Mejora

de Productividad

Optimizacin del Capital de Trabajo

MS QUE UNA RAZN FINANCIERA,

UN ENFOQUE INTEGRAL DE GESTIONAR
LA LIQUIDEZ DE LA EMPRESA
Por: Roberto Cabrera y Alberto Amero

El incremento en el precio en las materias

primas derivado de la crisis petrolera,
la volatilidad de los mercados nancieros
y su impacto tanto en los costos nancieros
como en la disminucin del otorgamiento
de crdito, as como la reduccin
en la demanda de productos y servicios,
han obligado a los directores generales
a buscar alternativas innovadoras que hagan
ms eciente a la organizacin y permitan
mantener -y si es posible- incrementar
su liquidez y rentabilidad.
Algunas empresas lderes a nivel mundial han comenzado
a utilizar el capital de trabajo ms que como una razn
nanciera, como un enfoque integral e incluyente para optimizar
el desempeo de los procesos involucrados en la generacin
de liquidez de la organizacin tales como: pedido al cobro
(order to cash), el cual va desde el pedido hasta el cobro,
es decir el ciclo de venta y cobranza; compra al pago
(purchase to pay) que es el ciclo de compras hasta el pago
de insumos, y pronstico a la entrega (forecast to fulll),
que es la prediccin de la demanda y produccin.

Administracin integrada del capital de trabajo

Desde que se hace el pedido

hasta que se obtiene
el efectivo

Desde la compra
hasta el pago
Frecuencia de los pagos
Forma de pago
Condiciones de pago
Frecuencia de entrega
Tiempos deseados de entrega
de la mercanca
Calidad de entrega
Tiendas de consignacin
Penalizaciones/incentivos
Fechas lmite para
la cancelacin de pedidos
Garanta
Integracin intercompaa

Periodo
en el que no
se puede usar
el capital
Proceso
de Costos
Calidad

Clientes

Planeacin de ventas
Planeacin de produccin
Planeacin de los
requerimientos de materiales
Planeacin de la capacidad
Capacidad de procesamiento
Produccin
Razn de produccin
Inventario actual

Riesgos y patrones de pago

de los clientes

Riesgos y patrones de pago

de los proveedores

Proveedores

Desde el pronstico hasta

surtir pedidos

Frecuencia de los pagos

Forma de pago
Condiciones de pago
Frecuencia de entrega
Tiempos deseados de entrega
de la mercanca
Calidad de entrega
Tiendas de consignacin
Penalizaciones/incentivos
Fechas lmite para la
cancelacin de pedidos
Garanta
Integracin intercompaa

Fuente: Working Capital Management: How European Companies Manage Their Working Capital. KPMG, 2005.

EL RETO: LA INTEGRACIN HORIZONTAL

DE LA GENERACIN DEL EFECTIVO
Ante el hecho de que todo est
interconectado de manera causal
en la organizacin, y que casi
nada sucede sin tener un impacto
positivo o negativo en la liquidez y la
rentabilidad del negocio, el gestionar
de manera integral estos procesos
se ha convertido en uno de los

principales retos para los Directores

de Finanzas, pues en la mayora de
los casos estos procesos uyen de
manera aislada y asincrnica.
Evitar cuellos de botella en la
generacin de liquidez, as como
desarrollar nuevas alternativas

de nanciamiento, est llevando

a las organizaciones a focalizarse
en sus propios recursos, ejecutando
acciones encaminadas a reducir
el tiempo durante el cual el capital
de trabajo se encuentra atado
a la operacin.

DIFERENTES METAS ORIGINAN MS COSTOS

Y DESACELERAN LA GENERACIN DE EFECTIVO
Si se analiza el proceso normal
de las operaciones comerciales
desde que se toma un pedido y se
concreta una venta, hasta que se
cobra la factura correspondiente,
el trmite toca diferentes reas de
la organizacin: ventas, crdito y
cobranza, inventarios y almacenes,
contabilidad, tesorera, etc. Estos
departamentos suelen estar
organizados en forma de silos
o estructuras independientes,
y reportan a sus propias jerarquas.
En muchos casos sus metas,
mtricas e incentivos son diferentes
y hasta opuestos entre s.
En los almacenes, por ejemplo,
puede entenderse que el ideal
es tener inventarios mnimos
de materias primas y producto
terminado, lo que libera el capital
de trabajo y reduce gastos internos
y costos nancieros. Para el rea
comercial, en cambio, es deseable
disponer de volmenes que le
permitan vender mejor, pero tambin
agilizar las operaciones de
crdito y ganar ms
participacin de mercado.
Cunto cuesta decirle a
un cliente que no hay
mercanca para entrega
inmediata? Esperar hasta
que se vuelva a surtir?

