TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL

1. Describa los elementos o partes de la funcin de produccin e n los

siguientes casos, sealando cuales son los factores productivos (inputs),
las actividades de transformacin y el producto o productos resultantes.
a) Proceso de confeccin de un traje de caballero.

Inputs: materiales (tela, botones, hilo, etiqueta), mano de

obra, capital, tecnologa (maquinas de coser industrial).
Actividades de transformacin: Corte de partes integrantes del
modelo, habilitado de las partes, armado de la prenda, y
finalmente el acabado.

Outputs: trajes

b) Proceso de fabricacin de un ordenador.

Inputs: materiales (muestra fsica, componentes, placas de circuito impreso),

tecnologa (CAD s avanzados), capital, informacin (ingenieros en hardware y
diseadores)
Actividades de transformacin: procesos de inyeccin, ensamblaje
Outputs: ordenadores

c) Proceso de compra de un billete de tren de largo recorrido.

Inputs: pago para obtencin de billete, documentos necesarios.

Actividades de transformacin: ingreso de datos al sistema, procesamiento de
datos ingresados.
Outputs: billete de tren

d) Proceso de matricula en la universidad.

Inputs: pago de derecho (donacin, matricula), datos personales, documentos

requeridos.
Actividades de transformacin: vaciado de datos al sistema, procesamiento y
verificacin de datos en el sistema.
Outputs: constancia de matricula

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2. Comente las similitudes y diferencias que existen entre los siguientes

procesos de transformacin:
a) Un fabricante de helados industrial (Camy, Frigo) y una heladera artesana
FABRICANTE DE HELADOS INDUSTRIAL - PROCESO PRODUCTIVO
i.

ii.

iii.

iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.

Recepcin y seleccin.- En esta etapa se

procede de
recepcionar todos los ingredientes a utilizar
en
la
preparacin de la mezcla y se descartaran
todos
aquellos que presenten algn tipo de
defecto.
Dosimetra.- Seleccionados los insumos,
se
proceder al pesado de los mismos de
acuerdo a
la formulacin de la mezcla previamente
calculada
en una balanza.
Mezclado.- En esta etapa se proceder a
unir, todos
los ingredientes lquidos y solidos. Esta
operacin
se efecta en los tanques de mezcla con la
ayuda de
un agitador. En primera instancia se
mezclar la
crema de leche, con la leche en polvo
reconstituida, luego se aplicar calor y se
agregarn
los otros ingredientes secos. Todos los
ingredientes as mezclados reciben el nombre de "mezcla base".
Pasteurizado.- Por medio de esta operacin se favorece le disminucin de carga
microbiana proveniente de los insumos utilizados o la contaminacin por
manipuleo (aumentando su periodo de conservacin)
Homogenizacin.- Al igual que en la leche el fin primordial es el de favorecer
una mezcla uniforme, reduciendo el tamao de los glbulos de grasa y evitando de
esta forma la separacin que pudiera producirse luego.
Moldear.- Una vez realizada la homogenizacin procederemos a colocarlas en los
moldes de las paletas, en ellas encontraremos ya la gelatina en cubos colocadas
en el inferior de las paleteras.
Enfriado.- Luego de pasteurizada y homogenizada la mezcla, esta pasa a ser
enfriada.
Maduracin.- Durante esta etapa la grasa se solidifica (se torna cristalina), los
estabilizantes se hinchan as como les protenas, se mejora la suavidad
Congelado.- Una vez realizada correctamente los pasos anteriores
encontraremos propicio un medio de congelamiento por debajo de los -5C. En el
caso de adicionar cualquier tipo de fruta sta debe hacerse antes de ser batido la
mezcla.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL

x.

Desmoldado.- Una vez batido y congelado el helado procederemos a desmoldar

de las paleteras.
Embolsado.- Se envasan en bolsitas de plstico o cualquier otro tipo de envase
autorizado.
Endurecimiento Se realiza en las cmaras de congelacin a temperaturas de -20
a -30C, ya que la mitad del agua se congela en el batido y la otra mitad se
completa en esta etapa la cual se consigue dentro de las 24 hr de permanencia,
para luego ser comercializacin.

xi.
xii.

HELADERIA ARTESANAL - PROCESO PRODUCTIVO

El primer paso a seguir para conseguir una buena elaboracin de helados artesanos, ser
relacionado con una buena eleccin de las materias primas siguiendo unos estndares
fijos cuales:

Genuinidad,frescura,calidad

Caractersticas merceolgicas adecuadas

Propiedades organolepticas integras

Buena relacin calidad precio

A una buena eleccin de materias primas, debe de seguir un adecuado proceso de

elaboracin sobre todo por lo que se refiere a textura, cremosidad y espatulabilidad de
los helados artesanos; en esa fase resultaran fundamentales:

Adquisicin de una valida base terica de balanceamiento y estudio de las

materias primas

Escrupulosa observacin de las recetas

Preparacin previa de los ingredientes

Conocimiento de las diferentes fases de elaboracin; ellas son:

Pasteurizacin
Maduracin
Homogenizacin
Mantecacin
Endurecimiento
Conservacin
Venta

Esos 4 puntos son imprescindibles para una perfecta elaboracin de helados artesanos, y
sus conocimientos y aplicacin estn a la base de un producto de seguro xito en el
mercado.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL

DIFERENCIAS
ARTESANAL

Si bien el proceso de produccin es discontinuo, se usa tecnologa que permite

fabricar entre 3 y 120 litros por hora.
Si hablamos de helado artesanal, hablamos de calidad, de un helado elaborado
con leche, crema de leche (nata), frutas, chocolate, etc., materias primas de alta
calidad y no polvos, esencias o concentrados industriales con sabor a
El Helado Artesanal de calidad se produce con materias primas frescas. En la fase
de produccin, se engloba lentamente y mediante un proceso natural alrededor de
un 40% de volumen de aire por lo tanto el producto resulta muy cremoso. No es
posible producir un Helado de calidad sin utilizar algunos aditivos naturales
inocuos, como harina de algarrobas, harina de guar, sal, etc...
El helado artesanal utiliza materias primas no procesadas y todo se hace en
fbrica (lavado, pelado, exprimido de las frutas).
INDUSTRIAL

