FormacinyEntrenamientodelosDirectores

EscolaresenChile:SituacinActual,Desafos
yPropuestasdePoltica
GonzaloMuoz|JavieraMarfn
reaEducacin,FundacinChile

EsteestudiofuefinanciadoporelMinisteriodeEducacin,atravsdesu
FondodeInvestigacinyDesarrolloenEducacin(FONIDE).
ParticiparontambinAndreaHorn,BrbaraChvez,JuanCristbalMorel,Mara
PazTorres,BrbaraPalmaeIlanaNussbaum.Laaplicacindeencuestasestuvoa
cargodeMIDEUC.

Agradecimientos
Agradecemosespecialmentealosdirectores,sostenedoresyencargadosdeprogramasde
formacinqueparticiparonenelestudio.Sinsucolaboracin,estainiciativanohabrasido
posible.Queremostambinagradecerlosvaliososcomentariosycorreccionesrealizadospor
XavierVanni,JavierBez,PauloVolante,JudithArayayDagmarRaczynski.Finalmente,
agradecemosaHadabellCastilloyMacarenadelaCerda,delaSecretaraTcnicadeFONIDE,por
supermanenteapoyoenlaejecucindelestudio.

reaEducacin

Indice

Introduccin ...4
1.Antecedentes:liderazgoeducativoypolticasdeformacin 7
paradirectores
2.Objetivosymtodosdeinvestigacin 11
3.Qucaractersticastienelaofertadeformacinpara
directoresescolaresenChile?

..

15

4.Competenciascrticasparaunliderazgoefectivoestla ...19
formacinactualdelosdirectoresrespondiendoaesedesafo?
5.Unoodistintostiposdeformacinsegnlaetapadela
carreradirectiva?

..

33

6.Conclusiones:haciaunanuevapolticadeformacinde ..39
directoresescolaresenChile
Bibliografa ...43

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

reaEducacin

MejorarlacalidaddelaformacindelosdirectivosescolaresenChileesunacondicin
fundamentalparapromoverelsurgimientodeliderazgoscapacesdeguiarprocesosde
mejoramientoennuestrasescuelasyliceos.Enuncontextodecrecientesdemandashaciala
funcindirectivayderedefinicionesnormativasrespectoasusresponsabilidades,esimportante
quequienesejerzancomodirectorescuentenconlascompetenciasparahacerfrenteaestedesafo
ypuedanresponderconxitoalasexpectativasquesevandepositandoenellos.EnChile,la
participacineninstanciasdeformacinnonecesariamentehatenidocomoconsecuencia
directoresquelogrenincidireneltrabajodocenteyatravsdeellosenlosresultadosescolares,
porloqueserequiereidentificar,delimitaryformarlascapacidadespropiasdeunliderazgo
efectivo.
ElestudioFormacinyEntrenamientodeDirectoresEscolaresenChile:Situacinactual,desafos
yrecomendacionesdepoltica,justamentehapretendidoaportaraestadiscusin,avanzandoen
laidentificacindeunncleodeconocimientosyhabilidadesquedefinenelbuenejerciciodela
direccinescolar,proveyendoalosformadoresunaherramientaqueayudeamejorareldiseode
susprogramas,enloquerefiereacontenidos,metodologasypolticasdeseleccindealumnos.Al
mismotiempo,lainvestigacincaracterizalaofertadeprogramasparadirectores,evidenciando
susfortalezasydebildiades,yentregandoinsumosparadiscutiryreflexionarsobrelaspolticasde
formacindeliderazgoqueserequierenhoyennuestropas.
Estedocumentosintetizalosprincipalesresultadosyleccionesobtenidasporestainvestigacin,
aportandoenunreadeconocimientoinexploradaennuestropas.Esperamosconesteejercicio
contribuiraladiscusinsobreesteimportantetemay,sobretodo,alacercamientoentrelaoferta
deformacin,lasnecesidadesdelsistemaescolarylaspolticasdefortalecimientodelliderazgo
educativo.Porcierto,esfundamentalseguirperseverandoenelgeneracindeevidenciaeneste
mbito,quepermitatomarbuenasdecisionesytransformaralosdirectoresdeescuelasyliceosen
unmotorcentralparaellogrodemejoresaprendizajesdenuestrosnios,niasyjvenes.

JosWeinstein
GerentereaEducacin
FundacinChile

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

Introduccin
Esteartculopresenta,resumidamente,losprincipalesresultadosdelainvestigacinFormaciny
EntrenamientodelosDirectoresenChile:Situacinactual,NecesidadesyDesafos.Alolargodel
documento,setriangulanlostrescomponentesquedieronvidaalestudio:i)unenriquecimiento
delosmodelosnacionalesdecompetenciasdirectivasapartirdelaevidenciainternacional,ii)el
levantamientodecompetenciascrticasynecesidadesdeformacin,desdelamiradadelsistema
escolar,yiii)larealizacindeuncatastroydescripcindelaofertaformativaparadirectores
escolaresenChile.
Elartculopresentaprimeroalgunosantecedentes,paraluegopresentarlametodologaquegui
eldesarrollodelestudio.Loscaptulossiguientesresumenlosprincipalesresultados,parafinalizar
conunconjuntoderecomendacionesdepolticaquepuedenresultartilesparamejorarla
formacindedirectoresescolaresenChile.

reaEducacin

1.
Antecedentes:liderazgo
educativoypolticasde
formacinparadirectores

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica





 


 

  


  



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Tablan1:EstudiosposterioresaTtuloinicialdeDirectoresenChile

Total

Municipal

Particular

Particular

Subvencionado

Pagado

%ConDiplomadooPostttulo

69,7

89,0

56,8

65,4

%ConMagster

44,2

60,6

31,8

47,9

%ConDoctorado

4,4

5,0

3,0

8,8

Fuente:ElaboracinpropiaenbaseaencuestaLiderazgoDirectivoyCalidaddelaEducacinenChile(CEPPE,2010)

LaevidenciadisponibleenChile,sibienesinsuficientetodava(deahlanecesidaddeunestudio
comoelqueaqusepresenta),poneendudalacalidadypertinenciadelaformacindelderes
escolares(Carboneetal.,2008;Weinstein,2008).ElestudioencursoLiderazgoDirectivoy
CalidaddelaEducacin(CEPPE,2010),constataqueeltiempodeformacindelosdirectores,as
comoeltipodegrado(diplomado,magsterodoctor)quehabanobtenidoensusestudiosde
postgrado,noestcorrelacionadoconlapresenciadeprcticasdeliderazgoefectivo.Crticoes
entoncesmejorarlainformacinqueexistesobrelosprogramasdeformacin,suscontenidosy
orientacionespedaggicas,conelfindeconocerenqumedidaseajustanaloquelaevidencia
sobrecompetenciasdirectivasyprcticasefectivasdeliderazgo.

Soloconsideraparticipacineninstanciasformativasdemsdeunaodeduracin.

2.

Objetivosymtodosde
investigacin

2.Objetivosymtodosdeinvestigacin

Deacuerdoalosantecedentesyaexpuestos,
elestudiopersiguielobjetivode
caracterizarlaofertadeformacindelos
directoresenChileyanalizarenqumedida
estaofertaestrespondiendoai)las
necesidadesdeformacinquelosmismos
directoresysussostenedoresidentifican
comocrticasyaii)lascompetenciasque
debenposeerquienesejercenfuncionesde
liderazgoenlasescuelassegnlaevidenciay
estndaresdisponibles;todoconelfinde
elaborarpropuestasdepolticaorientadasa
mejorarlaformacindedirectoresen
nuestropas.
Paraello,lainvestigacinseorganiz
metodolgicamenteentrescomponentes.El
primerodeellos,fuelaSistematizacinde
CompetenciasCrticasparaunLiderazgo
Efectivo,quetuvocomofinalidad
complementarlosmodelosdecompetencias
nacionalesque,actualmente,sirvencomo
marcodeorientacinparalaformaciny
ejerciciodeladireccinescolarenChile
(MarcoparalaBuenaDireccin,Perfilde
CompetenciasDirectivas).Paraello,seutiliz
evidenciayelementosconceptuales
provenientesdelaliteraturainternacional
reciente2.
Elsegundocomponenteconsistienun
LevantamientodeNecesidadesde
Formacin,quebuscaportaraladefinicin
deloquedebieraserlaofertaformativaen

Referencias disponibles en la Bibliografa.

liderazgoeducativoparaChile,incorporando
laopinindequienesseencuentran
ejerciendoelroldeladireccinescolar.La
metodologadeestecomponentecombin
tcnicasdeinvestigacincuantitativasy
cualitativas.Lafasecuantitativaconsistien
laaplicacindeuncuestionarioestructurado
adirectoresdeestablecimientos
educacionalesconeducacinbsicay/o
media.Laencuestaseenviporcorreo
electrnicoaunamuestrarepresentativa
conun95%deconfianzayunerrormximo
de5%,conseguimientotelefnico.Se
obtuvounatasaderespuestade60%.Porsu
parte,lafasecualitativaconsistienla
realizacindegruposdediscusin(2)con
directoresdeestablecimientosmunicipalesy
particularessubvencionados,realizadosen
lasregionesdeAtacamayMetropolitana.
Adicionalmente,serealizaron8entrevistasa
sostenedoresdeestablecimientos
municipalesyparticularessubvencionados,
enestasmismasregiones.
Eltercercomponentedelainvestigacin
tuvocomofinalidadDescribirlosprogramas
queconformanlaofertadeformacin
disponibleparalosdirectoresescolaresen
Chile.Tresestrategiasmetodolgicas
complementariasseutilizaronparaello.

