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CONTABILIT E BILANCIO

Le direttrici del business plan per il rilancio


delle imprese in crisi
di Paolo Di Toma - professore associato in economia aziendale, universit di Modena e Reggio Emilia

Il business plan costituisce un utile strumento per la pianificazione ed il controllo delle iniziative di
rilancio delle imprese che affrontano situazioni di declino o di crisi reversibile. In questo contributo si
discutono le direttrici su cui si fonda il piano di rinnovamento strategico e si evidenziano le principali
specificit che caratterizzano la redazione del business plan.
Premessa

Lelaborazione di un business plan non regolata da


fonti normative che ne definiscano struttura e contenuti. tuttavia opportuna la conformit alle migliori
prassi suggerite da enti e istituzioni accreditate, spesso di estrazione professionale e codificate in linee
guida o altri documenti che tendono ad affermarsi
con la valenza di standard di riferimento per gli operatori1. Il rispetto dei principi di corretta elaborazione
qualifica positivamente il business plan e costituisce
un requisito non trascurabile nella presentazione ad
interlocutori esterni. Nelle fattispecie in cui il rilancio
lesito di un risanamento, il business plan ha spesso una destinazione non solo interna allimpresa, ma
diviene il principale strumento di comunicazione del
cambiamento e di negoziazione con gli interlocutori
esterni cui si chiede un sostegno. diffusamente utilizzato, ad esempio, nella relazione con le aziende di
credito o con altri potenziali finanziatori, oppure con
i fornitori e le rappresentanze sindacali.
Questo contributo si focalizza sul business plan predisposto per il superamento delle condizioni di declino
o di crisi e lavvio di un nuovo percorso di sviluppo.
Il piano di risanamento e di rilancio si distingue da
quelli redatti per altre finalit poich, generalmente, comprende una sezione dedicata allanalisi delle
cause di crisi. Il progetto di rilancio corrisponde alla
soluzione individuata e proposta per il superamento
delle criticit attuali e per indirizzare un nuovo sentiero di crescita.

Le iniziative di rilancio delle imprese costituiscono


la reazione allesigenza di sostanziale rinnovamento
del modello di business in precedenza adottato. Nelle condizioni pi favorevoli, derivano da una valutazione prospettica della tendenza al deterioramento
delle condizioni operative, maturata dallimprenditore o dai dirigenti apicali prima che le aspettative
di effetti negativi si manifestino sui risultati economico-finanziari. Pi frequentemente, sono motivate
da condizioni di declino, se non di crisi conclamata,
ritenute reversibili, ma che richiedono interventi di
risanamento, con differente grado di pervasivit ed
urgenza. In entrambi i casi, il rilancio mira ad una
netta discontinuit rispetto al passato che diviene il
fulcro di un nuovo piano strategico.
Il business plan rappresenta un utile strumento per
la realizzazione dei processi di rinnovamento poich
comprende e collega i due requisiti fondamentali di
ogni progetto di medio termine. Esprime la coerenza
della logica economica sottostante alla formulazione
delle direttrici di cambiamento strategico ed organizzativo. In secondo luogo, ne valida la sostenibilit
economico-finanziaria, ricorrendo alla simulazione
di bilanci preventivi, dei flussi di cassa e completandola con gli ulteriori strumenti di analisi ritenuti opportuni.
La formalizzazione del progetto di rinnovamento in
un documento di sintesi fornisce unarticolata base
informativa che guida la successiva fase esecutiva ed
il controllo degli obiettivi. La verifica periodica dellallineamento tra i risultati attesi e consuntivi conferma
la validit delle azioni intraprese o, altrimenti, facilita
la tempestivit degli interventi correttivi o, ancora,
leventuale revisione del piano. Il ricorso ad assunzioni differenti permette, infine, la gestione anticipata dei rischi e la prefigurazione di potenziali soluzioni
alla loro manifestazione.

Il risanamento ed il rilancio: limpostazione


delle nuove direttrici di medio termine
I fenomeni potenzialmente allorigine del declino o
della sostanziale crisi delle imprese sono molteplici.
Alcuni maturano allinterno dellorganizzazione, ad

