ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la

Produccin

Desarrollo e Implementacin del Indicador Eficiencia

Total del Equipo en el rea de Envasado de una Planta
de Detergentes
TESIS DE GRADO
Previo a la obtencin del Ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL

Presentada por:
Csar Augusto Medina Santana

GUAYAQUIL ECUADOR
Ao: 2006

AGRADECIMIENTO

Dios

por

haberme

bendecido poniendo en mi
camino a todas las personas
que

colaboraron con esta

tesis y en especial a mis

padres.

DEDICATORIA

A DIOS
A MIS PADRES
A MI HERMANA
A MI ESPOSA
A MI HIJO

TRIBUNAL DE GRADUACIN

Ing. Jorge Duque R.

DELEGADO DEL DECANO
DE LA FIMCP PRESIDENTE

Ing. Jorge Abad

VOCAL

M.

Ms. Denise Rodrguez

DIRECTOR DE LA TESIS

Ing. Marcos Buestan B.

VOCAL

Z.

DECLARACIN EXPRESA

La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA
SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Csar Augusto Medina Santana

RESUMEN

La empresa en la cual se va a desarrollar esta tesis tiene como actividad principal la

elaboracin de polvos detergentes en el mercado local, esta empresa hasta el 2000
era de capital local ahora en este momento pertenece a una multinacional.

Una de las falencias de la empresa es la falta de un sistema de medicin de

Indicadores, lo que ocasiona que

no se tenga una perspectiva general de las

principales causas de los tiempos perdidos en la planta ya que lo que no se mide

no se puede mejorar. Por lo tanto se debe implementar y desarrollar el indicador.

El objetivo de la presente tesis es disear e implementar el Indicador de Eficiencia

Total del Equipo en el rea de envasado.

La tesis se desarrolla en tres etapas; primero, la seleccin de la lnea piloto

mediante el anlisis de costos; segundo, el diseo del plan de implementacin que
consiste en la identificacin y validacin de las perdidas, preparacin del material
didctico y cronograma de capacitacin; y tercero, la presentacin de los resultados
de la implementacin mediante la identificacin de la principales prdidas y

la

elaboracin de planes de mejora.

Los resultados esperados de la presente tesis son:

Obtencin y evolucin del Indicador Eficiencia Total del Equipo a travs del
tiempo.

Identificacin de las Principales Prdidas que afectan la Eficiencia Total del

Equipo.

Identificacin de los Planes de Mejora.

Disminucin de las Principales Prdidas a travs de los Planes de Mejora

NDICE GENERAL

Pg.
RESUMEN.. II
NDICE GENERAL. III
ABREVIATURAS VI
SIMBOLOGA. VII
NDICE DE FIGURAS.. VIII
NDICE DE TABLAS IX
INTRODUCCIN 1
CAPTULO 1
1.

INTRODUCCIN...... 3
1.1

Antecedentes .. 3

1.2

Objetivos.. .4

1.3

Metodologa utilizada.. 4

1.4

Estructura . 6

CAPTULO 2
2.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ......... 9

2.1

Descripcin general de la empresa.. 9

2.2

Participacin del mercado 10

2.3

Descripcin de la tecnologa .

12

2.4

Descripcin de la estructura organizacional...

18

CAPTULO 3
3.

INDICADOR : EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO

21

3.1

Importancia de la Productividad..

21

3.2

Comparacin de Indicadores de Productividad

23

3.3

Importancia del Indicador.

26

3.4

Conceptos y Elementos del Indicador

26

3.5

Tipo de Prdidas y Tiempos . 27

3.6

Metodologa de Clculo .

34

CAPTULO 4
4.

SELECCIN DE LA LNEA PILOTO................................................. 36

4.1

Criterios de Seleccin ....................................................... 36

4.2

Anlisis de los Niveles de Produccin y Ventas...... 38

4.3

Anlisis de los Costos de Mantenimiento. 40

4.4

Anlisis de los Costos de Reproceso 42

4.5

Seleccin y Justificacin de la Lnea Piloto44

CAPTULO 5
5.

DISEO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN................................... 48

5.1

Identificacin de las

Prdidas que aplican en la Lnea de

estudio .....................................

48

5.2

Diseo y validacin de formatos de paradas..... 50

5.3

Elaboracin del material didctico ... 51

5.4

Elaboracin del cronograma de capacitacin.... 52

5.5

Retroalimentacin obtenida de la lnea piloto.....54

5.5.1

Identificacin de la situacin actual. 56

5.5.2

Identificacin de las principales prdidas... 58

5.5.3

Planes de mejora.59

5.5.4

Resultados obtenidos y esperados de los planes

de mejora.....60

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................71
APNDICES
BIBLIOGRAFA

ABREVIATURAS

TPM
ETE
MA

Mantenimiento Productivo Total

Eficiencia Total del Equipo
Mantenimiento Autnomo

SIMBOLOGA

%
t
gr.
Ton
$
pp

Porcentaje
Tiempo
Gramos
Toneladas
Dlares Americanos
Puntos porcentuales

NDICE DE FIGURAS

Pg.
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 2.4
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.9
Figura 5.2
Figura 5.3
Figura 5.4
Figura 5.8
Figura 5.11

Participacin del Mercado de Empresa Estudiada............... 11

Produccin Local vs Importacin.................................... 12
Diagrama de Flujo del Proceso............................................ 17
Organigrama de la Empresa.................... 18
Comparacin de Indicadores......................................... 23
Clasificacin de Prdidas... 28
Tipo de Tiempos... 33
Volumen de Produccin por Mercado............. 38
Mercado de Abastecimiento por Mquina......................... 39
Volumen de Produccin por Presentacin por Mquina. 40
Distribucin de los Costos de Mantenimiento 41
Costos de Mantenimiento por Mquina.. 42
Distribucin del Reproceso por Tipo de Mquina.. 44
Cronograma de Entrenamiento... 53
Gantt de Seguimiento. 55
Evolucin del ETE... 56
Desglose de Prdidas .... 59
Va de Comunicacin... 67

NDICE DE TABLAS

Pg.

Tabla 4.6
Tabla 4.7
Tabla 4.8
Tabla 4.10
Tabla 4.11
Tabla 5.1
Tabla 5.5
Tabla 5.6
Tabla 5.7
Tabla 5.9
Tabla 5.10
Tabla 5.12

Porcentaje de Reproceso.............................................. 42
Costo total de destruccin del material de Empaque......... 43
Prdidas por Reproceso............. 43
Tabla de Evaluacin.................................. 45
Seleccin de la Lnea Piloto................................................ 45
Prdidas que aplican a la Lnea Piloto... 49
Valores de ETE Diarios..................................... 57
Situacin Actual vs Estndar.............................................. 58
Ineficiencia por Prdidas................................... 59
Resultados del Equipo de Mantenimiento...... 62
Resultados del Equipo de Produccin... 64
Evolucin por Prdida en % ... 69

INTRODUCCIN

Los indicadores de eficiencia actualmente son importantes para la medicin y

control de la productividad de las empresas a su vez sirven para la
planificacin estratgica, anlisis de capacidad, y

en muchos casos, se

utiliza tambin negociar los paquetes remunerativos de los empleados como

de los directivos.

El indicador de Eficiencia Total del Equipo es el eje principal para el reflejar la

implementacin de TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que esta
filosofa japonesa radica en la eliminacin de las prdidas que son las
ineficiencias de los procesos productivos.

Estas prdidas se estn clasificadas en 16 tipos las 13 primeras estn

relacionadas con tiempos productivos en mquina y las tres restantes lo
estn con manejos de los recursos. Para realizar el Desarrollo e
Implementacin del Indicador Eficiencia Total del Equipo en el

rea de

Envasado de una Planta de Detergentes se seleccionar una lnea piloto

para implementar el indicador y posteriormente teniendo los resultados de la
situacin actual, iniciar un plan para reducir o eliminar las prdidas
encontradas, mediante grupos de mejora.

Estos grupos de mejora son multi-departamentales lo cual ayudar a la

sinergia de ideas y compromiso del personal por luchar con un objetivo
comn. Finalmente se obtiene un plan de mejora que conlleva la mejora
continua.

La

mejora del ETE ayudar a mejorar los tiempos de produccin y de ser

mas eficiente a

al empresa,

este indicador se puede implementar a

cualquier industrial de manufactura, este indicador ser de gran ayuda para

la toma de decisiones en el futuro de la empresa.

CAPTULO 1
1 INTRODUCCION

1.1 Antecedentes

La presente tesis se desarrolla en el rea de envasado de una fbrica

de detergentes.
Las actuales condiciones de competencia en el mercado obligan a la
organizacin

en buscar un mecanismo de mejora continua que

permitan marcar la diferencia frente a sus competidores y faciliten

mantenerse dentro del negocio con posibilidades de crecimiento y
expansin.
Para tener una ventaja competitiva la empresa va a implementar
TPM (Mantenimiento Productivo Total) que es filosofa japonesa que
involucra la mejora de la productividad para ser ms competitiva en
el mercado.

Una adecuada implementacin y desarrollo nos permitir conocer la

situacin actual de la empresa.

1.2 Objetivos
El objetivo general de esta tesis es el desarrollo e implementacin del
indicador eficiencia total del equipo en el rea de envasado en una
planta de detergentes.
Los objetivos especficos son:

Conocer la situacin actual.

Elaborar el plan de entrenamiento.

Conocer las principales prdidas que atacan al rea.

Establecer planes de mejora.

Retroalimentacin de la implementacin.

1.3 Metodologa utilizada

La metodologa utilizada en la tesis se la describir con el siguiente
diagrama de bloques:
Inicio

Levantamiento de datos
histricos de lneas.

Anlisis comparativo
entre lneas

Seleccin de la lnea
Piloto

Identificacin de las
Prdidas que aplican a la
Lnea Piloto.

Diseo de formatos
para recoleccin de
datos

Validacin de formatos
para recoleccin de
datos.

Elaboracin del material

de entrenamiento
Elaboracin del
cronograma de
capacitacin.