LaprimeraconsistienlaconformacindeunCatastrodeprogramasapartirdeinformacin
secundaria.Pararealizarelcatastro,serevislatotalidaddesitiosWebdeUniversidadese
InstitutosProfesionalesexistentesenChile,enbuscadeprogramasdeformacindirigidosa
directoresoequiposdirectivos,ascomotambin,seanalizunabasededatossolicitadaalCPEIP3
quesintetizabadatosdelRegistroPblicoNacionaldePerfeccionamiento(RPNP)4.Se
seleccionaronaquellosprogramasque5i)declarabanensusitioWebposeerunaduracinigualo
superioraunaoy/oimplicabanunaejecucindemsde290das6;ii)ensusobjetivosse
manifiestaevidentementequeelprogramaestdirigidoalafuncindirectivaescolar7y/o
declarantenercomopblicoobjetivoadirectoresoequiposdirectivosdeescuelas8;iii)se
impartanduranteelao2010,osehabanimpartidoporltimavezelao20082009;iv)son
dictadosporunaUniversidadoInstitutoProfesional.
Comomtodocomplementarioderecopilacindeinformacinseenvicensalmenteuna
invitacinelectrnicaaloscoordinadoresdeprogramaparaparticipardeunaencuestaonline.Un
60%delosinvitadoscontestelinstrumento.Finalizadoelproceso,deltotalde77programas
catastrados,seobtuvieron49encuestas,correspondientesa78programasefectivamente
existentesenelperodoconsideradoporelestudio.
Adicionalmente,serealizaronentrevistassemiestructuradasadiezencargadosdeprogramas,que
seconsideraroninteresantesporpresentarparticularidadesqueloshacandistintivos.Nuevede
ellospertenecanaprogramasdelmbitodelaeducacinyeldcimoconsistienunprogramade
posgradoorientadoadesarrollarhabilidadesdirectivasenprofesionalesdediversasreas.En
todasellasseabordarontresgrandestemas:laofertadeformacinparadirectoresescolaresen
Chile,lascompetenciasfundamentalesdeundirectorescolarylascaractersticasdelprograma
seleccionado.

ElCPEIPfacilitparaelpresenteestudiounabasededatospreparadaapartirdelRegistroPblicoNacionalde
Perfeccionamiento.Enellaseincluyeronexclusivamentelosprogramasquetienencomopblicoobjetivoalafuncin
directivayquefueronimpartidoslosaos2008y/o2009.
4

SecompletunaFichadeCatastroparacadaprograma.Debidoaquelacantidadycalidaddeinformacinesvariable
porprograma,cadaunaincluyelamayorcantidaddeinformacindisponible,tantodesuSitioWebcomodesdelabase
dedatosotorgadaporelCPEIP,privilegiandoelprimeropuessesuponemsactualizado.
5

Enesteejercicio,necesariamentesehatenidoquehaceruncorteenlaincorporacindeprogramasalanlisisdel
estudio,locualhaestadodadoporcriteriosdefactibilidad.Esporelloquelainformacindacuentaslodeaquellos
quetienenunaodeduracinoms,oqueregistranunaduracinmayora290das(loqueseestimaqueequivaldraa
unaopedaggico).
6

LabasededatosotorgadaporelCPEIPespecificalafechadeinicioydetrminodetodaslasejecucionesquesehan
realizadodecadaprogramainscrito.Elpromediodeladiferenciaentrelafechadetrminoyladeiniciodetodaslas
ejecucionesdeunprogramadebesermayora290das.
7

Lafuncindeldirectoresentendidacomoelliderazgoenlagestinadministrativa,curricularydeclimaorganizacional
deunestablecimientoeducacional.Losprogramaspuedenestarenfocadosenunafuncinespecficadelcargodirectivo,
perodebeexplicitarsequeestnorientadosalafuncindirectiva.
8

LainscripcinenelRPNPcomoprogramaconrelacinconlafuncindirectivanoescriteriosuficienteparaincluirel
programaenelcatastro.Debeademsespecificarensusobjetivosestardirigidoalafuncindirectiva.

Unresumendelametodologautilizadaencadaunodeloscomponentesdelestudiopuede
encontrarseacontinuacin:

Cuadro1:Componentesdelestudioymetodologaasociada

Componente1:
Sistematizacinde
Competenciasparaun
LiderazgoEfectivo
enriquecerlosmodelos
nacionalessobrelas
competenciasquerequierenlos
directoresparaliderarprocesos
demejoramientoescolar

Idenocacindecompetenciasdeliderazgoque
presentenconvergenciaenlaliteratura
internacional
Integracinconceptualdelascompetenciass
provenientesde:1.MBD,2.Perldecompetencias
direcovas,y3.Revisindeliteraturainteracional,
estructurndolasenunamismaopologade
dimensionesdecompetenciasefecovas,coneln
degenerarunmodelocoherente.

Componente2:Necesidades
deformacindelos
directoresescolares
Identi4icarquherramientas,
destrezasyconocimientos
requierenlosdirectorespara
liderarprocesosde
mejoramientoeducativo,desde
laperspecivadelospropios
actores.

Encuestarepresentaovanacionaladirectoresde
establecimientosregularesenChile.
Gruposfocalescondirectoresenlaregin
MetropolitanayregindeAtacama.
Entrevistassemiestructuradasconsostenedoresde
lareginmetropolitanaylaregindeAtacama.

Componente3:Catastroy
caracterizacindelos
programasdeformacinde
directores
Describirlosprogramasque
conformanlaofertadisponible
paralosdirectoresescolaresen
Chile.

Catastrodeprogramasdeformacinpara
directores,deunaoomsdeduracin,aparor
delarevisindepginaswebybasesdelRegstro
PblicoNacionaldePerfeccionamientodelCPEIP
Mineduc.
Encuestacensalaencargadosdeprogramasde
formacinparadirectores.
Entrevistassemiestructuradasconencargadosde
programasdeformacinqueresultarancasos
interesantesdeestudio.

reaEducacin

3.
Qucaractersticastienela
ofertadeformacinpara
directoresescolaresen
Chile?

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

15

3.Qucaractersticastienelaofertadeformacinpara
directoresescolaresenChile?

LosresultadosdelestudioindicanqueactualmenteenChileexisteunaampliaofertade
programasdeformacindirigidosalafuncindeldirectordeestablecimientoseducacionales.
Entrelosaos2008a2010,sehabranencontradodisponiblesuntotalde78programasdeunao
deduracinoms.Ensumayora,setratadeprogramasdeMagsterquesonimpartidospor
Universidades,muchasdeellasprivadas.Losdatosindicanqueesunaofertaqueseencuentra
activa,puestoquesloduranteelltimoaohacrecidoenmsde10%.

Grficon1:TipodeProgramadeFormacinparaDirectores(porcentajes)
1% 1%

4%

27%
Curso
Diplomado
Posttulo

67%

Magster
Doctorado

Fuente:CatastrodeProgramasdeFormacindeDirectores

Laduracindeestosprogramasesvariable.Expresadoenhoraspedaggicas,40,5%delos
programascatastradostienenentre700y900horas,mientrasqueunporcentajesimilarindica
tenerms9.

916,7%cuentacon901a1100;igualporcentajetieneentre1101ymiltrescientosy7,1%tienemshoras.Entanto,
19%tiene700horasomenos.

reaEducacin

Encuantoalvalorquealcanzan,losdatosobtenidosindicanqueunterciodelasinstanciasde
formacintienenuncostoentre$2.500.000y3millones,mientrasqueaproximadamenteotro
terciocuestamsqueesacantidad.Loanteriorseexplicaprincipalmenteporelvalorquetienen
programasqueconducenagradosacadmicosmsavanzados,comoeselcasodelosmagster.

Grficon2:ValorTotaldelosProgramasdeFormacinparaDirectores(porcentajes,
segntramos)
33.3

22.2

8.9

11.1

11.1

8.9

4.4

hasta500.000

500.0011.000.000 1.000.0011.500.0001.500.0012.000.0002.500.0013.000.0003.000.0013.500.000 3.500.001oms

Fuente:EncuestaEncargadosdeProgramasdeFormacin

Cercadeunterciodelosprogramastienenmodalidaddeenseanzaadistanciaomixta,locualse
aplicaalaampliamayoraenelcasodelosposttulos.Estohapermitidoquelaofertaseamplea
losdirectoresdelosestablecimientosderegiones,aunqueexisteunacrticadesdeelsistema
escolarhaciasucalidad,puestoqueselespercibecomounaentregadirectadematerialesy
contenidos,sinfortalecereltrabajoaplicado.Seconsideraporlotanto,quefacilitaranlas
condicionesparaquedirectoresnoincorporenefectivamenteloscontenidosentregados.