Cfr. in ambito nazionale, AIFI-PWC (2002) Guida al business plan; Borsa


Italiana (2003) Guida al piano industriale; Assonime, Universit degli Studi
di Firenze e Cndcec (2008) Linee-guida per il finanziamento delle imprese
in crisi; Cndcec (2011) Linee guida alla redazione del business plan.
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esempio errori nelle scelte di prodotto che conducono ad una progressiva perdita delle quote di mercato.
Altri provengono dallesterno, quali la riduzione della domanda causata dalleccesso di capacit produttiva del settore. In periodi di recessione economica
prolungata, la riduzione dei consumi di un bene pu
rendere strutturale il sovradimensionamento produttivo del settore e determinare diffuse condizioni di crisi che una parte delle imprese in grado di superare,
mentre altre sono costrette alluscita dal mercato.
Gli effetti dei fattori di crisi si manifestano con tempi
ed intensit differenti, condizionando lurgenza e la
variet di soluzioni alternative che possono essere
ritenute accessibili per il risanamento. Levidenza dellimpatto sui risultati economico-finanziari
indicatore di una fase gi avanzata del declino. Ad
eccezione di fattispecie specifiche, la condizione di
crisi discende da una progressiva inadeguatezza della gestione i cui primi sintomi non sono stati colti o
sono stati sottovalutati dallimprenditore o dai dirigenti apicali dellimpresa. La prevenzione delle crisi
efficace quando gli organi dirigenti riconoscono i
segnali di cambiamenti che si verificano nel sistema
competitivo o di criticit interne allorganizzazione
che potrebbero compromettere significativamente
le condizioni operative e ne stimano i potenziali effetti di medio termine. Ladeguata configurazione del
sistema di controllo dovrebbe prevedere il reporting
periodico di indicatori di rischio strategico e delle
loro possibili cause (Cfr. Tabella 1), per prevenirne
rapidamente le conseguenze negative2.

Progressiva inadeguatezza imprenditoriale/manageriale


carenza di profili/competenze manageriali specifiche
conflitti tra proprietari
incertezze nella successione generazionale della
leadership
ritardi nellidentificazione dei cambiamenti competitivi o del business.

Gli interventi sul capitale circolante per il


miglioramento dei risultati di breve termine
Il piano di risanamento e di rilancio ha lobiettivo di
tracciare le determinanti strategiche future, ma al
contempo deve individuare le azioni per superare le
difficolt immediate o di breve termine, spesso rappresentate da carenze di liquidit. Il tempo occorrente per lelaborazione e, soprattutto, lattuazione di
un rinnovamento sostanziale del modello di business
pu costituire unincertezza sullacquisizione dei capitali necessari per assicurare la continuit dellimpresa nel breve, se non gi nel brevissimo termine.
pertanto necessario prevedere, accanto al piano strategico, la definizione di interventi finalizzati, nellimmediato, alla copertura del fabbisogno
finanziario, anche a discapito delle redditivit e,
solo in una seconda fase, ad ottenere risultati
reddituali positivi nel breve termine.
Si cerca, in altri termini, di riavviare un circuito positivo di autofinanziamento della gestione operativa e,
contemporaneamente, di fornire segnali di positiva
inversione di tendenza ai membri dellorganizzazione ed agli interlocutori esterni che sostengono il progetto di rilancio.
Le prime azioni finalizzate alla generazione di cassa si
focalizzano sul capitale circolante che, nelle imprese
in crisi, evidenzia, frequentemente, proporzioni eccessive e bassa rotazione.
Per ridurre lentit dei crediti verso clienti utile attuare una revisione delle procedure di gestione del
credito commerciale ed una valutazione delle responsabilit del personale coinvolto. Si esaminano
analiticamente i crediti scaduti e di prossima scadenza, utilizzando criteri di segmentazione idonei a
programmare efficacemente le attivit di recupero,
eventualmente riallocando le responsabilit del personale amministrativo e commerciale. La revisione
delle procedure di gestione dei crediti commerciali
contribuisce, peraltro, non soltanto al superamento
di situazioni di emergenza. utile anche per le valutazioni delle politiche commerciali di medio pe-

Tabella 1
Cause potenziali di rischio strategico: esempi
Cambiamenti che influiscono sul sistema competitivo




aggregazioni tra concorrenti


presenza/ingresso di concorrenti in grado di intensificare la concorrenza di prezzo
cambiamenti negli stili di vita o nei comportamenti
dacquisto dei clienti/utenti
introduzione di nuove tecnologie
cambiamenti nella regolamentazione del settore

Cambiamenti che influiscono sul modello di business





cambiamenti nei canali di approvvigionamento/distribuzione


elevata dipendenza da terzi/concentrazione dei clienti
perdita di attivit/know how chiave
perdita/indebolimento relazioni con partner chiave
industriali o commerciali