Capacitacin de la
Lnea Piloto.

Retroalimentacin de la
Lnea Piloto

Identificacin de la
situacin actual

Identificacin de las
Principales Perdidas
en la lnea Piloto

Establecer planes de
Mejora

Conclusiones y
Recomendaciones

FIN

1.4 Estructura
En esta seccin se presentar una breve descripcin de cada
captulo.

Captulo 2

Se realiza una descripcin general de la fbrica. Se presenta

informacin de su participacin del mercado, de su estructura
organizacional y su tecnologa.

Captulo 3
Este captulo se desarrolla en el marco terico y su importancia de
medir la productividad. Adems menciona los conceptos del indicador
y describe las diferentes prdidas y tipos de tiempos que debemos
medir y menciona la metodologa de clculo del indicador.

Captulo 4
En este captulo se realiza un anlisis para seleccionar la lnea piloto
los criterios que se usarn son: volmenes de produccin y ventas,
costos de mantenimientos y costos del reproceso, estos datos sern
de un ao completo.

Capitulo 5
En este captulo se realiza la implementacin del indicador en la
lnea piloto, como la ejecucin de la capacitacin al equipo que va
estar cargo, a su vez presenta los planes de mejora como los
resultados obtenidos.

Conclusiones y Recomendaciones

Esta seccin describe las conclusiones y recomendaciones llegadas

posterior de la implementacin en le lnea piloto, como las pautas que
se debern seguir para el resto de la implementacin.

CAPTULO 2
2 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Introduccin
Este captulo describe la empresa de un modo general y el entorno de
donde se realiza la implementacin.
Se mencionar la participacin del mercado que tiene la empresa
actualmente y sus competidores, su estructura organizacional y el tipo de
tecnologa que usa para elaborar sus productos.

2.1 Descripcin General de la Empresa

La empresa naci en el ao 1930 como resultado de la unin de dos

compaas europeas. Ambas compaas eran muy similares en sus
negocios, estaban involucradas en el mercadeo a gran escala de
productos para el hogar y utilizaban canales de distribucin similares
con operaciones en ms de 40 pases.

10

En sus inicios la empresa introdujo nueva tecnologa a su compaa, el

negocio creci y comenz a invertir en Amrica Latina. Teniendo hoy
en da empresas en Honduras, Salvador, Brasil, Argentina, Bolivia,
Colombia y Ecuador.
Una de las estrategias utilizada para ingresar en el mercado latino, ha
sido a travs de la adquisicin de diferentes empresas locales, el
fortalecimiento de sus productos y la introduccin de nuevas marcas.
Es as que en el ao 2000 la mencionada multinacional adquiere una
empresa guayaquilea. La misma que tuvo sus inicios en el ao 1911,
siendo la primera instalacin industrial dedicada a la fabricacin de
velas y jabones de lavar, con el paso del tiempo lanz al mercado
jabones de tocador, de lavar y polvos detergentes.
Actualmente la empresa posee un centro nacional de distribucin en
el pas y una planta en Guayaquil que se encuentra ubicada en la Va
Daule.
En esta planta se produce los polvos detergentes y jabones de lavar
que son distribuidos alrededor del pas.

2.2 Participacin en el Mercado

Como se muestra en la Figura 2.1, la empresa estudiada ocupa la

primera posicin de participacin con el 50%. Teniendo como

11

competidores mas cercanos a Fab (Procter &Gambell) con 30%, Foca

con 10% y el restante de 10% varios productores como importadores.

10%
10%

50%
30%

Empresa Estudiada

Fab

FOCA

Otros

FIGURA 2.1 PARTICIPACIN DEL MERCADO DE LA EMPRESA

ESTUDIADA
Cabe resaltar que todos los detergentes consumidos en el mercado no
son producidos en el pas, como se muestra en la Figura 2.2,
produccin local actual esta en un

55%, los dems competidores

importan el producto desde Mxico, Colombia y China ellos

representan el 45%.

12

45%

55%

Produccion Local

Importacin

FIGURA 2.2 PRODUCCIN LOCAL VS IMPORTACIN

Como se muestra en la Figura 2.2, el mercado est muy balanceado
con producto producido localmente e importado esto nos una
perspectiva clara del tipo de competencia tiene la empresa estudiada,
cada vez es ms dura ya que el consumidor tiene variedad de escoger
al momento de hacer un compra de este producto.

2.3 Descripcin de la Tecnologa

Detergentes son las sustancias que tienen la propiedad qumica de

disolver la suciedad o las impurezas de un objeto sin corroerlo. Es
decir, sustancias o productos que limpian qumicamente.
La palabra inglesa equivalente es detergent. El trmino alemn
empleado es tensid, que parece ms preciso, ya que hace referencia

13

directa a sus propiedades fsico-qumicas, su traduccin literal al

castellano sera tensoactivo.
Propiedades
En la vida diaria se entiende por detergentes nicamente a las
sustancias que disuelven las grasas o la materia orgnica gracias a su
tensoactividad. Este trmino pas del lenguaje industrial al lenguaje
domstico para referirse a ellos en contraposicin con el jabn. Pero
en realidad, el jabn es un detergente ms.
Aunque los jabones comparten estas propiedades, los jabones no son
considerados en la prctica como detergentes, espuma, colorantes y
perfumes.
Componentes de un detergente
El componente de los detergentes se los puede dividir en dos grupos
que son:
Agente tensoactivo o "surfactante"
Es el componente que realiza un papel similar al del jabn. Facilita la
tarea del agua al conseguir que esta moje mejor los tejidos. Separa la
suciedad de los tejidos e impide que esta se deposite de nuevo.
Hay varios tipos:
Aninicos: son los ms utilizados a nivel domstico.
Catinicos: tienen propiedades desinfectantes, aunque no lavan tan
bien.

14

No-Inicos: empleados con frecuencia para vajillas, no forman mucha

espuma.
Anfotricos: utilizados en champs y cremas para usar sobre la piel.
Agentes coadyuvantes
Ayudan al agente tensoactivo en su labor:
Poli fosfatos: ablandan el agua y permiten lavar en aguas duras.
Silicatos solubles: ablandan el agua, dificultan la oxidacin sustancias
como el acero inoxidable o el aluminio.
Carbonatos: ablandan el agua.
Perboratos: blanquea manchas obstinadas.
Agentes auxiliares
Sulfato de sodio: evita que el polvo se apelmace facilitando su manejo.
Sustancias fluorescentes: absorben luz ultravioleta y emiten luz visible
azul. Contrarresta la tendencia natural de la ropa a ponerse amarilla.
Enzimas: rompen las molculas de protena, eliminando manchas de
restos orgnicos como leche, sangre, etc.
Carboximetilcelulosa: es absorbida por los tejidos e impide, por
repulsin elctrica, que el polvo se adhiera a los mismos.
Las proporciones en que los distintos componentes entran en la
composicin de un detergente medio podra ser de forma aproximada
la siguiente:
tensoactivo (~15%)

15
polifosfato + silicato (~30%)
perborato sdico (~20%)
fluorescente (~0.1%)
sulfato sdico (~20%)
enzimas (~0,5%)
agua (~15%)
Diagrama de Proceso.
A continuacin se detalla el diagrama de proceso que inicial con el
envi de las diferentes materias primas tanto lquidas como slidas,
hasta la palletizacin del producto terminado. Ver figura 2.3
Envi de materiales, est dividido en slidas y lquidas. Las slidas
son pesadas y enviadas de acuerdo a la frmula correspondiente que
se realizar durante el da de produccin. Las lquidas son enviadas
en forma continua al mezclador 1.
Mezclado, el mezclador 1 recibe todos los materiales lquidos
(Silicato, Acido Sulfnico y Agua) que forman la materia activa del
detergente que el Acido Sulfnico este material es exactamente igual
para todos los productos del detergente, el mezclador 2 recibe el
material slido mas el Acido Sulfnico

dando origen una pasta

consistente llamada Slurry (trmino usado para llamar a la pasta).

Este proceso dura aproximadamente 3 horas.

16

Secado, el slurry es inyectado por medio de unas boquillas a presin a

una torre de secado la cual trabaja a una temperatura de 150 C, a
esta temperatura se logra sacar un 50% de la parte lquida de la pasta
posteriormente se la vuelve a pasar por una segunda torre la cual por
mismo mtodo se logra obtener un polvo en granos. Luego se enva
el polvo granulado al Mezclador (llamado Drum Mixer) donde se le
agrega de acuerdo a la frmula el colorante azul, el perfume y las
enzimas (sustancia qumica que ayuda a eliminar las manchas) Todo
este proceso dura aproximadamente 4 a 5 horas.
Envasado, una vez que el polvo sale del Drum Mixer es enviado por
banda a las mquinas envasadoras las cuales empacarn el polvo en
los diferentes formatos de venta. Una vez envasado es paletizado
automticamente y enviado al centro de distribucin para su respectivo
despacho. Este proceso no tiene un rango de hora establecido eso lo
determina el plan de produccin.

17

FIGURA 2.3 DIARAMA DE FLUJO DEL PROCES0

18

2.4 Descripcin organizacional de la planta

En el siguiente organigrama se detalla la estructura de la empresa.

FIGURA 2.4. ORGRANIGRAMA DE LA EMPRESA

La descripcin de cada rea de la fbrica es la siguiente:
Gerencia General: Es el rea responsable de la administracin total
de la fbrica ubicada en Guayaquil y su mayor responsabilidad es que
se cumpla las normas y polticas que rigen a la empresa.
Recursos Humanos: Es el rea que se encarga de la administracin
del personal tanto de la empresa como el tercerizado, adems regula
los salarios

de acuerdo al mercado laborar, selecciona nuevo

personal y realiza las evaluaciones del personal.

Produccin: Es el rea de mayor concentracin de personal y su
mayor responsabilidad es de transformar la materia prima en producto
terminado, de acuerdo al plan de produccin.

