producirse sobre demanda,
por lo tanto, no pueden ser producidos de antemano durante perodos de poca demanda,
ni ser ahorrados para perodos de mayor actividad, adems, muchos servicios son
altamente individualizados por lo que no es posible aprovechar la estandarizacin ni la
automatizacin.
a) FACTORES PARCIALES
Se determina la productividad tomando en cuenta la utilizacin de un solo recurso o
insumo
Ejemplo:
Calcule la productividad en una empresa de seguros, si 4 empleados procesaron 80
plizas la semana anterior. Conocemos que trabajan 8 horas y 5 das a la semana.
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b) FACTORES MULTIPLES
La productividad se define tomando en cuenta el uso de dos o ms recursos o insumos
Ejemplo:
Dos empresas de A y B, compiten en el mismo mercado. La compaa A utiliza 500
trabajadores y $us. 1 milln en equipo para producir 1.500 mquinas al ao. La Ca B
utiliza 100 trabajadores y $us. 5 millones de equipo para producir 1.200 mquinas al ao.
Determinar:
a) La productividad del factor parcial trabajadores de cada empresa y comprelos.
b) La productividad del factor parcial Uso de Capital de cada empresa y comprelos.
c) La productividad de factores mltiples, mano de obra - capital para cada empresa,
considerando que los trabajadores ganan $20.000 al ao.
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1.4.4. CAUSAS DE LA BAJA PRODUCTIVIDAD
Uno de los mayores problemas con que cuenta la PRODUCTIVIDAD, es la MALA

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES EN LAS ORGANIZACIONES y no as a las
razones habituales de los precios de los energticos, inadecuada inversin de capital,
intervencin gubernamental o incluso los trabajadores, as por ejemplo se encontr que
los trabajadores solamente laboran 55% del tiempo, generando elevados niveles de
improductividad en la empresa y por ende incrementado significativamente los costos de
transformacin. En general, se ha encontrado que la PRDIDA EN PRODUCTIVIDAD
EN LAS ORGANIZACIONES se deriva por los siguientes aspectos:
a) 30 %: Planeacin y programacin de la produccin deficiente.
b) 30 %: Coordinacin inadecuada de los recursos.
c) 25 %: Instrucciones insuficientes a los trabajadores.
d) 15 %: Habilidad inadecuada de cambiar la capacidad para satisfacer la demanda.
Quedar alguna duda respecto a donde nacen los problemas de productividad?
1.5.
CAPACIDAD DE RESPUESTA: Individualizacin, tiempo de respuesta y calidad
Excelencia en
1.5.1. INTRODUCCION
Otro factor principal en la competitividad es la capacidad de respuesta de las
organizaciones a las necesidades del cliente. La siguiente figura ilustra las ventajas
competitivas de un aumento en la capacidad de respuesta de una organizacin:
1.5.2. DEFINICION
Se entiende que una organizacin tiene una alta capacidad de respuesta cuando stos
ganan mercados y/o amplan sus mrgenes de utilidad por ser especialmente capaces de
adecuarse a las necesidades particulares del cliente, una rpida respuesta a esas
necesidades y obtener una calidad sobresaliente del producto o servicio.
1.5.3. ASPECTOS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA
a) INDIVIDUALIZACION
La individualizacin se refiere a ofrecer un producto o un servicio exactamente adaptado a
los deseos o necesidades de un cliente. Existe una escala para adaptarse a las
necesidades del cliente, como se ilustra en el siguiente esquema:
Diseo y
Sistemas de
produccin
Inflexible
Economas
de escala
Estndar
Estndar
con
Opciones
Diseo y
Sistemas de
produccin
flexible
Variantes
Muchos
clientes
MSc
Javier vila Vera
Intensivo
Bienes
Capital
Volumen
Bajo
Incremento a la individualizacin
Volumen
Alto
Modelos
Persona-
Alternativos
lizacin
Economas
de escala
nula
nicos
clientes
Intensivo
Mano de
Obra
Excelencia en
Incremento a la estandarizacin
Estndar de clase mundial: A la izquierda, hay un producto o servicio completamente estndar, que se
adecua a todos los mercados. Termina con la individualizacin segn lo pedido.
Producto Estndar
En general si el producto o servicio se puede suministrar o surtir rpidamente con calidad

