ALCALDIA MUNICIPAL DE SOACHA-CUNDINAMARCA

GUIA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO

DE GESTIN POR PROCESOS
JUAN CARLOS BELTRN MORENO
JIMMY RICARDO MUNEVAR RICO
SOACHA, CUNDINAMARCA MARZO DE 2010

INDICE
Pg.

INTRODUCCIN

1.OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

2. ALCANCE

3. RESPONSABILIDADES

4. DEFINICIONES

5. ASPECTOS GENERALES

5.1. QUE ES EL MODELO DE GESTIN POR PROCESOS?

5.2 QUE CARACTERISTICAS TIENE EL MODELO DE GESTIN POR

PROCESOS?

5.3. QUE TIPOS DE PROCESOS EXISTEN EN UNA ORGANIZACIN?

5.4. QUE BENEFICIOS TIENE LA IMPLEMENTACIN DE UN MODELO

DE GESTIN POR PROCESOS?
5.5 QUE PASOS SE DEBEN SEGUIR PARA IMPLEMENTAR LA
METODOLOGA DEL MODELO DE GESTIN POR PROCESOS?
5.5.1. APLICACIN METODOLOGIA DE OPCIONES PRIORITARIAS

10

5.5.2. IDENTIFICACIN DE PROCESOS Y SUBPROCESOS

13

5.5.3. IDENTIFICACIN DE PROCEDIMIENTOS

19

5.5.4. SISTEMATIZACIN DE LA INFORMACIN

20

10
11

INTRODUCCIN

La Alcalda Municipal de Soacha-Cundinamarca, se propuso en el Plan de

Desarrollo Municipal Soacha para vivir mejor, implementar el Modelo Estndar
de Control Interno y el Sistema de Gestin de la Calidad bajo la norma NTCGP
1000, como una estrategia para fortalecer las prcticas de la organizacin hacia la
calidad y de esa manera satisfacer de manera ms integral las necesidades y
expectativas que tiene la ciudadana que vive en el municipio.

Para la implementacin del MECI:2005 y del Sistema de Gestin de la Calidad,

bajo la norma NTCGP 1000:2009, la implementacin del Modelo de Gestin por
Procesos

constituye

una herramienta fundamental,

dado que

con esta

metodologa se ayuda a las organizaciones a identificar que hacen, como lo hacen

y de qu manera se satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes. De
otra manera; el Modelo de Gestin por Procesos proporciona una visin sistmica
de cmo funciona la organizacin y le permite identificar la dinmica de la gestin
y su cadena de valor.

Este documento proporciona orientacin para la comprensin de los conceptos y

aplicacin del modelo de gestin por procesos y pretende promover un enfoque
coherente para la descripcin de procesos y el uso de la terminologa relacionada.

1.

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

La presente gua describe la metodologa para la implementacin del modelo de gestin

por procesos y se aplicar en la Alcalda del Municipio de Soacha-Cundinamarca.

2.

ALCANCE

La gua de implementacin del modelo de gestin por procesos aplica para el nivel central
de la administracin de la Alcalda Municipal de Soacha y comprende la definicin del
mapa de procesos, caracterizacin de los mismos, subprocesos y procedimientos.

3.
3.1.

RESPONSABILIDADES

SECRETARIA DE PLANEACIN Y DESARROLLO TERRITORIAL

La Secretara de Planeacin y Desarrollo Territorial tendr la responsabilidad de asesorar

a todas las dependencias de la Alcalda en la implementacin del modelo. Tendr adems
la responsabilidad de determinar el cronograma para la presentacin de los productos.

3.2.

OFICINA DE CONTROL INTERNO

La Oficina de Control Interno tiene la responsabilidad de verificar la ejecucin de los

planes de accin que se formulen para la implementacin de la metodologa y producir las
respectivas recomendaciones.
3.3.

DESPACHO DEL ALCALDE, SECRETARIAS, OFICINAS Y DIRECCIONES

Estas instancias tienen la responsabilidad de aplicar la metodologa e identificar sus

procesos, subprocesos y procedimientos observado la reglamentacin legal vigente y la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos.

3.4.

