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3.1. La supervision
3.1.1. Qu es la Supervisin?
El trmino Supervisin o Inspeccin, para algunas personas puede ser una
actividad de poca complejidad y que cualquier persona la puede realizar. El
diccionario, en trminos sencillo, nos dice: la supervisin es revisin y la
inspeccin es el efecto de examinar, reconocer atentamente una cosa.
Es de reconocer de inmediato que para realizar estas actividades se requiere
en principio conocimientos, experiencia y responsabilidad para un eficiente
resultado. Sin embargo, tenemos ms sobre estas actividades, el supervisar
significa ejercer una alta inspeccin, en donde el supervisor representa al
experto que tiene la capacidad de revisar un trabajo, una operacin o un
proceso realizado por otras personas y constatar que cumple con los
estndares y as mismo tomar acciones correctivas en su caso.
Se puede decir que de acuerdo a las polticas, objetivos y metas que se
desean cumplir, el supervisor o el inspector, es el puente de comunicacin
entre la direccin (administracin) y la operacin (campo). Entre sus
competencias laborales podemos mencionar algunas como caractersticas del
supervisor efectivo.
3.1.2. Caractersticas del supervisor efectivo
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sealar los puntos dbiles y los defectos mucho antes de que se agraven o
lleguen a construir un peligro.
Herramientas de supervisin
Mediante una sistemtica planificacin y organizacin, el supervisor podr
cumplir con su funcin primordial: la supervisin. Los procedimientos de
inspeccin varan considerablemente segn el rea de trabajo y las plantas y
segn los tipos de inspecciones. Entre las herramientas que puedan ser tiles
para el inspector son:
a) Listas de verificacin para la inspeccin
b) Formularios de informes de inspeccin
c) Tarjetas de anlisis de operacin, equipo y de seguridad.
En nuestros trabajos de Perforacin y Mantenimiento de Pozos, la
herramienta mas usual es el uso de la lista de verificacin y los procedimientos
tcnicos operativos, para las supervisiones de equipos y operaciones. En cada
equipo es aplicada la lista de verificacin (Check List) de materiales,
herramientas, equipos y condiciones de operacin de algunos equipos.
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3.2. Liderazgo
La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser
administrador (jefe), sin decidirse a convertirse en Lder. Lo que se necesita
una nacin cualquier grupo, grande pequeo, es tener al frente a un
servidor sincero.
De nada le sirve a una empresa contar con magnficos recursos financieros,
materiales y tecnolgicos, si el factor humano falla, y peor an, si los
administradores no tiene la capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del
personal para obtener la calidad mxima y productividad en la consecucin de
los objetivos de la organizacin de la empresa.
Entre el lder y el jefe, existe una distincin muy grande. Un lder se distingue
de un jefe comn y corriente, porque el personal bajo su carga reconoce en l,
no slo la autoridad que emana en su puesto, si no la que se deriva de sus
conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades; de tal forma que inspira
confianza, respeto y lealtad suficiente para conducir y guiar a los subordinados
hacia al logro de las metas de la organizacin. El lder es el que crea aptitudes
y equipos; alienta, ensea, escucha y facilita el trabajo de todas las personas
bajo su mando, y hace que se conviertan en personas productivas. El lder es
aquel que sabe como dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo en el lenguaje
cotidiano, el lder es alguien que nace con ciertas caractersticas y carisma,
que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente, de
tal forma que esta hace y logra lo que el lder les propone. Visto de esta
manera, el liderazgo es una cualidad innata a ciertos individuos. De hecho, el
curso de la historia ha sido transformado por la accin de lderes natos
naturales: Cristo, Napolen, Mahoma; Alejandro Magno, Hitler, Gandhi, etc.
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Pero tambin existen los lderes circunstanciales, que son aquellos a los que
por ciertas cusas, en un contexto determinado, se les ha conferido autoridad
para dirigir o gobernar.
En esta situacin se encuentran toda una gama de personas, que van desde
los reyes que heredaban el poder, los gobernantes impuestos electos, hasta
los que ocupan cargos puestos directivos.
En estos casos el xito el fracaso de la funcin del lder, depender no solo
de sus cualidades innatas, sino de la capacidad que el individuo tenga para
aprender y desarrollar las caractersticas de un lder, para estar en
posibilidades tanto de ejercer el poder, como de lograr el apoyo de sus
subordinados.
3.3. EQUIPO DE TRABAJO Y SU FORMACIN.
Si nosotros usamos un martillo para realizar un trabajo comn, como es el de
golpear, el resultado es efectivo al tomarlo y afianzar los 5 dedos en el mango.
Si este efecto lo relacionamos con nuestro grupo de personas para realizar
una tarea, y el grupo de trabajadores tiene conocimiento de un solo objetivo,
la tarea es aceptada para todos, tiene una buena organizacin y disciplina, y
adems existe un compromiso personal e institucional. Entonces estamos ante
un Equipo de Trabajo de alto rendimiento efectivo y no ante un grupo de
trabajadores y, por lo tanto, nuestros resultados sern excelentes.
Los grandes estudios de la calidad y productividad y empresas reconocidas
como IBM y McDonald, por mencionar algunas, han confirmado que el rediseo
de la fuerza de trabajo ofrece las mximas ventajas para el logro de los
objetivos y metas en las diferentes tareas organizacionales e incluyendo la
superacin del desempeo individual.
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(iniciativa,
normativo,
capacidad
para
la
relaciones
lealtad,
tolerancia,
solidaridad,
servicio,
creatividad,
sinceridad, etc.).
5. Mantener un clima de colaboracin.
6. Realizar decisiones por consenso.
7. Reconocer pblicamente a cada miembro para alimentar el respeto de
todos entre s.
8. Conduzca reuniones de equipo para alimentar la confianza y el respeto
entre sus miembros.
9. Ejercer un liderazgo eficaz.
10. Estimular la creatividad en la toma de decisiones y en la solucin de
problemas.
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Programacin:
Organizacin
de
los
pensamientos,
lenguaje
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apoyo,
soluciones
creativas,
opciones,
seguridad,
optimismo, etc.
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