19

Aseguramiento de Calidad: Su responsabilidad de velar por la

calidad del producto, implementando las normas de calidad necesarias
para contribuir a este objetivo.
Compras: Esta rea suministra los recursos de materia prima,
material empaque para la elaboracin de los productos y a la vez la
compra de repuestos para el mantenimiento de la planta, negociando
los precios de las materiales con los diferentes proveedores para
beneficio de la compaa.
Proyectos- Mantenimientos: Esta rea

est encargada del

mantenimiento de la empresa tanto correctivo como preventivo, a su

vez est encargado en la implementacin de TPM (Mantenimiento
Productivo Total). En lo que respecta a proyectos dirige todos los
cambios tecnolgicos necesarios para la elaboracin de nuevos
productos.
Planificacin Desarrollo: Esta rea consta de dos secciones: la
primera es Planificacin que se encarga de la planificacin de
produccin de los diferentes productos en la planta como la compra de
materiales para la elaboracin de los mismos y la segunda seccin es
Desarrollo que se encarga de planificar la elaboracin de nuevos
productos y elaborar junto con Marketing las cantidades para la venta.

20

Conclusiones
El mercado de detergente es muy competitivo ya que existe producto
local

como

importado

compitiendo

en

la

preferencia

de

los

consumidores, la empresa maneja una estructura muy plana y muestra

flexibilidad para la mejora continua.

21

CAPTULO 3
3 INDICADOR: EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO

Introduccin.

Este captulo tiene como objetivo describir la importancia, los conceptos y

los elementos del Indicador Eficiencia Total del Equipo ETE. Adems
de explicar los diferentes Tipos de Prdidas que afectan la eficiencia de
un equipo y la agrupacin de stos en los diferentes Tipos de Tiempos de
la metodologa. Finalmente se realiza la explicacin de la metodologa de
clculo.

3.1 Importancia de la Productividad

La productividad es la relacin entre cierta produccin y ciertos

insumos. La productividad no es una medida de la produccin ni de la

22

cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han

combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de
produccin. El concepto de productividad implica la interaccin entre
los distintos factores del lugar de trabajo.
Mientras que la produccin o resultados logrados pueden estar
relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de
distintas relaciones de productividad, cada una de las distintas
relaciones o ndices de productividad se ve afectada por una serie
combinada

de

muchos

factores

importantes.

Estos

factores

importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la

escala de las operaciones y el porcentaje de utilizacin de la
capacidad, la disponibilidad y capacidad de produccin de la
maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de
obra, y la motivacin y efectividad de los administradores. La forma en
que estos factores se relacionan entre s tiene un importante efecto
sobre la productividad resultante, medida segn cualquiera de los
muchos ndices de que se dispone.
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas
nacionales, comerciales y/o personales. Los principales beneficios de
un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del
dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los
mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El

23

futuro pastel econmico puede hacerse ms grande mejorando la

productividad, con lo cual a cada un de nosotros nos tocar un pedazo
ms grande del mismo. Hacer ms grande el futuro pastel econmico
puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagnicos
que se pelean por pedazos ms pequeos de un pastel ms chico.

3.2 Comparacin de Indicadores de Productividad

La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial

del proceso de control, aunque prevalece un amplio consenso acerca
de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en
cuanto a las causas fundamentales del problema y su solucin.
La productividad es la relacin insumos-productos en cierto periodo
con especial consideracin a la calidad.

FIGURA 3.1. COMPARACIN DE INDICADORES

24

En la Figura 3:1 se realiza una comparacin entre los diferentes tipos

de indicadores de productividad tomando en cuatro aspectos
principales.

Calidad.- Variable que mide el porcentaje de unidades de buena

calidad vs las producidas totales.

Tiempo.- Variable de tiempo que ayuda

a ver la velocidad de

produccin de una lnea o un grupo de mquinas.

Desperdicio.- Variable que mide el porcentaje rechazado de

material durante la elaboracin de un producto.

Volumen.- Unidad de medida el cual se mide la produccin.

Tns/Empleado.- Indicador que mide el volumen de produccin para

el nmero de empleados.

Capacidad de Utilizacin.- Indicador de tiempo que ayuda a medir

el porcentaje de utilizacin de una planta en relacin a los das

laborables sobre los das totales disponibles para producir.

N de fallas de equipos.- Indicador que mide el numero de fallas del

equipo que se gener cuando el equipo estaba produciendo.

Importancia dentro de la industria Japonesa del ETE

El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado
a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la
industria de los Estados Unidos.

25

A partir de esta filosofa fue introducido el ETE dentro de las empresas

japonesas.

El ETE fue el indicador que les dio una medicin de las acciones
realizadas tanto de mantenimiento autnomo como de otros pilares
TPM.

El ETE les permiti priorizar entre varios proyectos de Mejora

enfocada, aquellos ms significativos a las plantas, a su vez las cifras
que componen el ETE les ayud a orientarse al tipo de acciones TPM
y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los
problemas y fenmenos. El ETE le sirvi

para construir ndices

comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o

diferentes.

Esta informacin ser til para definir en el tipo de equipo en el que

hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos
directivos de plantas japonesas consideran que obtener un valor total
ETE para una proceso complejo o una planta no es til del todo, ya
que puede combinar mltiples causas que cambian diariamente y el
efecto de las acciones TPM no se logran apreciar adecuadamente en
el ETE. Por este motivo, es mejor obtener un valor de ETE por equipo,
con especial atencin en aquellos que han sido seleccionados como
piloto o modelo.

26

3.3 Importancia del Indicador

La ETE es un ndice importante en el proceso de implementacin y

desarrollo del Plan de Mantenimiento Productivo Total (TPM)1. Este
indicador es sensible a las acciones realizadas por el Pilar de
Mantenimiento Autnomo (MA)2, uno de los 8 pilares de TPM.
A continuacin se detalla las principales cualidades:

Los componentes del ETE (calidad, rendimiento y disponibilidad)

que permiten orientar que tipo de acciones se deben realizar para

incrementar la competitividad de la empresa.

Identificar los equipos crticos.

Identificar los principales Prdidas.

Justificar ante la Gerencia sobre la necesidad de recursos

econmicos para el desarrollo de planes de mejora.

Medir los resultados obtenidos por los planes de mejora.

Evaluar el nivel de utilizacin de los recursos productivos.

Reducir los costos de produccin.

Adems la implementacin de este indicador permitir a la empresa

realizar comparaciones de sus niveles de Eficiencia con otras plantas
de Polvos Detergentes de otros pases.

3.4 Conceptos y elementos del Indicador

27

La Eficiencia Total del Equipo es un indicador diario de los niveles de

eficiencia que evala el rendimiento de los equipos de una lnea de
produccin.
Son tres los elementos del ETE:

Eficiencia por Disponibilidad

Eficiencia por Rendimiento

Eficiencia por Calidad

A continuacin se describen cada elemento del indicador ETE:

La Eficiencia por Disponibilidad representa la porcin de tiempo

operativo del equipo en comparacin al tiempo total disponible del
Equipo.
La Eficiencia por Rendimiento representa la cantidad de productos
producidos en relacin a la produccin terica.
La Eficiencia por Calidad representa la

cantidad de productos en

buena calidad con respecto al total producido.

3.5 Tipos de Prdidas y Tiempos

TIPO DE PRDIDAS
Las prdidas son las diferencias existentes entre la condicin actual y
la condicin estndar. Por citar un ejemplo: si una mquina produce
100 unidades por minuto actualmente y su condicin estndar es 120
unidades por minuto, entonces 20 unidades por minuto es la prdida.

28

Estas prdidas generan costos de ineficiencia.

Las prdidas se dividen en 16 tipos que se detallan en la tabla 3.1:

FIGURA 3.2 CLASIFICACIN DE PRDIDAS

Como se puede observar en la tabla 3.1, las prdidas de 1 a 13 estn
relacionadas con tiempo y costos, y las perdidas de 14 a la 16 estn
relacionados solo con costos y no tienen incidencia sobre el Indicador
ETE.

A continuacin se realiza una explicacin de cada tipo de prdida:

1. Falla de equipo mayores 10 a minutos.- Es el tiempo que

corresponde a las paradas del equipo mayores a 10 minutos por
fallas mecnicas. Los motivos asociados a este tipo de prdida
podran ser:

29

Falla en los componentes de los equipos.

2. Cambios.- Es el tiempo que se necesita incluyendo los ajustes

necesarios para realizar el cambio desde que finaliz el ltimo
producto de una produccin

hasta que se produce el primer

producto de la siguiente produccin, en condiciones estndares

(velocidad y calidad normal). Los motivos asociados a este tipo de
prdida podran ser:

Cambio de Formato (de un grameje a otro)

Cambio de Producto en el equipo

3. Cambio de piezas gastadas.- Es el tiempo utilizado para cambiar

piezas gastadas o insumos que cumplieron su vida til o
productiva. Los motivos asociados a este tipo de prdida podran
ser:

Cambio de cuchillas

Cambio de rollos

4. Partida y Parada de Produccin.- La Partida es el tiempo

utilizado desde el arranque de la produccin (incluido los ajustes
necesarios) hasta alcanzar las condiciones estndares (velocidad y
calidad nominal). La Detencin es el tiempo que se requiere para

30

apagar la mquina. Los motivos asociados a este tipo de prdida

podran ser:

Inicio de Produccin.

Fin de Produccin.

5. Falla de equipos menores a 10 minutos.- Es el tiempo que

corresponde a las paradas del equipo menores a 10 minutos por
fallas mecnicas. Los motivos asociados a este tipo de prdida
podran ser:

Parada inesperada menor a 10 minutos.

6. Velocidad.- Es el tiempo de la produccin realizado a una

velocidad menor a la estndar. Los motivos asociados a este tipo
de prdida podran ser:

Velocidad reducida.

7. Defectos y retrabajos.- Es el tiempo utilizado en la produccin de

productos de calidad inferior o defectuosos. Los motivos asociados
a este tipo de prdida podran ser:

Polvo Detergente fuera de especificacin.