Sul tema cfr. Simons R. (2004), "Sistemi di controllo e misure di performance", Egea, Milano.
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riodo e per incrementare lefficienza organizzativa.
Le difficolt commerciali e la flessione prolungata
delle vendite possono, infatti, indurre le imprese ad
allungare la dilazione di pagamento ai clienti ed a ridurre il controllo sugli affidamenti. In condizioni di
scarsit di risorse, prassi diffusa privilegiare levasione degli ordini che provengono dai clienti con cui
si hanno le condizioni di incasso pi favorevoli, oppure la concessione di sconti per i pagamenti anticipati.
Linsieme delle azioni finalizzato alla progressiva
riduzione del tempo medio di incasso, indicatore che
dovrebbe essere costantemente monitorato e costituire un parametro di riferimento tra gli obiettivi di
gestione di unimpresa in crisi.
Nella predisposizione del piano, unattenzione particolare rivolta alle rimanenze di magazzino che, non
di rado, raggiungono volumi elevati poich scontano
le inefficienze e gli errori dellorganizzazione produttiva e commerciale.

linteresse al rilancio. Centrale , inoltre, la ristrutturazione del debito verso le aziende di credito con il
consolidamento nel medio termine, accompagnato
dalla negoziazione di nuovi finanziamenti per superare la transizione ed avviare il piano di rilancio.

Le scelte di medio termine: il rinnovamento


del modello di business

Il rinnovamento strategico per il rilancio si sintetizza


nel cambiamento del modello di business dellimpresa. Le sue componenti fondamentali sono le scelte:
del mercato obiettivo;
del sistema di prodotto;
e dellinsieme di risorse e strutture organizzative
di cui limpresa dispone.
La variazione in uno degli elementi implica il coerente adattamento degli altri e, conseguentemente,
determina una riprogettazione complessiva che condiziona lattivit dellimpresa in modo non reversibile nel breve termine. A esempio, una compressione
strutturale dei margini di redditivit di un prodotto,
unita allimpossibilit congrue correzioni sui costi dei
fattori produttivi o dei processi, pu suggerire variazioni nel posizionamento di mercato. Il reindirizzo
dellattivit verso prodotti con pi alto contenuto di
servizio pu dare accesso a nuovi segmenti di mercato con marginalit pi elevate. Prodotti con alto contenuto tecnologico, ma non premiati dai consumatori,
possono rendere necessaria una ristrutturazione
organizzativa ed, eventualmente, la delocalizzazione
produttiva. Ancora, prodotti di settori caratterizzati
da una filiera lunga e conseguente eccessiva dispersione dei margini di redditivit, possono richiedere un pi elevato livello di integrazione verticale,
preferibilmente a monte o a valle a seconda dei settori, per accorciare la filiera e recuperare margini di
redditivit. A esempio, per le aziende alimentari pu
essere prioritaria lintegrazione a monte per il presidio della materia prima, mentre nellabbigliamentomoda si tende allintegrazione a valle, con lapertura
di punti vendita, per la gestione diretta del cliente finale.
Nel business plan lesame delle cause del declino o
della crisi la consueta base di partenza per lelaborazione del nuovo progetto di medio termine. Si sottolinea, peraltro, che lanalisi della crisi strettamente funzionale alla valutazione della sua reversibilit e
delladeguatezza del progetto di rinnovamento.

Linnalzamento delle scorte il meccanismo con


cui, non sempre in conformit alle direttive dei
vertici aziendali, limpresa si tutela dai rischi, ad
esempio, di mancata evasione degli ordini o di
ritardo nei riassortimenti, di contenzioso con i
clienti per difettosit delle merci, piuttosto che di
malfunzionamenti nei processi produttivi che non
consentono il rispetto dei programmi stabiliti.
La conseguenza un elevato immobilizzo di capitale ed il connesso costo finanziario, cui spesso si aggiungono perdite di valore consistenti per il deterioramento fisico, per lobsolescenza tecnologica e di
mercato delle merci e per gli oneri rilevanti di logistica. La vendita delle rimanenze obsolete a prezzi di
realizzo ed una pi aggressiva politica commerciale
per i prodotti ancora validi sul mercato, sono interventi che possono contribuire significativamente alla
rapida copertura del fabbisogno di liquidit. Le scelte di dismissione si attuano ponderando il beneficio
di cassa con gli eventuali effetti negativi sulla capacit di assorbimento del mercato e, potenzialmente,
sulla reputazione dellimpresa, soprattutto riguardo
ai rischi di un peggioramento nel posizionamento del
marchio quando si dismettono volumi elevati.
I debiti correnti possono essere oggetto di tentativi di rinegoziazione per ottenere lallungamento dei
termini di pagamento, ovvero la definizione di piani
di rientro articolati nel medio termine con pagamenti rateali ed altre clausole complementari. I fornitori hanno spesso un ruolo rilevante per sostenere il
recupero dellimpresa in crisi, poich condividono

Il business plan deve concentrarsi sulla validit


del nuovo modello di business e delineare valide
direttrici strategiche ed organizzative per il futuro.

