El primer paso para crear un presupuesto maestro es realizar pronósticos de los ingresos por ventas, costos de ventas y gastos operativos. Estos pronósticos se basan generalmente en tendencias históricas y proporcionan una estimación de los fondos disponibles para los departamentos de la empresa. El departamento de contabilidad compila luego los presupuestos departamentales resultantes en un presupuesto maestro integral para la organización.
El primer paso para crear un presupuesto maestro es realizar pronósticos de los ingresos por ventas, costos de ventas y gastos operativos. Estos pronósticos se basan generalmente en tendencias históricas y proporcionan una estimación de los fondos disponibles para los departamentos de la empresa. El departamento de contabilidad compila luego los presupuestos departamentales resultantes en un presupuesto maestro integral para la organización.
El primer paso para crear un presupuesto maestro es realizar pronósticos de los ingresos por ventas, costos de ventas y gastos operativos. Estos pronósticos se basan generalmente en tendencias históricas y proporcionan una estimación de los fondos disponibles para los departamentos de la empresa. El departamento de contabilidad compila luego los presupuestos departamentales resultantes en un presupuesto maestro integral para la organización.
que suena: un presupuesto principal que se compone de mltiples presupuestos ms pequeos.
Para que un presupuesto maestro?
Todos los negocios necesitan un presupuesto que acte como
punto de referencia contra el cual se puedan medir sus operaciones reales. Piensa en un presupuesto como un mapa de ruta que ayuda a guiar a la gerencia en la toma de decisiones financieras. Los gastos pueden ser fijos y no variar con las ventas; semivariables, varan parcialmente con la venta; o variables completos, cambiando a medida que cambia el volumen de ventas. Por ejemplo, el alquiler es por lo general un costo fijo, mientras que las comisiones de ventas son variables.
Instrucciones
1.-az que los gerentes de los diversos departamentos se
renan para establecer el calendario y los objetivos para el proceso presupuestario.
Instrucciones
2.- Dirige a los departamentos de ventas y mercadotecnia
para que estimen el volumen de ventas para el ao. Si la organizacin est en su primer ao de operaciones, la estimacin debe basarse en las ventas anticipadas totales. Las estimaciones pueden dar cuenta del peor caso, el ms probable y el mejor caso. Si la empresa ha estado en operacin por varios aos, las estimaciones pueden basarse en las ventas de aos anteriores. Tres cifras de ventas diferentes proporcionarn un mejor control de la empresa permitiendo a la administracin reaccionar con mayor rapidez.
3 Haz que el departamento de compras haga el
presupuesto del costo de ventas de mercancas para el ao en base a los volmenes de ventas previstos.
4 Solicita que el departamento de compras estime la
cantidad de inventario necesario para apoyar las ventas en el momento oportuno.
5Resta el costo de ventas de los beneficios de las ventas
para mostrar la cantidad disponible para gastos departamentales y utilidades.
6 Solicita que cada departamento brinde recuentos
detallados de la nmina de empleados con descripciones y justificaciones. Aade prestaciones sociales e impuestos a los costos salariales.
7 Haz que cada departamento proporcione un
presupuesto de gastos con tanto detalle como sea posible. Por ejemplo, el departamento de ventas o el departamento de mercadotecnia deben proporcionar un presupuesto de publicidad que detalle los programas de publicidad y el costo de cada anuncio colocado. Explicar los gastos de viaje y entretenimiento basado en el nmero anticipado de viajes y las razones de los mismos. Desglosa los costos entre fijos y variables. La clave reside en proporcionar tantos detalles como sea posible para minimizar las sorpresas durante el ao.
8 Haz que el departamento de contabilidad compile los
presupuestos de ventas y departamentales, produciendo un presupuesto para toda la empresa.
9 Revisa el presupuesto y disctelo con cada jefe de
departamento. Si los presupuestos de gastos no permiten suficiente utilidad cuando se combinan con el presupuesto de ventas, haz que todos los jefes de departamento rehagan sus presupuestos hasta que la administracin est satisfecha. Un presupuesto es un documento poltico as como financiero que puede hacer que todos los jefes de departamento sean responsables de la forma en que desean llevar sus departamentos.
Cul es el primer paso para el
procedimiento presupuestario maestro?
El presupuesto maestro representa el mapa de ruta financiero
de una organizacin. Abarca todas las actividades para los futuros perodos de funcionamiento con una duracin general de 12 meses. El primer paso en el presupuesto maestro es el pronstico. Esta parte es la piedra angular, ya que detallar todos los fondos restantes para los departamentos de la empresa. Algunas pocas actividades empresariales esenciales residen en el pronostico de la empresa.
Pronstico
Las empresas deben crear pronsticos para generar su
presupuesto de funcionamiento. Existen muchos mtodos de previsin diferentes. Uno muy comn usado para fines presupuestarios son las tendencias histricas. Los contadores revisarn los presupuestos anteriores de tu empresa y las actividades financieras. Crearn porcentajes que representan los ingresos por ventas, el costo de los bienes vendidos y los gastos de operacin que tu empresa puede esperar para el prximo ao.
Ingresos por venta
La previsin de los ingresos por ventas es a menudo un
proceso difcil. Los resultados pasados no indican realmente las expectativas futuras. Las empresas, sin embargo, tienen pocas opciones cuando se trata de pronosticar los ingresos. Los contadores a menudo toman las cifras mensuales del ao pasado, y aaden o restan un porcentaje para el prximo ao. La adicin o deduccin representa el aumento o la disminucin que la compaa cree que se producir en el funcionamiento general de la industria y la economa.
Costo de los bienes vendidos
El costo de ventas es normalmente un porcentaje de las
ventas. Las tendencias de estos datos requieren que los contadores dividan el costo de ventas por las ventas para cada mes anterior. El porcentaje promedio, ms o menos cualquier aumento de los costos de estos artculos, representar una parte del presupuesto operativo. Los contables tambin deben dar cuenta de los aumentos de produccin previstos. Esto puede alterar la cantidad de ventas atribuidas a un costo de ventas, provocando un aumento del 70 por ciento de las ventas de un 68 por ciento de ventas, por ejemplo.
Gastos operativos
Los contadores pueden estimar los gastos de una manera
similar al costo de los bienes vendidos. Un porcentaje de la tendencia histrica de ventas es un mtodo de pronstico bsico. Los contadores pueden multiplicar el porcentaje de gasto histrico en contra de las previsiones de ventas actuales, creando una estimacin de gasto corriente para el presupuesto operativo. En algunos casos, una empresa puede calcular una porcin de los gastos con bastante facilidad si la mayora de los gastos incluyen los costes fijos. Estos no cambian cada ao, y sern iguales para el ao prximo.