Material de empaque irregular.

8. Paradas Programadas.- Este tipo de prdida no tiene incidencia

en la Eficiencia Total del Equipos. Es el tiempo que en el que el
equipo esta parado por mantenimiento, inspeccin peridica

31

durante la fase productiva. Los Motivos asociados a este tipo de

prdida podran ser:

Mantenimiento Planificado

Feriados

9. Gerenciamiento.- Este tipo de prdida es generado por problemas

administrativos, tales como: falta de suministros, repuestos,
materias primas, falta de instrucciones, etc.
Los riesgos de seguridad son parte del Gerenciamiento debido a
que la administracin es la responsable del bienestar del
trabajador.

10. Movimientos Operacionales.- Estas prdidas son el resultado de

las diferentes niveles de habilidades de los operadores y de la
ubicacin fsica de los equipos (por ejemplo distancias entre
mquinas complementarias, etc.) Los motivos asociados a este
tipo de prdida podran ser:

Falta de entrenamiento

Error en la ejecucin de un Procedimiento

11. Organizacin de Lnea.- Esta prdida se genera por la falta del

recurso humano. Los motivos asociados a este tipo de prdida
podran ser:

32

Interrupciones por Comidas

Falta de personal

12. Logstica.- Es el tiempo de espera ocasionado por una ineficiente

distribucin de mquinas o equipos dentro de la lnea de
produccin que generan atrasos en la distribucin de Materia
Prima o semielaborado.

13. Mediciones y Ajustes.- Es el tiempo utilizado en mediciones y

ajustes al equipo para prevenir la repeticin de problemas como
por ejemplo defectos por mal sellado.

A continuacin se detalla aquellas prdidas que estn relacionadas

con los costos:

14. Energa.- Esta prdida est asociada a la energa utilizada en

forma ineficiente para procesar. Los motivos asociados a este tipo
de prdida podran ser:

Equipos encendidos sin produccin

15. Manutencin y Repuestos.- Esta prdida est relacionada con la

vida til de los recursos utilizados para la mantenimiento de los
equipos.

33

16. Rendimiento.- Esta prdida est asociada al sobre-consumo de

materia prima durante el proceso y de material de empaque en la
produccin.

TIPO DE TIEMPOS
Tiempo Total

Tiempo Carga

Tiempo Operacional

Tiempo Neto Operacional

Tiempo con Valor
Operativo

8.- Paradas Programadas

1.- Falla de equipo > 10 minutos
2.- Cambios
3.- Cambio de piezas gastadas.
4.- Partida Y Detencin de Produccin
9.- Gerencimiento
10.- Movimientos operacionales
5.- Falla de equipo < 10 minutos
6.- Velocidad
11.- Organizacin de Lnea
12.- Logstica
7.- Defectos y Retrabajo
13.-Mediciones y Ajustes

FIGURA 3.3: TIPO DE TIEMPOS

Como podemos observar en el esquema 3.2, las perdidas de 1 a 13
estn relacionadas con cinco Tipos de Tiempos.

A continuacin se realiza una explicacin de cada tipo de tiempo:

1. Tiempo Total .- Es el tiempo total de un ciclo, se denomina ciclo a

un da, una semana, un mes, etc. Debido a que la medicin del
indicador es diaria este tiempo total correspondera a 24 horas.

34

2. Tiempo de Carga.- Es el resultado de la diferencia entre el Tiempo

Total y las Paradas Programadas.

Las Paradas Programadas

corresponden a la prdida N 8.
3. Tiempo Operacional.- Es el resultado de la diferencia entre el
Tiempo de Carga y las Prdidas por Paradas. Las Prdidas por
Paradas corresponden a las prdidas N 1,2,3,4,9 y 10 (Falla de
equipo mayor a 10 minutos, Cambios, Cambio de Piezas
Gastadas, Partida y Detencin de Produccin, Gerenciamiento y
Movimientos Operacionales).
4. Tiempo Neto Operacional.- Es el resultado de la diferencia entre
el Tiempo Operacional y las Prdidas por Rendimiento.

Las

Prdidas por Rendimiento corresponden a las prdidas N 5,6,11 y

12 (Falla de equipos menores a 10 minutos, Velocidad,
Organizacin de Lnea y Logstica).
5. Tiempo con Valor Operativo.- Es el resultado de la diferencia
entre el Tiempo Neto Operacional y las Prdidas por Calidad. Las
Prdidas por Calidad corresponden a N 7 y 13 (Mediciones y
Ajustes y Defectos y Re-trabajos).

3.6 Metodologa del Calculo

La Eficiencia Total del Equipo es el resultado de la multiplicacin de
tres las Eficiencias: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.
ETE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
A continuacin se detalla la forma de clculo de cada ndice:

Disponibilidad =

Tiempo Operacional
Tiempo de carga

x 100

35

Rendimiento =

Tiempo Standard del Ciclo x Cantidad de Unidades Procesadas

ndice de Calidad =

x 100

Tiempo Operacional

Cantidad de Unidades Producidas - Unidades Defectuosas

Cantidad de Unidades Producidas

x 100

Conclusiones.

La Eficiencia Total del Equipo es un indicador que permite tener una

perspectiva general de las principales causales de la ineficiencia.

Este capitulo muestra el marco terico del Indicador Eficiencia Total del
Equipo lo que permitir una mejor comprensin del mismo.

El Indicador Eficiencia Total del Equipo es resultado de la combinacin de

tres tipos de eficiencias:

Eficiencia por Disponibilidad que relaciona las paradas relaciona con el

equipo y la llegada de materias primas.

Eficiencia por Rendimiento que relaciona la velocidad de la mquina

terica con la prctica.

Eficiencia por Calidad incluye la relacin lo materiales fuera de calidad

tanto como producto terminado como el material con el que se trabaja.

36

CAPTULO 4
4 SELECCIN DE LA LNEA PILOTO
Introduccin
Este captulo tiene por objetivo seleccionar la lnea piloto en la cual se va
implementar la Eficiencia Total del Equipo.
Para seleccionar la lnea se realizarn diferentes anlisis en los cuales
intervienen cuatro aspectos fundamentales: niveles de produccin y
ventas, costos de mantenimiento y costos de reproceso.

4.1 Criterios de Seleccin

Los criterios utilizados para seleccionar la lnea piloto se detallan a
continuacin:
9 Niveles de Produccin y Ventas
o Mercado al cual abastece.
o Volumen de Produccin.
9 Costos de Mantenimiento.
9 Costos de Reproceso

37

Niveles de Produccin y Ventas: Es el equipo importante debido al

mercado que abastece y su volumen de produccin.
Mercado al cual abastece.- Aquel equipo que produce para un
mercado especfico. Existen dos tipos de mercados:
o El tradicional que son los distribuidores y mayoristas los cuales
compran tamaos pequeos (100 gr a 200 gr).
o El moderno que son los autoservicios o supermercados los
cuales compran tamaos grandes (1000 gr a 2000 gr).
Volumen de Produccin.- Aquel equipo que produce un alto
porcentaje de la produccin total.

Costo de Mantenimiento: Se analiza cual equipo tiene el mayor costo

de mantenimiento.

Este costo incluye: repuestos, suministros

industriales, mantenimiento elctrico y mantenimiento contratado.

Costo de Reproceso: Se analiza cual equipo tiene el mayor costo de

reproceso. Este costo incluye: materia prima, material de empaque y
el costo de destruccin del material de empaque.

38

4.2 Anlisis de los Niveles de Produccin y Ventas

Para analizar el nivel de produccin con respecto a las ventas se
relacionar los volmenes de produccin con el mercado de
abastecimiento. Darle otra forma de interpretacin.
Volumen de Produccin por Mercado
(Enero a Diciembre 2005)

49%
21,900 Ton
51%
23,100 Ton

Tradicional

Moderno

FIGURA 4.1 VOLUMEN DE PRODUCCIN POR MERCADO

Como podemos observar en la figura 4.1 tanto el mercado tradicional

como el moderno absorben aproximadamente el mismo porcentaje de
la produccin.

39

Mercado de abastecimiento
(Enero a Diciembre 2005 )
25.000
20.000

Ton

15.000
10.000
5.000
0
Bosch
1

H1

H2

H3

H4

T 11

Tradicional

T 12

T 13

T 14

T 15

T 16

T 17

T 18

Moderno

FIGURA 4.2 MERCADO DE ABASTECIMIENTO POR MQUINA

Actualmente el rea de envasado cuenta con 13 mquinas. Como se

muestra en la figura 4.2 las 13 mquinas abastecen el mercado
tradicional y 7 mquinas al mercado Moderno. La mquina Bosch 1
absorbe el 90%(19,800 Ton) del volumen producido para el mercado
Moderno.
Actualmente existen cuatro presentaciones que se envasan para los
dos mercados: 100, 200, 1000, 2000 gr. Existe una presentacin de 50
kg que es para clientes especiales (Industriales) y se fabrican
mediante pedido, este formato no es comercial.

40

Volumen de Produccin por Presentacin

(Enero a Diciembre 2005 )
25.000
20.000

Ton

15.000
10.000
5.000
0
Bosch 1

H1

H2

H3

H4

100 gr

T 11

200 gr

T 12

T 13

1000 gr

T 14

T 15

T 16

T 17

T 18

2000 gr

FIGURA 4.3 VOLUMEN DE PRODUCCIN POR PRESENTACIN

POR MQUINA

Como se muestra en la figura 4.3 la presentacin de 100 y 200 gr es

realizada por 12 mquinas y las presentaciones de 1,000 y 2,000 gr
son producidas por la mquina Bosch 1.