COMITES O GRUPOS MECI: CALIDAD

Los Comits o Grupos MECI:CALIDAD, tienen la responsabilidad de liderar la aplicacin

de la metodologa de gestin por procesos.

4.

DEFINICIONES

Calidad. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los

requisitos.
NOTA 1 El trmino "calidad" puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.
NOTA 2 "Inherente", en contraposicin a "asignado", significa que existe en algo especialmente, como una
caracterstica permanente.

Cliente. Organizacin, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.

NOTA De conformidad con la Ley 872 de 2003, el trmino cliente incluye a los destinatarios, usuarios o
beneficiarios.

Efectividad. Medida del impacto de la gestin tanto en el logro de los resultados

planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.
NOTA La medicin de la efectividad se denomina en la Ley 872 de 2003 como una medicin del impacto.

Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.
NOTA La medicin de la eficacia se denomina en la Ley 872 de 2003 como una medicin de
resultado.

Eficiencia. Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Enfoque basado en procesos. Gestin sistemtica de la interaccin e interrelacin entre
los procesos empleados por las entidades para lograr un resultado deseado.
Gestin. Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar una
entidad.
Manual de la calidad. Documento que describe y especifica el Sistema de Gestin de la
Calidad de una entidad.
NOTA Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamao y
complejidad de cada entidad en particular.

Mejora continua. Accin permanente realizada, con el fin de aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos y optimizar el desempeo.

Modelo de Gestin. Es un esquema o marco de referencia para la administracin de una

entidad. Los modelos de gestin pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios
privados como en la administracin pblica.
Parte interesada. Organizacin, persona o grupo que tiene un inters en el desempeo o
xito de una entidad.
EJEMPLO Clientes, servidores pblicos y/o particulares que ejercen funciones pblicas de una entidad,
proveedores, sindicatos, socios o accionistas, entidades de control, veeduras ciudadanas o la sociedad en
general.

Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

NOTA Es recomendable que los procedimientos definan, como mnimo: quin hace qu, dnde, cundo,
porqu y cmo.

Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan para

generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son, generalmente, salidas de otros procesos.
NOTA 2 Los procesos de una entidad son, generalmente, planificados y puestos en prctica bajo condiciones
controladas, para generar valor.
NOTA 3 Un proceso en el cual la conformidad del producto o servicio resultante no pueda ser fcil o
econmicamente verificada, se denomina habitualmente "proceso especial".

Producto y/o servicio. Resultado de un proceso o un conjunto de procesos.

NOTA En esta Norma, el trmino "producto y/o servicio" se aplica nicamente a:
a) el producto y/o servicio destinado a un cliente o solicitado por l, y
b) cualquier resultado previsto de los procesos de realizacin del producto o prestacin del servicio.

Proveedor. Organizacin o persona que proporciona un producto y/o servicio.

EJEMPLO Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o
informacin.
NOTA 1 Un proveedor puede ser interno o externo a la entidad.
NOTA 2 En una situacin contractual, un proveedor puede denominarse "contratista".

3.48 Responsabilidad. Derecho natural u otorgado a un individuo en funcin de su

competencia para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho.
3.49 Revisin. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuacin, eficacia,
eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisin, para alcanzar unos objetivos
establecidos.
EJEMPLO Revisin por la direccin, revisin del diseo y el desarrollo, revisin de los requisitos del cliente y
revisin de no conformidades.

3.51 Satisfaccin del cliente. Percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.

NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfaccin del cliente, pero la
ausencia de estas no implica necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.
NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con l mismo y stos han sido cumplidos,
esto no asegura, necesariamente, una elevada satisfaccin de su parte.

3.52 Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan con el

fin de lograr un propsito.
3.54 Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de
todo aquello que est bajo consideracin.
NOTA Al considerar un producto y/o servicio, la trazabilidad puede estar relacionada con:
- el origen de los materiales y las partes, la historia del procesamiento y
- la distribucin y localizacin del producto y/o servicio despus de su entrega.