aceptable y economa, la mayor individualizacin ser mejor. Ofrecer diferentes niveles
de variedad o individualizacin requiere flexibilidad (diseo, volumen, ruta a travs del
proceso de produccin y mezcla de productos) por parte del productor, que se logra a
travs de tecnologas avanzadas o trabajadores particularmente hbiles; si stos cuentan
con los tipos adecuados de flexibilidad, podrn tener las siguientes ventajas competitivas:
Adecuacin ms cercana a las necesidades del cliente.
Habilidad para proveer los productos o servicios necesarios en los volmenes
requeridos por el mercado.
Habilidad para ofrecer una lnea completa de productos/servicios sin los costos
adicionales de mantener grandes inventarios.
b) TIEMPO DE RESPUESTA
Las ventajas competitivas de una respuesta ms rpida a los nuevos mercados o a las
necesidades individuales de los clientes se encontraron hace poco tiempo en medio de
los negocios. Por ejemplo, en un estudio realizado a empresas japonesas y americanas
de robtica, se hall que los japoneses tienden a ser cerca de un 25% ms rpido
que los americanos y gastan 10% menos en desarrollar y vender nuevos robots. La
diferencia era que los americanos gastaban ms tiempo y dinero en mercadotecnia,
Excelencia en
mientras que los japoneses gastaban cinco veces ms que los americanos en desarrollar
mtodos de produccin ms eficientes.
Ventajas de una respuesta rpida
Enfoque mejorado sobre el cliente: Sita al cliente en el centro de atencin
Mejor comunicacin directa: Generan menos errores, omisiones y rdenes perdidas.
Procesamiento eficiente: Reduce los inventarios, elimina los procesos que no agregan
valor y rompe los cuellos de botella.
Calidad ms alta: Puesto que no existe tiempo para corregir errores
Eliminacin de gastos indirectos mediante un procesamiento eficiente.
Generacin ms rpida de ganancias - Con entregas ms rpidas se mejora el flujo de
efectivo y reduce la necesidad del capital de trabajo.
Mejora en la moral - La reduccin de pasos en el proceso y de los gastos indirectos
permite que los trabajadores vean mejor los resultados de sus esfuerzos, generando el
sentimiento de trabajar en una compaa ms pequea con mayor visin y
responsabilidad.
Adicionalmente una respuesta rpida de hecho minimiza el costo unitario del producto o
servicio; as, si se reduce un 50% el tiempo de respuesta al cliente el costo unitario
se reduce en un 25%.
Este es un beneficio importante para el productor, pues si aplica una respuesta rpida
tendr para elegir uno o los dos beneficios siguientes:
a) Ampliar su mercado reduciendo precios
b) Incrementar sus ganancias manteniendo precios
Necesidad de cortar los costos de transformacin

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c) CALIDAD
En el largo plazo, el factor ms importante que influye en la habilidad competitiva de una
organizacin es la calidad de sus productos o servicios, relacionada con la de los
competidores. La calidad es un trmino relativo, que significa cosas diferentes para
distintas personas en tiempos diferentes. Dependiendo de aquello, la calidad se puede
referir a la Confiabilidad del producto en su desempeo, su durabilidad, oportunidad,
integridad, individualidad o alguna combinacin de stos factores. El problema de
mantener la calidad de un producto o servicio, por lo tanto, depende en parte de conocer
el uso final del producto y las condiciones bajo las cuales ser juzgado.
Garvin David, ha identificado cinco perspectivas sobre calidad:
1) Superioridad Innata: En esta perspectiva, la calidad es algo que es reconocido
universalmente como excelente, por lo tanto, bsicamente podr ser juzgada a travs de
la experiencia. Ejemplo: Bancos suizos o automviles alemanes.
Mercedes Benz
2) Grado de atributo.- La calidad se define en trminos de algn atributo particular o

caracterstica del producto o servicio, tal como su tiempo de vida, brillantez, facilidad de
reparacin o potencia. Ejemplo: Caterpillar, Alanoca.
3) Satisfaccin del usuario.- Esto apunta hacia la satisfaccin del cliente como la base
de la calidad. La obtencin de financiamiento (sin garanta real) de un microempresario
en una entidad de microfinanzas, bien puede representar para un cliente una completa
satisfaccin como usuario.
4) Conformidad con las especificaciones.- Esto est orientado hacia el sistema de
produccin. Evala la calidad en trminos de qu tan bien se produce y entrega los
productos/servicios, basndose en lo que originalmente se especific en el diseo.
Ejemplo: Los restaurantes Mc Donald's reciben inspecciones frecuentes de las oficinas
generales, para verificar que cumplen con las especificaciones.
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5) Valor Agregado.- En este enfoque final, la calidad se define en trminos de lo que se