En el caso de los helados industriales estos suelen producirse en maquinaria de

proceso continuo que producen cientos de litros por hora, estos equipos permiten
modificar el porcentaje de aire (una de las materias primas) y adicionarlo al que se
incorpora mediante el batido en el proceso de fabricacin.
En los helados industriales tambin se encuentran calidades variadas, pero en
lnea general, son helados, no cremas heladas, ya que en vez de crema de
leche, por lo general, se utiliza AVH (aceite vegetal hidrogenado). En vez de frutas
y otras materias primas suelen utilizarse esencias saborizantes y colorantes,
aunque, en algunos casos luego de fabricado se siembran con algo de fruta,
chocolate o dulce, de acuerdo al sabor.
El Helado Industrial contiene leche en polvo, aceites vegetales, aromas y otros
aditivos. En general es mas suave y voluminoso, porque contiene mas aire, hasta
un 100% (aadida de forma rapida y mecanica). Aunque esto depende de la marca
y de la fecha de su produccin. Cuanto ms tiempo pasa mas aire pierde y mas se
endurece.
Tambines diferente la composicin del helado industrial, el cual respecto al
artesanal contienems grasa.
Evidentemente la calidad de los helados industriales es inferior a la del que
denominamos artesanal, pues tiene mucho ms aire (a veces 3 veces o ms) y sus
materias primas no son las mismas. Por eso se pueden vender a bajo costo en los
supermercados y en las lneas de venta por impulso, pero la cantidad se expresa en litros
en vez de kilos.
b) Un fabricante de automviles como General Motors y otro como RollsRoyce.
GENERAL MOTORS PROCESO DE FABRICACION

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Las naves principales de General Motors Espaa son, principalmente, la nave de prensas,
la nave de carroceras, la nave de pintura y la nave de montaje y acabado final, aunque
tambin existe la planta de energa, la planta de agua, el departamento de postventa

Para fabricar un vehculo en todas sus partes, tambin se han de utilizarlas fases
nombradas anteriormente. As, el coche pasa por las siguientes fases.
En la nave de prensas se producen la estampacin de las chapas que soncortadas y
preparadas anteriormente en bloques delante de cada una de las 18 lneas que existen
para ellos. En total se estampan ms de 300 piezas diferentes y se utilizan ms de 1200
toneladas de chapa.
Despus, estas piezas pasan a la nave de carroceras, que, a partir de ellas, se realizan
pequeos subconjuntos, los cuales son soldados en pequeas clulas de soldadura. Estos
pequeos subconjuntos son posteriormente ensamblados y soldados en lneas de
soldadura. Algunas de sus principales caractersticas son su flexibilidad, su grado de
automatizacin, del 99% y tambin es de destacar que cada una de estas lneas estn
duplicadas.
Diariamente se utilizan ms de 3200 puntos de soldadura aplicados por la ltima
generacin de ms de 610 robots y que son utilizados en elementos del vehculo como
los laterales, el portn, el cap... En total existen 725 robots.
Esta fase de soldadura permite que despus estos componentes pasen a la segunda fase
del proceso o son enviados a otras plantas. En la segunda fase, la cual cuenta con una
robotizacin del 98% para ms de 600 puntos de soldadura, se ensamblan las piezas
completas, formando las carroceras completas, las cuales, una vez superados todos los
controles de calidad, pasan a la fase de pintado.
Laplicacin de los puntos de soldadura se hacen mediante mquinas y manualmente.
Tambin existe unas mquinas que realizan esta soldadura por medio de lser.
Una vez el vehculo en la nave de pintura, y, despus de haber sido la carrocera
debidamente desengrasada y limpiada, recibe un tratamiento de fosfatacin. Tras ste
proceso, la chapa recibe la cataforesis, que es una proteccin anticorrosiva que se
proporciona mediante una inmersin.
Este es el nico proceso en el que el vehculo est totalmente inmerso en algn lquido.

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Tras pasar por la zona de inspeccin y de pulido, si la carrocera est en perfecto estado
se pasa a la aplicacin de la pintura de negros. Despus de este proceso la carrocera
pasa al centro de secuencias de carroceras, donde se enva al rea de montaje de
molduras laterales, anagramas y techo solar
En la nave de acabado final se acoplan al vehculo todos los elementos necesarios para
su acabado: tapizado, cableado, asientos, ruedas...
Las puertas se retiran de la carrocera cuando sta entra en la nave y se hace su
premontaje en un mdulo independiente. Una vez terminado ste, las puerta se acoplan
al nuevo coche, que, mientras tanto, ha sido totalmente por dentro.
Terminados de montar todos los elementos estndares y opcionales de la carrocera, se
comprueba que todos los elementos del coche estn en perfectas condiciones y pasan el
control de calidad exigido.
ROLLS ROYCE PROCESO DE FABRICACION
El proceso de fabricacin de un RollsRoyce es todo un trabajo artesanal que requiere
manos altamente calificadas; una artesana pagada a precio de oro teniendo en cuenta la
calidad de absolutamente todos y cada uno de sus componentes. La madera utilizada por
estos expertos artesanos es de nogal y, una vez al ao, expertos en la materia se
desplazan por los bosques de California, EE.UU, para elegir y comprar los rboles ms
adecuados para su posterior manipulacin y utilizacin.
Los trabajadores de esta empresa tienen a gala la perfeccin de su trabajo y todo est
cuidadosamente pensado, diseado, fabricado y montado. La tapicera, que desde ya no
puede permanecer ajena a este complejo
montaje,
esta hecha con cuero que procede del remoto
norte
de
Escandinavia, donde la relativa ausencia de plagas
de insectos
y alambres espinosos ayudan, en gran manera, a
conseguir la calidad deseada e indiscutida. Se
necesitan de 10 a 12 vacas para suministrar la
escogida piel de los asientos, casi butacas de
estos
autos. Solamente una piel entre 500 se
considera lo suficientemente buena para ser la
elegida.
La estatuilla y el radiador le dieron a los primeros Rolls y a sus sucesores una imagen de
distincin que no ha sido superada y ambas partes se complementan de un modo tan
perfectamente armonioso que un radiador del Rolls sin su espritu del xtasis parece un
Adn totalmente desnudo (cada radiador esta hecho totalmente a mano y a ojo, sin
ayuda de ningn tipo de instrumentos de medicin.

