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EL
PELIGRO
DE
PERMANECER EN LA ZONA
SEGURA: COMO ROMER EL
HABITO DE LA TITULARIDAD
QUE
ACABA
CON
LAS
EMPRESAS
ACTITUDES DESARROLLADAS EN
LA POSTGUERRA
Las mismas tendencias econmicas
que han trado progreso a las
personas que trabajan duro, han
provocado la actitud de Titularidad en
la gente que trabaja para las
organizaciones. A que se debe que
as sea? Hubo una poca de gran
crecimiento econmico desde el fin
de la Segunda Guerra Mundial hasta
el boicot petrolero de 1973. El
crecimiento ilimitado pareca ser algo
bueno: La gente no tenia problemas
para hallar un buen empleo, con lo
que todos estaban seguros y felices.
Pero lenta y subrepticiamente la
prosperidad creo la condicin tullida
de la Titularidad, en la que los
empleados no tienen el incentivo del
logro y los gerentes dejan de hacer el
trabajo real requerido.
Por qu vino este cambio? La
respuesta es en parte econmica y
en parte psicolgica. Debido al auge
material,
las
organizaciones
prosperas mantuvieron a todos sus
trabajadores sin importar su
desempeo. Debido al auge del
psicoanlisis y las ideas sociales, se
justifico que la gente incompetente o
con
bajo
desempeo
se
le
comprendiera en lugar de criticarle.
Bajo esta doble influencia las
organizaciones
garantizaron
la
seguridad
laboral
sin
ver
la
contribucin real de cada trabajador.
Esta tolerancia hacia el bajo
desempeo fue sobre todo visible en
los empleados estancados, aquellos
que haban llegado al tope de su
ascenso. Ya no se les exiga ser
Bardwick Judith M.
Danger In the Comfort Zone: From
Boardroom to Mailroom How to
Break the entitlement Habit thats
Killing American Business (New York,
N.Y. AMACOM, 1991)
194 pp
INTRODUCCION
Este libro aborda desde una
perspectiva psicolgica un problema
que afecta desde hace tiempo a las
organizaciones:
Demasiadas
personas dan la imagen de ser
trabajadoras y la mayora cree que
contribuye a la empresa que aade
valor . Esto se debe al fenmeno de
la Titularidad1.
Que es la Titularidad? Una actitud,
un modo de ver la vida. Bajo ella, la
persona cree que no debe invertir en
lo que ya tiene; cree que tiene algo
porque se lo debe, porque tiene
derecho a ello. Tiene lo que desea
debido a quien es, no debido a lo que
hace. Este habito esta presente en
las organizaciones: Gente que en
realidad no contribuye, pero que
espera obtener su aumento anual, su
promocin escalafonaria programada.
La Titularidad destruye la motivacin
y reduce la productividad. La tarea es
movernos de una actitud de
Titularidad a una de Utilidad. Sin
embargo, dejar la Titularidad requiere
adoptar temporalmente una actitud de
Miedo. El propsito de este libro
1
EL AMBIENTE PSICOLGICO DE
LA ORGANIZACIN
Comodidad
Titularidad
Laboral,
Letargo
Fingimiento. La gente se
concentra en lo que se ve bien,
no en hacerlo bien. La forma
sustituye a la sustancia. Se
valora como si fuera un logro
la
apariencia
de
estar
ocupado: Llenarse de juntas,
crear comits, hacer anlisis,
escribir informes son mas
importantes que el trabajo real.
Pasividad. Aunque parezcan
activas, las personas estn a
la expectativa, manteniendo
los ojos en su jefe, esperando
que les diga que hacer. No
hacen olas.
Resentimiento y Ambivalencia.
Hay poco respeto verdadero
por las personas de los niveles
operativos. La gerencia seala
las reglas y los subordinados
las
aprenden.
Este
paternalismo
organizacional
crea gente molesta pero a la
vez ambivalente: En el fondo
detestan las reglas, pero las
necesitan para protegerse.
Avaricia. La Titularidad crea
personas que reclaman que la
gerencia no hace nada por
ellas... y lo que hace nunca es
suficiente.
Nadie
es
responsable de su auto
desarrollo. Si un empleado es
despedido, se debe a la
injusticia del sistema, no a su
incompetencia
como
trabajador.
Motivacin
LA CURVA DE LA UTILIDAD
Todo lo anterior puede resumirse en
una grafica que presenta la
Alta
4
3
PRODUCTIVIDAD
2
Baja
TITULARIDAD
UTILIDAD
Baja
MIEDO
Alta
PRESION
de su entrenamiento bsico se
convierte en todo un soldado
profesional. Qu le hizo la Infantera
de Marina? El suboficial instructor le
apabullo inmisericordemente con su
autoridad. Esta cantidad de autoridad
le da al recluta altos niveles de
ansiedad. Pero el instructor tambin
le da la solucin para que obtenga
provecho de su ansiedad: Le ensea
a no fallarle a su pelotn. Bajo las
condiciones del Miedo, se exige a los
reclutas que se relacionen entre si,
que acten unidos, con lo que cada
individuo tiene el apoyo de todo el
grupo cuando lo necesita.