El departamento de compras,
por su lado, podra estar interesado
en comprar un mayor volumen
de materia prima o productos
que no forzosamente son los que
est demandando el cliente, para
conseguir mejores precios y bajar
sus costos. En la tesorera, donde
se decide el destino del efectivo
disponible, se pueden priorizar pagos
o inversiones que van en contra
de los intereses o compromisos
del rea de compras. Y no es raro
que aunque el dinero sea siempre
escaso, se presenten en algunas
ocasiones errores y retrasos
injusticados en la emisin y
presentacin de facturas para
su cobro.
Sin embargo, y a pesar de que todos
estos procesos forman parte de una
misma lgica, que es la de producir
valor y liquidez para la empresa,
la organizacin en silos diculta
el trnsito de un rea a otra e impone
pases o permisos que en ocasiones
signican demoras, duplicidad
de funciones, costos innecesarios
y la prdida de oportunidades
de negocio.

UNA VISIN EUROPEA DEL CAPITAL DE TRABAJO

Working Capital Management: How European Companies Manage Their
Working Capital es un estudio realizado por KPMG entre un universo de 550
compaas europeas lderes, el cual analiza la forma en que se comportan
organizaciones de diferentes giros y tamaos, su percepcin sobre el manejo
del capital de trabajo (Working Capital Management, WCM por sus siglas
en ingls) y los esfuerzos que se estn realizando para integrar los procesos
involucrados en la generacin del efectivo.
Algunos resultados interesantes de esta encuesta son:
El 74% de las empresas coincidi en que es importante la gestin
del capital de trabajo, en especico el proceso de order to cash.
Una tercera parte de las empresas ya maneja el concepto
de WCM de manera integral. Un 52% cuenta con los sistemas,
aunque todava gestiona de manera independiente los procesos.
El 50% de las empresas indic que el capital de trabajo
es un componente clave en el plan de negocio. Slo 10% respondi
que no est considerado en el plan de negocio, o bien no existe.

Integracin de los objetivos del capital de trabajo

en los procesos de planeacin
Son un componente clave del proceso
de planeacin del negocio

50%

No se toman en cuenta en el proceso

de planeacin del negocio,
mas se les considera por separado

12%

Se les toma parcialmente en cuenta en

el proceso de planeacin del negocio
No se toman en cuenta en el proceso
de planeacin del negocio
No existen o no se planean

28%

2%

8%

Fuente: Working Capital Management: How European Companies Manage Their Working Capital. KPMG, 2005.

COMENZANDO A INTEGRAR LOS PROCESOS

RELACIONADOS CON EL CAPITAL DE TRABAJO
El objetivo en la gestin del capital de trabajo es acelerar el ciclo
de conversin de efectivo y por lo tanto reducir el monto del capital atado
a la operacin y los inventarios. El tiempo entre egresos e ingresos tambin
se minimiza en este modelo de creacin de valor, a la vez que se optimiza
el costo de esos procesos y la calidad del servicio.
Es necesario ver este fenmeno como un enfoque multifuncional cruzado
que involucra a varias funciones y departamentos. Por eso es que reas
como crdito y cobranza, distribucin, produccin, compras, tesorera,
ventas, etc., ya no pueden verse de manera aislada, sino como parte integral
de un mismo ciclo operativo.
El 17% de las empresas cuenta con un equipo focalizado
en gestionar el capital de trabajo como un ciclo integrado
66% todava gestiona por separado los procesos relacionados
con el WCM

ROMPIENDO SILOS A TRAVS DE INDICADORES

MULTIFUNCIONALES
Las compaas de la encuesta perciben correctamente que la gestin
integral del capital de trabajo les ha permitido mejorar su ujo de efectivo y
la estructura del balance general, y frecuentemente han obtenido resultados
alentadores mediante el uso de indicadores de desempeo que atraviesan
diferentes niveles de la estructura organizacional y afectan reas especcas.