DIFERENCIA

Una de las principales diferencias en G.M y RollsRoyce es que la primera cuenta

con una alta tecnologa enfocada en la produccin de sus vehculos teniendo la

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL

ventaja competitiva que la
mayora de sus plantas estn totalmente
automatizadas, mientras que en la segunda se sigue manteniendo un proceso de
transformacin tradicional, esto quiere decir sin ningn tipo de innovacin ni
comercial ni de produccin, lo cual traer consigo una posible extincin.
Por ejemplo en RollsRoyce el diseo determina el 80% de los costos finales de
produccin y en General Motors el diseo incide en el 70% de sus costos de
produccin para las transmisiones de camiones.
c) Un fabricante/distribuidor de ropa como Zara y un sastre o una modista.
PROCESO DE FABRICACION Y DISTRIBUCION
En la mayora de las fabricas existen grupos de trabajo que se dedican a crear lo que
sern las nuevas piezas o diseos de moda que pueden
provenir de sus casas de alta costura o de la imitacin del
trabajo de un gran diseador. En ellos trabajan un cierto
nmero de diseadores y grupos creativos que se
encargan de la creacin de moda incluyendo de creacin
de nuevos productos, diseo y aprovisionamiento de
materiales.
Adems hacen los cortes de los patrones de prendas y
deciden por comn acuerdo cuales sern las modas mas
aceptadas. Una ves hecho esto al ser aceptadas, se hace
un escalado por computadora de cada pieza del diseo
que se enva a la fabrica para su confeccin. Luego se
procede al proceso de ensamblado de las prendas, para posteriormente la prendas ya
cosidas se someten a procesos de planchado y acabados, tales como botones, cierres,
etc.
A su ves todas las prendas se someten a revisin a travs de los procesos de calidad.
Una ves terminado el proceso de revisin de calidad se envan a las tiendas a travs de
su sistema de distribucin
DIFERENCIA
Claramente en un proceso de transformacin a nivel de fabricante/distribuidor en
comparacin con el simple modista las primeras diferencias seria:

El fabricante cuenta con un equipo de diseadores los cuales buscan saber y

entender la direccin de la moda femenina, en este caso, para asi poder crear
prendas que satisfagan las demandas futuras y cambiantes del consumidor.
El fabricante cuenta con diversos sistemas o softwares para la fabricacin tanto
como la distribucin de su producto satisfactoriamente.
En el caso de un modista se limita solo a confeccionar tipos de prendas que
encierran una idea tradicional con poca innovacin.

3. Elabore una tabla resumen donde se contemple, para la totalidad de los procesos
productivos
mencionados en el tema (produccin por proyecto, artesanal, por lotes, masa, continuo y Just in Time), su
situacin respecto a las siguientes variables : variedad/flexibilidad, coste/eficiencia, volumen total,
tamao del lote, tipo de maquinaria, trabajadores(polivalencia y cualificacin), mercados(tamao y
personalizacin) y distribucin en planta(tipo de flujo de producto)

4. En que forma contribuyo Adam Smith al desarrollo de los sistemas productivos?Son aplicables sus
principios en la actualidad?

Principalmente en el incremento de resultados en la labor que un mismo numero de personas puede realizar como
consecuencia de la divisin del trabajo, incremento que se debe en su gran mayora a tres circunstancias:

El aumento den la destreza de todo trabajador individual

El ahorro de tiempo que normalmente se pierde al pasar de un tipo de tarea a otro.
La invencin de un gran numero de maquinas que facilitan y abrevian la labor y
permiten que un hombre haga el trabajo de muchos.
Estos principios si son aplicables en la actualidad, en la gran mayora de industrias, se puede
ver que en su proceso productivo se da la divisin de tareas, lo cual se refleja en la existencia
de diversas reas (ensamblaje, pintado, soldado)dentro del departamento de produccin.
5. Identifique algunos cambios importantes en el entorno que hayan influido recientemente en las
actividades productivas en Espaa.
Una de las recientes crisis que ha repercutido en todo Norteamrica y Europa es el cambi esta semana cuando la agencia
Moodys advirti que podra revisar a la baja la calificacin AAA (la ms alta) de que goza Estados Unidos. Eso no solo pondra
en ms aprietos a la economa estadounidense, sino a la mayora de los pases del mundo, exceptuando aquellos como
Alemania y Francia, que tendran para s solos la confianza de los inversores. El gigante chino, como principal acreedor de la
superpotencia, sufrira grandes prdidas.
Y Espaa debido a esta crisis las materia primas subieron, el poder adquisitivo era menos y por lo tanto la oferta tenia que
bajar y esto los conllevaba a reducir los niveles de produccin lo cual les genera gastos de almacn etc.
Todo esto sin tomar en cuenta los recientes problemas sociales que se han venido sucitando y que representa un mal
panorama para los inversionistas y esto afecta indirectamente el desarrollo productivo de la Ciudad.
6. En que sentido la ampliacin del a Unin Europea de mayo de 2005 afecta a la Industria espaola?
La ampliacin de la Unin Europea a 25 estados en mayo del 2005, y esto aunado al anuncio de diversos procesos de
desinversin de establecimientos industriales de empresas filiales de multinacionales extranjeras, provocaron una creciente
preocupacin sobre la deslocalizacin industrial en Espaa. Las decisiones de trasladar procesos de produccin hacia en el
este de Europa o Asia preocupaban en la medida en que pudieran generalizarse, ya que esto significara un grave riesgo de
entrar en un serio declive del tejido industrial

El mayor empuje de otros Estados de la UE puede desequilibrar la balanza comercial espaola y desviar parte de las
inversiones.
Sustitucin de productos espaoles (manufacturas, bienes de equipo y material de transporte) en el abastecimiento del
mercado de la UE por productos de esos pases.
7. Una misma clase de productos puede ser obtenida mediante procesos productivos alternativos en funcin
de la estrategia que siga la empresa y la variedad y el volumen de productos que obtenga. Teniendo en
cuenta esto, seleccione diferentes ejemplos de productos reales, que puedan ser obtenidos mediante
procesos productivos alternativos, dependiendo de sus caractersticas en trminos de variedad, volumen
de produccin, tipo de cliente, etc.
Entre los diversos productos que pueden ser obtenidos mediante procesos productivos alternativos, podemos mencionar a:
calzados, prendas de vestir, computadoras porttiles, electrodomsticos, consolas de videojuegos, bebidas, automviles,
8. Comente las implicaciones de las dos estrategias que se describen a continuacin: Las fabricas de Toyota
son similares con independencia del lugar donde estas localizadas, por lo que un cambio en un vehculo
que se est haciendo en Japn, puede ser imitado por otras plantas en cualquier parte del mundo. Por el
contrario, los fabricantes de automviles de Estados Unidos han diseado tradicionalmente cada fbrica
de automviles como una instalacin nica y autnoma. Esta estrategia limita la flexibilidad y hace ms
difcil transferir las nuevas tecnologas de una fbrica a otra. En los ltimos aos, GM est utilizando la
estrategia de Toyota en sus fbricas situadas en Argentina, Polonia y China. Ello le permite a GM lanzar
productos de proyeccin mundial ms fcilmente, tales como el nuevo coche mundial. Tambin es
importante que, si una fbrica encuentra un problema, puede resolverlo simplemente ponindose en
contacto con las otras fbricas. Anlogamente, si el director de una fbrica descubre una nueva forma de
lograr una mejora de productividad, esta informacin puede transmitirse fcilmente y ejecutarse en el
resto de fbricas.
Con respecto a las fabricas de Toyota, que estn alrededor del mundo y que todas pueden ser alcanzadas por los
ltimos cambios y modificaciones en los procesos de produccin segn la evolucin de la tecnologa y la implantacin
de tecnologa dentro de los sistemas productivos podemos afirmar que este modelo de sistema de Toyota es
totalmente beneficioso para la empresa en mencin, esto debido a que la empresa podr reaccionar a los cambios que
la globalizacin exige y las demandas de los clientes.