entrega en relacin con su precio. Ejemplo la cerveza Pacea y Huari en Bolivia.
De todas maneras es importante recalcar que los beneficios de la alta calidad incluyen
mejores mrgenes de ganancia, mayor participacin en el mercado, proteccin ante la
competencia, mejor respuesta a la introduccin de productos posteriores, reduccin de
riesgos legales por salud/seguridad, menor desperdicio, promocin sin costo, clientes a
largo plazo, produccin ms eficiente y reduccin costos por productos rechazados.
2.
2.1.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS ORIENTADAS A LA COMPETITIVIDAD

INTRODUCCION
2.1.1. TRABAJO EN EQUIPOS

LECTURA CASO INICIAL: XEROX CORP.
Preguntas y temas de anlisis
a) Identifquese cmo los cambios que XEROX emprendi despus de 1.980 le ayudaron
a mejorar su productividad, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
Respuesta.-
Excelencia en
b) Hasta qu punto los cambios iniciados por XEROX despus de 1.980 fueron el
resultado de funciones que operaron en conjunto para lograr una meta comn
Respuesta.-
2.1.2. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA
GENERAR
Tarea y responsabilidad
ALTA
GERENCIA
VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Excelencia en
OTORGA
A LA ORGANIZACIN
DIRECCION Y VISION
DE FUTURO
(Corto y largo plazo)
2.1.3. EXPERIENCIA NECESARIA EN EL AREA DE OPERACIONES

a) ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMRICA
PRIORIZAN SU
CONOCIMIENTO
FINANZAS
MARKETING
TTHH
CONTABILIDAD
DESCENDIO
SU
VENTAJA COMPETITIVA
ALTA
GERENCIA
CONOCEN
MUY POCO
DEL
AREA OPERATIVA
b) JAPON
PRIORIZAN EN GANAR
CONOCIMIENTO
Y
EXPERIENCIA
EN OPERACIONES
INCREMENTO
SU
VENTAJA COMPETITIVA
A NIVEL
LOCAL
Y MUNDIAL
Excelencia en
ALTA
GERENCIA
ROTAN LOS GERENTES
POR LARGOS PERIODOS DE
TIEMPO
A TRAVS DE
TODAS LAS FUNCIONES
La comparacin nos permite comprender que la "Alta Gerencia", debe auto motivarse en
conocer y ganar experiencia en todas las reas de la organizacin; pero PRIORIZANDO
las reas FUNCIONALES DIRECTAS:
OPERACIONES.- Elaborar los productos o servicios en el momento oportuno y con
alta productividad.
MERCADOTECNIA.- Conocer permanentemente los cambios de las necesidades de
los clientes y generar demanda del producto o servicio.
y luego las reas FUNCIONALES DE APOYO como INVESTIGACION Y DESARROLLO,
CONTABLE, FINANZAS, ADMINISTRACION, INGENIERIA, TALENTOS HUMANOS y
LEGAL.
Todo lo anterior, podr permitir lograr con mayor facilidad VENTAJAS COMPETITIVAS a
nivel corporativo.
2.1.4. ESTRATEGIA
En general es la determinacin de los objetivos y metas en una organizacin, junto con la
adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr dichos
propsitos.
2.2.
RELACION ENTRE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y FUNCIONALES
Excelencia en
Es importante sealar que por medio de las estrategias corporativas, cada rea funcional
es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitar para
aplicar las estrategias funcionales y alcanzar los objetivos corporativos. Por otro lado, es
vital comprender que al poner en prctica una estrategia funcional (cualquiera que fuese),
entonces, debe existir una interaccin nter funcional continua al interior de la
organizacin, con el nico fin de garantizar la implementacin de la estrategia corporativa
de la empresa.
A continuacin presentamos el esquema del vnculo de la estrategia corporativa y las

funcionales:
Externo
Externo
Anlisis de mercado
* Segmentacin
* Determinacin de necesidades
* Evaluacin qu tambin la
satisfacen la competencia.
* Diseo del producto o servicio
Anlisis Interno
Operaciones
Marketing
Finanzas
Contabilidad
Tecnologa
Otros
Anlisis del Entorno