Existen diversos indicadores clave

de desempeo para controlar
el capital de trabajo. A continuacin
se presentan algunos ejemplos:
Periodo promedio de cobro (DSO)
Indica la cantidad de capital que se
tiene detenida en cuentas por cobrar a
clientes, expresado en das.
Periodo promedio para venta de
inventarios (DIH)
Indica el tiempo durante el cual
los inventarios permanecen en la
compaa, expresado en das.
Periodo promedio para liquidar
cuentas por pagar (DPO)
Indica el tiempo que requiere una
compaa para liquidar sus cuentas
por pagar a proveedores, expresado
en das.
Estos tres parmetros miden
la cantidad de capital que se
tiene comprometida en las
correspondientes cadenas del

proceso. Para el concepto de

administracin de capital de trabajo
en relacin con todos los
procesos y no de manera aislada,
es recomendable combinar los
parmetros anteriores entre s.
DSO + DIH DPO = DWC
(Das Capital de Trabajo)
Aparte de los parmetros
generalizados que se mencionan
anteriormente, existen tambin otros
parmetros que mejoran de manera
importante la medida en que es
signicativo informar con relacin
al desempeo del capital de trabajo.

efectivo. Dene la medida en que las

cuentas por cobrar a clientes han sido
realmente cobradas, expresado
en porcentaje.
Periodo promedio de pago
Este parmetro dene las condiciones
promedio de pago que acuerda una
compaa con sus proveedores,
expresado en das.
La encuesta ha establecido que en la
mayora de las companas se utilizan
los tres parmetros bsicos de DIH,
DPO Y DSO para medir desempeo.
Rara vez se usan los otros parmetros.

ptimo DSO
Dene las condiciones promedio de
pago a las que conviene una compaa
con sus clientes, expresado en das.
ndice de eciencia en cobros
Importante para el proceso que
abarca desde que se hace el pedido
hasta que ste se convierte en

Indicadores clave de desempeo ms utilizados

Periodo promedio de cobro (DSO)

85%

Periodo promedio para venta

de inventarios (DIH)

71%

Periodo promedio para liquidar

cuentas por pagar (DPO)

58%

ptimo DSO

11%

ndice de Eciencia en Cobros

11%

Periodo promedio de pago

(deudas por pagar)

29%

Fuente: Working Capital Management: How European Companies Manage Their Working Capital. KPMG, 2005.

UN CONCEPTO INNOVADOR
Las empresas lderes han implementado, entre otras, las siguientes
actividades estratgicas para optimizar la gestin del capital de trabajo:
Inclusin en el plan de negocio al capital de trabajo como un
objetivo estratgico
Institucionalizacin de un centro de competencias, con
responsabilidades tales como la creacin y establecimiento
de una norma interna relativa al manejo de capital de trabajo
y la preparacin y entrenamiento del personal involucrado
Implementacin de planes de compensacin alineados
al desempeo integral del capital de trabajo
Implementacin de un sistema de monitoreo de indicadores clave
de desempeo para el WCM (tablero de control)
Denicin de un comit focalizado en tomar decisiones referentes
al comportamiento del capital de trabajo tales como:
- Identicacin de posiciones de riesgo de clientes
y proveedores
- Desviaciones del WCM, as como de los principales
indicadores
- Seguimiento a proyectos relacionados con el WCM

DNDE SE CONCENTRAN LOS RETOS FUTUROS

DE LAS EMPRESAS?
Casi 75% de las empresas ha identicado reas de oportunidad en la gestin
del capital de trabajo. Aproximadamente 45% de estas compaas tiene
planeado ejecutar proyectos relacionados con sus reas de oportunidad.
El mayor esfuerzo se concentrar en redenir y optimizar los procesos
implcitos en el capital de trabajo, crear conciencia en la importancia del WCM
y denir las pautas de accin.

Retos que enfrenta la administracin del capital de trabajo

Informes e
incentivos
10%

Desde la compra
hasta el pago
7%
Optimizacin
en general
11%

Desde el pronstico
hasta surtir pedidos
22%

Capital
de
trabajo
34%

Optimizacin
del proceso
10%

Creacin
de conciencia
7%
Introduccin
de directrices
6%

27%
Desde que se hace el pedido hasta
que se obtiene el efectivo

Fuente: Working Capital Management: How European Companies Manage Their Working Capital. KPMG, 2005.