Adems el modelo de produccin aporta un beneficio de comportamientos de compradores, genera patrones de

demandas y del mismo modo puede darnos informacin acerca de necesidad y requerimientos del mundo entero,
aunque hablando de el inicio de implantacin de este programa, podemos decir que los costos son extremadamente
elevados para llevarlos a cabo en las diferentes plantas del mundo.
En Estados Unidos, donde las fbricas estn diseadas tradicionalmente el intercambio de informacin para el
mejoramiento de los procesos es limitado, es por eso que esta independencia entre las fabricas en cuanto a su
localizacin no da resultados atractivos para los requerimientos requeridos, ya que se tiene que disponer de ms
tiempo para iniciar la produccin desde lo que se llama la cadena de suministros. Esto a lo largo se traducir en menos
competitividad respecto al mercado y la competencia.
9. A) Recopile informacin acerca de la funcin de produccin de una empresa real, identificando el tipo o
tipos de sistema productivos que utiliza y justificando la eleccin de ese o esos tipos de procesos en
funcin de variables como: estrategia de la empresa, tamao del mercado, caractersticas del producto,
tipos de cliente, acceso a tecnologa, etc.
EMPRESA FORD.
SISTEMA DE PRODUCCIN EN SERIE O EN MASA.
El sistema de Produccin Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra
los procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford,
la orden de entrega, el suministro y la administracin del proceso. Es
una herramienta para lograr que la Ford sea lder mundial en productos
y servicios de alta calidad a bajo costo y a tiempo. El propsito es
desarrollar e instituir las mejores prcticas en los mtodos que se usan
para trabajar con la gente, equipo y materiales as los clientes recibirn el ms grande valor. La visin de la empresa es
tener un eficiente, flexible y disciplinado sistema de produccin que es definido por una serie de principios y proceso
que emplean grupos de gente capaz, la cual est aprendiendo y trabajando de una forma segura y en conjunto para
producir y entregar productos que constantemente excedan las expectaciones de los clientes respecto a calidad, costo
y tiempo

B) Ha utilizado esta empresa siempre el mismo proceso productivo? En su caso, seale la evolucin a lo
largo de su historia.
Ford est utilizando este modelo de produccin continuamente, con pequeos cambios en el camino de su historia
pero se sigue manteniendo la esencia del modelo, actualizando los requerimientos de sus clientes potenciales as como
el nacimiento de nuevas necesidad para nuevos posibles clientes.
C) Compare finalmente la empresa y su situacin con alguna otra empresa de su sector.
En comparacin entre las empresas Toyota y Ford, con las filosofas JIT y bajo pedidos podemos afirmar que ambas son
pioneras y lderes dentro de lo que significan estas filosofas. Cada una de estas posee sus ventajas, aunque guarden
una estrecha relacin en cuanto al mtodo de fabricacin. Se pueden ver cambios en relacin al tiempo de entrega o
quizs a la llegada de los materiales, segn los requerimientos y necesidades, pero ambas tcnicas nos muestran los
pro y contras segn el mercado y la demanda.
10.
A) Recopile informacin (a travs de las referencias bibliogrficas, internet, etc.) acerca de
empresas que actualmente estn operando con el sistema JIT e identifique cuales son de Espaa.

Toyota
Tony Bennet
Dell
Eyewear
General electric
Quilmes

Mc Donalds
Vodafone
Nissan
Apple
Etc.

En Espaa:

Empresa

Poblaci
n

JustLikeHeavenSl

Madrid

JustLimitsSl

Igualada

JustLogistica
Barcelona Sl

Barcelona

Just Management Sl

Valencia

Just Marbella
ClassicSl

Marbella

JustMarriedSl

Palamos

Just Me By Lingli
Zhao Sl

Crevillent
e

Just Me Sl

Just Me Trading Sl

Alcobenda
s

Just Media Sl

Marbella

JustMetals&Service
sSl

SantJustD
esvern

JustMetals Valencia
Sociedad Limitada

Quart De
Poblet

Just Metro Sal

Just Mijas Sl

L'
Hospitalet
De
Llobregat
Mijas

Just Miss Sl

Badalona

JustMobelSl

Vic

Just Moda ItalySl

Malaga

Just Moda Sl

Madrid

JustMovileSl

Madrid

JustMusicSa

JustMusicSl

Leganes

Just Net Telefonia

Por Internet S.l

Barcelona

JustNorbaCompany
Sl

SantJustD
esvern

Just Novias Sl

Aranjuez

JustOneSl

JustOneTwoSl

Robledo
De
Chavela
Leganes

JustOrtiSl

Cabrera
De Mar

JustPadel Sociedad
Limitada

El Viso
Del Alcor

Just Park Sl

SantJustD
esvern

Just Piel Sl

Lorca

Just Plan InvestSl

Barcelona

B) Analice las caractersticas de estas empresas en trminos de

su localizacin (Japn, Estados Unidos, Europa) sector
industrial al que pertenecen (empresas industriales o de
servicios) tamao, tipo de producto, etc.

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D) Considera que la produccin Just in Time puede implantarse

en empresas instaladas en occidente con el mismo xito que
las empresas japonesas instaladas en Japn? Por qu?
Actualmente los requerimientos de una empresa giran en su totalidad
con los proveedores, es decir, con la logstica integrada, para ser ms
especficos, con la cadena de suministros y modelos de
aprovisionamiento.

El xito de las empresas depende de sus relaciones y confianza con los

proveedores, intermediarios y obviamente con el fin de la cadena, el
cliente.
El sistema JIT demanda una eficiente planeacin de los recursos
requeridos, entonces el xito depende de esto y para el caso de
Occidente el xito puede ser el mismo que en el Japn, ya que se habla
de la globalizacin y el crecimiento de las relaciones productivas entre
la empresa y su cadena de suministros, todo depende del
planeamiento de los mismos recursos.
E) Qu relacin existe entre el sistema de produccin Just in
Time y la fabricacin de clase mundial?
La fabricacin de clase mundial engloba a lo que es el sistema de
produccin Just in time, ya que para el siglo XXI por que se combina
con lo que es la produccin en masa, es decir, un sistema completo que
trabaja a pedidos con tiempos establecidos pero en cantidades ms
grandes que puedan satisfacer a los clientes en mayor volumen,
cumpliendo con los requerimientos exactos y satisfaciendo
necesidades latentes.