Macro entorno: Economa, Legal,
Demografa, Cultura, Social,
Otros.
Micro entorno: Proveedores,
Financiadores y Distribuidores
PLANIFICACION ESTRATEGICA
MISION, VISION
OBJETIVO EMPRESARIAL ESTRATEGICO
CAPACIDADES FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA
ESTRATEGICAS CORPORATIVAS, NEGOCIO, GENERICAS
Excelencia en
PRIORIDADES
COMPETITIVAS
Operaciones
Marketing
I &D
Otras
DIRECCIONES
FUTURAS
Estrategias
mundiales o locales
Productos o servicios
nuevos
Capacidades
Actuales
Necesarias
Planes de
cada rea
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE AREAS FUNCIONALES

OPERACIONES
* Finanzas
*
Ingeniera
Marketing
* Recursos Humanos
* Contable
En este captulo analizaremos las ESTRATEGIA DE OPERACIONES, que especifica la

forma en que el rea operativa puede ayudar a implementar la ESTRATEGIA
CORPORATIVA de la empresa
2.3.
CAPACIDADES FUNDAMENTALES DEL AREA OPERATIVA
2.3.1. DEFINICION
Son los recursos y fortalezas particulares del rea operativa que la gerencia debe tomar
en cuenta al formular la estrategia operativa.
Tecnologa y Maquinaria
Fabrica de Cemento
Excelencia en
2.3.2. TIPOS
Las capacidades fundamentales del rea operativa son los siguientes:
a) MANO DE OBRA CALIFICADA y ECONOMICA.- Son los trabajadores propenso al
trabajo con alta productividad y hbiles para desarrollar actividades productivas;
adems su costo econmico por su nivel de vida y el entorno econmico de sus
pases.
Maquiladoras
Industria Textil
b) TECNOLOGIA.- Mtodo particular de producir el bien tangible o intangible tambin

puede generar una estrategia operativa que permita crear una ventaja competitiva
Tecnologa de Microcrdito
Excelencia en
c) MAQUINARIA Y EQUIPO.- Son bienes de capital que producen grandes cantidades

del producto y con economas de escala.
Minera San Cristbal
d) INSTALACIONES.- Es la infraestructura productiva que se encuentra ubicada cerca de

la materia prima o clientes; o por el contrario puede contar con instalaciones flexibles
que pueden manejar gran variedad de productos o servicios en diferentes volmenes.
Yacimiento de Ametrino o Bolivianita Minerales y Metales del Oriente

Mina Anahi
Pantanal Boliviano Provincia Germn Bush
Santa Cruz - Bolivia
2.4.
PRIORIDADES COMPETITIVAS EN EL AREA DE OPERACIONES
Excelencia en
2.4.1. DEFINICION
Son enunciados que determinan las bases de las estrategias operativas en la
organizacin utilizando como base las capacidades fundamentales del rea de
produccin; adems, podemos sealar que son los vnculos entre la estrategia corporativa
y la estrategia operativa.
2.4.2. TIPOS
Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue
superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de las siguientes prioridades
competitivas:
COSTO
1.- Operaciones de bajo costo
Con el propsito de competir a base de costos, los gerentes de operaciones tienen que
minimizar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, productos con defectos,
gastos generales y otros, por lo que, debern disear un sistema que especialmente baje
el costo unitario de su producto o servicio. Ejemplo: Proceso de transformacin de la
Cervecera Boliviana Nacional en la dcada de los aos 90 del siglo pasado, que termino
aplicando operaciones de bajo costo.
CALIDAD
2.- Diseo de alto rendimiento
Incluye en su anlisis las caractersticas superiores, tolerancias estrechas y mayor
durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicios;
comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios
Excelencia en
Diseo de Alto Rendimiento: Caterpillar
3.- Calidad consistente

Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de
diseo. Recordemos que los clientes desean productos o servicios que satisfacen
sistemticamente las especificaciones que a logrado escuchar en la publicidad.
Calidad consistente: Muebles Hurtado
TIEMPO
4.- Entrega rpida
Alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es
completado. En organizaciones manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al
acumular inventarios.
Excelencia en
5.- Entrega a tiempo

Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de
entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de
clientes que son entregados segn lo prometido, y a menudo se considera ptimo un 95%
durante un ao. Por otra parte una organizacin de servicios, puede medir la entrega a
tiempo como el porcentaje de clientes que permanecen en la fila de espera menos de tres
minutos para recibir dicho servicio.
Muebles Inti
6.- Velocidad de desarrollo

Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo
transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin.
En la competencia basada en el tiempo, los gerentes deben definir cuidadosamente los
pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y despus analizar
crticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin
menoscabar la calidad.
Excelencia en
FLEXIBILIDAD
7.- Personalizacin
Es la capacidad de satisfacer las necesidades particulares de cada cliente modificando los
diseos de productos o servicios, esto significa, que las operaciones deben ser flexibles
para otorgar cabida a las necesidades especficas del cliente y a los cambios del diseo.
8.- Del proceso de Transformacin
Describe necesariamente el grado de flexibilidad de adaptar el proceso de transformacin,
para satisfacer la produccin de los nuevos productos o servicios.
CANTIDAD
9.- Flexibilidad del volumen
Es la capacidad de acelerar o refrenar rpidamente la tasa de produccin para lidiar con
grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante
capacidad de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras
prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la entrega rpida.
4.- SELECCIN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS
Es importante escoger algunas prioridades competitivas, por dos razones fundamentales:
a) En ciertas situaciones, las compaas logran mejorar en muchas prioridades
competitivas simultneamente, slo fortaleciendo una sola prioridad. Ejemplo:
Mejorando en Calidad, la empresa podr abatir costos, incrementar la productividad y
reducir el tiempo de entrega.
b) Por otro lado, cualquier mejora en una prioridad puede traer un empeoramiento en una
o varias de las otras. Ejemplo: Un incremento del grado de personalizacin o la
creacin de productos de diseo de alto rendimiento suele provocar la elevacin de
sus costos y la disminucin de las cantidades producidas.
Entonces, por lo expuesto las empresas deben escoger un conjunto selecto de
prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos.
2.5.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES: LA ESTRATEGIA DE FLUJO
2.5.1. INTRODUCCION
Tomando en cuenta las prioridades competitivas de la empresa para sus productos o
servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una Estrategia de Flujo, la cual
determinar cmo se deber organizar el sistema de operaciones para manejar el
Excelencia en
volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado

especfico requiere.
2.5.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DECISIONES CLAVE EN OPERACIONES
ESTRATEGIA CORPORATIVA
CAPACIDAD FUNDAMENTAL
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Estrategia de Flujo Flexible

Estrategia de Flujo Intermedio
Estrategia de Flujo de Lnea
Decisiones del diseo del producto

Decisiones de procesos
Decisiones de capacidad.
Decisiones de distribucin fsica
Decisiones localizacin
Decisiones de Mantenimiento
Otros
2.5.3. ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE

Se usa una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o
servicios de volumen bajo. Diferentes tipos de mquinas o empleados con diferentes
habilidades, son organizados en torno a los procesos que cada uno desempea. Algunas
empresas que utilizan sta estrategia, son los Talleres mecnicos, Centros de salud y
Constructoras.
Excelencia en
Centro de Salud
2.5.4. ESTRATEGIA DE LINEA

Se utiliza una estrategia de flujo de lnea para producir grandes volmenes de productos o
servicios normalmente estandarizados, para lo cual el equipo y los empleados estn
organizados en torno a ellos. Algunas empresas que utilizan sta estrategia, son los
Restaurantes de comida rpida, Centros para lavado de automviles, Fabricantes de
aparatos domsticos o Fabricantes de productos electrnicos.
Lavado de Autos
2.5.5. ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO

La Estrategia de flujo intermedio est a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y
la de flujo de lnea. Los volmenes de los productos o servicios son relativamente altos y
el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.
En las manufacturas, si la demanda es suficientemente previsible, operaciones puede
Excelencia en
fabricar algunos productos o componentes estndar antes de recibir los pedidos concretos
de los clientes. En general el patrn del flujo sigue siendo desordenado, pero surgen
ciertas rutas dominantes. Algunas empresas que utilizan sta estrategia son los
Fabricantes de equipo pesado, Productores de vestimenta o Talleres de reparacin de
vehculos.
Fabrica de prendas de vestir