4.3 Anlisis de los Costos de Mantenimiento

El anlisis de los costos de mantenimiento considera: repuestos,

suministros industriales, materiales elctricos
contratado.

y mantenimiento

41

Los costos de mantenimiento del ao 2005 fueron 253,890 dlares

para todas las mquinas. Como se muestra en la

Figura N 4.4, el

71% del costo de mantenimiento corresponde a mantenimiento

contratado y mantenimiento elctrico.
Costo de Mantenimiento de Envasado
(Enero a Diciembre 2005)

$ 12,090
5%
$ 96,720
38%

$ 60,450
24%

$ 84,630
33%
Sum. Industriales

Respuestos

Mant. Elctrico

Mant. Contratado

FIGURA 4.4 DISTRIBUCIN DE LOS COSTO DE MANTENIMIENTO

A continuacin en la figura 4.5 se muestra los costos de

mantenimiento por mquina. La Bosch 1 y la Triangle 18 son las que
poseen los costos de mantenimiento ms elevados del rea de
envasado con $ 34.200 y $ 31.740 respectivamente.

42

K USD

Costos de Mantenimiento por Mquina

(Ene- Dic 2005)
40,0

100%

30,0

80%
60%

20,0

40%

10,0
0,0

20%
Bos
T 18 H 3 T 15 H 1 T 12 T 16 H 2 T 13 T 17 H 4 T 14 T 11
ch 1

0%

AC % 34,2 31,7 20,2 20,2 18,9 18,3 17,3 16,4 16,4 16,3 15,1 15,1 13,9
Gasto 13% 26% 34% 42% 49% 56% 63% 70% 76% 83% 89% 95% 100

FIGURA N 4.5 COSTO DE MANTENIMIENTO POR MQUINA

4.4 Anlisis de los Costos de Reproceso

El reproceso genera dos costos que son: primero reprocesar el polvo
de desperdicio y segundo el costo de la destruccin de material de
empaque.
Produccin Produccin
%
en buen
en mal
Reproceso
estado
estado
45,000 Tns 6,854 Tns
15.23%
TABLA 4.6: PORCENTAJE DE REPROCESO
Como se muestra en la tabla 4.6 el porcentaje de reproceso
corresponde a 6,854 Ton en el ao 2005.

43

Costo de la produccin que no puede ser reprocesada

Segn datos histricos del Laboratorio de Calidad aproximadamente el
60% del polvo en mal estado no puede ser reprocesado. Si el costo
promedio de produccin de producto terminado es igual a 1,325
USD/Tn y si el 60% de las 6.854 Tns que estn en mal estado no se
puede re-procesar tendramos que la empresa pierde 5.448.930
dlares al ao.
Costo de destruccin del material de empaque
Las polticas de calidad y seguridad de la empresa no permiten
desechar el material de empaque, por lo tanto debe ser destruido por
un tercero a un costo de 50 dlares la tonelada.
Reproceso N de
Peso por Peso Costo Anual
(Ton)
Funditas fundita
(Ton)
(USD)
6,854
4,329,333
12 gr
52
2,598
TABLA 4.7 COSTO TOTAL DE DESTRUCCIN DE MATERIAL
DE EMPAQUE
Como se observa en la tabla N 4.7 el costo anual de la destruccin
del material del empaque corresponde a 2,598 dlares.
Costo
Reproceso
USD
Reproceso
5,448,930
Destruccion del Mat. De Empaque
2,598
Prdidas por Reproceso 5,451,528
TABLA N 4.8 PERDIDAS POR REPROCESO

44

Como se muestra en la tabla 4.8 la empresa pierde anualmente

5,451,528 por reproceso. El 99.95% corresponde a aquel producto
que no puede ser reprocesado.
Distribucin del Reproceso
A continuacin se muestra la distribucin del reproceso por tipo de
mquina. Se han definido tres grupo en base al tipo de mquina:
Hamac, Triangle y Bosch.
Reproceso por Mquina
(Enero-Diciembre 2005)
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Bosch
H1
1

Reproceso 55%

6%

H2

H3

H4

T 11 T 12 T 13 T 14 T 15 T 16 T 17 T 18

6%

6%

6%

6%

6%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

FIGURA 4.9 DISTRIBUCIN DEL REPROCESO POR TIPO DE MQUINA

Como podemos observar en la figura 4.9 la Bosch 1 genera el 55% de

la produccin en mal estado.

4.5 Seleccin y Justificacin de la Lnea Piloto.

Para realizar la seleccin de la lnea de piloto se disearon dos tablas
de evaluacin, las cuales se muestran a continuacin:

45

Puntuacin

Significado

3
2

Importante
Medio
Importante
Poco Importante

TABLA 4.10: TABLA DE EVALUACIN

Como se observa en la Tabla 4.10, se calificar con 3 a las mquinas
de mayor importancia, con 1 a las mquinas de menor importancia y
con 2 a las mquinas de importancia media.
Posterior a la evaluacin individual por mquina se sumar los
puntajes y la mquina con mayor puntacin ser seleccionada como
la lnea piloto.

Mquina
Hamac 1
Hamac 2
Hamac 3
Hamac 4
Bosch 1
Triangle 11
Triangle 12
Triangle 13
Triangle 14
Triangle 15
Triangle 16
Triangle 17
Triangle 18

Volumen
Mercado
Nivel de
Costos de
de
Costo de
Producci
Mantenimi
Total
Abastecimi
reproceso
n
ento
ento
2
1
2
2
7
2
1
1
2
6
2
1
2
2
7
2
1
1
2
6
3
3
3
3
12
2
1
1
1
5
2
1
2
1
6
1
1
1
1
4
1
1
1
1
4
1
1
2
1
5
1
1
1
1
4
1
1
1
1
4
1
1
3
1
6

TABLA 4.11 SELECCIN DE LA LNEA PILOTO

46

A partir de los resultados de la Tabla 4.11 la Lnea Piloto seleccionada

es la mquina Bosch 1.
A continuacin se detallan las principales caractersticas de la lnea
piloto:

Envasa el 55% de la produccin total de Planta.

Produce dos formatos o tamaos (1000 - 2000 gr).

Posee los costos de mantenimiento ms altos.

La produccin est dirigida al mercado Moderno.

Sus repuestos son importados.

Conclusiones
Para la implementacin de la Eficiencia Total del Equipo es importante
seleccionar aquella mquina de gran impacto en el negocio y con mayores
problemas.

Esta seleccin se la realizado analizando los volmenes de

produccin por mquina, los costos de mantenimiento y el re-proceso que

genera cada mquina.
Los beneficios de implementar en esta lnea son:
1. Se implementa en una mquina clave para el negocio.
2. Cuantificar su productividad actual.
3. Se podr mejorar o reducir los costos de produccin. Reduciendo los
rubros de mantenimiento y gastos de sobre-tiempo.
4. Reducir los gastos de reproceso.

47

En base al anlisis realizado se seleccion a la mquina Bosch 1 como la

lnea Piloto.

48

CAPITULO 5
5 DISEO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN

Introduccin
Este captulo tiene como objetivo determinar las prdidas que aplican en
el mquina Piloto. Una vez seleccionadas las prdidas se proceder a la
elaboracin

formatos

respectivos

para

llevar

este

registro

posteriormente la elaboracin del material didctico para su respectiva

capacitacin.

Posteriormente,

se

efectuar

un

cronograma

de

capacitacin y con esta primera experiencia se espera recibir una

retroalimentacin para las prximas capacitaciones e implementaciones.
Finalmente con la retro-alimentacin obtenida se buscar hacer un
diagnostic inicial y elaborar un plan de mejora para minimizar las
prdidas encontradas en la lnea.

5.1 Identificacin de las Prdidas que Aplican en la Lnea de Estudio

49

Para la identificacin de las prdidas que aplican en la lnea piloto se

realizar un pre-chequeo

basado en las definiciones de las 13

Prdidas relacionadas con tiempos.

N Prdida
Aplican
Falla de equipo mayor a 10
1 minutos
si
2 Cambios
si
Cambio de Piezas
3 Gastadas
si
Inicio/Paradas de
4 Produccin
si
Falla de equipo menor a 10
5 minutos
si
6 Velocidad
si
7 Defectos y Re-trabajos
si
8 Paradas Planeadas
si
9 Gerenciamiento
si

10
11
12
13

Movimientos
Operacionales
Organizacin de Lnea
Logstica
Mediciones y Ajustes

no
si
si
si

Comentarios Generales

No aplica por que es un

proceso automatizado donde
la mano del operador no
influye en la produccin
directamente.

TABLA N 5.1 PRDIDAS QUE APLICAN A LA LNEA PILOTO

Como se muestra en la Tabla N 5.1, resultado del pre-chequeo se ha
encontrado que la Prdida N 10 Movimientos Operacionales no aplica
en el estudio de la lnea piloto ni en ninguna lnea del envasado.

50

5.2 Diseo y Validacin de los Formatos de Paradas

Para la elaboracin del formato de tiempos perdidos ste deber
contener dos tipos de informacin:
a. Informacin con las prdidas.
b. Informacin de responsabilidad.
A continuacin se detallan cada una de ellas.
a. Informacin con las prdidas.
1. Nombre de la referencia que se est produciendo.- Sirve para
registrar las referencias

que se realizan durante el turno de

trabajo.
2. Registrar las prdidas con su Inicio y Fin de tiempo.- Su objetivo es
contabilizar los tiempos que pasa parada la mquina debido a una
prdida
3. Registrar la produccin buena y defectuosa.- Es para calcular los
ndices de rendimiento y de calidad.
4. Registrar

la velocidad en la cual trabajo.- Es para calcular el

rendimiento de la mquina.
Con estos datos se podr calcular los indicadores de Disponibilidad,
Rendimiento y Calidad base esencial de la obtencin del ETE

b. Informacin de responsabilidad.

51

5. Nombre el operador.- Sirve para identificar al operador de turno, a

su vez se puede evaluar el aprendizaje.
6. Turno de trabajo.
7. Fecha.
8. Firma del Operador.
9. Firma del Coordinador de Produccin de Turno.
10. Que el operador pueda escribir observaciones durante su turno de
trabajo.
Esta seccin nos ayudar a evaluar cada operador y a su vez el grado
de conocimiento del Coordinador del rea pieza fundamental para la
implementacin ya que l auditar y revisar la hoja entregada por el
operador en cada turno de trabajo.
Ver Anexo 1 HOJA DE REGISTO DE TIEMPOS PRDIDOS

5.3 Elaboracin del Material Didctico

El material didctico est compuesto de dos medios:
1. Material visual.- Que contempla lminas de Power Point con la
teora de la 16 Prdidas, clasificacin de los tiempos, clculo del
ETE y la presentacin de la hoja de registro.
Este material fue revisado con los Coordinadores de Produccin para
su validacin y comprensin.