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

17

Tablan2:TipodeProgramadeFormacinparaDirectores,segnModalidadde
Enseanza(porcentajes)

TipodePrograma
Curso

Posttulo

Magster

Doctorado

Total

Presencial

,0%

31,6%

70,5%

100,0%

55,9%

Mixta

,0%

10,5%

15,9%

,0%

13,2%

A distancia

100,0%

57,9%

13,6%

,0%

30,9%

Total

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Modalidad

Fuente:CatastrodeProgramasdeFormacindeDirectores

Losdocentesdelosprogramasdeformacincuentanensugranmayoracongradosacadmicos
avanzados.Noobstante,estanoesunasituacingeneralizada,loqueindicaqueenlaactualidad
noesunrequisitoparaejercerunrolformador.Principalmente,setratadeprofesionalescon
magster(presentesenel100%delosprogramas),aunquecasitodaslasinstanciasdeformacin
cuentantambinconacadmicoscongradodedoctor.Encuantoaexperienciaprctica,la
mayoradelosprogramastendranentresusformadoresapersonasquehanejercidoelrolde
profesordeaulaodedirector(100%y92,7%delosprogramas,respectivamente),siendolos
primeroselperfilprincipalquedefineelcuerpodocentedelosprogramasdeformacinpara
directores.Enpromedio,el80%delosprofesoresdecadaprogramahabrantenidoexperienciaen
aulaysloun33%tendranexperienciacomoDirectoresdeestablecimientoseducacionales.
Suelevalorarselainterdisciplinariedad,yconvivenaniveldeprofesoradoprofesionales
provenientesdedistintasreasdelconocimiento.
Labsquedadeprofesorescalificadosesunodelosprincipalesproblemasquesufrenlos
programasimpartidosenregiones.MuchostienenquetrasladaraprofesoresdesdeSantiago,con
loscostosqueelloimplica,ydebenpreocuparsepermanentementeporasegurarlapermanencia
eneltiempodequienesyaejercencomoprofesores.
Anivelgeneral,tantodesdeelsistemaescolar,comodesdeelpropiomundoacadmicovinculado
alacoordinacindelosprogramas,existeunafuertecrticarespectodelaoferta.Ellosebasa
principalmenteendospilares:elprimerodeellosserefierealoscostos.Elvalordelosprogramas
deformacinseramuyaltoyexistiranescasasposibilidadesdefinanciamientoexterno.Ello
repercutiraenquelosdirectoresdebanfinanciarlodemaneraprivada,convirtindoseenun
factordedesmotivacinparalaformacin.Elsegundopilardelacrticaserala
descontextualizacin.Sedetectaquelosprogramasestndesenfocadosrespectodelas
necesidadesrealesdelaeducacinenelpas,conunaformacinalejadadelosestablecimientos
educacionales,locualterminaporhacerlapocoaplicableencontextosreales.

reaEducacin

4.
Competenciascrticaspara
unliderazgoefectivoestla
formacinactualdelos
directoresrespondiendoa
esedesafo?

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

19

4.Competenciascrticasparaunliderazgoefectivoestla
formacinactualdelosdirectoresrespondiendoaesedesafo?
Enelestudio,sehanentendidolas
competenciascomoaquellascapacidades
quepermitenresponderconxitoa
determinadasdemandasytareas,apartirde
lamovilizacinderecursospersonalesydel
entorno(OECD,2005).Unodelos
aprendizajesqueentreganlosmodelos
nacionalesyquerefuerzalarevisinde
literaturainternacional,esqueestas
competenciassondedostipos.Poruna
parte,estnaquellasquerefierenaun
conocimientopararealizarunaactividad
(saberysaberhacer),mientrasquelas
desegundotiporefierenadisposicionesy
actitudesindividualesquesonpreviasa
cualquieraccinyaportandemanera
transversalasudesarrollo(saberser).As,
sehallamadocompetenciasfuncionales
aquellasquerefierenalascapacidades
tcnicasparacumplirconlastareasdelcargo
ycompetenciasconductualesalas
disposicionespersonalesquefacilitansu
desempeo.
Sibienenelestudioseoptporutilizarel
enfoquedecompetencias,larevisinde
literaturainternacionalquesirvipara
complementarlosmodelosnacionales
incluybibliografamsamplia,asociadaa
investigacionesqueseaproximanal

liderazgoefectivodesdeperspectivas
asociadasaprcticas,responsabilidadesy/o
estndaresdedireccinescolar.Estobajoel
entendidodequetodasellasbuscan,
finalmente,determinarloquecaracterizaa
losbuenosdirectores.Loscontenidos
especficossobrelafuncindeldirectorque
provienedecadaunadeestasalternativas,
sonbastanteconvergentes.
As,seidentificaroncompetenciasque
fueronposteriormentecomparadasconlas
queproveanlosmodelosmsdifundidosen
Chile:elMarcoparalaBuenaDireccinyel
PerfildeCompetenciasDirectivas.
Estableciendocoincidenciasquepermitieran
homologarestastresfuentesendefiniciones
comunes,ascomotambin,identificando
lasparticularidadesquepermitieran
maximizarlaexhaustividad,sellegaun
modelosugeridoenelprimercomponente
deestainvestigacin,queluegosirvipara
contrastarconlascaractersticasy
contenidosdelaofertaformativaenChiley
lasnecesidadesquelospropiosactores
reconocentener.Elmodelocontienecinco
dimensionesdecompetenciasfuncionalesy
cuatrodecompetenciasconductuales.
Ambassepresentanenelgrficon3.

reaEducacin

Grficon3:competenciasparaunliderazgoefectivoenChile

Fuente:Elaboracinpropia

Lasdimensionesdecompetenciasfuncionalesidentificadasenlarevisineintegracindelos
distintosmodelossoni)Establecerunavisinorientadora,ii)Generarcondiciones
organizacionales,iii)Desarrollarpersonas,iv)Gestionarlaconvivenciaescolaryv)Gestionarel
currculum.Estasdimensionesasuvez,secomponenentotalde30competenciasespecficas.La
descripcindecadaunadeellasseencuentradisponibleenelanexon1.Elcuadrosiguiente,en
tanto,constituyeunresumenquerepresentalosdescriptoresprincipalesdecadaunadelas
dimensionesparaelcasodelascompetenciasfuncionales.

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

21


Cuadro2:Competenciasfuncionalesparaunliderazgoefectivo

Establecerunavisin
orientadora

Diseminaratravsdelaorganizacinescolaruna
visinenfocadahaciaelmejoramientodelos
aprendizajes.
Desarrollarunaculturadealtasexpectaovas.

Generarcondiciones
organizacionales

Proveerlosrecursosparalograrlosobjeovosde
mejoramiento.
Construirapoyoyoportunidadesaparordelentorno
externoyelcontextodelaescuela.
Organizarestructuras,prcocasyfuncionesde
maneraalineadaconlamisin.
Construirunaculturacolaboraova.
incluiralafamiliaenelaprendizajedelos
estudiantes.
Desarrollarmecanismosdecomunicacinabiertosy
efecovos

GestionarlaConvivencia
Escolar

Idenocaryresolverlosconictosdemanerarpiday
efecova.
Promoverlaresponsabilizacincolecova
Promoverelsenododebienestaryproteccin

Desarrollarlaspersonas

Desarrolloprofesionaleintelectualdelosdocentes.
Atenderalasnecesidadesindividualesdelos
docentes.

GestionarlaPedagoga

Supervisaryevaluarlasprcocasdeenseanzae
implementacindelcurrculum.
Usardedatosparainiciarymonitorearelprogreso.
Monitorearlosresultadosdeaprendizaje.
Estarvigenteenlasprcocasefecovasdeenseanza
aprendizaje.
Proveermodelosyestndaresdebuenasprcocas
educaovas.

Fuente:ElaboracinPropia

reaEducacin

Elestudioalmismotiempo,comoyasehadicho,sistematizloquelaliteraturaidentificacomo
competenciasconductuales,tambinpresentesenlosmodelosqueenChilesehandesarrollado.
Estas,deacuerdoalarevisin,puedecategorizarseencuatrotipos:i)Gestinflexibleparael
cambio,ii)Habilidadescomunicacionales,iii)Construccindeconfianzasyiv)Articulacinentre
conocimientoyprctica.Eldetalledelacomposicindecadaunadeestasdimensionesse
encuentraenelanexo1,peroresumidamentepuedeapreciarseenelsiguientecuadro.

Cuadro3:competenciasconductualesparaunliderazgoefectivo

GestinBlexibleparael
cambio

Habilidades
Comunicacionales

Comprendeelprocesodecambioylosfactoresque
loafectan,siendocapazdeseleccionarlos
facilitadoresmsefecovos.
Resuelveproblemascomplejos.
Adecasucomportamientoyesolodeliderazgoalas
necesidadesdelasituacin.