3.56 Verificacin. Confirmacin, mediante la aportacin de evidencia objetiva, de que se

han cumplido los requisitos especificados.
NOTA 1 El trmino verificado" se utiliza para designar el estado correspondiente.
NOTA 2 La confirmacin puede comprender acciones tales como:
- la elaboracin de clculos alternativos;
- la comparacin de una especificacin de un diseo nuevo con una especificacin de un diseo similar
probado;
- la realizacin de ensayos / pruebas y demostraciones; y
- la revisin de los documentos antes de su emisin.

5. ASPECTOS GENERALES
5.1. QUE ES EL MODELO DE GESTIN POR PROCESOS?
El modelo de gestin por procesos hace referencia a la manera de gestionar una
organizacin basada en procesos (enfoque basado en procesos). Esta es una
sencilla definicin que engloba toda una filosofa y que rompe esquemas que
tradicionalmente han matizado a la administracin pblica, en el sentido que en
ella ha influido por la normatividad legal expresada a travs de leyes, decretos,
resoluciones y otros actos administrativos, el esquema o el modelo funcional
Segn el documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 Orientacin sobre el concepto
y uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin
Un
enfoque basado en procesos es una excelente va para organizar y gestionar la
forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes
interesadas.
Las organizaciones estn estructuradas a menudo como una jerarqua de
unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan
verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre
unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo
que est involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los
problemas que ocurren en los lmites de las interfases que a las metas a corto

plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes
interesadas, ya que las acciones estn frecuentemente enfocadas en las
funciones ms que en el beneficio global de la organizacin.
El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal, cruzando las
barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las
metas principales de la organizacin. Tambin mejora la gestin de las interfases
del proceso, tal como se presenta en la siguiente figura:
5.2 QUE CARACTERISTICAS TIENE EL MODELO DE GESTIN POR
PROCESOS?
Un Proceso como ya se defini es un Conjunto de actividades interrelacionadas
o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada (insumos) en
resultados. Estas actividades requieren la asignacin de recursos tales como
personal y materiales. La figura 1 muestra el proceso genrico.

p
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

EJECUCIN DE PLANES, PROGRAMAS Y

PROYECTOS

INSUMOS

INDICADORES
EFICIENCIA

PROCESOS
( Procedimientos, actividades
mtodos de trabajo)

INDICADORES
EFICACIA

RESULTADOS

C
L
I
E
N
T
E
S

INDICADORES
EFECTIVIDAD

Segn el documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 , los elementos de entrada y los
resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales o
componentes) o intangibles (tal como energa o informacin).
Los resultados tambin pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o
la contaminacin ambiental.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser
internos o externos a la organizacin) que son afectados por el proceso y quienes
definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
8

Debera utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse
para proveer informacin sobre el desempeo del proceso, y determinar la
necesidad de acciones correctivas o de mejora.
Todos los procesos deberan estar alineados con los objetivos de la organizacin y
disearse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la
organizacin.
La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a travs de procesos de
revisin internos o externos.

5.3. QUE TIPOS DE PROCESOS EXISTEN EN UNA ORGANIZACIN?

Teniendo en cuenta lo establecido en la norma NTCGP 1000:2009 cada entidad
define los tipos de procesos con los que cuenta, tpicamente pueden existir, segn
sea aplicable, los siguientes:
- Procesos estratgicos: incluyen procesos relativos al establecimiento de polticas
y estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de
la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la direccin.
- Procesos misionales (o de realizacin del producto o de la prestacin del
servicio): incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la
entidad en el cumplimiento de su objeto social o razn de ser.
- Procesos de apoyo: incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los
recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales y de
medicin, anlisis y mejora.
- Procesos de evaluacin: incluyen aquellos procesos necesarios para medir y
recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la
eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, seguimiento y auditora
interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los
procesos estratgicos, de apoyo y los misionales.