PROYECTO:

Mejoramiento de la Gestin
Estratgica

y Productividad de las

PYMES a travs de TICsTecnologa de la

Informacin y Comunicacin (TIC) para pequeas y

medianas empresas (Pymes) en Amrica Latina Resea

de mejores prcticas

Anexo 1
Estudio de caso

FUNDES Bolivia

Ttul
o

Mejoramiento de la Gestin Estratgica

Productividad de las PYMES a travs de TICs

Pas

Bolivia

Orga
nizac
in

FUNDES-Bolivia

Fech
as

Marzo 2006 diciembre 2009

Presu
pues
to

Total: US$ 715.000 Fomin: US$ 472.595

La organizacin

FUNDES es una red de organizaciones establecidas en diez pases de

Amrica Latina cuya misin es de apoyar el desarrollo de las micro,
pequeas y medianas empresas. La organizacin, originada en Suiza en
1984, cuenta (datos del ao 2009) con 175 colaboradores directos y
otros 450 indirectos. En Bolivia la organizacin cuenta con oficinas en
Cochabamba (sede principal), La Paz y Santa Cruz.

Justificacin y Objetivos

El proyecto surge de la constatacin de la debilidad de las

empresas PyMEs bolivianas frente a los retos que se le presentan
en una economa siempre ms caracterizada por su dimensin
global. En el contexto empresarial boliviano se not la baja
contribucin de las PyMEs al PIB del pas, que representaba a
principio de los aos 2000 menos de una dcima parte de
participacin de las grandes empresas.

Como en muchos otros pases las PyMEs boliviana sufren de una

escasa eficiencia y productividad. Una de las diferencias ms
marcadas entre las grandes y las pequeas empresas del pas y,
en general, del continente latinoamericano, era la inversin que
las primeras haban realizado en la adopcin de TIC su entorno
empresarial. Aunque concientes de los potenciales beneficios de
las TIC en su negocio, las PyMEs an no haban iniciado a explorar
este sendero y, en realidad, ni siquiera disponan de una oferta a
su alcance.
Basndose en estas consideraciones, corroboradas por varios
estudios realizados por FUNDES y otras entidades, la organizacin
desarroll un interesante y contundente rbol de problema
entorno a la falta de uso de TIC en las PyMEs boliviana.

Fuente: FUNDES, 2009

La grfica ilustra, en el nivel inferior, las causas de la baja adopcin de

TIC por parte de las empresas y, en el superior, los efectos que derivan
de esta situacin. Se deduce de la presentacin que, para lograr una

mayor eficiencia a travs del uso de las TICs en la PyMEs, no es

suficiente atacar el problema solamente a nivel de la inversin en TIC
sino que es necesario realizar acciones que intervengan en las causas
que generan la baja inversin en TIC. Se concluye tambin que la
verdadera causa del retrazo de las empresas no es el bajo uso de TIC,
sino el bajo nivel de los indicadores de eficiencia administrativa y
productiva que pueden mejorarse con el uso de la TIC.

Con esta perspectiva el proyecto propuesto por FUNDES Bolivia

identific reas de inversin y de aplicacin de TICs que permitan a las
PyMEs mejorar substancialmente su competitividad. El proyecto
concibi entonces una estrategia de implementacin basada en tres
etapas:

a) En primer lugar se propone re-orientar las PyMEs hacia una gestin

estratgica a travs de la metodologa del balancedscorecard (BSC) o
cuadro de mando integral. El BSC es un sistema de gestin empresarial
que facilita mejorar el enfoque de la organizacin. El BSC puede ser
soportado por una herramienta de software, lo que facilita el monitoreo de
los avances de la empresa en la realizacin de sus planes de inversin.
b) La metodologa del BSC permite identificar las reas y procesos
empresariales que necesitan una intervencin para mejorar su
alineamiento estratgico con la misin y los objetivos de las empresas. De
este anlisis resulta la identificacin de los procesos crticos de las
empresas que necesitaban ser re-diseados.
c) Finalmente, la tercera etapa consiste en el re-diseo de los procesos
utilizando un sistema de businessprocessmanagement (BPM) o sistema de
gestin de procesos de negocio.

El equipo de FUNDES, que incluye sus consultores, opera junto con la

direccin y el personal de la empresa por un tiempo estimado de dos
meses por etapa. Se pone elevado nfasis en la sensibilizacin de la
empresa en todos sus componentes y niveles. Las reuniones con la
gerencia, los jefes de departamentos y/o el personal son preparadas
minuciosamente y, cuando es necesario, estructuradas en grupos de
trabajo y cada una genera un reporte escrito.

El compromiso de la gerencia de las empresas es una condicin

esencial para el logro del BSC y de las etapas ulteriores. Durante toda
la implementacin el aprendizaje es constante en la organizacin,
aspecto fundamental para el logro de os objetivos de negocio. Segn el
informe de FUNDES, el grado de involucramiento de la gerencia de la
empresa, las reuniones y talleres con participacin del personal de
diferentes reas y niveles de la empresa han enriquecido el trabajo
colectivo y mejorado la interaccin entre las diferentes reas. El 70%
de las empresas no tenan reuniones gerenciales y menos an de
personal de diferentes reas. El hecho de salir del da a da operativo
ha sido tambin muy apreciado por las PyMEs que pudieron as
dedicarse a establecer lneas estratgicas de la empresa y alinear los
esfuerzos de la organizacin hacia el logro de sus objetivos
estratgicos.

Por fin, se introdujo una etapa de post-implementacin y seguimiento

de las empresas para dar soporte en la aplicacin de los sistemas y
proveer asistencia y formacin en el tiempo, especialmente cuando se
dan cambios en el personal directivo de las empresas.

La implementacin de esta estrategia no hubiera sido posible sin una

oferta tecnolgica adecuada para las necesidades del proyecto y los
alcances de las empresas. El mercado de la oferta de soluciones y
servicios TIC ha evolucionado considerablemente en los ltimos aos:
la mejora de las soluciones ofrecidas gracias a nuevos conceptos de
programacin de software (SOA serviceorientedarchitecture), mejores
interfaces para el usuario, licencias en cdigo abierto, y uso de
tecnologa basada en la web, junto a una baja de los costos de las
soluciones y de los servicios de programadores y expertos hicieron que
soluciones de TIC que anteriormente eran reservadas a las grandes
empresas fueran ms accesibles a las PyMEs.

El pblico objetivo del proyecto se identific en una centena de

empresas situadas en las tres ciudades principales del pas, La Paz,
Santa Cruz y Cochabamba. No hubo concentracin sectorial ya que se
oper en empresas manufactureras y de servicios (excluyendo el sector
agrcola). Los sectores especficos son extremamente variados y van de
la metalmecnica a los servicios financieros, de la hotelera a la
consultora informtica, de la fabricacin de productos alimenticios al
transporte, de la farmacutica a la importacin y exportacin de
bienes.