52

2. Material didctico.- Todo el material visual fue encuadernado y

entregado a cada miembro de la lnea piloto como a los
coordinadores de produccin, esto servir como material de
consulta.
Ver Anexo 2 Material de entrenamiento

5.4 Elaboracin del Cronograma de Capacitacin

El cronograma de implementacin consta de dos fases las cuales se
mencionan a continuacin:
1. Seleccin de la lnea Piloto:

Seleccin de la Lnea Piloto

Seleccin de los integrantes del equipo Piloto

Identificacin de Prdidas que aplican

Elaboracin de Formato de Registro

Elaboracin del Material Didctico

Elaboracin de Hoja Electrnica para llevar Registro

Elaboracin del Plan del Capacitacin

El objetivo de esta fase es conformar el equipo humano tanto de

tcnicos de mantenimiento como los coordinadores del rea que van a
trabajar en la implementacin los cuales debern dominar el tema de
la prdidas como su aplicacin en la mquina.

53

2. Implementacin en la Lnea Piloto:

Entrenamiento.

Revisin de registros.

Re-entrenamiento.

Registros electrnicos de datos

El objetivo de esta segunda fase es entrenar y poner en prctica la

teora en el piso (en la lnea piloto), cabe resaltar que en esta etapa
el papel de los coordinadores en fundamental ya que ellos
revisarn los registros diarios y a su vez deben brindar la
retroalimentacin necesaria para ayudar a la clarificacin de dudas
al momento de reportar las prdidas.
3. Presentacin de Resultados.- Se proceder a presentar los
resultados a la gerencia de la situacin actual de la mquina piloto.
Id

Nombre de tarea

Fase 1
Seleccin de la Linea Piloto
Seleccin de la Lnea Piloto
Seleccin de los integrantes del equipo Piloto
Identificacin de Prdidas que aplican
Elaboracin de Formato de Registro
Elaboracin del Material Didctico
Elaboracin de Hoja Electrnica para llevar Registro
Elaboracin del Plan del Capacitacin
Implementacin e n la Lnea Piloto
Entrenamiento
Revisin de registros
Re- entrenamiento
Registros electrnicos de datos
Presentacin de los Resultados

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Duracin

sep '05
oct '05
nov '05
dic '05
ene '06
29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09

83 das
41 das
12 das
4 das
5 das
5 das
10 das
15 das
5 das
40 das
5 das
15 das
5 das
15 das
2 das

FIGURA N 5.2 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN

Como se muestra en la Figura 5.2 se

elabora un cronograma de

trabajo junto con la parte gerencia para definir tiempos a cada tarea

54

revisando las implicancias de cada actividad y dio como resultado 83

das para la implementacin del indicador en la mquina.

5.5 Retroalimentacin Obtenida de la Lnea Piloto

Para recibir la retroalimentacin se procedi a elaborar un FODA
enfocado en las debilidades y amenazas de la implementacin y esta
informacin se la puede dividir en cuatro aspectos:

1. Tiempo.- La mayora de tiempos pactados no se cumplen debido

a:
a. Operadores a tres turnos de trabajo.
b. Plan de produccin contempla trabajar 24 horas al da,
los 7 das de la semana.
El tiempo que se tiene es limitado debido a la gran demanda que
existe en el mercado por el producto.

2. Entrenamiento.- El personal operativo solicita que dentro del

entrenamiento existan casos prcticos, esto ayudar para mayor
comprensin de las prdidas.

3. Material de entrenamiento.- Los operadores sugieren que se

dispongan material de bolsillo tipo tarjeta para consulta rpida, ya

55

que el folleto es muy grande y no existe espacio para colocarlo en

el lugar de trabajo.

4. Registro de Tiempos.- Se cometen errores en el registro de

tiempos en la hoja electrnica por que la persona que ingresa no
fue parte del entrenamiento y no posee criterio para ingresar los
tiempos.

Id

Nombre de tarea

Fase 1

Duracin
105 das

Seleccin de la Linea Piloto

sep '05
oct '05
nov '05
dic '05
ene '06
f eb '06
ma
22 29 05 12 19 26 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 06 13 20 27
100%
100%

45 das

Seleccin de la Lnea Piloto

Seleccin de los integrantes del equipo Piloto

5 das

Identif icacin de Prdidas que aplican

5 das

Elaboracin de Formato de Registro

5 das

Elaboracin del Material Didctico

10 das

100%

Elaboracin de Hoja Electrnica para llev ar Registro

15 das

100%

Elaboracin del Plan del Capacitacin

10

Implementacin en la Lnea Piloto

15 das

100%

100%

100%
100%

60,5 das

Entrenamiento

10 das

12

Rev isin de registros

20 das

13

Re- entrenamiento

10 das

14

Registros electrnicos de datos

18 das

Presentacin de los Resultados

100%

5 das

11

15

100%

100%

2 das

100%
100%
100%
100%

Figura 5.3 GANTT DE SEGUIMIENTO

Como se muestra en la Figura 5.3 el Gantt de seguimiento nos dio
como resultado 105, esto significa 22 das ms de lo inicialmente
planificado.
Seleccin de la Lnea Piloto.- Tiene un un retraso de 4 das las
tareas de mayor retraso fueron:

Seleccin de la lnea piloto con 2 das.

Elaboracin del material didctico con 2 das.

56

Implementacin en la Lnea Piloto.- Tiene un retraso de 18 das las

tareas de mayor retraso fueron:

Entrenamiento con 5 das.

Revisin de registro con 5 das

Re-entrenamiento con 5 das.

Registro electrnica de datos con 3 das

Cabe resaltar que esto tiempo de retraso difcilmente se lo podr

recuperar en las prximas implementaciones de las dems lneas.

5.5.1 Identificacin de la situacin actual

Los resultados iniciales que se muestran son los siguientes:
Evolucin del ETE por da
100%
90%
80%

Porcentajes

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

FIGURA 5.4 EVOLUCIN DEL ETE

20

21

22

23

24

ETE

25

26

57

Como se muestra en la Grfica 5.4 muestra los valores diarios

del ETE ys sus componentes.

Da

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Promedio

Disponibilidad

75%
80%
85%
90%
50%
77%
67%
87%
67%
87%
71%
70%
71%
72%
71%
69%
68%
68%
65%
68%
69%
70%
72%
74%
67%
75%
73%

Calidad

Rendimiento

77%
65%
66%
68%
69%
70%
72%
72%
73%
74%
75%
80%
65%
65%
64%
67%
69%
70%
72%
71%
45%
87%
67%
69%
70%
75%
70%

ETE

80%
70%
75%
70%
65%
65%
65%
67%
68%
78%
76%
67%
69%
70%
71%
75%
80%
67%
76%
67%
69%
77%
80%
80%
69%
70%
72%

46%
36%
42%
43%
22%
35%
31%
42%
33%
50%
40%
38%
32%
33%
32%
35%
38%
32%
36%
32%
21%
47%
39%
41%
32%
39%
36%

Tabla N 5.5 VALORES DE ETE DIARIOS

Como se muestra en la Tabla N 5.5 el promedio del ETE es
del 36% de los 26 das evaluados.
Segn los estndares de las otras plantas de polvos
detergentes de esta multinacional deben tener un ETE del 70%

58

como valor mnimo

para ser competitivas y atractivas en

productividad, el desglose por indicador es el siguiente:

Disponibilidad
Rendimiento
Calidad

Situation
Estndar Diferencia
Actual
Regional
pp
73%
89% - 16,50
70%
88% - 18,12
72%
90% - 18,23

Tabla N 5.6 SITUACIN ACTUAL VS ESTANDAR

REGIONAL
Como se evidencian en el Tabla N 5.6 estamos en todos los
indicadores

por

debajo

del

estndar

aceptable

de

la

organizacin.

5.5.2 Identificacin de las principales prdidas

Las principales prdidas encontradas en la lnea piloto fueron:

Descripcin
Falla de equipo mayor a 10
1 minutos
12 Logstica
9 Gerenciamiento
13 Mediciones y Ajustes
7 Defectos y Retrabajos
Falla de equipo menor a 10
5 minutos
11 Organizacin de Lnea
4 Inicio/Paradas de Produccin
2 Cambios

Ineficienci
a

Parti
cipa Acu
cin
m

18% 28% 28%

12% 19% 47%
7% 11% 58%
6% 9% 67%
5% 8% 75%
4%
4%
3%
2%

6%
6%
5%
3%

81%
88%
92%
95%

59

Cambio de Piezas Gastadas

2%

3%

Velocidad

1%

2%

0%
64%

0%

10 Movimientos Operacionales
Total

98%
100
%
100
%

TABLA N 5.7 INEFICIENCIA POR PRDIDAS

Como se muestra en la tabla N 5.7 tenemos 6 prdidas que
representan el 80 % de las ineficiencias.

Las cuales se

desglosan a continuacin:

Ineficiencia
64%

Otras
12%

Sistema
Neumtico
2%

D&R
5%
M&A
6%

Sistema
Elctrico
6%

Gerenciamiento
7%
Logstica
12%

ETE
36%

Fallas de
equipo mayor
a 10 minutos
18%

Sistema
Mecnico
10%

FIGURA N 5.8 DESGLOS DE PRDIDAS

Como se ve en el Figura N 5.8 solo la prdida de Falla de
equipo mayor a 10 minutos es la nica que tiene un desglose de
tres sub-sistemas.