PROCESOS ESTRATGICOS
ELEMENTOS DE ENTRADA (E)

RESULTADOS (R)

PROCESOS MISIONALES
PROCESO B
E

PROCESO A
E

PROCESO E

PROCESO D
R

PROCESO C
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES Y
PARTES INTERESADAS

SATISFACCIN
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES Y
PARTES INTERESADAS

PROCESOS DE APOYO

ELEMENTOS DE ENTRADA (E)

RESULTADOS (R)

PROCESOS DE EVALUACIN

ELEMENTOS DE ENTRADA (E)

RESULTADOS (R)

5.4. QUE BENEFICIOS TIENE LA IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTIN

POR PROCESOS?
La implementacin del Modelo de Gestin por Procesos, reportar a la Alcalda Municipal
de Soacha, los siguientes beneficios:
a) Brindar un panorama claro de que se hace, como se hace y quien es el responsable
de hacerlo.
b) Integrar y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados planificados.
c) Fortalecer la capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia, eficiencia y
efectividad de los procesos.
d) Proporcionar confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al
desempeo coherente de la organizacin.
e) Brindar mayor transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.
f) Reducir costos y tiempos de ciclo a travs del uso eficaz de los recursos.
g) Mejorar los resultados, coherentes y predecibles.
h) Proporcionar oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora
i) Estimular la participacin del personal y la clarificacin de sus responsabilidades.

5.5 QUE PASOS SE DEBEN SEGUIR PARA IMPLEMENTAR

METODOLOGA DEL MODELO DE GESTIN POR PROCESOS?

LA

En trminos generales, en el siguiente cronograma se describe la metodologa a

seguir para la implementacin del modelo de gestin por procesos:

10

PROCESO DE
PLANEACIN
PROYECTO MECI

APLICACIN METODOLOGIA
OPCIONES PRIORITARIAS

IDENTIFICACIN PROCESOS

DOCUMENTACIN
PROCEDIMIENTOS ( TAL
COMO SE DESARROLLAN)

EXPEDICIN Y APLICACIN

MEJORAMIENTO
CONTINUO

TAMIZAJE
PROCEDIMIENTOS ( EL
DEBER SER)

IDENTIFICACIN
SUBPROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS
ASOCIADOS

ELABORACIN MAPA DE
PROCESOS Y
CARACTERIZACIN

A continuacin se describe paso por paso, las tcnicas que se aplicarn para la
implementacin de la metodologa del modelo de gestin por procesos:
5.5.1. APLICACIN METODOLOGIA DE OPCIONES PRIORITARIAS
El primer escao en el camino de la implementacin del Modelo de gestin por
procesos en la Alcalda Municipal de Soacha, est enfocado en el reconocimiento
de lo que normativamente est establecido que debemos hacer. Como sabemos
en la administracin pblica las leyes, acuerdos, decretos, resoluciones y otros
actos administrativos, determinan cules son las funciones que debemos
desarrollar y cul es nuestra competencia.
La metodologa de opciones prioritarias se aplica a travs de una matriz, mediante
la cual se pretende que las diferentes dependencias se ubiquen sobre:
Qu se hace?: En esta instancia se deben relacionar todas las
actividades que se desarrollan al interior de la dependencia. No hablamos
an de procesos o procedimientos porque en esta instancia an no se han
desarrollado estos conceptos.
Qu se hace y se debe hacer?: A partir de lo identificado en la etapa
anterior (Qu se hace?), se deben tamizar aquellas actividades que
corresponden a la razn de ser de la dependencia. Para ello se debe
cruzar esta informacin con las normas que regulan las funciones y
actividades propias de la misma; entre ellas la principal corresponde a las
que le definen las funciones.