Comunicasuspuntosdevistademaneraclaray
escuchaacovamenteasusinterlocutores.
Inuyeposiovamenteenlacomunicacin.
Generaimpactoatravsdesucomunicacin.

ConstruccindeConBianza

Modelavisiblementelosvalorescentralesdela
organizacin.
Poseevaloresqueleposibilitandaryrecibir
mensajesdeaprendizajedemanerarespetuosa.
Poseeunaocaquepromuevelasrelaciones
interhumanasycrealascompetenciasparapensarde
maneracrocaycreaova,valorandotambinla
perspecovadelosdems.

Articulacinentre
conocimientoyprctica

Ejercelasresponsabilidadesyprcocasdeliderazgo
basndoseenlosresultadosdelainvesogacinyla
evidenciadisponible.

Fuente:Elaboracinpropia

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

23


Larealizacindeesteejerciciofuetil,por
ejemplo,pararelevarlaimportanciaqueen
laliteraturatieneelroldeldesarrollode
personascomocompetenciafuncionalpara
unliderazgoeficaz.Larevisindeevidencia
internacionaldiocuentadelarelevanciaque
tieneestefactor,asociadoamotivar
intelectualmentealosprofesores,entregar
oportunidadesdedesarrolloprofesionaly
apoyarlosindividualmente;yporlotanto
visibilizarloposteriormentecomoun
elementocrticoparaevaluarlapertinencia
delaformacin.
Tambinhasidounaportedelprimer
componentedelestudiomantenerla
distincinentrecompetencias
procedimentales(funcionales)yactitudinales
(conductuales),provenientesdelPerfilde
competenciasdeFundacinChiley
confirmadaporlaliteraturainternacional
(Robinsonetal.,2009;Waters&Grubb,
2006).Losresultadosobtenidosenel
componentedelevantamientode
necesidades,muestranqueestadistincinse
encuentrasumamentepresenteenla
identificacinquehacenlospropiosactores
sobrelascompetenciasquesoncrticaspara
unbuen
desempeodelafuncindirectiva.Con
distintosnivelesdeconceptualizaciny
muchasvecesintuitivamente,tantolos
actoresdelsistemaescolarcomolos
encargadosdeprogramaidentificaron
competenciasqueestabanporunapartea
niveldesaberosaberhacery,porotra,
referidasaser.Engeneral,selesmenciona
mscotidianamentecomocompetencias
durasycompetenciasblandas,
respectivamente.
Laconstatacindelatransversalidadque
adquiereelreconocimientodelas
competenciasconductualescomofactor

claveparaelxitodeundirector,esunode
losprincipalesresultadosobtenidosporel
estudio.Desdelaperspectivadedirectoresy
sostenedores,elementoscomoelbuentrato,
empata,honestidad,tolerancia,equilibrio
emocional,aperturaalcambio,saber
escuchar,fluidez,capacidadpararesolver
problemasovocacin,sonclavesparaque
undirectorpuedarealizarconxitosu
trabajoyalcanzarbuenosresultados.Lams
recurrentementesealadadeestas
competenciasrefierealashabilidades
comunicacionales.Elloseproduceenun
escenariodondeengeneralsediagnostican
relacionessocialesdifciles:profesoresno
siempredispuestosacolaborarenlos
procesosdecambioosumarsealproyecto
educativo;contextosdevulnerabilidad;
relacionescomplejasconlosapoderados,
alumnosysostenedor,entreotros.
Interesanteesquecuandoselesconsultaa
losactoressobrequeslomsimportante
queundirectordebierasaberhacerpara
cumplirdeformaexitosasutarea(ejercicio
realizadoenlaencuesta),pierdenfuerzalas
competenciasconductualesquehabansido
espontneamentedestacadasenlafase
cualitativadelestudio.Losdirectoressealan
quelomsimportanteessaberconstruiry
promoverunavisincompartidasobreel
proyectoeducativodelestablecimiento,as
comotambin,saberorganizarlas
funcionesyestructurasdemaneraalineada
conelproyectoeducativo.Estasrefierena
lasdimensionesdecompetenciasfuncionales
enesteestudioconceptualizadascomo
EstablecerunavisinorientadorayGenerar
condicionesorganizacionales.Losdirectores
ysostenedoresexplicanlaimportanciade
saberpensarlaescuelademaneraglobaly
sercapazdeasociarestoaunproyecto
coherente,alcualpuedanhacer
seguimiento,controlyevaluacin.Ello
implicaunnivelmayordecomplejidadalque

reaEducacin

manejabanconanterioridadainiciarseenla
funcindedirectorylesobligaacontarcon
unconjuntodeherramientasdegestin,que
nosonintuitivasyqueseranfundamentales
parapoderhacerrealidadelproyecto
planteado.Sinembargo,enesteesfuerzo,los
directoresdeclarantenerproblemaspara
lograrsumaralacomunidadescolar
(especialmentedocente)alasiniciativasde
cambio.Enescenariosdondelosprofesores
estnacostumbradosadinmicasyprcticas
previasalafiguradeldirectorydondeeste
ltimoseencuentrabastantelimitadoensus
posibilidadesdegestinderecursos
humanos,lacapacidaddeconvocaralos
actoresescolaresyalinearsusinteresescon
elsentidodelproyecto,sevuelveuna
habilidadfundamental.
Enestesentido,noesdeextraarquese
valorefuertementeladimensinEstablecer
unavisinorientadorayquesele
subordinenlascompetenciasconductuales
detipocomunicacionales,socialesy
polticas.Estasltimas,sonimportantesenla
medidaenquefacilitanlaprimeraymejoran

susposibilidadesderealizacincuandolos
directoresnoconocenlasherramientas
tcnicasnecesariasparallevarlaacabo.As,
elfinltimoesplantearunproyecto
compartidoquesetraduzcademanerams
directaencambiosquehaganposiblela
mejoraescolar.
Estasubordinacinnosloseaplicaalas
competenciasconductuales,sinotambina
aquellasdetipofuncionalqueseorganizan
enladimensinGestindelaconvivencia
escolar.Setratadehabilidadesy
conocimientosfuertementevaloradosenla
fasecualitativa,peroinvisibilizadosenla
priorizacinqueexigiluegolaencuesta.
Nuevamente,elmanejodeunabuena
convivenciaescolar(queasuvezsefacilita
enormementecuandoeldirectorposeelas
competenciasdetipoactitudinaladecuadas),
seconvierteenunfacilitadorparaqueel
directorpuedaplantearunproyecto
compartidoyreestructurarlaorganizacin(y
susmiembros)enunsentidoquepermitasu
desarrollo.

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

25

Grficon4:Qudebierasaberhacerundirectorparacumplirconxitosutarea
(PorcentajeDirectores)
Organizarlasfunciones,estructurasyrecursosdela
escuela,demaneraalineadaasuproyectoeducaovo

22.3

Construirypromoverunavisincomparodasobreel
proyectoeducaovodelestablecimiento

30.2

33.5

Gesoonarprocesosdecambio,adaptandosuliderazgo
alassituacionesocontextosespeccos.

15.3

Apoyaryorientartcnicamentelosprocesosde
mejoramientodelaenseanzaaprendizaje

12.6

Demostrarvaloresdeintegridad,honesodadyrespeto,
generandoconanzaenlacomunidadescolar

Promovereldesarrolloprofesionalyemocionalde
3.3
profesoresasucargofortaleciendolaefecovidad

17.7

16.3

12.6

5.1

Propiciarunclimaescolarfavorableyresolver
1.9 3.7
conictosalinteriordelosestablecimientos
Arocularefecovamenteconocimientostericossobre
2.8 1.9
educacinylaprcocadelafuncindirecova
Expresarsedemaneraclarayentenderlasperspecovas
0.9 3.3
deotrosactores
Establecercolaboracinconlasfamilias,integrndolas
1.4
alosprocesoseducaovosdelosestudiantes
Prioridad 1

Prioridad 2

2.3

20

40

60

Fuente:ElaboracinpropiaenbaseaEncuestaaDirectores

Contodoloanterior,lascompetenciasdeltipotcnicopedaggicopierdenprioridadparael
sistemaescolar,tantoenlaofertacomoenlademandadeformacin.Aunquesereconoceque
portratarsedeorganizacionesconunfineducacional,tantoelEstablecerunavisinorientadora
comoelmanejodeherramientasdegestinorganizacionalapuntanenladireccindemejorar
laenseanzaaprendizaje,alascompetenciastcnicopedaggicasdeldirectorselesasignauna
prioridadmenor.Enestesentido,lopropiodelasdimensionesGestionarelCurrculumy,
especialmente,Desarrollarpersonasvinculadasaltrabajodirectoconlosdocentespierden
protagonismo.Setratadeunresultadoclavedelestudio,yaquesibienelplanteamientodeun
propsitocompartidoesunacompetenciamuyconvergenteenlaliteraturainternacionalsobre
liderazgoefectivo,tambinlosoneldesarrollointelectualeindividualdelosdocentesyelapoyo
tcnicoquelosdirectivospuedenbrindar.

reaEducacin

Cabesealarque,adicionalmente,losresultadosdelainvestigacinsobreprcticasdeliderazgo
queestdesarrollandoelCEPPE,indicaquelascompetenciasqueimplicanprcticasdetipo
pedaggicosonadems,lasmenosextendidasentrelosdirectoresenChile(CEPPE,2010).
Alrevisarahoralascompetenciasquelospropiosprogramasdeclararcubrirylapriorizacinque
selesda,seobservaqueexistebastanteconvergenciaconlosealadocomonecesidadesporlos
directorese,igualmente,unamenorpriorizacindedosdeloselementosdestacadosporlos
modelosnacionalesylaliteraturainternacional:apoyotcnicopedaggicoylapromocindel
desarrolloprofesionalyemocionaldelosdocentesparamejorarlaefectividad(estoltimoesuna
prioridadmuyminoritariadentrodelaofertaformativa).