2.
4.
resiste
a
aceptar
mas
responsabilidades o a tomar
mas riesgos; racionaliza los
fracasos; culpa a otros y se
inclina a hacer juicios de
opinin y a verbalizar; es
presuntuosa
y
orgullosa:
Hice lo mejor que pude, as
que no entiendo por que se
molestan.
Titularidad Moderada. La
organizacin tiene un sentido
de comodidad dentro de una
competencia agradable; le da
importancia al estilo; la gente
compite por el xito pero sin
direccin; hay diferencias
importantes de status y
mucho del trabajo se organiza
en pequeos grupos; se
toman pocos riesgos;
el
progreso es predecible y
gradual, y las innovaciones
son raras y pequeas. Una
persona con esta actitud ha
tenido al menos algn xito
en
el
trabajo;
aunque
aceptara un reto, un cambio
o
una
responsabilidad
graduales, prefiere no hacer
olas , tranquilizar al jefe,
mantener todo segn lo
acordado y resistir cambios
reales.
Bsicamente
es
complaciente: se que las
cosas podran estar mejor,
pero
tu
sabes,
estoy
realmente a gusto como
estn.
Utilidad
Moderada
con
Presin Algo Baja. La
organizacin
busca
el
progreso gradual a travs del
trabajo en equipo y la toma
consensual de decisiones; se
respeta a los innovadores
pero su posicin jerrquica
5.
6.
determina su influencia; es
importante la presin de los
iguales. Una persona con
esta actitud trabaja bien, no
evita el cambio pero prefiere
estudiar la situacin desde
varios ngulos antes de
proceder;
prefiere
el
consenso a la discusin y le
gusta trabajar en equipo.
Alega que El cambio es
bueno, pero te vas a meter en
problemas. Mejor pinsalo.
Utilidad
Optima.
La
organizacin
alcanza
la
excelencia a traves de la
adaptacin continua a la
realidad proveniente de los
resultados:
tiene
pocos
niveles jerrquicos y muchos
equipos autnomos; existen
pocas
reglas
y
mucha
flexibilidad; recompensa la
creatividad; las evaluaciones
van de muy altas a muy
bajas; los reconocimientos y
sanciones van de acuerdo al
desempeo. La persona es
flexible y adaptable; respeta
el
pasado
pero
busca
aprender
cosas
nuevas;
disciplinada en la bsqueda
del logro; autnoma y con
iniciativa; escucha a otros y
dice la verdad; orientada a
metas y al futuro: Hago esto
lo mejor que puedo. Busco la
excelencia.
Utilidad
Moderada
con
Presin Algo Alta. La
organizacin enfatiza
la
innovacin, la creatividad y la
toma de riesgos; el trabajo
esta
primero;
los
reconocimientos y sanciones
son significativos; hay pocas
reglas y los cambios son
7.
8.
9.
ni liderazgo; el presente y el
futuro se perciben fuera de
control;
ninguna
regla
funciona, pero se mantienen
las anteriores, as como el
culto
al
pasado
y
el
conformismo; no se toman
decisiones y la moral esta por
los suelos. Una persona con
esta actitud tiene tanto miedo
que se vuelve ansiosa, con un
fatalismo agudo; esta en
constante bsqueda de apoyo
y seguridad: Es tan terrible
que no puedo ni pensar. No
hay nada que pueda hacer.
Aydenme!
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
DE CAMBIO
Aumento de la Presin para Salir
de la Titularidad
El nico modo de poner a trabajar a
las organizaciones y personas
letrgicas es empujndolas hacia la
actitud de la Utilidad. Pero este
movimiento, aun si es pequeo,
provoca sentimientos de Miedo. Esto
es lo que hace el cambio tan difcil,
pues la gente se resistir a dejar la
comodidad de la Titularidad. Si usted
los empuja para sacarlos de ah, ellos
trataran de regresar. Aun los gerentes
manifiestan esta tendencia apenas
pase la crisis. Esta es la razn por la
que se debe ejercer la presin
continua; solo as perdurara el
cambio.