11

Qu se hace y no se debe hacer?: Producto de las dos fases anteriores

((Qu se hace? y Qu se hace y se debe hacer?; se deben identificar
aquellas actividades que no corresponden a la razn de ser de la
dependencia y que se desarrollan por la ineficacia de otras instancias.
Qu no se hace y se debe hacer?: Existe siempre la posibilidad que para
la dependencia se tengan definidas unas funciones, pero ests no se vean
reflejadas en las actividades que se desarrollan. Por otra parte hay
actividades de tipo transversal que permean a todas las instancias de la
Alcalda, pero de igual manera no son desarrolladas. En esta instancia se
deben identificar esas actividades, para incorporarlas dentro del quehacer y
para la implementacin de la metodologa de gestin por procesos.
La matriz de opciones prioritarias, como ya se advirti tiene como propsito
principal ubicar a las dependencias en el contexto de toda la organizacin y en
realizar un ejercicio de evaluacin y reconocimiento de su deber ser en la cadena
de valor de la misma. Constituye adems el primer acercamiento a la metodologa
de gestin por procesos. Recordemos que en los hitos de la administracin, antes
del modelo de gestin por procesos, las entidades pblicas trabajan bajo un
enfoque funcional en el cual cada Secretara y Oficina actuaba como una isla y en
ese sentido tenan incorporado dentro de sus actividades varias que no era de su
competencia desarrollar. En ese sentido por ejemplo; seleccionaban y vinculaban
personal, realizaban contratos, llevaban sus propias bases de datos de
inventarios, formulaban planes de manera aislada, adquiran su propia tecnologa
sin tener en cuenta al rea de sistemas, proyectaban y ejercan control de su
presupuesto de manera particular, llevaban la correspondencia y los archivos a su
manera, ejercan el desarrollo de sus actividades sin tener en cuenta los
requerimientos de los dems; entre otra desviaciones de su gestin. Todava
existen vestigios de esa etapa en la Alcaldia Municipal, razn por la cual debemos
empezar a alinear la gestin para hacer realidad la frase que hemos venido
acuando en el desarrollo del proyecto MECI: CALIDAD; Zapatero a tus zapatos
y cuya transicin se esquematiza en el siguiente grfico:

12

Del Modelo Funcional AL Modelo de Gestin por Procesos

Gestin por
Procesos
De la Gestin Tradicional

............

a la Gestin de la Calidad

5.5.2. IDENTIFICACIN DE PROCESOS Y SUBPROCESOS

En la aplicacin de la metodologa de opciones prioritarias identificamos que debe
hacer realmente la dependencia en la definicin del Qu se hace y se debe
hacer? y Qu no se hace y se debe hacer?, con ellas se empezar a trabajar la
implementacin del modelo de gestin por procesos. Aquellas actividades
identificadas en el Qu se hace y no se debe hacer? no deben simplemente ser
desechadas, debe coordinarse con la instancia responsable de ejecutarlas para
que las asuma. Si por algn motivo fueron incluidas en el Manual de Funciones
debemos reportarlas a los consultores del proyecto MECI: CALIDAD, para solicitar
a la instancia correspondiente la modificacin del documento.
Con el listado de actividades que definitivamente se ha identificado son de
competencia de la Secretara u Oficina ( extractadas de las columnas Que se
hace y se debe hacer? y Qu no se hace y se debe hacer?, se debe iniciar la
tarea de identificar los procesos. Es importante tener cuidado porque aquellas que
se han signado como actividades pueden corresponder a tareas o a un
subproceso o proceso en s. Aqu se apela al conocimiento que tengan los
servidores pblicos sobre la manera como se desarrollan las actividades en su
dependencia y que les permita decantar y ubicar la informacin teniendo en
cuenta los conceptos que se desarrollan en la presente gua.

13

En esta etapa es importante considerar que un proceso es un conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactan para generar valor y las
cuales transforman elementos de entrada en resultados. Quiz esta definicin
para algunos no diga mucho, por ello vamos a tratar de ampliarla.
Si acudimos al esquema bsico de la teora de sistemas, el proceso es
representado como una caja negra, dado que all ingresan unos insumos
representados en recursos o informacin y a travs de procedimientos, actividades
y tareas o mtodos de trabajo, estos insumos son procesados para generar un
resultado, que puede ser la entrada para otro proceso o puede tratarse de un
producto ya terminado.

RECURSOS
Y/O INFORMACIN

PROCESO

RESULTADOS

Las actividades a las que hace referencia la definicin pueden agruparse en

procedimientos de manera que se podra afirmar que un proceso es un conjunto
de procedimientos y los procedimientos un conjunto de actividades. Las
actividades igualmente pueden dividirse en tareas y mtodos de trabajo. Cuando
la situacin as lo amerite, los procesos pueden dividirse en Subprocesos. La
jerarquizacin de estos elementos de la metodologa de gestin por procesos se
presenta a continuacin:

14

SISTEMA

PROCESOS

SUBPROCESOS

PROCEDIMIENTOS

ACTIVIDADES
TAREAS

Ahora despus de haber realizado el intento de ampliar el concepto, vamos a

realizar el ejercicio de identificar los procesos.
Supongamos que en trminos generales las actividades1 identificadas por la
Secretara de Hacienda fueron:

Recaudar los impuestos

Recibir y administrar los recursos financieros que recibe la Alcalda por todo
concepto.