Fuente: FUNDES 2009

Que se realiz?

El proyecto se instrument en tres componentes que se presentan en la

grfica siguiente:

Fuente: FUNDES 2009

Para la realizacin de las actividades se contrat una empresa, Colosa

Ltda., cuyo producto principal consiste en un sistema de diseo y
gestin de procesos, ProcessMaker. Tambin se contrataron
consultores individuales cuya funcin era operar directamente con las
empresas en la implementacin de las tres etapas de re-orientacin del
negocio. El equipo central del proyecto se constituy con un gerente de
proyecto (interno), un coordinador nacional de proyecto (externo) y un
coordinador tcnico nacional (externo). La gerencia de FUNDES tambin
fue involucrada en la ejecucin de las actividades.

El proyecto oper con 100 empresas distribuidas en las tres principales

ciudades del pas: La Paz, Santa Cruz y Cochabamba.

Descripcin del servicio/solucin

El servicio desarrollado por FUNDES consta de tres componentes que se

vinculan en una secuencia lgica y temporal.

Etapa del BalancedScoreCard (BSC)

El balancedscorecard (BSC), o cuadro de mando integral, es una

metodologa de gestin estratgica desarrollada en los EE.UU. a
mediado de la dcada de los aos 1980 que fue popularizado en el ao
1992 por Kaplan y Norton en un artculo publicado en Harvard Business
Review y luego en un libro publicado en 1996 (TheBalancedScorecard:
TranslatingStrategyintoAction, Harvard Business SchoolPress, Boston,

1996). La metodologa del BSC identifica un cuadro de referencia de la

empresa (o cualquiera organizacin) con cuatro perspectivas:
perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos
y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Grficamente el sistema
lgico del CMI se presenta as:

Fuente: Martinsos, 2002, adaptado de Kaplan, Norton (traduccin del

autor)

Durante los aos 1990 fue propuesta una versin ms actualizada que
incorpora un mapa de estrategia (strategymap) elaborado a partir de
objetivos estratgicos. A final de la dcada la metodologa se
enriqueci de la definicin de una visin y misin estratgica de la
empresa, lo que facilita a la administracin alinear los elementos del
CMI a un objetivo transcendente de la empresa. Por fin, la cuarta
iteracin del sistema se complement con instrumentos que relacionan
los niveles de estratgicos con los operativos de la empresa. Con esta
ltima evolucin el BSC se ha transformado en un sistema de
planificacin estratgica y de gestin y control operacional completo.

El proyecto de FUNDES se apoya en las versiones ms recientes de la

metodologa de BSC y la implement sobre la base del siguiente
proceso:

Fuente: FUNDES 2009

Se empieza con un diagnstico de la empresa, pasando por un anlisis

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). para luego
definir la cadena de valor de la empresa. De ah se comienza la
estructuracin del CMI que se termina con la construccin del tablero
de control operativo y la introduccin de los datos en el software.

La aplicacin del BSC requiere un seguimiento continuo del desempeo

de la empresa basado en indicadores financieros y no financieros con lo
cual se necesita la captura de datos para monitorear el avance de las
acciones. Al fin de facilitar la compilacin de datos y el seguimiento de
los indicadores se han desarrollado software de gestin estratgicos
que generan reportes sobre la evolucin de la organizacin y permiten
identificar fallas en la realizacin de las actividades planeadas y definir
medidas de correccin. FUNDES desarroll su propio software BSC-PYME
adecuado a las necesidades de las pymes beneficiarias.

El software desarrollado no se integra con sistemas de contabilidad

financiera y/o ERP empresariales (estos ltimos todava poco difundidos
en las PyMEs bolivianas) as que la captura e insercin de datos resulta
ser manual, lo cual no constituye un obstculo al xito de la oferta ya
que la mayora de las empresas tienen operaciones relativamente
simples y pueden gilmente relevar los datos. El cuadro de mando
integral se presenta as:

Fuente: FUNDES 2009

Etapa de procesos

En la etapa siguiente del servicio los consultores del proyecto, junto al

personal de las empresas, mapean los procesos crticos y disean
procesos mejorados, eliminan redundancias y procesos intiles y
preparan el terreno para su automatizacin con la aplicacin de la
herramienta del Business Process Management.

Etapa de BPM

Esta etapa apunta a mejorar la eficiencia de los procesos en las

empresas a travs de su automatizacin en un sistema de gestin de
procesos de negocios, o Business Process Management (BPM). Un BPM
es un sistema lgico de diseo y administracin de procesos internos
cuyo fin es mejorar la eficiencia de los procesos y monitorear su
cumplimiento en el objetivo de seguir optimizndolos.

FUNDES seleccion un software para el diseo de procesos,

ProcessMaker desarrollado por la empresa de software COLOSA Ltda.
(con sede en Bolivia y EE.UU). Luego se capacitaron los consultores,
que haban participado previamente en el re-diseo de procesos en las
empresas beneficiarias, en el uso de la herramienta de BPM y se
implementaron los procesos en las empresas.

La implementacin del BPM en las empresas se realiz en cuatro fases:

Diagnstico de los procesos crticos identificados y re-diseados por el

consultor
Implementacin de los procesos diseados en la herramienta
Pruebas y validacin de los procesos diseados con el BPM
Capacitacin del personal de la empresa en el uso de la herramienta

En la siguiente grfica, realizada por la firma Colosa Ltda., se presenta

un ejemplo del flujo de un proceso de compra.

PurchaseRequestProcess (Fuente: Colosa Ltda., www.colosa.com)

La pantalla siguiente muestra un formulario en lnea para obtener una

autorizacin de una compra.

PurchaseRequisitionRequest (Fuente: Colosa Ltda., www.solosa.com)

Estrategia de comunicacin/difusin

Las empresas fueron contactadas a travs de reuniones y seminarios

organizados por FUNDES en las tres ciudades principales del pas, La
Paz, Santa Cruz y Cochabamba. Hay que sealar que, gracias a sus
trabajo anteriores en el sector empresarial del pas, FUNDES tiene un
importante nivel de convocatoria en el pas. Por otro lado, un cierto
nmero de las empresas beneficiarias ya haba tenido relaciones con
FUNDES en el marco de otros proyectos.

