Qu hace un Director de Responsabilidad Social Corporativa?

Antonio Argandoa
Diciembre de 2009
La pregunta que sirve de ttulo a este artculo debera venir precedida de otra: es
necesario un Director de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en una empresa? Y esta
pregunta tiene dos respuestas posibles: s y no.
No: la RSC es una tarea de la alta direccin, empezando por el Presidente y los
consejeros, y siguiendo por el Director General o Consejero Delegado y los miembros del
comit de direccin. Es una tarea demasiado importante como para dejarla en manos de
directivos de menor nivel. La RSC no es una funcin, como pueden serlo produccin,
comercial o contabilidad. Impregna debe impregnar- toda la estrategia, y estar presente
en las operaciones de cada da.
Pero tambin puede decirse que s, que hace falta un Director de RSC, con este
ttulo o con otro parecido. Precisamente porque la RSC es tan importante, el mximo
directivo necesita alguien a su lado que le ayude a no perder el norte en todas y cada una
de sus decisiones. Y, en todo caso, ya hay muchas empresas que tienen un Director de
RSC. De modo que habr que darle algunas funciones, no?
Eso es lo malo: que, como han creado el cargo, han de darle un contenido. As, por
lo menos, lo han hecho en bastantes empresas. El Director General ha llamado a un
directivo, procedente casi siempre de otra funcin, y le ha comunicado su nombramiento
como Director de RSC. El interesado ha reaccionado con prudencia: es esto una
promocin, o un aparcamiento en un puesto secundario y sin futuro? No, le asegura el
jefe: es un puesto muy importante, por eso lo hemos creado. Y, qu debo hacer?,
pregunta el recin promocionado. Llenar de contenido tu cargo es tu primera tarea,
contesta el jefe. Hazme una propuesta.
A esto se le llama empezar con mal pie: ahora s que est seguro de que es un
cargo sin futuro. Pero, claro, no va a rechazarlo. El interesado se pondr a leer libros sobre
RSC, a consultar webs, a leer memorias de responsabilidad social llamar a sus colegas:
Oye, ya me contars qu haces t. S hombre, o s mujer, ven un da a verme, comemos
juntos y te lo cuento.
Las cosas hubiesen empezado mejor si el jefe le hubiese dicho: Quiero que seas
mis ojos y mis odos, mi conciencia crtica y mi cerebro a largo plazo. Vas a ser un
verdadero director general. No vas a tener poder directo, pero vas a tener toda mi
autoridad, porque te voy a respaldar en todo: y, si me fallas, te mato.
Necesito que tengas el punto de vista de la alta direccin: tienes que hacer frente
a cada problema como lo hago yo; tienes que pasar el da sentado en mi despacho (slo
figuradamente, claro). Has de entender el negocio, la estrategia y el entorno, y

adelantarte a lo que va a venir. Has de sentirte muy cmodo en las posiciones de los
dems directivos. Te has de entender a la perfeccin con ellos: tienes que identificar lo
que en cada caso preocupa al director de recursos humanos, al de fbrica y al comercial.
Pero tienes que ver ms lejos que ellos. Tienes que entender su preocupacin por los
resultados trimestrales y por el presupuesto, porque esto es lo que yo les exijo en cada
decisin. Pero tienes que tener visin a largo plazo. Y visin de conjunto de la empresa,
claro.
Cuando hables con el director de recursos humanos sobre un expediente de
regulacin de empleo, tienes que entender lo que a l le preocupa la negociacin con los
sindicatos, el coste de la operacin, el posible malestar en la planta-, pero le tienes que
ayudar a entender tambin lo que pasar en la calle, la posible respuesta de los
consumidores, el ambiente en la localidad donde est la fbrica, la reaccin de los medios
de comunicacin y de las autoridades. Y con el director financiero tienes que hablar de
morosos, claro, porque eso es lo que le preocupa a l ahora. Pero le tienes que ayudar
tambin a entender en qu consiste ese contrato inmaterial, informal, a largo plazo, que
hemos suscrito implcitamente con nuestros clientes y proveedores. T le puedes ayudar a
ver cules son nuestras fortalezas ante ellos, gracias a la poltica de responsabilidad social
que venimos practicando con ellos desde hace aos. Y t debes entender la cadena de
valor mejor que ellos, para descubrir oportunidades y riesgos.
O sea, tienes que pasar mucho tiempo con los otros directivos. Tu tarea no es
sustituirlos, sino complementarlos: ayudarles a tener la visin de conjunto de la empresa y
de la estrategia, del entorno, de los stakeholders Y las tendencias: qu va a pasar con la
reforma laboral, con los cambios tecnolgicos, con la globalizacin? T no vas a saber
ms que ellos en esos temas, pero les tienes que ayudar a estar abiertos a esos cambios
que se avecinan. Porque ellos, que son los mejores preparados para entenderlos, van a
estar absorbidos por el da a da.
Por tanto, vas a pasar muchos ratos fuera de la empresa, pulsando el entorno,
adelantndote a los acontecimientos. Y, claro, debes entender cmo ven en la calle a la
empresa y al sector. Y qu nos falta, y qu debemos mejorar. Y luego tendrs que llevar
esos mensajes a los distintos departamentos. Porque t no te puedes apuntar los xitos:
van a ser suyos. La humildad es una virtud muy importante en un Director de RSC.
Quiero que seas tambin la conciencia crtica de la empresa, que ayudes a cada
directivo a entender cules van a ser las consecuencias de las acciones que va a
emprender consecuencias para la cuenta de resultado, pero tambin para la moral del
personal, para las oportunidades futuras, para los clientes, los proveedores, la comunidad
local y para los directivos mismos: para que no se echen a perder, tomando decisiones
equivocadas de las que se arrepentirn al cabo del tiempo.
Y debes ser, sobre todo, un crtico del business as usual, de la manera habitual de
llevar nuestro negocio. Pero t no debes ser el promotor del cambio: esa es tarea de los
otros. Lo que a ti te corresponde es ayudar a que la organizacin desarrolle las
capacidades y recursos que hagan posible y exitoso el cambio.
Y debes promover el dilogo. Significa esto que vas a decir que s a todo? No:
una cosa es dialogar siempre y con todos y otra es hacerles caso en todo. Porque el
dilogo no lo vas a llevar t, al menos de modo directo. Es el director de personal el que
se pelear con los sindicatos, y el de produccin con los proveedores. Pero t tienes que
estar al tanto de ese dilogo, para crear oportunidades, abrir puertas o dejarlas abiertas

cuando otros las quieran cerrar Tampoco debes ser el defensor del cliente, del empleado
o del proveedor: esas son tareas de los distintos directivos. Pero t s que les tienes que
ayudar a reflexionar sobre lo que esos stakeholders piden o dicen.
O sea, lo que tienes que hacer es difundir en la organizacin, a todos los niveles,
los mensajes, las capacidades y los retos de la RSC. Pero t no te los inventars: esa es mi
misin, como mximo dirigente de la empresa. Por eso tienes que trabajar a mi lado, muy
cerca de m. Y si lo haces as, habrs cumplido como Director de RSC. Bienvenido a una
de las tareas ms atractivas de esta empresa!
(Pero, de verdad le dijo todo esto su jefe, cuando le nombr para este cargo?).