5.5.3 Planes de mejora

60

Se conforman cuatro equipos de mejora que evaluarn los

resultados obtenidos y elaborarn un plan de mejoramiento
para los prximos 6 meses.
a. Equipo de Mantenimiento.- Este equipo atacar la Prdida
Falla de equipo mayor a 10 minutos, sub-sistema mecnico.
Este equipo lo liderar el Gerente de Manteniendo.
b. Equipo de Produccin.- Este equipo atacar la Prdida
Logstica estar liderado por el Gerente de Produccin junto
con el Planificacin.
c. Equipo de Materiales.- Este equipo atacar la Prdida
Gerenciamiento estar liderado por el Gerente Planificacin.
d. Equipo de Calidad.- Este equipo atacar las Prdidas de
Mediciones y Ajustes junto a la de Defectos y retrabajo lo
estar liderando por el Gerente Calidad.
Dentro de los objetivos est en reducir el 50% de las prdidas
de los prximos 6 meses en la lnea piloto.

5.5.4 Resultados obtenidos y esperados de los planes de mejora.

Se estable que los equipos de mejora debern presentar cada
10 das un informe de los avances obtenidos al Gerente
General.

61

Equipo de Mantenimiento.- Establece las siguientes medidas

de mejoras:
1. Establecer un plan de mantenimiento planificado a la
mquina.- Consiste en elaborar un plan de mantenimiento
de todas

las partes de la mquina que necesiten una

reparacin peridica o cclica siguiendo las instrucciones del

manual del fabricante.
2. Disear un estndar de lubricacin a la mquina.- Mediante
un mapeo grfico de la mquina de sus sectores a lubricar y
su frecuencia.
3. Establecer los componentes crticos

el sistema de

Mecnico.- Realizar un mapeo de los componentes que

afecten ms al sistema para minimizar los problemas de
paradas.
4. Se solicita un re-entrenamiento al proveedor

hacia los

mecnicos de la compaa (enfocado en la mquinas

envasadoras).- El objetivo es reducir/eliminar los vacos de
conocimientos de los tcnicos de mantenimiento.
5. Revisin y compra de stock de repuestos en la bodega para
los elementos crticos de la mquina.- El objetivo es
minimizar los tiempos que la mquina pasa parada
esperando la llegada de los repuestos.

62

Resultados Obtenidos
1. Mediante esta accin se logr trabajar en la prevencin y no
en la correccin de los daos.
2. Mediante

esta

mejora

se

elimina

las

paradas

por

atascamiento de piezas en la mquina

3. Esta mejora ayuda a la identificacin y mejor manejo de las
partes de sistema por parte del mecnico y operadores.
4. Durante la aplicacin de esta accin se descubre que
ninguno de los tcnicos de la planta han recibido una
capacitacin de este tipo, lo que conlleva a levantar un
registro de capacitacin por parte del departamento de
Recursos Humanos.
5. La mejora conlleva a trabajar en mximos y mnimos en la
bodega de repuestos. Se elimina los largos tiempos de
espera de importar los materiales.

Puntos de Eficiencia
Idea de
Mejora
Planificados Obtenidos
1
4
3
2
1
1
3
0
0
4
0
0
5
1
1
Total
6
5

TABLA N 5.9 RESULTADOS EQUIPO MENTENIMIENTO

63

Como se muestra en la Tabla N 5.9 las ideas de mejora

ayudan a reducir la ineficiencia en 5 puntos porcentuales. Estas
mismas medidas se aplicaran para el sistema elctrico del
equipo.
Equipo de Produccin.-

Establece las siguientes ideas de

mejora:
1. Establecer corridas mnimas de produccin en el proceso
para cada variante de detergente.- Se debe de elaborar un
plan de produccin mensual para buscar oportunidad de
optimizar los nmeros de cambios de polvo en el proceso.
2. Establecer un solo color de polvo detergente.- En este
momento se tiene tres colores de polvo lo que conlleva
realizar limpiezas en cada cambio de polvo detergente. Esta
idea es muy sensible en el mercado ya que el cliente podra
percibir como un cambio negativo en el producto.

Se

realizan pruebas en planta que posteriormente sern

enviadas a paneles de consumidores (monitoreado por
mercadeo) para que opinen del cambio de color del
detergente.
3. Revisar el sistema de distribucin de polvo detergente las
mquinas envasadoras.-

Consiste en revisar si la actual

64

configuracin de distribucin de polvo del

Secado a las

mquinas envasadoras es el de menor recorrido.

Resultados Obtenidos
1. Con esta idea de mejora se logra optimizar la produccin en
el proceso de elaboracin de polvo reduciendo los cambios
entre variantes. Antes se tena 35 cambios al mes ahora se
tiene 17 cambios.
2. Se logra eliminar los tiempos de limpieza en el proceso
para realizar el cambio de variante

en le proceso. El

departamento de mercadeo presenta los resultados del

panel de los consumidores el cual muestra que el color del
detergente es indiferente al momento de elegir este producto
en el mercado. Esta unificacin de colores de se la practico
paulatinamente en todas las variantes que se tiene en el
mercado.
3. Se contrata a una empresa extranjera para que revise si la
distribucin de polvo actual es la ms idnea.
Puntos de Eficiencia
Idea de
Mejora
Planificados Obtenidos
1
3
2
2
2
2
3
0
0
Total
5
4

TABLA N 5.10 RESULTADOS DEL EQUIPO PRODUCCIN

65

Como se muestra en la Tabla N 5.10 las ideas de mejora

ayudan a reducir la ineficiencia en 4 puntos porcentuales.

Equipo de Materiales.- Establece las siguientes medidas de

mejoras y estudios:
1. Revisar el canal de comunicacin entre la planificacin y la
bodega de materiales.- Actualmente la nica comunicacin
entre el planificador y bodeguero

es el email (correo

electrnico), no existe una revisin previa de los materiales

que se van a necesitar en la produccin y una consulta en
los tiempos de llegada. El sincronismo del planificador debe
estar en la llegada de los materiales y el uso de estos en
planta.
2. Revisar la

estructura entre la bodega y planificacin.-

Actualmente el personal de bodega se reporta al Gerente de

Produccin y su responsabilidad

es de custodian de los

materiales. El Gerente de Planificacin y su equipo est

lejos de la bodega y planta por lo cual no existe una
comunicacin fluida entre los dos sectores.
3. Estudio de un nuevo sistema de planificacin.- Se cuestiona
el actual sistema de planificacin que es una sola va,

66

planificacin hacia planta pero no existe la retroalimentacin

de los problemas diarios que sucedan en planta.
Resultados Obtenidos
1. Se mejora la comunicacin realizando una reunin semanal
de coordinacin del plan de produccin donde intervienen:
planificacin, produccin, mantenimiento y seguridad donde
se discute los tiempos de planificacin de cada mquina los
mantenimientos que se van realizar a los equipos, la
disponibilidad del personal,

de esta manera el plan de

produccin pasa a ser prioridad para todos en planta.

2. La estructura sufre un cambio el personal de bodega pasa a
reportar al Gerente de Planificacin, con este cambio el
departamento de planificacin queda integrado en la compra
y recepcin de los materiales.
3. El departamento de planificacin se traslada cerca de planta
para conozca ms a los equipos y participe activamente en
todas las reuniones de diarias de seguimiento del plan de
produccin.

67

FIGURA N 5.11 VA DE COMUNICACIN

Como se muestra en la Figura N 5.11 se mejora la

comunicacin entre planificacin y planta dos reas que deben
estar ntimamente relacionadas por su dependencia una de
otra. La prdida de Gerenciamiento se redujo a cero ya que el
mayor problema era la falta de comunicacin entre planificacin
y la bodega de materias primas.

Equipo de Calidad.- Establece las siguientes medidas de

medidas:
1. Establecer lmites de tolerancia de aceptacin para cada
material.- Las materias primas estn siendo aceptadas por la
bodega sin una inspeccin de calidad previa que certifique
el

producto

llegue

especificaciones,

en

para

buen

estado

realizar

esta

dentro

de

inspeccin

el

departamento de calidad realizar un muestreo aplicando las

normas, se les

exigir a los proveedores que enven el

producto con un certificado de calidad.

68

2. Establecer una poltica de revisin peridica al proveedor en

calidad como el tiempo de entrega de las materias primas.Mediante un cuestionario de auto evaluacin que lo llena el
proveedor se los clasifica para darle seguimiento en el plan
de accin que ellos elaborarn para mejorar sus condiciones
operativas

para

que

su

material

cumpla

con

los

requerimientos mnimos necesarios.

Resultados Obtenidos
1. Se elimina la recepcin de aquellas materias primas que son
inestable en el proceso (cabe resaltar que se tenia por cada
materia prima hasta tres proveedores). Esto ayudo a tener
un

ahorro

en

el

costo

de

la

materia

prima

en

aproximadamente 45.700 usd al ao. Las materias primas

en el proceso tienen un mejor comportamiento
2. Se logra una mayor integracin entre proveedor-cliente.
Estas medidas no se han podido cuantificar cada una de ellas,
pero durante la elaboracin de producto se ha mejorado un
75% en los reajustes en la produccin (calibracin de proceso).

Conclusiones
Con la implementacin del indicador en la lnea piloto ms los planes de
accin los beneficios que se han obtenido se detallan a continuacin:

69

1. Reduccin de las principales prdidas:

N
1
12
9
13
7

Descripcin
Falla de equipo mayor a 10
minutos
Logstica
Gerenciamiento
Mediciones y Ajustes
Defectos y Retrabajos

Ineficiencia
Antes Despus
18%
12%
7%
6%
5%
48%

Diferencia

12%
8%
0%
3%
3%
26%

-6,0
-4,0
-7,0
-3,0
-2,0
-22,0

TABLA N 5.12 EVOLUCIN DE PRDIDAS EN %

Como se pude observar en la Tabla N 5.12 con los planes de mejora
se ha reducido 22 puntos de ineficiencia ahora tenemos un ETE del
58% .
2. Reduccin de horas de trabajo.- Con la mejora del ETE la mquina
piloto cumple con el plan de produccin en 5.5 das antes lo hacan
en 7 das. Esto se traduce en menor costo de mano de obra.
3. Reduccin de gasto de mantenimiento.- Los costos por este rubro se
han disminuido en 20%. Pero aumentado el stock de repuesto en la
bodega.
4. Elaboracin de estndares y manuales.- Con la reduccin de
prdidas se ha descubierto una gran oportunidad de mejorar los
estndares de limpieza y lubricacin.