En SINTESIS
FLUJOS
FLEXIBLES
Flujos
Desordenados
NINGUNO
FLUJOS
INTERMEDIOS
Desordenados, pero con

algunos flujos dominantes
FLUJOS
DE LINEA
Flujo lineal
NINGUNO
Volmenes bajos
productos nicos
2.6.
Volmenes
moderados
Volmenes
altos
TACTICAS BASADAS EN FLUJOS
a) TACTICA DE FABRICACION PARA INVENTARIO
Excelencia en
Normalmente, este tipo de tactica se aplica en empresas manufactureras, en la cual

mantienen inventario de productos terminados para entregas inmediatas, minimizando
as el tiempo de entrega al cliente. Tal tctica es viable porque las empresas con flujo de
lnea producen altos volmenes de un nmero reducido de productos estandarizados,
para los cuales pueden hacer pronsticos precisos. Algunos productos que se fabrican
con esta tctica son: herramientas en general, componentes electrnicos, bebidas
gaseosas y otros; adems las prioridades competitivas de esas organizaciones son por lo
comn la calidad consistente y la aplicacin de las economas de escala.
b) TACTICA DE SERVICIOS ESTANDARIZADOS
La tctica, lo aplican empresas de servicios que tienen flujos de lnea, mediante la cual
proporcionan servicios con poca variedad y altos volmenes. Sus prioridades
competitivas aplicadas son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el bajo costo. Un
ejemplo de aplicacin son las empresas de mensajera y paquetera.
FEDEX
Mensajera y Paquetera a nivel mundial
c) TACTICA DE ENSAMBLE POR PEDIDO

En manufacturas, la tctica de ensamble por pedido de los clientes, es un enfoque para
elaborar productos que incluyen muchas opciones a partir de pocos ensambles y
componentes. Esta tctica, satisface por lo general dos prioridades competitivas: la
personalizacin y la entrega rpida; por otro lado, es importante sealar, que tener
inventario de productos terminados sera econmicamente prohibitivo, porque el gran
nmero de opciones posibles hace que los pronsticos sean relativamente inexactos.
Ejemplos de productos alineados con la tctica analizada son: Muebles, pinturas,
viviendas prefabricadas.
Personalizacin masiva: Es una de las modalidades de la tctica de ensamble por
pedido, mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan productos o
servicios segn pedido en altos volmenes a costos razonablemente bajos. En este
Excelencia en
caso es preciso que el producto o servicio debe disearse de modo que est formado por
mdulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera
sencilla y poco costoso(diseo modular). Por otro lado, es necesario disear los
procesos como mdulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la
personalizacin se aplique hasta el ltimo momento (taller por celdas).
d) TACTICA DE FABRICACION POR PEDIDO
La tctica lo aplican fabricantes que manejan flujos flexibles, bajo la cual elaboran sus
productos en bajos volmenes y de acuerdo con las especificaciones del cliente.
Favorece en alto grado la personalizacin, lo cual es una importante prioridad competitiva
para este tipo de empresas. Entre los ejemplos de productos adecuados para la
estrategia de fabricar por pedido, tenemos: equipo mdico especializado, piezas de
fundicin y viviendas de alto costo.
e) TACTICA DE SERVICIOS SEGN PEDIDO
Los proveedores de servicios con la tctica, pueden proporcionar servicios altamente
individualizados a menudo en bajos volmenes. Las prioridades competitivas son el
diseo de alto rendimiento y la personalizacin. Algunos ejemplos de servicios son: Las
peluqueras y los salones de belleza, los talleres de reparacin de aparatos domsticos
pequeos y los servicios de decoracin de interiores.
Servicios de decoracin de interiores

Decoraciones Brasilia Srl
Santa Cruz - Bolivia
2.7.
VINCULACION: ESTRATEGIA DE FLUJO CON PRIORIDADES COMPETITIVAS
Excelencia en
ESTRATEGIA DE FLUJO
FLUJOS FLEXIBLES
FLUJOS DE LINEA
Tendencia a los productos y servicios

segn pedido, con bajos volmenes
Tendencia a los productos y servicios

estandarizados, con altos volmenes
Calidad de diseo de alto rendimiento
Calidad consistente
Mayor inters en la personalizacin y la

