Evaluacin del Desempeo y Toma de Decisiones Generales

Introduccin.
El propsito en nuestro informe es enriquecernos de conocimientos sobre el presupuesto maestro y casos
relevantes e ingresos en la toma de decisin a corto plazo, donde el presupuesto es una ampliacin del
entendimiento del proceso de planeacin y el control, el cual este ha sido aceptado universalmente en
nuestro mbito de Admn. en el da de hoy.
Agregando en el segundo captulo, la toma decisin gerencial definida como un complejo proceso
problema- solucin, la cual consistes en 6 etapas sucesivas que podran guiar e implementar una solucin
optima, llevndonos al xito, si estas funcionan con calidad su informacin.
Y por ltimo el tercer captulo, Costo del error de prediccin, que es un medio para medir el desempeo del
contador gerencial.

Naturaleza del Presupuesto.

Es una expresin cuantitativa de los Objetivos de la Admn. mediante el cual las polticas, objetivos y
normas se pueden alcanzar, sirve como base para mltiples funciones (Control, evaluacin del desempeo,
actividades de coordinacin, etc.) entonces para que esto sea efectivo debe estar coordinando con la
Admn. y sistema de Contabilidad. Ejemplo: Debe existir:
Un organigrama completo el cual indica las responsabilidades de cada ejecutivo que hace el
presupuesto.
Un catalogo de cuentas.
Un sistema de costos estndar que acumule los costos y proporcione datos para los informes, de
acuerdo con la responsabilidad.
Los ejecutivos responden por la preparacin y Admn. De sus propias reas del presupuesto entonces
para que cumplan los ejecutivos, los funcionarios deben participar en la planeacin del presupuesto y deben
saber su responsabilidad para hacer operativo el presupuesto.
El presupuesto puede cubrir periodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase del presupuesto,
Ejemplo:
A corto plazo: Presupuesto de operacin de un ao o menos.
Alargo plazo: Presupuestos para lanzamiento a cambio de productos, con un periodo de dos a diez
aos.
Presupuestos continuos o mviles: Disponen de datos cada ao, el cual al final de cada mes quitan
una y agregan uno nuevo de tal manera que siempre se dispone de uno para doce meses.

El Papel del Contador Gerencial.

Implica la toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, es un proceso de seleccin entre dos o ms
alternativas para la solucin de problemas que consiste en una serie de etapas sucesivas, las cuales sern
unidas como sea posibles si la gerencia espera cualquier grado de xito que se derive del proceso de toma
de decisin.
En el proceso de toma de decisin gerencial, el contador gerencial juega un papel fundamental pero al
mismo tiempo ninguno de los dos tiene la decisin final.
Este es responsable de brindar la informacin necesaria de cada una de las etapas del proceso problemasolucin.

Etapas

Deteccin e identificacin del problema: Tiene que disear y operacionalizar un sistema de

informacin y control apto para detectar e identificar problemas, un informe de anlisis de variacin
por Unidad Estndar, de Utilidad bruta, y un informe de control de calidad estadstico, pero un
sistema de informacin y control ideal debe tomar en cuenta a la vez el entorno social y externo de
la Compaa y alertara al contador sobre un problema lo ms pronto posible para solucionarlo ms
fcil y rpido.

Bsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un nuevo modelo:

Una vez ya identificado el problema, se buscan los modelos (rdenes de compra y de Orden
especial)que son los ms apropiados, y si no se har uno nuevo y ser aprobado por el contador
gerencial, pero este debe ser hecho segn la naturaleza del problema y puede no ser reutilizable en
el futuro.

Exhaustiva definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido:

Debe determinar una lista de todos los modelos posibles, el cual cada uno ser integrado en el
modelo escogido y probado, donde la falta de un curso tendra un resultado negativo al de la toma
ptima decisin.

Determinacin de datos Cuantitativos y Cualitativos que son relevantes en el problema y un

anlisis de datos relativos para el curso de accin alternativo: Es la orientacin que hace la
persona, el cual tiene a varias de estas a su mando para orientar sus funciones y actividades a
realizar.

Seleccin e Instrumentacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la
Gerencia: Este prepara un informe con la informacin de las cuatro etapas anteriores agrupadas y
resumida para facilitar la seleccin de la gerencia e implementacin de una solucin ptima.
Se debe seleccionar en el informe un formato que comunique a la Gerencia en un nivel, en el cual
el Gerente comprenda los datos Cuali- Cuantitativos ms relevantes (Etapa 4) para cada uno de los
cursos (E. 3), del modelo escogido (E. 2) para resolver el problema detectado (E. 1), y si este no es
comprensible el proceso problema- solucin ser un fracaso y el responsable ser el
Gerente.

Evaluacin de la postdecisin a travs de retroalimentacin para proveer la Gerencia los

medios para determinar la efectividad del curso de accin escogida en la solucin del
problema: Debe brindar un proceso de evaluacin posterior a la decisin.

Tres tems de informacin son necesarios en una evaluacin sobre la efectividad de una decisin:
1.
Un conjunto de estndares debe desarrollarse antes de la implementacin de una decisin
contra la cual la ejecucin real puede compararse.
2. Los datos de ejecucin real pueden aprovecharse sobre una base peridica, entonces puede
hacerse una comparacin con los estndares.
3. Si las metas de la Gerencia no son alcanzadas, una revisin o terminacin puede ser deseable si
los beneficios del proyecto sobrepasan los costos proyectados.