Elaborar el presupuesto de funcionamiento y de inversin.

Realizar los pagos de las obligaciones adquiridas por la Alcalda por todo
concepto.

Realizar los registros contables de las operaciones y elaborar los estados

financieros.

Elaborar los informes financieros que requiera el Alcalde y los entes de control.

Recurdese que las actividades identificadas puede tratarse de Subprocesos, Procedimientos o tareas que
en la aplicacin de la matriz de opciones prioritarias no fue profundizada para evitar confusiones. En esta
instancia se apela al conocimiento y experiencia de los servidores pblicos.

15

Definir polticas relacionadas con el recaudo y manejo de recursos de la

Alcalda

Verifiquemos el concepto de proceso desde la teora de sistemas y reflexionemos

sobre este caso particular:
Cules son las entradas?
Las entradas estn representadas principalmente2 por los recursos financieros que
recibe la alcalda a travs de diferentes medios: impuestos, crditos, donaciones,
giros del sistema de participacin, entre otros. Tambin estn representadas en
otra medida por entradas comunes a todos los procesos; es decir los recursos
tecnolgicos con los que se cuenta para procesar la informacin, el talento
humano, la logstica y la informacin que entra al proceso, entre otros.
Cual es el resultado?
El resultado esta dado por la aplicacin de esos recursos particularmente dado por
las entradas principales ( recursos financieros), es decir los informes contables y
financieros que as lo demuestran.
Cual es el proceso?
El proceso est representado en el conjunto de subprocesos, procedimientos,
actividades y tareas que ejecuta la Secretaria de Hacienda para convertir esas
entradas en el resultado que como se indic esta dado por la aplicacin y los
informes de aplicacin de los recursos financieros, dado que esta es la razn de
ser de la Secretara de Hacienda. Es importante indicar que los procesos para
particularizarlos deben ser bautizados y el nombre que se les asigne debe estar
acorde con los insumos y los resultados que se producen con su ejecucin. Para
el caso particular de la Secretara de Hacienda el proceso lo denominaremos
GESTIN3 FINANCIERA
Es importante tambin definir el objetivo y alcance del proceso, es decir para que
se ejecuta y que comprende para establecerles limites.
2

Las entradas principales corresponden a aquellas que coinciden con las funciones determinadas para la
dependencia y que corresponden a su razn de ser. Para el caso de la Secretara de Hacienda su razn de ser
es el manejo de recursos financieros. Para la Secretaria de Desarrollo Social y Participacin Comunitaria,
podra ser las necesidades bsicas insatisfechas de los ciudadanos.
3
El trmino gestin en la NTC-ISO 9000 se define como actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin para efectos del proceso se entender como actividades coordinadas para dirigir y controlar
los recursos financieros

16

Cuando se defini el proceso y se ampli el concepto encontramos que los

subprocesos, procedimientos, actividades y tareas, tienen una caracterstica: son
secuenciales. Esto quiere decir que llevan un orden y en este orden debe
aplicarse el ciclo Deming o PHVA ( Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

Para el caso que se est desarrollando de la Secretara de Hacienda, el desarrollo

del ciclo se dara de la siguiente manera:

Planear: Con insumos proporcionados por el proceso de planeacin4 de la

Alcalda y el propsito de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
y las partes interesadas, la primera etapa del proceso de Gestin Financiera
corresponde a formular los respectivos planes de accin conforme a la
metodologa que establezca la Secretara de Planeacin y Ordenamiento
Territorial, tratndose la planeacin de un proceso transversal que debe ser
aplicado por todos.

La planeacin es un proceso transversal que permea a todos los procesos de la organizacin.

17

Hacer: La etapa del hacer para el caso del proceso de GESTIN FINANCIERA,
est representada por la ejecucin de los planes de accin y la dinmica propia
del desarrollo de sus funciones que incluye:
PROCESOS PROPIOS DE LA NATURALEZA DE LA DEPENDENDENCIA:
Corresponden a aquellos que son propios de la razn de ser de la Secretara u
Oficina y que estn enmarcados dentro del proceso que es responsabilidad de la
misma para este caso: GESTIN FINANCIERA.