flexibilidad de volumen
Mayor inters en economas de escala
Entrega a tiempo
Entrega rpida
El anterior cuadro muestra la relacin entre las estrategias de flujo y las prioridades
competitivas. En las operaciones de flujo flexible, el inters principal gira en torno a la
calidad de diseo de alto rendimiento, la personalizacin y la flexibilidad en trminos de
volumen. Las operaciones de bajo costo y la entrega rpida son menos importantes como
prioridades competitivas, aun cuando podran usarse para conquistar un nicho en el
mercado. En el otro caso, las operaciones de flujo de lnea resulta apropiada cuando en
los planes del producto o servicio se requiere que ste sea un producto o servicio
estndar. Las mximas prioridades competitivas son, entonces, el bajo costo de las
operaciones, la entrega rpida y la calidad consistente.
2.8.
OTRAS TACTICAS DE OPERACIONES
Para fortalecer una "ventaja competitiva", una organizacin deber lograr un NIVEL
SUPERIOR en INNOVACION Y EFICIENCIA, especialmente consolidada en el rea de
operaciones. A continuacin, contamos con un nmero de tcticas relacionadas con el
rea de Operaciones en base a la INNOVACION Y EFICIENCIA:
Excelencia en
FABRICACIO
N
INNOVACION
EFICIENCIA
* Cooperar con I & D en el diseo de * Implementar Sistema de

productos que sean fciles
inventario Justo a Tiempo
de fabricar
(JAT)

Estrategia de Operaciones Orientadas A La Ventaja Competitiva

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Estrategia de Operaciones Orientadas A La Ventaja Competitiva

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Excelencia en

COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL POR MEDIO DE OPERACIONES

1.1.1. OBJETIVO DEL CAPITULO

1.1.2. CASO: INDUSTRIA ELECTRONICA DE CONSUMO

MSc Javier vila Vera

1.1.3. RETO COMETITIVO

1.2.1. COMPETITIVIDAD TRADICIONAL DE UNA ORGANIZACION

El Consejo del Presidente para la competitividad industrial en los E.E.U.U.(1.985)

1.2.3. COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA INTERNACIONAL

1.2.4. INFLUENCIA DEL TIPO DE CAMBIO EN LA COMPETITIVIDAD

LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

La administracin de operaciones en la competitividad internacional tiene una gran

Ejemplo: Unidades/horas-hombre; Unidades/horas-mquina, Nro. Camas/Nro. Empleados

MSc Javier vila Vera

MSc Javier vila Vera

1.4.4. CAUSAS DE LA BAJA PRODUCTIVIDAD

Uno de los mayores problemas con que cuenta la PRODUCTIVIDAD, es la MALA

CAPACIDAD DE RESPUESTA: Individualizacin, tiempo de respuesta y calidad

MSc Javier vila Vera

En general si el producto o servicio se puede suministrar o surtir rpidamente con calidad

Necesidad de cortar los costos de transformacin

2) Grado de atributo.- La calidad se define en trminos de algn atributo particular o

5) Valor Agregado.- En este enfoque final, la calidad se define en trminos de lo que se

ESTRATEGIAS OPERATIVAS ORIENTADAS A LA COMPETITIVIDAD

2.1.1. TRABAJO EN EQUIPOS

MSc Javier vila Vera

2.1.2. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA

MSc Javier vila Vera

2.1.3. EXPERIENCIA NECESARIA EN EL AREA DE OPERACIONES

RELACION ENTRE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y FUNCIONALES

MSc Javier vila Vera

A continuacin presentamos el esquema del vnculo de la estrategia corporativa y las

Anlisis del Entorno

MSc Javier vila Vera

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE AREAS FUNCIONALES

En este captulo analizaremos las ESTRATEGIA DE OPERACIONES, que especifica la

CAPACIDADES FUNDAMENTALES DEL AREA OPERATIVA

MSc Javier vila Vera

b) TECNOLOGIA.- Mtodo particular de producir el bien tangible o intangible tambin

MSc Javier vila Vera

c) MAQUINARIA Y EQUIPO.- Son bienes de capital que producen grandes cantidades

Minera San Cristbal

d) INSTALACIONES.- Es la infraestructura productiva que se encuentra ubicada cerca de

Yacimiento de Ametrino o Bolivianita Minerales y Metales del Oriente

PRIORIDADES COMPETITIVAS EN EL AREA DE OPERACIONES

MSc Javier vila Vera

MSc Javier vila Vera

Diseo de Alto Rendimiento: Caterpillar

3.- Calidad consistente

Calidad consistente: Muebles Hurtado

MSc Javier vila Vera

5.- Entrega a tiempo

6.- Velocidad de desarrollo

ESTRATEGIA DE OPERACIONES: LA ESTRATEGIA DE FLUJO

volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado

Estrategia de Flujo Flexible

Decisiones del diseo del producto

2.5.3. ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE

2.5.4. ESTRATEGIA DE LINEA

2.5.5. ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO

Fabrica de prendas de vestir

Desordenados, pero con

TACTICAS BASADAS EN FLUJOS