El
tiempo
de
cambio
traer
inevitablemente una moral baja:
Abundaran las quejas, los retrasos y
la resistencia al cambio, por lo que
son necesarias las medidas drsticas;
usted requerir de la estrategia
9
2. Enfrentamiento
Para esta estrategia se aconsejan las
siguientes tcticas: a) Aumente la
visibilidad y la presin de los iguales;
haga mas horizontal la jerarqua; b)
aumente la condicionalidad y la
distincin en los reconocimientos; c)
despida estridentemente a los que
tienen rendimiento nulo. En el
contexto organizacional, enfquese
en la evaluacin. El mensaje debe
ser: Nuestras evaluaciones son muy
complacientes. Todos califican con
diez, pero tenemos personas que no
ponen su parte y tenemos a otras que
hacen el trabajo de tres. De ahora en
adelante sern clasificadas. Ya no se
escondern. En el contexto personal,
aumente las condiciones para recibir
reconocimientos; dele tiempos limite
cortos o medianos: Esta es su
asignacin; quiero que este lista para
que yo la revise el viernes al
medioda. Tiene, pues, cuatro das. Y
espero
ver
un
mejoramiento
significativo con respecto a sus dos
ultimas asignaciones. Si no lo hace,
usted empezara a tener problemas
conmigo.
participacin.
En
el
contexto
personal,
motive
al
individuo
comunicndole
algo
como
lo
siguiente: Usted puede hacer un
trabajo mucho mejor. Confi en que
pueda hacerlo. Espero mucho mas de
usted. Sostenga la presin; use la
competencia constructiva de los
iguales; conscienticelo de lo que
cuesta ser un miembro del equipo.
3. Reto
Para esta estrategia se aconsejan las
siguientes tcticas: a) Fomente la
competencia; y b) garantice la
meritocracia.
En
el
contexto
organizacional, el enfoque ser
delegar la autoridad. El mensaje ser:
Las cosas son demasiado cmodas
aqu;
de
ahora
en
adelante
esperamos que todos den su opinin;
es mas, se la pediremos. Esperamos
que todos defiendan sus puntos de
vista. Queremos escuchar mucho
mas de la gente que realmente hace
el
trabajo.
Los
Gerentes
y
supervisores les hablaran menos, les
escucharan mas y requerirn su
7. Apoyo Palpable
Para esta estrategia se aconseja
como tctica que reduzca el nfasis
en la jerarqua y en el principio de
autoridad.
En
el
contexto
organizacional,
enfatice
las
oportunidades que ofrece el futuro.
Estimule el movimiento de la
organizacin hacia un mayor xito y
explique como los individuos pueden
contribuir y participar en el. En el
contexto personal, proporcione (o
pida que sealen) metas que
involucren oportunidades para tomar
decisiones, aprender cosas nuevas y
satisfacer cierta forma de reto. El
xito dar confianza y esta reducir la
10
9 Apoyo Emocional
Para esta estrategia se aconsejan las
siguientes tcticas que reducen la
ansiedad: a) Haga visible su
liderazgo; b) comunique inters por
las personas; c) de confianza. En el
contexto
organizacional,
los
ejecutivos necesitan proyectar la idea
de que saben lo que pasa, saben lo
11
5. Enfoque en la Excelencia
Sostenida
En el contexto organizacional, los
lideres deben comunicar algo como lo
siguiente:
Tenemos
que
ser
cuidadosos porque estamos en la
mas peligrosa de las condiciones
en la cumbre. Ahora es fcil creer que
somos perfectos. Este es el momento
de
vigilar
realmente
a
la
competencia. Las metas deben
elevarse constantemente para hacer
mas difciles los retos. En el contexto
personal, usted debe procurar que la
persona se mantenga en esta rea de
la curva, por lo que se vuelve crucial
cultivar su autoestima. Dele el
siguiente mensaje: Eres excelente y
quiero que sepas cuanto apreciamos
tus contribuciones.
6. Estimulacin de la Prudencia.
En el contexto organizacional, se
debe poner mas atencin a las
modificaciones
o
progresos
graduales. Adems se necesitan
procedimientos que impongan cierta
precaucin,
que
consideren
inteligentemente las alternativas,
especialmente
los
resultados
negativos potenciales. En el contexto
personal, seale: Realmente admiro
tu creatividad y espritu de reto, pero
a veces creo que el seguimiento que
haces a tus proyectos no es tan
bueno.
CARACTERSTICAS
PARADIGMA
DEL
EL CONTEXTO FAMILIAR
Qu actitudes afectan nuestra vidas
personales, especialmente dentro de
nuestras familias? La preocupacin
mas comn es el temor de los padres
a haber cometido errores garrafales
al criar a sus hijos, con lo que al
crecer, estos padecen de Titularidad.
La preocupacin que menos se
presenta es que las personas
describan a sus padres ya viejos y
con sntomas de Titularidad. Es raro
que
los
individuos
expresen
preocupacin por su cnyuge, mucho
menos por si mismos.
NUEVO
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