Determinar las fuentes de recepcin de recursos, calcular el monto de los

mismos, programar como se ejecutarn o aplicarn esos recursos a travs de
la elaboracin de un presupuesto que se adecu a las necesidades de
funcionamiento y los proyectos de inversin de la Alcalda y controlar. Para ello
se deben desarrollar unos procedimientos que permitirn cumplir este objetivo.
Ese conjunto de procedimientos se pueden agrupar en un Subproceso5 que se
bautizar con el nombre de PRESUPUESTO6.
El acopio de los recursos a travs del Subproceso de IMPUESTOS y la
ejecucin de los recursos a travs del Subproceso de TESORERA.
El registro de la trazabilidad de todas las operaciones realizadas a travs
del Subproceso de CONTABILIDAD.

PROCESOS TRANSVERSALES: Son procesos que permean la actividad de la

Secretara u Oficina, son necesarios para el desarrollo de las funciones7, pero no
son propios de su razn de ser, una parte de ellos se realiza de manera
estandarizada en todas las dependencias por tanto su reglamentacin depende de
otras instancias. Entre otros se pueden citar planeacin, estadstica, contratacin,
archivo y correspondencia, gestin de talento humano, almacn e inventarios,
control interno, control disciplinario interno, gestin informtica, entre otros.
Verificar: Corresponde a la etapa de revisar si lo que se ejecut corresponde a lo
planificado ( eficacia) y si cumple con lo establecido en la normatividad legal
5

Recordemos que los Subprocesos son un conjunto de procedimientos que se agrupan por tener una
caracterstica en comn y a partir de ellos se genera una parte del producto de la totalidad del proceso. Para
ejemplificar el tema en el proceso de produccin de un vehculo, un subproceso podra estar representado
en la fabricacin y el ensamble de la carroceria. Los subprocesos constituyen una manera de parcelar el
proceso para proporcionar un mejor entendimiento y facilitar su ejecucin.
6
Los nombres con los que se bautizan los Procesos o Subprocesos en ocasiones coinciden con el nombre del
rea o dependencia que es responsable de su ejecucin.
7
Un proceso para poder ser ejecutado requiere talento humano, mquinas, software, hardware, tecnologa,
mtodos, recursos financieros, papelera, instalaciones etc,

18

vigente y las polticas de la ALCALDA. No obstante, que la Oficina Asesora de

Control Interno, realiza auditorias a los procesos , las dependencias deben
empezar a incorporar la prctica de realizar auditoras internas a los procesos a
travs de los miembros de los comits o grupos MECI: CALIDAD.
Actuar: Utilizando como insumos los resultados de la etapa anterior ( verificar) se
debe realizar ajuste a los procesos en lo que se constituye el denominado proceso
de mejoramiento continuo.
5.5.3. IDENTIFICACIN DE PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos se definen como un conjunto de pasos o actividades, que se
desarrollan de manera secuencial y que constituyen una parte de un proceso o
subproceso. Con la ejecucin de los procedimientos que al igual reciben unos
insumos, se producen resultados o productos intermedios. Volviendo al ejemplo
de la produccin del vehculo citado en una referencia anterior, habamos
identificado un subproceso que era la produccin y ensamble de la carrocera, un
procedimiento podra estar representado en el corte del material para producir la
carrocera. Observemos como se va descomponiendo el proceso en las partes
que lo integran:

MANUAL DE
CALIDAD
PROCESO

SUBPROCESO A

PROCEDIMIENTO 1

SUBPROCESO B

PROCEDIMIENTO 1

SUBPROCESO C

PROCEDIMIENTO 1

ACTIVIDAD 1.1.

ACTIVIDAD 1.1.

ACTIVIDAD 1.1.

METODO 1.1.1.

METODO 1.1.1.

METODO 1.1.1

FORMATOS

Volviendo al ejemplo del proceso de GESTIN FINANCIERA, se identific para

efectos prcticos, un Subproceso denominado PRESUPUESTO. Ahora vamos a
identificar los procedimientos asociados, para lo cual no se puede dejar de lado la
normatividad que regula el tema.