Historia de xito

REDUCIENDO TIEMPO Y COSTOS

Una de las ms grandes empresas
farmacuticas de Europa requera
de capital para nanciar los
proyectos de investigacin
y desarrollo de productos, as
como penetrar en nuevos
mercados internacionales.
Un equipo de trabajo conformado
por especialistas se dio a la tarea
de evaluar el desempeo de los
procesos de pedido al cobro,
compra al pago y pronstico
a la entrega.
Se desarrollaron tanto entrevistas
como talleres de trabajo focalizados
en identicar y cuanticar
quick-wins (hallazgos cuya
solucin o recomendacin puede
implementarse en un plazo muy
corto de tiempo y esfuerzo). Metas
e indicadores fueron acordados
entre las diferentes reas
involucradas en los procesos.

Un sistema de reporteo mensual

fue implementado para monitorear
claramente los avances logrados
respecto de las metas establecidas.
Se desarroll un nuevo concepto
multifuncional a travs de la
conformacin de un comit
de gestin del capital de trabajo.
La empresa logr captar alrededor
de 50 millones de euros en efectivo
e implement una estructura
sostenible para la gestin del capital
de trabajo donde las funciones
de ventas, mercadotecnia, compras,
contralora y nanzas estn
interconectadas.
Como resultado colateral
de la integracin de los procesos,
la compaa obtuvo 10 millones
de euros adicionales derivados
de la reduccin en tiempo
y de costos en la cadena
de abastecimiento.

CONCLUSIONES
La reduccin en el tiempo durante el cual el capital
est atado libera liquidez, teniendo un impacto
directo en la posicin nanciera de la empresa,
ya que el retorno de capital se incrementa
y la estructura del balance general se optimiza.
Es claro que ante la difcil situacin econmica
que se presenta, la pronta conversin de los
inventarios y las cuentas por cobrar en efectivo,
sern de vital importancia para la supervivencia
en el mercado de muchas empresas mexicanas.
Pero para lograr acelerar esta conversin, los
procesos y sus polticas, las personas y los
sistemas involucrados en el capital de trabajo
deben funcionar integrados y alineados, y el
resultado de su desempeo deber ser medido
y recompensado.

kpmg.com.mx

01 800 292 5764

Sobre los autores:

Roberto Cabrera es Socio a cargo de la Prctica de Servicios de Asesora en Riesgo
de KPMG en Mxico. Cuenta con ms de 25 aos de experiencia dando consultora a
importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: manufactura,
comercio al detalle, servicios financieros, educacin, salud, construccin, medios y
entretenimiento, tecnologa y telecomunicaciones, as como al gobierno. Antes de
colaborar con KPMG, Roberto trabaj en Andersen Consulting y posteriormente inici
su propia compaa de consultora, Grupo Corporativo de Consultora. En 1998, IBM
adquiri su empresa y Roberto permaneci al mando de 1998 al 2002. Posteriormente,
Roberto se integr a IBM, donde fue el Director de Business Integration Services. A
partir del 2004 colabor en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para Amrica
Latina. Roberto tiene amplia experiencia en Mejora de Procesos, Business Intelligence
e Implantacin de Aplicaciones Empresariales.

Alberto Amero es Director de la Prctica de Performance Metrics Management de

KPMG en Mxico. Cuenta con ms de 12 aos de experiencia como consultor en
temas de gestin del desempeo de procesos financieros, optimizacin de costos
y alineamiento estratgico. Ha asesorado a importantes empresas nacionales en la
implementacin de modelos de Costeo Basado en Actividades, Balanced Scorecard
y Working Capital Management. Previo a su trayectoria como consultor de negocios,
Alberto Amero prest sus servicios a lo largo de 7 aos en las reas de: mercado
de dinero, gestin de portafolios de inversin, banca especializada, arrendamiento y
factoraje financiero para empresas del sector financiero mexicano.

Si le interesa contactar a los autores de este artculo o desea informacin adicional, favor de
dirigirse al 01 800 292 KPMG, o si lo desea escrbanos a delineandoestrategias@kpmg.com.mx.

Coordinacin General - Mnica Meza Bravo

Supervisin - Jessica Alarcn Flix
Edicin - Berenice Garca Lozano
Diseo - Valeria Gil Cruz
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entidad en particular. Aunque procuramos proveer informacin correcta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin sea correcta

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en la fecha que se reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha

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este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en Mxico.

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