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Lanalisi della crisi contribuisce alla valutazione della
discontinuit rispetto al passato e della sua capacit di superare i limiti che hanno condotto al declino.
Nellelaborazione del business plan prioritario il riconoscimento dellesistenza nellimpresa di risorse
con un valore non ancora compitamente sfruttato e
che pu divenire la leva per il rilancio. Tra queste vi
sono, ad esempio, il marchio, il know how tecnologico o commerciale, reti distributive, ecc.. Sebbene in
crisi, unimpresa pu disporre di un marchio ancora
riconosciuto ed apprezzato dal mercato e pu sfruttarlo rinnovando la gamma di prodotti. La mancanza
di risorse cui riconoscere le potenzialit di valorizzazione, al contrario, pone in forte discussione lopportunit di avviare un tentativo di risanamento.
Le risorse strategicamente rilevanti consentono il rilancio se valorizzate con un business plan in cui si
prevedono specifiche azioni e sinergie. Le linee di
lavoro sono costituite:
dal riposizionamento competitivo;
la ristrutturazione organizzativa;
e il raggiungimento degli equilibri economicofinanziari.
Le scelte di riposizionamento competitivo guidano la
ristrutturazione organizzativa, compatibilmente con
i vincoli economico-finanziari. In estrema sintesi, si
fondano sulla valutazione delle opportunit esistenti
nei mercati tradizionali dellimpresa, considerando
sia le prospettive di redditivit che la pressione competitiva.
A esse si collegano le analisi sulladeguatezza dei prodotti/servizi e sulle potenzialit di diversificazione.
Se lattivit tradizionale ancora ritenuta prospetticamente redditizia, gli sforzi di rinnovamento si
concentrano sulle leve per aumentare la redditivit,
intervenendo sulle fonti di ricavi e di costo. A esempio, una ristrutturazione organizzativa che produce
un elevato incremento del grado di efficienza, attraverso investimenti in tecnologia e automazione, pu
consentire una favorevole ridefinizione dei margini
che aumenta le leve commerciali per lo sviluppo di
quote di mercato.
Non di rado, la ristrutturazione organizzativa costituisce anche un presupposto dellinnovazione di prodotto con cui si alimenta il rilancio di medio termine.
Qualora il rafforzamento sui mercati tradizionali si
ritenga non percorribile, il cambiamento da attuare
pi radicale, ma pu essere facilitato dallacquisizione di risorse e professionalit esterne che accelerano il riposizionamento competitivo. Le relazioni
con altre imprese, se non operazioni di acquisizione

o fusioni, costituiscono una potenziale soluzione al


fabbisogno di rapido e radicale cambiamento nel posizionamento competitivo.
Un criterio chiave e, spesso, discriminante la possibilit di sinergie tra le combinazioni prodotto/mercato attuali e quelle future, mediante la condivisione
di risorse, clienti e processi, poich in tal modo si ottengono i maggiori benefici in termini di incrementi di volumi e ricavi e di contenimento dei costi. A
esempio, lattenta valutazione delle opportunit di
cross selling pu favorire laumento dei ricavi senza
dover sostenere onerosi investimenti commerciali,
poich si sfrutta la fidelizzazione gi acquisita presso
la clientela. Le sinergie costituiscono un potenziale
estremamente significativo per la riconfigurazione
di un modello di business che sostenga le ipotesi di
rilancio. Non sempre agevole , tuttavia la stima attendibile degli effetti economico-finanziari che, soprattutto per le sinergie dei ricavi, opportuno siano
calcolate con prudenza.

Conclusioni

Il risanamento ed il rilancio di unimpresa in crisi richiedono il coordinamento di azioni di breve e di medio termine. Una frequente priorit la copertura
del fabbisogno finanziario di breve per assicurare la
continuit di funzionamento e per introdurre rinnovamenti strutturali nel posizionamento competitivo,
nellorganizzazione e nelle prassi di gestione. Il business plan lo strumento di sintesi per lelaborazione delle direttrici di rinnovamento strategico e per
la validazione economico-finanziaria che guidano i
responsabili aziendali. Pu inoltre costituire un efficace strumento di comunicazione per lacquisizione
del consenso degli interlocutori esterni alle strategie
di rilancio.

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