Grficon5:Competenciasconsideradasprimeraysegundaprioridad
(PorcentajeEncargadosdePrograma)
Construir y promover una visin compartida sobre el
proyecto educativo del establecimiento

28%

Organizar las funciones, estructuras y recursos de la

escuela, de manera alineada a su proyecto educativo

24%

Gestionar procesos de cambio, adaptando su liderazgo

a las situaciones o contextos especficos

24%

Apoyar y orientar tcnicamente los procesos de

mejoramiento de la enseanza aprendizaje

7%
24%
33%

11%

Articular efectivamente conocimientos tericos sobre

educacin y la prctica de la funcin directiva

20%

4% 4%

Promover el desarrollo profesional y emocional de

2% 4%
profesores a su cargo fortaleciendo la efectividad
Expresarse de manera clara y entender las perspectivas
2% 2%
de otros actores
Propiciar un clima escolar favorable y resolver conflictos
2% 0%
al interior de los establecimientos
Establecer colaboracin con las familias, integrndolas
2%0%
a los procesos educativos de los estudiantes
Demostrar valores de integridad, honestidad y respeto,
0% 7%
generando confianza en la comunidad escolar

0%
Primeraprioridad

20%

40%

60%

Segundaprioridad

Fuente=EncuestaaEncargadosdeProgramasparaFormacindeDirectores

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

27

Unadelasrazonesquepodranexplicareste
resultadodelestudio,esqueelapoyo
pedaggicoentendidocomounaprctica
esencialdelosdirectores,esunanocin
relativamentenuevaenelsistemaescolar
chileno(quedehecho,seconsagra
formalmentesoloconlarecinpromulgada
Leygeneraldeeducacin).Pormuchosaos,
sehaentendidoelroldeldirectordesdeun
puntodevistaqueenfatizalastareas
administrativasydegeneracinde
condicionesparalamejoradelosprocesos
deenseanzaaprendizaje,perosin
involucrarseenstosdemaneradirecta
(Nez,WeinsteinyMuoz,2010).Deeste
modo,esprobablequetantodirectores
comoprogramasfuncionenanenbaseaun
discursoquesehadifundidoyadquirido
productodeaosenloscualesnoseha
priorizadoelliderazgopedaggico(osiseha
idoinstalandoelcambio,esteesdedata
reciente).Adicionalmente,elrolque
cumplenlosjefestcnicosenloscolegiosha
promovidounadelegacindelroldeapoyo
tcnico,generandounadistribucinde
funcionesquenofavoreceestetipode
liderazgocentradoenlainstruccin.
Sibienlosencargadosdelosprogramas
reconocenfuertementelaimportanciadelas
competenciasconductualesylassealan
comounacaractersticacrticaquedefinea
losbuenosdirectores,sonpocoslos
programasqueincluyenestoselementos
dentrodesuplandeformacinytienenen
generalunabajapriorizacin.Eneste
sentido,laofertanoestatendiendoauna
delasdemandasmssentidasenelsistema
escolar:elquelosdirectoresseanformados
enhabilidadespersonalesquelespermitan
enfrentarconeficacialatareadedirigir.
Slounadelascompetenciasconductuales
adquierepreponderanciadentrodelas
necesidadesdelsistemaescolaryalmismo
tiempoenlosprogramasformativos:aquella

queenesteestudiodefinimoscomoGestin
flexibleparaelcambio.Estahabilidad,
presentetambinenlaconstruccindeun
modelodecompetenciasparaChile,rescata
lacapacidaddeadaptacindelosdirectores
aloscontextosyproblemasespecficos.En
estesentido,sedestacalarelevanciadelos
entornosdelosestablecimientoscomo
orientacinparadefinirlosestilosde
liderazgo.Delmismomodo,estadimensin
decompetenciasdacuentadelamovilidad
deestosescenarios,ypermiteentenderel
liderazgoentrminosdeflujoenvezdeuna
propiedadconstante.
Unadelaspreguntasquesehizoelestudio
desdeelcomienzofuesiacasolas
competenciasconductualessonsusceptibles
deformar,obien,setratadecaractersticas
personalesquesonpropiasdecadacualy,
porlotanto,difcilesdecambiar.Respecto
deestetema,directores,sostenedoresy
encargadosdeprogramastiendena
coincidir:setratadecompetenciasqueensu
mayorasonposiblesdedesarrollar.Sin
embargo,especialmentelashabilidades
comunicacionalesydegeneracinde
confianzaexigenunpisomnimoapartir
delcualsepuedainiciarestedesarrollo.Ello
implicaqueserequierenciertas
disposicionesinicialesparapoderavanzar
enlaformacindeunbuendirector,lasque
seconviertenenunabarrerapuesno
cualquierpersonatienelascondicionespara
poderdesplegarlasgraciasalaejecucinde
unprograma.Entrelaslimitaciones,se
encuentraladisposicinporpartedel
directoraparticipardelprogramaya
cambiar,ocaractersticasdepersonalidad
limitantes(porejemplo,timidezextrema).
Desdeelpuntodevistadelosencargadosde
formacin,sesealaqueunadelas
principaleslimitanteseslaexperiencia,enel
sentidodequeesmuydifcilalterarhbitos
quesehanaplicadopordemasiadotiempo
desdeladireccin.

Loscontenidos10delasmallasqueimpartenlosprogramasseencuentranbastantealineadoscon
lascompetenciasqueestosdeclaranprioritariamentedesarrollar.As,elcontenidopresenteenun
mayornmerodeprogramasesplanificacinygestindecentroseducativos,entendidocomo
laformulacindeunproyectoestratgicoydelaestructuraorganizacionalquelosoporta.

Grficon6:ProgramasdeFormacin,segnUnidadesdeContenidoImpartidas
(Porcentajes)
PlanicacinyGesondeCentrosEducaovos

80.0

InvesogacinenEducacin

62.2

PolocasySituacinEducacionalenChile

55.6

GesonyAdministracindeRecursosFinancieros

53.3

TeoradelaEducacin

51.1

Diseo,GesonyEvaluacindeProyectosEducaovos

44.4

Diseo,GesonyEvaluacindelCurrculoEducaovo

42.2

GesonyAdministracindeRecursosHumanos

42.2

OrganizacinyClimaOrganizacionalde
EstablecimientosEducacionales
LiderazgoEducaovo
EvaluacindeAprendizaje

40.0
37.8
33.3

Fuente:CatastrodeProgramasdeFormacinparaDirectores

Setratadeuncomponentedelasmallasqueestambinmuysolicitadoporlosdirectores,sin
embargo,existedesalineacinentreofertaydemandarespectodeotroscontenidosy
competencias.Losdirectoresvaloranenprimerlugarlapresenciadecontenidosconunafuerte
cargatransformacional,enelsentidodeaprenderaplantearlavisinymisindel
establecimiento,generandoalineamientoentornoametascomunes.Sibienestoest
contempladoporlasmallasdelosprogramas(unidadLiderazgoEducativo),estpresenteenun
menornmerodecasosqueotrosquesonmuchomenosvaloradosporlosdirectores,talescomo

10

La definicin de cada unidad de contenido se encuentra presente en el informe final de este estudio.

polticaeducativa,oinvestigacineneducacin.Tambinlosdirectoresledanconsiderablemente
mayorimportanciaquelaofertaacontenidosdeOrganizacinyclimaorganizacional,referidos
alarealizacindediagnsticos,anlisisdelaorganizacinygestindelclimaylaconvivencia
interna.