Resultados: beneficios para las PyMEs

Segn un estudio de FUNDES (FUNDES, 2009), las

participantes recibieron los siguientes beneficios directos:

empresas

Organizacin e innovacin empresarial

Capacidades estratgicas mejoradas: mejor toma de decisiones, liderazgo,
competitividad, globalizacin, administracin del desempeo estratgico,
administracin del cambio

Capacidades operativas mejoradas: administracin del desempeo

operativo, control y monitoreo
Adopcin de TICs: automatizacin de procesos
Productividad mejorada: mejora de los productos o servicios y reduccin
de recursos empleados, incrementndose la rentabilidad
Incorporacin de una cultura de planificacin y seguimiento

Trabajo en equipo: integracin de reas y del personal asignando

responsabilidades claras en la ejecucin del programa
Participacin y empoderamiento incrementados
Anlisis de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas las cuales
no eran tomadas como importantes, como ser: determinacin de cuellos
de botella en los procesos, tareas duplicadas, tareas innecesarias, etc.
Modificacin en la cultura empresarial: muchas empresas actuaban bajo
paradigmas tradicionales que las tornaban estticas y obsoletas
Modelamiento de procesos, que permiti contar con documentacin
formalizada
Posibilidad de expansin al interior de las empresas
Descubrimiento del hecho de que no solo contabilidad es fuente de
informacin para la gestin del desempeo y la toma de decisiones, sino
tambin otras reas empresariales
Inversin como consecuencia del anlisis interno. Sensibilizacin sobre la
necesidad de adquisicin, cambio o mejoramiento de la infraestructura
tecnolgica, de sistemas de informacin; y sobre la importancia del control
de gestin
Capacitacin y actualizacin temas empresariales, como: trabajo en
equipo, costos, gestin del tiempo, entre otros.
Generacin de empleo. El programa motiv a la contratacin de personal
adicional.
Iniciacin de una organizacin disciplinada basada en metodologas (actas,
resmenes de reunin, puntualidad, seguimiento, definicin de
responsabilidades y otros).

A ellos se aadieron los siguientes beneficios indirectos:

Algunos datos de resultado

En la etapa de procesos se mejoraron 275 procesos con 377 subprocesos

cuya simplificacin se ha estimado en un 25% del total de etapas
necesarias en los procesos
Medianamente la mejora de procesos y uso de BPM para automatizarlos
han permitido reducir los tiempos de procesamiento en un 50%.
Al finalizar el proyecto 57 sobre 100 empresas utilizaban efectivamente el
BCS-PYME para su planificacin estratgica
De las 100 empresas participantes, 71 siguen utilizando la aplicacin de
BPM ProcessMaker
Las encuestas de las empresas participantes han mostrado un grado de
satisfaccin de 86% por el servicio recibido

Beneficios para la organizacin

Gracias al proyecto FUNDES, Bolivia confirm su vocacin de

innovacin y calidad en los servicios a las PyMEs. Al explorar un rea
relativamente nueva si bien no es la primera experiencia de la red
FUNDES en el tema de TIC, pero probablemente haya sido una de las
ms contundentes-, la organizacin misma tuvo que responder a
nuevos retos y lo hizo con constancia y determinacin.

Por coherencia con este proyecto especfico, FUNDES decidi aplicar las
herramientas a su propia organizacin, con lo cual adopt un BSC, lo
traslad a la herramienta de software e implement los procesos y
practicas requeridos por la metodologa.

Hoy en da los servicios desarrollados en el proyecto forman parte del

portafolio de la organizacin en Bolivia y van a ser adoptados en otros
pases de Amrica Latina en los cuales est presente la red.

Lecciones aprendidas

En general el proyecto se desarroll sin mayores problemas. Sin

embargo, como en cualquier proyecto y especialmente en proyectos de
TIC -que estn sujetos tambin a otros cambios del mercado, como la
tecnologa y la prctica de los usuarios-, se tuvieron que hacer cambios
al diseo inicial.

Se destacan entonces, las siguientes lecciones aprendidas y buenas

prcticas del proyecto:

Qu caractersticas tienen las empresas beneficiarias?

A lo largo del proyecto se determin que las empresas candidatas deberan

tener entre 15 y 90 empleados. En su mayora las empresas de tamao
ms pequeo no tendran la capacidad gerencial y tcnica de implementar
sistemas gerenciales y de proceso complejos
Tambin, y por la misma razn, es importante que las empresas tengan
una gerencia bien estructurada
Obviamente se requiere tambin un cierto nivel de tecnificacin: FUNDES
considera que las empresas no deberan tener menos de 4 computadoras
en red
Otro punto importante en la seleccin de posibles clientes es que la
empresa tenga por lo menos 2 aos de vida activa

Qu se requiere de las empresas beneficiarias?

Las empresas tienen que cofinanciar la realizacin de la intervencin. Esto

vale durante la ejecucin del proyecto y, obviamente, en la continuacin
del servicio despus de que se termine el financiamiento externo cuando
las empresas tienen que cubrir la totalidad del costo de implementacin de
los servicios

Es esencial que haya una participacin activa en todos los niveles de la

empresa, desde la gerencia o propietario hasta el personal no ejecutivo.
Una participacin pasiva no producir los resultados esperados.

Muy pronto FUNDES se dio cuenta que era necesario desarrollar una
plataforma de implementacin y seguimiento del BSC a fin de brindar a las
empresas (y al mismo consultor que opera con ellas) un cuadro de
referencia que le permita monitorear los avances de los planes de cambio
de la empresa basndose en datos medibles.
Luego se evidenci el papel esencial de las reuniones en las empresas
beneficiarias. Una buena preparacin permite establecer un buen nivel de
colaboracin con la empresa, sus diferentes departamentos y niveles de
decisin.
Finalmente se introdujo un servicio de post-implementacin, que no se
haba previsto en el inicio del proyecto, el cual fue esencial para no dejar a
las empresas con un sistema implementado sin apoyo de post-venta y un
retorno de imagen potencialmente negativo para FUNDES.
Otra conclusin importante del proyecto fue que, contrariamente a lo que
se podra imaginar, las empresas ms pequeas requeran niveles mayores
de complejidad de los procesos automatizados.

Qu elementos nuevos emergieron durante la vida del proyecto?

Cul fue la experiencia de las alianzas?

El proyecto evidenci una cierta dificultad en mantener viva la atencin de

la empresa aliada del proyecto, Colosa Ltda. Esta empresa si bien
desarroll el software de BPM no ha demostrado un gran inters en
establecer relaciones de colaboracin estrechas con las empresas
beneficiarias (que son en su totalidad PyMEs). El proveedor no oper ni
siquiera en una tercera parte de las 100 empresas en las cuales tena que
apoyar la instalacin del BPM. La relacin entre el proveedor y la agencia
ejecutora se hizo tensa hasta que FUNDES decidi contratar a un
coordinador tcnico que asegurara la relacin con el proveedor y el
seguimiento de las operaciones en las empresas. Esta situacin refleja una
cierta debilidad de la oferta de servicios de informtica y software en el
pas, que hace que las empresas existentes concentren su oferta en el
mercado de los grandes clientes (empresas de tamao mayor y gobiernos
nacionales o locales), situacin que es comn en muchos pases del
continente.
El proyecto no estableci otras alianzas institucionales. Es posible que a
futuro se establezcan alianzas con organizaciones que representan a las
PyMEs, como por ejemplo Cmaras de Comercio, asociaciones industriales
etc.