70

5. Eliminacin de paradas por Prdida por Gerenciamiento.- Se ha

eliminado la falta de comunicacin con el personal de la bodega y
mejorado la coordinacin de llegada de material, esto ha contribuido
que la planificacin mejore notablemente.
6. Acercamiento con los proveedores.- Revisin de los parmetros
requeridos por cada materia prima a su vez una poltica de revisin
peridica de todos los materiales para su cumplimiento de calidad y
tiempo.

71

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
1. El objetivo general de esta tesis es el desarrollo e implementacin del
indicador eficiencia total del equipo en el rea de envasado en una planta
de detergentes.

2. Se seleccion como lnea piloto la mquina Bosch 1, debido que

representa mayor consumo de repuestos, de costos de mantenimiento y
mayor volumen de produccin que se produce por ella.

3. Los puntos fuertes de la implementacin son los roles definidos de los

coordinadores de produccin, jefes de planta , operadores y personal de
mantenimiento.

4. Los puntos dbiles y oportunidades de mejora son: escaso de manejo de

indicadores de productividad, poco control de eficiencias por mquina y

72

de causales de ineficiencia, altos costos de mantenimiento y reproceso de

producto terminado.

5. Se encuentra que no todas las prdidas aplican en la mquina piloto y

estas son: Energa, Manutencin y Repuestos, Rendimiento ya que estas
prdidas estn relacionadas con los costos y Movimientos Operacionales
ya que el trabajo de la mquina no depende de directamente la habilidad
del operador.

6. Se plantean las siguiente ideas de mejora para incrementar el ETE en la

mquina piloto:

Establecer un plan de mantenimiento planificado a la mquina.

Disear un estndar de lubricacin a la mquina.

Establecer los componentes crticos el sistema de Mecnico.

Se solicita un re-entrenamiento al proveedor hacia los mecnicos de

la compaa (enfocado en las mquinas envasadoras).

Revisin y compra de stock de repuestos en la bodega para los

elementos crticos de la mquina.

Establecer corridas mnimas de produccin en el proceso para cada

variante de detergente.

Establecer un solo color de polvo detergente.

73

Revisar el sistema de distribucin de polvo detergente las mquinas

envasadoras.

Revisar el canal de comunicacin entre la planificacin y la bodega de

materiales.

Revisar la estructura entre la bodega y planificacin.

Estudio de un nuevo sistema de planificacin.

7. Se observ carencia de registros estadsticos de daos y de mejora

realizadas a las mquinas durante el tiempo de vida de la fbrica.
8. Las mejora de tipo inter-departamental son:

La comunicacin entre produccin, planificacin y mantenimiento.

Creacin de una reunin semanal de plan de produccin.

9. El total de las mejoras trabajadas , obtuvo los siguientes resultados:

La disminucin

de 5 puntos porcentuales

por mejorar los

mantenimientos del equipo, lo cual conlleva gastar menos de 1.800

usd por mes , ahorro anual de 21.600 usd.

Reduccin de prdidas por materiales y su logstica; se mejora la

comunicacin entre planificacin y planta dos reas que deben estar
ntimamente relacionadas por su dependencia una de otra. La prdida
de Gerenciamiento se redujo a cero ya que el mayor problema era la
falta de comunicacin entre planificacin y la bodega de materias
primas.

74

Se elimina el 75% de los ajustes de mquina durante la produccin,

esto ayud a gastar menos de 500 usd mensuales por cambio de
piezas lo que nos da un ahorro anual de 6.000 usd.

Con todas las ideas de mejora se incrementa la produccin en la

mquina lo cual cumple el plan de produccin de 7 das a 5 das
teniendo un ahorro aproximado de 1.000 usd mensuales lo cual da un
ahorro de 12.000 usd.

El total de ahorro 39.600 k usd solo en la mquina piloto, cabe resaltar que el
potencial ahorro en todo el envasado es muy grande, esto sin cuantificar el
ahorro potencial en el rea de proceso.

RECOMENDACIONES
Las recomendaciones estn

en dos sectores: recomendaciones para la

implementacin y recomendaciones para el personal.

Recomendaciones para la implementacin.

Son cinco oportunidades que se han encontrado:
1. La empresa se debe apalancar de la experiencia de las otras fbricas del
grupo, para solicitar operadores
proceso.

experimentados para acelerar el

75

2. Se debe aprovechar este levantamiento de informacin de las prdidas

para realizar comparaciones entre fbricas y no solo el indicador como tal.
3. Buscar

entre las fbricas de la empresa mquinas de igual o similar

funcionamiento

de

la

misma

procedencia

para

estandarizar

procedimientos tales como:

Lubricacin.

Inspeccin.

Estandardizacin de cambio de piezas de repuestos.

Tener repuestos en comn.

Atacar prdidas en comn.

Compartir buenas prcticas entre fbricas.

Esto ayudar que las mejoras de cada fabrica se puedan compartir de

manera ms rpida y de esta manera de acorta el tiempo de implementacin
y mejora la eficiencia de la empresa a nivel latinoamericano.

4. Disear un software para que arroje los datos on-line de esta manera se
tiene la informacin al momento de finalizar cada turno, esto ayudar a
revisar los daos al finalizar cada turno entre en coordinador de produccin
y el operador. Este software deber indicar en forma de pareto o grficas
de barras el impacto de las principales prdidas.

Recomendaciones para el personal

76

1. Trabajar en el sentido de pertenencia del indicador, para la mejora de

este indicador no solo traer mejora en la produccin como tal sino que
mejorar el trabajo del operador. Esto se evidencia en una falta de
compromiso con la empresa.
2. Realizar un levantamiento de habilidades y conocimientos

por

departamento para que las bases perduren en el tiempo.

3. Realizar una campaa masiva de difusin del indicador para las prximas
implementaciones de las otras mquinas.
4. Realizar un programa de capacitacin con el tcnico de la mquina piloto
con los tcnicos de mantenimiento elctrico como mecnico de forma
peridica para cerrar las brechas de conocimientos del equipo.
5. Como parte de la implementacin de este indicador debe asistir ms
seguidamente el gerente general en las reuniones con el personal
operativo para que refleje el nivel de compromiso de la empresa por
tener este ndice en marcha.

Se puede realizar reuniones generales para que los diferentes equipos de

mejora de: produccin, mantenimiento y calidad presenten sus trabajos y
avances con una frecuencia definida, de esta manera se pueda difundir a
mejoras de cada grupo al resto de personal.

BIBLIOGRAFIA

a) Libros
1. Total Productive Maintenance, Cuarta Edicin, Kunio Shirose, Marzo
2000, Japan Institute of Plant Maintenance, Japn

2. TPM en Industrias de Poceso, Segunda

Edicin, Tokutaro Suzuki,

1995, Japan Institute of Plant Maintenance, Japn.

b) Manuales
1. Curso para Formacin de Facilitadores de TPM , Sexta Edicin, Junio
del 2003, Internacional Media & Communications (IMC), Brasil
c) Referencias en Internet
1. Pgina

Web:

www.monografias.com/trabajos24/gestion-

productividad/gestion-productividad.shtml: GESTION TOTAL DE LA

PRODUCTIVIDAD. Por Mauricio Lefcovich.

2. Pgina

Web:

/www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml:

PRODUCTIVIDAD. Por Jeannethe Jimnez

APNDICES

ANEXO N 1
HOJA DE REGISTO DE TIEMPOS PRDIDOS

NOMBRE:___________________________________________________

Turno

FECHA:_____________________________________________________

Referencia:_____________________________________

TOTAL
TT

8
8
8
8
8
8
8
8
8

TIEMPO TOTAL

INICIO

FIN

INICIO

FIN

INICIO

FIN

INICIO

FIN

INICIO

FIN

INICIO

FIN

Paradas Planeadas

Cierre de Lnea/Vacaciones
Feriados
Fin de semana no trabajados
Falta orden de produccin
Pruebas
Reuniones
Mantenimientos planeados
Replanificacion
Falta planificada conocida
TOTAL PARADAS PLANEADAS

TC
1

TIEMPO DE CARGA

Prdidas por Paradas

Fallas del equipo mayor a 10 minutos

Sistema Electtrico
Sistema Mecanico
Sistema Neumatico

Cambios
Cambio de Formato
Cambio de Referencia

3
4

Cambio de Piezas Gastadas

Partida y Detencin de produccin
Partida de produccin
Detencia de produccin

10

Gerenciamiento
Movimientos Operacionales
TOTAL PRDIDAS POR PARADAS

TO

TIEMPO OPERACIONAL

Perdidas por Rendimiento

5

Fallas de equipo menor a 10 minutos

Sistema Electtrico
Sistema Mecanico
Sistema Neumatico

6
11

Velocidad
Organizacin de lnea
Comidas
Falta de Personal

12

Logstica
TOTAL PRDIDAS POR REDIMIENTO

TNO

TIEMPO NETO OPERATIVO

Perdidas por Defectos

7
13

Defectos y Retrabajo
Mediciones y ajustes
TOTAL PRDIDAS POR DEFECTOS

TVO

TIEMPO CON VALOR OPERATIVO

PRODUCCION REALIZADA
Velocidad promedio
Produccin en buen estado
Produccin en mal estado
TOTAL

Fundones
Fundones
Fundones

INDICES
DISPONIBILIDAD
RENDIMIENTO

OEE= D x R x C

CALIDAD

OBSERVACIONES DEL TURNO DE TRABAJO

FIRMA DEL OPERADOR

FIRMA DEL COORDINADOR

Fundones /Hora