Grficon7:Directoressegnpriorizacindecontenidoseducativosquedebieran
tenerlosprogramas(Porcentajesdeprimeraysegundaprioridad)
Liderazgo educativo

51.2

Planificacin y gestin de centros educativos

17.1

Organizacin y Clima Organizacional de establecimientos

educacionales

7.8

Planificacin y Evaluacin del currculo educativo

8.3

Diseo, evaluacin y gestin de proyectos educativos

Polticas y Situacin Educacional en Chile

4.9

16.1

24.4
20.5
17.6

8.3

3.4 3.9

Gestin y Administracin de Recursos Humanos 2.4 4.9

Evaluacin de aprendizajes 1.5
Teora de la Educacin
Gestin y Administracin de Recursos Financieros

2
0

1 1

Investigacin en Educacin 0.5 1.5

0
Prioridad 1

10

20

30

40

50

60

Prioridad 2

Losresultadosdelcatastrodeprogramasindicanqueloscontenidosdeevaluacincurricularyde
aprendizajesonimpartidospormenosdelamitaddelosprogramas,loqueescoherenteconel
bajoporcentajesdedirectoresquelosmencionacomoprimeraosegundaprioridaddesus
programas.
Dondeseencuentralamayorinconsistenciaentrelodemandadoporlosdirectoresy
sostenedores,yloofrecidoporlosprogramas,esenlasmetodologasqueseutilizandurantela
formacin.Porunaparte,desdeelsistemaescolarselevantaelrequerimientodecontarcon
estrategiaseducativasquetenganunfuertecomponenteprcticoyquepermitanalosdirectores
nutrirsedelaexperienciadeotros.Esascomoseprefierenlostalleresogruposdeconversacin
conpares,laspasantasoprcticasencentroseducacionalesyelacompaamientodetutoresen
terreno.Losdirectoresconsideranqueestosmtodoslespermitenadquirirunaprendizajeque
puedaseraplicableasussituacionespersonalesyqueseanpertinentesalcontextoenelcualse

70

reaEducacin

desenvuelven.Estademandaesconsistenteconloqueestpasandointernacionalmente(Grison
&Harrington,2010;OECD,2008;DarlingHammondetal.,2007).
Porotraparte,losdirectoressealanquelasmetodologasprcticassonlasquepermitenel
desarrollodelascompetenciasblandas,loquetienesentidosiseconsideraquesetratadeun
entrenamientoqueincorporalasrelacionesinterpersonales,incluyendoaquellasconpersonasde
otrosestamentosescolaresquelesresultanespecialmenteconflictivosensutrabajodiario.De
acuerdoconlosactores,laformacindeestetipodecompetenciasrequerirametodologas
distintasalasdelascompetenciasfuncionales,dondedestacanelementoscomoelcoachingy
herramientasprovenientesdelapsicologaorganizacional.

Grficos8.1y8,2:PorcentajedeprogramasqueutilizanlaMetodologa;yPorcentaje
dedirectoresquelaindicacomomstilparadesarrollarelliderazgodirectivoen
primeraosegundaprioridad.
Trabajosindividualeso
engrupo

100.0

TalleresoGruposde
Discusin

23.4

TalleresoGruposde
Discusin

93.0

RealizacindeTesiso
ProyectodeGrado

93.0

Acompaamientode
9.7
tutoresenterreno

91.0

Clasesexposiovasdel
profesor

Estudiodecasos
Clasesexposiovasdel
profesor

89.0
63.0

Tutorasenlnea

PrcocasoPasanuasen
unestablecimiento

13.7

21

18.5 4.8

Visitasaterreno 5.67.3
RealizacindeTesiso
8.1 4
ProyectodeGrado

Estudiodecasos 1.67.3

33.0

Redessocialesonline 1.6
4.8

28.0

Visitasaterreno

28.2

Trabajosindividualesoen
2.49.7
grupo

52.0

Redessocialesonline

PrcocasoPasanuasen
unestablecimiento

23.4

Tutorasenlnea 40.8

Acompaamientode
tutoresenterreno

24.0
0.0

50.0

100.0
1prioridad

25
2prioridad

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

50

31

Apesardequelaofertaformativareconoce
laimportanciadelaexperienciaprcticaen
eldesarrollodecompetenciasdeliderazgo
efectivo,stasseencuentranpresentesen
unnmeromuyreducidodeprogramas.
Entrelasrazonesqueesgrimenlos
encargados,seencuentraquetienencostos
elevados,tantoenloeconmicocomoenel
esfuerzoqueimplicanlosarreglos
institucionalesnecesariosparasu
implementacin.As,terminandndole
mayornfasisamtodosdeenseanzaque
nosonvaloradosporlosdirectores,comola
realizacindetesisydetrabajosindividuales
oengrupo.Sloenlaexistenciadetallereso
gruposdediscusinsedalaconvergencia
entrelosinteresesdelosdirectoresyla
ofertaexistente.
Laausenciadeaprendizajesprcticosllevaa
losdirectoresysostenedoresaconsiderar
queloqueseimpartenotienerelacincon
losproblemasqueseenfrentanenlos
establecimientosyquelosprogramas
existentes,enlamedidaenquetrabajancon
escenariosidealesenvezdereales,no
permitenobteneraprendizajesrealmente
aplicables.
Otroelementoadestacar,esquesonpocos
losdirectoresqueconsiderantileslos
mtodosbasadosenelusodetecnologas,
talescomolasredessocialesvirtualesylas
tutorasonline.Elloesconsistenteconla
declaracinporpartedelospropios
directoresdequetienenunbajomanejoen
herramientascomputacionalesyqueaquello
debieraseruncontenidoaconsiderarporla
ofertadeformacin.Estamenorvaloracin
deinstrumentostecnolgicos,consistente
conotrasinvestigacionesrecientes
(FundacinChile,2009)setraduceentre
otrascosasenunamalaevaluacindelos
cursosonline,aloscualesselesconsidera
especialmentepococontextualizados.As,se
obtienequeadiferenciadelostalleresde

discusin,lasprcticasoelacompaamiento
detutoresenterreno,lasmetodologas
virtualesnopermitenqueeldirector
confirmequelaaplicacindesuaprendizaje
seestproduciendodemaneraadecuada.
Cabesealarqueelusodemtodos
prcticosestfuertementerelevadoporlas
investigacionesinternacionalesysonun
componenteimportanteenlosprogramasy
polticas(DarlingHammond2007)de
formacinquehanadoptadopasescon
sistemaseducativosexitosos(OECD,2008;
Ingvarsonet.al2006).Noobstante,la
literaturaigualmentedestacalanecesidad
denodescuidaraprendizajesdebaseenel
mbitoterico,yaqueestopermitealos
directoresunamayorcapacidaddeanlisis
delosproblemasqueenfrentanysus
soluciones,puespuedenasociarloque
vivencianconlosmodelostericosquese
handesarrolladoapartirdeunextenso
cmulodeinvestigacionesyexperiencias
(BushyJackson,2002).Enestesentido,las
experienciasinternacionalesdancuentade
laimportanciadeestablecerunequilibrio
entreaprendizajescontenidostericosy
prcticos,quepermitanaldirectoraplicarlos
resultadosdelainvestigacinalasiniciativas
ysolucionesquedesarrollaensucontexto
particular(HuberyWest,2002).
Laconclusinquesedesprendedelanlisis
generaldelosprogramasesquelaofertaes
marcadamentehomognea.La
concentracinqueseproduceenlainclusin
ypriorizacindeunreducidonmerode
contenidos,competenciasymtodos,indica
quesonvariaslashabilidadesquenotienen
espacioparasudesarrollo.Ejemplodeelloes
elbajoporcentajedeprogramasquese
enfocaenelmanejodelaconvivencia
escolaryenlaevaluacindeaprendizajes,o
bien,queutilicenmetodologasprcticasen
suprocesoinstruccin.

reaEducacin

5.
Unoodistintostiposde
formacinsegnlaetapade
lacarreradirectiva?

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

33

5.Unoodistintostiposdeformacinsegnlaetapadela
carreradirectiva?
Laliteraturasobreformacindeliderazgoylaspolticasporlasquesehaoptadoenelescenario
internacional,sonconvergentesrespectoalanecesidaddesegmentarlaofertaformativa
dependiendodelmomentodelacarreraenlacualseencuentreeldirector(WallaceFoundation,
2009;BushyJackson,2002;DarlingHammondetal,2007;OECD,2008;HuberyWest,2002).As,
actualmentesedistinguenprogramasdepreservicio,dirigidosaquienesannoasumenla
funcinydeseanhacerlo,programasdeinduccin,paraaquellosqueestncomenzandoenel
cargo,ydeenservicio,paradirectoresconexperienciaquebuscanperfeccionamientocontinuo.
Enestesentido,sereconocequelasnecesidadesnosonhomogneasenlasdistintasfasesdela
carreradedireccinescolar,yquelaofertadebetambindistinguirentreloscontenidosy
mtodosquesonpertinentesparacadauna.
Sinembargo,enChilenoserealizaestadistincin.Lagranmayoradelosprogramasestn
abiertosatodotipodeparticipantes:profesores,directivosnodirectoresydirectoresen
ejercicio.Almismotiempo,lasmotivacionestambinsonvariadas.Convivenenlosprogramasde
formacinaquellosqueaspiranaaccederaladireccinescolar,conquienesslobuscan
perfeccionamientogeneralyquienestienenexpectativasdeaumentarporestavasussalarios.La
primeradeestasmotivacioneseslamsfrecuente,principalmenteentrelosprofesorespero
tambinsedafuertementeentrelosdirectivosnodirectores.As,losresultadosdelaencuestaa
encargadosdeprogramasmostrquelosdirectoresconstituyenunporcentajeminoritariodentro
delalumnadodelosprogramasdeformacin.