Modelo de negocios

Propuesta de valor

Los servicios de gestin estratgica de FUNDES han sido bien recibidos

por las empresas que pudieron mejorar y alinear su gestin y enfoque
estratgico y optimizar sus procesos internos, resultando en ahorros de

tiempo y recursos de la empresa y en un mejor posicionamiento en el

mercado. El hecho de tener en el mismo paquete de servicios la
propuesta estratgica (BSC), junto a la propuesta operativa (mejora de
procesos y BPM), representa un valor importante para la PyMEs que ve
como su inversin en la orientacin estratgica se traduce
directamente en mejoras de procesos.

Segmento de mercado

El segmento de mercado es representado por empresa que tienen entre

15 y 90 empleados, con una gerencia dinmica y un cierto nivel de
inversin en equipos de computacin. Durante la vida del proyecto se
implementaron servicios en mltiples sectores, que van de la industria
alimenticia a la mecnica, de los servicios fnebres al sector financiero.
No se excluye que a futuro se busque segmentar ms el mercado con el
propsito de operar empresas del mismo sector y reducir los costos de
implementacin.

Canales de distribucin

A la fecha no se han previsto desarrollar otros canales de distribucin

del servicio en el mbito nacional. FUNDES mantiene su propia red de
empresas con las cuales ha operado en los ltimos aos y va poco a
poco agregando empresas a su servicio de gestin estratgica.

Estructura de la cadena de valor

En Bolivia no existe una oferta de servicios para la PyME que combine

asesora gerencial y tecnologa de la informacin. Las pocas empresas
de software existentes se dedican principalmente al segmento de
mercado de las grandes empresas (telecomunicaciones, minera,
distribucin y financiero) dejando fuera a las PyMEs que habitualmente
se consideran menos rentables.

Posicin en la red de valor

Con este servicio FUNDES ha incursionado en el segmento de servicios

gerenciales y de mejora de procesos de las empresas que
generalmente son ofrecidos a empresas de mayor tamao. Al extender
este tipo de servicios a las PyMEs la organizacin ha abierto un nuevo
mercado en el cual tiene potencialmente una posicin de liderazgo
gracias a la estructura y costo del servicio ofrecido.

Alianzas

A nivel nacional la organizacin busca mantener su red de

colaboradores internos dejndoles a estos la implementacin de los
procesos en BPM. Con esto se asegura el acceso a recursos externos
que pueden ser movilizados cuando se presente una demanda de
servicios. Hasta el momento no se han considerado alianzas
institucionales con otras entidades, por ejemplo con asociaciones
sectoriales. Una posible barrera para el establecimiento de alianzas
est dado por el riesgo percibido de que el know-how sectorial

adquirido por FUNDES y sus asesores externos pueda ser trasferido a

competidores.

A nivel internacional FUNDES ha sido solicitada por otras

organizaciones de su propia red y de otras entidades no vinculadas,
para implementar el servicio en por lo menos dos pases de Amrica
Latina: Guatemala y Chile.

Estrategia competitiva

Obviamente el servicio brindado es parte del portafolio de servicios que

la organizacin desarrolla en el mercado nacional y, potencialmente a
travs de alianzas, tambin en mercados externos.

Como resultado del proyecto, FUNDES ofrece un servicio altamente

competitivo y en cierta medida nico en el mercado boliviano (y
probablemente tambin en otros mercados latinoamericanos). Lo que la
distingue de otras ofertas, incluyendo la brindada por la empresa local
de software que ha desarrollado el BPM, es la combinacin de
diferentes niveles de servicios a la empresa PyME que incluye tanto el
nivel estratgico como el operacional. La implementacin del BSC le
permite a FUNDES mantener una relacin de alto nivel dentro de la
empresa, es decir con los rganos de decisin y de administracin de la
PyME. No es casualidad entonces que la oferta de servicio de BSC haya
sido completamente interiorizada en FUNDES y que los servicios
relacionados con la revisin de procesos crticos y de automatizacin
va el sistema de BPM hayan sido tercerizados.

Se pone nfasis en la calidad profesional de los consultores externos

que pueden operar con hasta 15 empresas a la vez.

Con estas premisas FUNDES logra ofrecer el servicio completo de las

tres etapas (BSC, procesos y BPM) al precio relativamente bajo de US$
2.500 por empresa.

Generacin de rdito y mrgenes

A la fecha el servicio resulta autosostenible a condicin de que se

movilicen recursos internos y externos para cuatro o cinco empresas
simultneamente. Siendo FUNDES una organizacin sin nimo de lucro
no se buscan niveles de rentabilidad tpicamente empresariales.

Evolucin del servicio despus del cierre del proyecto

FUNDES sigui ofreciendo los servicios desarrollados por el proyecto de

manera sostenible adoptando una prctica de agrupacin de empresas
que le permite distribuir entre varios clientes los costos internos y
externos manteniendo un nivel de precios absolutamente favorable
para la PyME.

Al mismo tiempo la organizacin est considerando replicar la

experiencia en otros pases, ya sea en el marco de la red FUNDES o con
otras entidades. Con esta ltima opcin podra presentar una demanda
de financiamiento a la facilidad de transferencia tecnolgica del
programa ICT4BUS.

Informacin de complemento

Entrevistas (17-18 de noviembre de 2009 en Cochabamba)

FUNDES

Leslie Claro, Gerente general, FUNDES-Bolivia

Miriam Prado, Gerente de Proyecto

Empresas visitadas

Fanacim S. A., empresa de produccin de garrafas de GLP (gas Licuado

de Petrleo), Cochabamba

Industrial SIMART S.R.L., empresa especializada en la renovacin y

reencauche de llantas de automotrices de transporte, Cochabama

Literatura

- Fanny Zambrana Sandoval, Miriam Prado Gonzales Q., Mejoramiento

de la Gestin Estratgica y Productividad de las PYMES a travs de TIC,
FUNDES Bolivia, 2009 (FUNDES, 2009)

- Varios reportes de proyecto realizados por FUNDES

- Antonio Ca Zorzi, Appraisal of Investment in Technology and

Innovation, Contribution for the Conference Developing Global
Competitiveness Technology, Innovation and Enterprise Development,
The Caribbean Industrial Research Institute (CARIRI), Port of Spain, July
26 28, 2005

- Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard-Measures that Drive

Performance, Harvard Business Review, Vol. 70, 1992.

- Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard, Harvard Business School

Press, 1996