19

Si se revisa la trazabilidad del Subproceso podremos encontrar que los

procedimientos asociados son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Procedimiento de formulacin del anteproyecto de presupuesto8

Presentacin del anteproyecto de presupuesto para aprobacin del Concejo.
Solicitud y expedicin de C.D.P.
Registro de las obligaciones
Registro de los compromisos
Elaboracin de informes presupuestales

Veamos en el siguiente grfico como quedara el despliegue de este proceso:

SUBPROCESO
IMPUESTOS

SUBPROCESO
PRESUPUESTO

PROCESO GESTIN
FINANCIERA

Procedimiento A
Procedimiento B
Procedimiento C
.
.
.
Procedimiento N
Procedimiento A
Procedimiento B
Procedimiento C
.
.
.
Procedimiento N

SUBPROCESO
TESORERIA

Procedimiento A
Procedimiento B
Procedimiento C
.
.
.
Procedimiento N

SUBPROCESO
CONTABILIDAD

Procedimiento A
Procedimiento B
Procedimiento C
.
.
.
Procedimiento N

5.5.4. SISTEMATIZACIN DE LA INFORMACIN

Para efectos del proyecto MECI: CALIDAD los delegados del Comit Operativo
debern diligenciar el siguiente formato9 que constituye una parte de un ejercicio
8

A los procedimientos, al igual que los procesos y los subprocesos, se les debe bautizar con un nombre que
sea coherente con su objetivo y los productos que salen como resultado de su ejecucin.
9
El formato ser entregado en excell con las respectivas instrucciones para que sea diligenciado por las
diferentes dependencias.

20

que se realizar posteriormente que es la definicin del mapa de procesos y la

caracterizacin de los mismos.
ALCALDIA MUNICIPAL DE SOACHA
PROYECTO MECI:CALIDAD
FORMATO DE IDENTIFICACIN DE PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

VERSION 1.0
FECHA: MARZO 25 DE
2010

1. NOMBRE DEL PROCESO

2. OBJETIVO DEL PROCESO

3. ALCANCE DEL PROCESO

4. NORMAS QUE LO REGULAN

5. SUBPROCESOS

6. PROCEDIMIENTOS ASOCIADOS

A continuacin se presenta, un ejemplo del formato diligenciado, teniendo en cuenta el caso que
se ha venido desarrollando en la gua:

21

ALCALDIA MUNICIPAL DE SOACHA

PROYECTO MECI:CALIDAD
FORMATO DE IDENTIFICACIN DE PROCESOS, SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
1. NOMBRE DEL PROCESO
2. OBJETIVO DEL PROCESO

3. ALCANCE DEL PROCESO

VERSION 1.0
FECHA: MARZO 25 DE
2010

GESTIN FINANCIERA
Gestionar y proporcionar los recursos financieros que se requieran para ejecutar los planes, programas y
proyectos de la Alcalda Municipal; asi como los procesos, para satisfacer las necesidades y expectivas de
los ciudadanos del municipio.
El Proceso de Gestin Financiera, comprende todos los subprocesos y procedimientos relacionados con la
programacin, consecucin y aplicacin de los recursos financieros que requiere la Alcaldia para satisfacer
las necesidades y expectativas de los ciudadanos del municipio.
Constitucin
Politica
Colombia, articulo z
Ley xyz, articulos

de

Acuerdo xyz
Resolucin xyz

4. NORMAS QUE LO REGULAN

Decreto xyz, articulos ..
Decreto xyz
5. SUBPROCESOS

IMPUESTOS

PRESUPUESTO

TESORERIA

CONTABILIDAD

6. PROCEDIMIENTOS ASOCIADOS
Procedimiento A.
Procedimiento B.
Procedimiento C
Procedimiento D
Procedimiento A.
Procedimiento B.
Procedimiento C
Procedimiento D
Procedimiento E
Procedimiento A.
Procedimiento B.
Procedimiento C
Procedimiento D
Procedimiento E
Procedimiento F
Procedimiento A.
Procedimiento B.
Procedimiento C
Procedimiento D
Procedimiento E

22