Grficon9:ProgramasdeFormacinenfocadosaPerfilesdeparticipantes
(Porcentajes)
Profesoresenbsquedadeperfeccionamientogeneral

44.7

Profesoresenbsquedadeaumentosalarial

19.1

Profesoresqueaspiranaserdirectores
Direcovosnodirectores,enbsquedade
perfeccionamientogeneral
Direcovosnodirectores,enbsquedadeaumentosalarial

63.8
51.1
10.6

Direcovosnodirectores,queaspiranaserdirectores

40.4

Directoresenbsquedadeperfeccionamientogeneral
Otro

Fuente:EncuestaEncargadosdeProgramasdeFormacin

42.6
19.1

Estosignificaque,enlaprctica,los
programasdeformacinenChileestn
cumpliendounafuncinprincipaldepre
servicio,peroconelinconvenientedeque
nosetratadeunadistincinintencionalpor
partedelaoferta,loqueimpidefocalizarse
enlasnecesidadesdeestetipodeactores.
Noexisteundiseoquedistingasegnlas
necesidadesquetienenlosdirectoresenlos
distintosmomentosdeltiempoenquevan
ejerciendosufuncin.Ladiversidadde
estudiantes,sibienpuedeaportardiferentes
perspectivasyenriquecerelprocesode
formacin,ciertamentenopermite
desarrollarcompetenciasqueseanacordesa
lasnecesidadesparticularesdequienes
tomanlosprogramas.Lacoexistenciade
funcionesymotivaciones,dificultaeltratar
enprofundidadlostemasquesonpropios
delquehacerdeldirector.
Sedaporlotantounasegunda
indiferenciacindelaoferta.Comoseseal
anteriormente,laofertaformativaes
homogneaencuantoacontenidosy
metodologas,sindesarrollarcompetencias
deliderazgoespecficasqueseanrequeridas
antenecesidadesparticulares.Porotra
parte,seproduceunasegunda
indiferenciacin,constituidaporlaexistencia
deunpblicosumamentediverso,enelcual
losintereses,trayectoriasyexpectativas(y
hastalascapacidadesiniciales)sondifciles
deconciliaryenfrentaratravsdeunmismo
programa.
Desdeelsistemaescolar(actores
entrevistados),sibiennosedesprendeuna
definicinclaradeetapasenlacarreraque
permitahablardedistintostiposde
directores,sereconocequealmomentode
asumirlosdirectoresseenfrentanaun
momentoextremadamentecomplejo,que
requiereunaatencinespecial.Estoest
asociadoalacomplejidadqueimplicala
multiplicidadderesponsabilidadesque

asumeunnuevodirector,elmanejode
diversasrelacionesylosproblemasdeclima
queseproducenalencontrarseconun
cuerpodocenteydirectivoconprcticasya
instaladasyreacioaloscambios.Anteestas
dificultadesquesevivencuandosecomienza
aejercercomodirectorporprimeravez,
existeunrequerimientopormayor
preparacin.
Directoresysostenedoresseimaginande
manerasmuydistintasmecanismosque
podranentregarlasherramientasparaun
buenejerciciodelafuncinparaesteinicio
delacarreradirectiva.Mientrasqueenel
casodelossostenedoressehabladenivelar
alosdirectoresenelusodecdigoso
entrenarlosenelmanejodeherramientasde
gestin,estosltimosseimaginanescuelas
paradirectoresoundoctoradoespecializado
enestafuncin,antesdeejercer.
Respectodemanerasalternativasdeir
superandolosproblemasiniciales,noexiste
consensorespectodelrolquecumplirala
experienciaquesevaadquiriendoduranteel
ejerciciodelcargo.Enalgunoscasos,los
xitosseatribuyenacaractersticas
particularesdeldirectorynoala
experiencia.Msbienparaalgunosesta
ltimaseraunfactornegativo,yaque
especialmentedesdelamiradadelos
sostenedores,losdirectoresantiguos
tiendenasermenosflexiblesamodificarsus
prcticas.Noobstante,otroscreenquela
experienciadehaberlideradoequiposy
procesospermitequealllegaraunnuevo
establecimiento,losproblemasiniciales
tenganunaintensidadmenor.Esta
apreciacinpositivanoslorefiereala
experienciacomodirector.Engeneral,la
experienciapreviaencargosdirectivoses
algovaliosoparalosactoresdelsistema
escolaryessugeridaporelloscomouna
variablequesedebieraconsiderarenel


procesodeseleccindedirectoresyenuna
eventualestrategianacionaldeformacin.

yobtenerasorientacionesparalabsqueda
desoluciones.

Enesteescenario,valelapenapreguntarsesi
espertinenteparaelsistemaescolarchileno
contarconunaformacinquediferencie
entredistintasetapas.Losactoresreconocen
quehayundficitgeneralenlaformacinde
losdirectores,enelsentidodequelafaltade
manejodecompetenciasnoserauna
particularidaddelosdirectoresnuevos.Por
otraparte,selevantacomonecesidadelque
losdirectoreslleguenyapreparadospara
asumirelcargo.Loprimero,seconstituye
comounrequerimientodenivelacinde
directoresmediantelaadquisicindelas
competenciasbsicasnecesariasparaun
buenejerciciodesufuncin.Elloes
consistenteconunageneracinqueno
contdesdeuncomienzoconformacin
especializadaparasusnecesidadesiniciales
(loqueimplicaunaseleccindecontenidosy
mtodospertinentes).

Conposterioridadaestafuerteformacin
depreservicio,losdirectoresque
comienzanaejercerrequerirandeun
entrenamientosituadoensusrealidades
personales.Elloimplicaunaprendizaje
esencialmenteprcticoycontextualizadoen
losestablecimientosdondesedesempean,
quelespermitaeldesarrollode
competenciasconductualesparatratarcon
situacionesypersonasreales.Ellopermite
potenciarlasposibilidadesdeplantearuna
visinqueseapertinenteyfortalecer
medianteaplicacionesconcretaslas
habilidadesdegestindelaconvivencia.
Estovadelamanoconelaprendizajesobre
laspolticasyleyeseducacionalesquerigena
susestablecimientosyqueenmarcarnel
trabajoquerealicendaada.

Sinembargo,larenovacinqueest
permitiendolaleydeconcursabilidadpara
elmundomunicipal,brindalaoportunidad
desolucionaresteproblemaparalos
futurosdirectores.Estoimplicaproveer
cursosdepreservicio,queinstruyansobrela
formulacindeproyectosconunamirada
estratgica,elplanteamientodeunavisiny
misinqueconvoquealosinteresesdela
comunidadescolar,lasherramientasde
gestinnecesariasparalidiarconlasnuevas
responsabilidadesasumidasylograr
implementarlasiniciativasdemejora,yel
desarrollodecompetenciastcnicasque
permitanalosdirectoresiniciarsufuncin
asumiendounliderazgopedaggico.Todolo
anteriorimplicamtodosquecombinenla
introduccindeexperienciasprcticasconel
anlisisdelosresultadosdeinvestigaciones
quepermitanalfuturodirectorentendersus
experienciasdentrodemarcosconceptuales

Encuantoalaformacinenserviciopara
directoresconexperiencia,unavezquese
hancumplidolasetapasanterioresyyase
poseenlascompetenciastransformacionales
einstruccionalesdebase,sedebieracontar
conprogramasdeformacinqueatiendana
necesidadesespecficasqueeldirector
busqueirdesarrollandodurantesucarrera.
Ellopermiteincorporarherramientaspara
solucionarlosproblemasemergentese
impulsariniciativasnuevas.Ademsdeben
seractualizacionesplanteadasen
continuidadconlopreexistente,facilitando
lamodificacindelasprcticasya
adquiridas.Enestesentido,laofertadebiera
incorporarprogramasparaeldesarrollode
competenciasdegestincurricularms
especializadasoquesirvanpara
implementarpolticasdedesarrollodel
personal.
Lapreguntaquedeinmediatosaltaalaluz
deestareflexinessiuncambiodeesta
magnitudenlamaneradeabordarla

reaEducacin

formacindedirectorespuedeserasumido
eficazmentedesdelasuniversidades.En
trminosgenerales,lasregulacionesque
pesansobreestasinstitucionesdificultanel
desarrollodeunaofertadeprogramas
menosacadmicosyqueutilicen
metodologasprcticasensusestrategiasde
enseanza.
Avanzarhaciaunapolticadeformacinde
directoresqueseacoherente,implica
flexibilizarlosrequerimientosquese
solicitanalasuniversidadesparaimpartir
programas(muchasvecesinternos).Pero
tambin,fortalecerprogramas
especializadosquepuedanserimpartidos
porinstitucionesdeotrotipo,comoocurre
actualmenteenvariaspartesdelmundo11.
Estoseaplicaprincipalmenteacursosde
induccinoalgunostemasdeformacinen
servicio,dondeinstanciasespecializadas,con
mayoresposibilidadesarticularsecon
establecimientoseducativosyqueentreguen
aprendizajesapartirdesupropia
experienciadetrabajo,puedantener
ventajascomparativas.Noobstante,sedebe
tenerespecialcuidadoenqueestaapertura
noopereendesmedrodeunaformacinde
calidad.

11

Ver a este respecto el captulo de antecedentes

en el informe final de este estudio.

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

37

reaEducacin

6.
Conclusiones:haciauna
nuevapolticadeformacin
dedirectoresescolaresen
Chile

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

39

6.Conclusiones:haciaunanuevapolticadeformacinde
directoresescolaresenChile
Sehanpuestosobrelamesahastael
momentovariosdesafosyrecomendaciones
paraenfrentarunmejoramientoseriodela
formacindedirectoresenChile.Enesta
seccindeconclusionessecomplementan
estasclavesconalgunosaspectosdepoltica
quedebentenersepresente.Estostemas
emergentantodelosresultadosobtenidos
porelestudiocomodealgunasopcionesque
hantomadootrossistemaseducativosque
hanlogradoavanzarenestamateria.
Sonvarioslospasesquehandecidido
establecerlaaprobacindeprogramasde
formacincomorequisitoparaaccederala
direccinescolar(ej.:Francia,Alemania,
HongKong).DeacuerdoconlaOECD(2008),
impartirprogramasabiertamentepuede
significarprdidaderecursos,enelsentido
dequeseimparteformacinaprofesionales
quenotienenlashabilidadessuficientesoel
intersparaconvertirseendirectores.
EstablecerenChilequelaformacinseaun
requisitoparaacceder(ovalidar)ala
funcindedirectorpuedeestarasociado,
enestesentido,atresventajas.Poruna
parte,enlamedidaenquelosprogramas
tambinhayanrealizadounprocesode
seleccinriguroso,permitecontarconun
primercontrolsobrelascaractersticasde
basequerequiereunbuendirector.Porotro
lado,sisedisponedeinformacinsobrelas
competenciasquehabuscadoformarcada
programa,lossostenedorespuedenconocer
lascompetenciasqueposeenloscandidatos
alcargoyelegircomodirectoresaaquellos
quemejorseajustanalarealidaddelas

escuelasosusprogramasdetrabajo.Esto
ltimohaceindispensabletransparentarla
informacinsobrelosprogramasy,
especialmente,hacerunriguroso
seguimientodesucalidad,certificandoque
susegresadoscumplanconlascompetencias
queseesperandel.Porltimo,permite
reducirlaexperienciadeshockinicialque
actualmentesufrenlosdirectoresquese
integranalcargo,elcualconstituyeuncosto
importanteparaelestablecimientoen
generalyparalosprofesoresyalumnosque
estnasucargo.
Transformaralaformacinenunrequisito
paraaccederalafuncindirectivasoloes
posibleenlamedidaquesegeneren
mecanismosquepermitanasegurarsu
calidad.Antelosresultadosdelestudio,que
sealanquelaformacinenChileest
desalineadaconeldesarrollode
competenciasquehansidodestacadascon
fuerzaporlaliteraturainternacionalylos
propiosmodelosnacionales(ej.:
competenciasdeapoyopedaggicoyde
desarrollodelequipodocente),lacreacin
deunconjuntodeestndaresdeformacin
debieraserunelementotilyordenador.
Adems,enlamedidaenquelas
competenciasdesarrolladasporlos
programasseanmedibles(debieraavanzarse
enesadireccin),seabrelaposibilidadde
supervisarlacalidaddelosprogramas
mejorandoaslaefectividaddelaformacin
ydeaclararlealsistemaloquesera
esperabledelosdirectoresquehanpasado
porellos.

reaEducacin

Otropuntoquedeberesolverlapoltica
hacialosdirectores,comoyaseadelanten
estemismocaptulo,tienequevercon
quinessonprincipalesresponsablesdela
provisindelaformacin.Enalgunospases,
sehaoptadoporunaorganizacin
centralizadaqueorganizaysupervisala
ofertaeinclusolaimparte(Inglaterra).Otros,
comoNuevaZelandiayHolanda,hanoptado
porunamayordescentralizacinloque
permiteelsurgimientodeunmercadode
proveedoresdedistintotipo,queimparten
programasquevaranensuscontenidos,
duracinymtodos.
EnChile,dondeyaexisteunmercadodeeste
tipoqueofreceunamultiplicidadde
alternativas,probablementelaopcinms
adecuadanoescentralizarenelestadola
provisindelaformacin.Noobstante,
precisamenteporlagrandiversidad,se
requieredemecanismosquepermitan
monitorearyasegurensucalidad,
promoviendoquelosprogramasa)sean
consistentesconlascompetenciasdeun
liderazgoefectivo,(b)incorporenmtodos
queresultentilesparaadquirirlasy(c)
seantambinconsistentesconunacarrera
cuyasnecesidadesvancambiandoalolargo
deltiempo.Paraaseguraresto,no
necesariamenteserequieredeunaofertade
carcterpblico,perosdeunseguimiento
permanenteaaquelloqueestnimpartiendo
losprivadosydeunmarcoregulacinque
permitaqueestaorientacindesdeelestado
estasociadaaconsecuencias.
Dondetambincabeunrolprotagnicoal
estadoesenelfinanciamientodelos
programasdeformacin.El
autofinanciamientoactualdelosalumnosse
convierteenunabarreradeentradaparala

formacin,dondesloingresanlosque
tienenmayoresrecursosodondeeldirector
tienequehacerunesfuerzoconsiderablepor
pagarcursosquesuperanencostovarias
vecessusueldo.Quienessalenperjudicadas
sonlasescuelasmsvulnerables,pues
cuentancondirectoresaquieneslesesms
difcilformarse.Otrorecursoescaso,esel
tiempoquesepuedededicaralastareasque
exigenlosprogramas,enuncontextodonde
eldirectoradquierecadavezms
responsabilidades.Unejemplodecmose
haresueltoesteproblemaloprovee
Singapur,dondedirectoresqueseinicianen
suscargosluegodeunrigurosoprocesode
seleccinseintegranaunprogramagratuito
de6meses.Duranteesteperodoseles
mantieneelsueldo,demaneraquepuedan
dedicarseintensamenteasu
perfeccionamiento.Siendounideallejanoa
larealidadnacional,estecasonosmuestra
quedebemosavanzarhaciaunmodeloque
entreguemejorescondicionesparael
perfeccionamientodesusdirectores.
Porotrolado,crticoestambinavanzar
haciaunaformacindedirectoresque
seleccionaeficazmentealosmejores
postulantesyaquienespresentanciertas
condicionespreviasfavorables.Claramente
estoenChileesdifcildelograrenlamedida
quelaofertaydemandaformativaresponde
aunalgicademercadodondeelMinisterio
deEducacintienepocoquedecir.Sin
embargo,serequiereunrolmsprotagnico
delEstadoenelprocesoinicialdeformacin
delosdirectivos,dondeenalianzaconlos
sostenedoresyenunarelacinde
colaboracin(yorientacin)conlas
universidades,seposibiliteunaseleccin
tempranadelderesmsadecuadaaloque
elpasnecesita.

FormacinyEntrenamientodelosDirectoresEscolaresenChile:SituacinActual,DesafosyPropuestasdePoltica

41


Contarconestrategiasparalaseleccinde
losparticipantesdelosprogramas,permitea
quieneslosimpartenreducirlavariedadde
condiciones/capacidadesiniciales,intereses,
yfuncionesdentrodelsistemaescolar.
Permiteademsseleccionaralumnosquese
encuentrenviviendosituacioneslaborales
similares.Ellohaceposibleutilizarla
experienciacomoantecedenteparael
aprendizajeylarealizacindeactividades
prcticasparalaapropiacindelos
contenidos.Porltimo,permiteincorporara
losprogramasdeformacin(enespecialen
loquerespectaapreservicio)alaspersonas
quecuentanconlasaptitudesbsicaspara
ejercerlafuncindemaneraefectiva.Se
tratadehabilidadespersonalesy
conocimientospedaggicossobreloscuales
sepuedetrabajarydesarrollar,peroque

requierendeunnivelmnimoparaavanzar
conxitoenlaformacin.
Encualquiercaso,sedebeteneren
consideracinquehacermsestrictoslos
criteriosparaaccederalaformacinyal
cargodedirector,traerconsigouna
disminucindelaofertadeprofesionales
disponibles.Estosevuelvecrticoen
escenariosdondeyasonpocaslaspersonas
quepostulanalcargodedirector.Todo
indicaentoncesquecambiossustantivosen
laofertadeformacinparadirectoresdeben
irdelamanoconotraspolticasdirigidasa
estesector,dondefundamentalessonlas
iniciativasquefomentenelinterspor
accederalcargoatravsdeun
mejoramientoenlascondicionesdetrabajo
ylasatribucionesqueposeenlosactuales
directores.

reaEducacin

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