A principio de la dcada de los 90, Robert Kaplan y David Norton lanzaron su concepto de

Balanced Scorecard, concepto que se podra traducir algo as como Libreta de

Calificaciones Balanceada. El concepto en trminos de los autores lo describen como las
agujas en la cabina de un avin; le dan al gerente informacin compleja que se puede
analizar con una mirada. El piloto de un avin debe poder tomar, con base en la
informacin que recibe del tablero, decisiones importantes para la seguridad del vuelo y de
sus pasajeros. De la misma manera se debe entonces construir una serie de manecillas e
indicadores que le permitan a un Gerente de una empresa tomar las decisiones que
mantengan el nivel competitivo de la misma. Adicionalmente, la informacin de estos
indicadores no es independiente. Kaplan y Norton hacen nfasis en la interrelacin de las
diferentes medidas de desempeo, y exigen de un sistema de libreta de calificaciones
balanceada que provea estos enlaces.
Se divide en cuatro captulos los ndices que se deben definir:

Cmo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)

En qu debemos ser excelentes? (perspectiva interna)

Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovacin y

aprendizaje)

Cmo nos ven los accionistas? (Perspectiva financiera)

Desde la perspectiva del cliente, debemos poder entender cmo nos ven los clientes, si
estamos cumpliendo con sus requerimientos de tiempo, calidad, desempeo, servicio y
costos. Lo ms importante es poder identificar si el cliente percibe valor a travs de
nuestras transacciones con l. Para que la libreta de calificaciones pueda operar
adecuadamente, se deben entonces definir objetivos para el tiempo, calidad,
desempeo y servicio y traducir estos objetivos en medidas concretas.
Las medidas sobre el servicio al cliente son importantes, pero se deben poder traducir
en medidas sobre factores internos en los cuales la empresa debe ser excelente para
poder cumplir con la expectativa del cliente. Las medidas para los factores internos
deben nacer de los procesos que tienen mayor impacto en la satisfaccin del cliente,
procesos que impacten el tiempo de proceso, la calidad, habilidad de los empleados y
productividad por ejemplo.
Las metas para el xito cambian permanentemente, por lo que los dos conjuntos de
medidas anteriores deben complementarse con un conjunto que permita medir la
capacidad de la empresa para aprender e innovar. La competencia global intensa exige
que las empresas estn mejorando continuamente.

Desde la perspectiva financiera, es importante determinar cmo nos ven los

accionistas, y como perciben su inversin en la empresa. Las medidas de desempeo
financiero indican si la estrategia de la compaa, su implementacin y su ejecucin
estn aportando al estado de resultados. Las metas financieras tpicas tienen que ver
con rentabilidad, crecimiento y el valor percibido por el accionista.
La libreta de calificaciones entonces presenta, en un nico reporte, muchos de los
elementos aparentemente separados en una compaa y que intervienen en los
objetivos de desempeo diario. Al presentarlos en conjunto permite determinar las
causas y los efectos de los aconteceres diarios. Se determinan relaciones entre los
componentes de las cuatro perspectivas pudindose hacer a una mejor idea sobre el
funcionamiento general de la compaa.
Ya con los sistemas ERP en sitio y con informacin de varios meses, se pueden
establecer mecanismos de extraccin de informacin para estos indicadores de tal
manera que todas las maana se pueda emitir un diagnstico con los signos vitales de
la empresa.
Existen mltiples herramientas para la generacin de esta informacin, desde simples
generadores de reportes, hasta analizadores de tendencias en data marts. Sin
embargo, el proceso ms complejo de la implementacin de una libreta de
calificaciones es la determinacin de los factores a medir

UNA RELACIN DE TRES? DECDASE!

Por GUSTAVO E. OSORIO VILLA

Bienvenidos Seoras y Seores a un encuentro que promete grandes momentos. Estn

con nosotros en este debate tres pesos pesados del servicio al cliente, en un encuentro
de todos contra todos; por un lado est el SERVICIO DIFERENCIADOR, de gran
reconocimiento, por el otro lado est el SERVICIO COSMTICO el cual viene precedido
de gran utilizacin, y por el otro LA CULTURA DE SERVICIO, la cual gusta mucho, pero
no es muy utilizada.

Pero antes de empezar el debate, miremos la hoja de vida de cada uno de estos
contendores

El Servicio diferenciador comenz por la dcada de los sesenta y setenta en Estados

Unidos, y en Colombia, en la dcada de los ochenta y talvez noventa, cuando las

empresas se dieron cuenta que tener un buen producto no era suficiente para hacer que
los clientes tomaran la decisin por ellos, entonces alguien pens, que talvez agregndole
un componente de servicio se poda lograr este objetivo, as que comenzaron a pensar en
el servicio como un elemento de diferenciacin, y aparecieron elementos como la
amabilidad de las personas, la rapidez, la agilidad, y para lograrlo trataron de hacer
ajustes al interior de la empresa, ajustaron procesos, hacan promesas publicitarias, del
mas rpido, del mas cumplido, del mejor asesor, etc. Pero ocurri que todas las empresas
comenzaron a hacer lo mismo, as que todas las estrategias de servicio que se definan
eran implementadas por otras empresas en un corto tiempo, y todo termino parecindose.

El servicio cosmtico se implement en Colombia, como un remedo del servicio

diferenciador, las empresas Colombianas poco amigas de hacer anlisis estratgicos, sino
de hacer cosas muy rpidas, cosas que generen efectos en el corto plazo, decidieron
tener una estrategia de servicio a su manera, y esta fue, con gente muy querida y con
regalitos, crean ellos que esa era la mejor forma de ganarse a los clientes, y claro, con el
tiempo se dieron cuenta que los clientes queran mucho mas, y hoy estn diciendo que
eso del servicio al cliente no funciona como debiera.

Por el otro lado, con respecto a la cultura del servicio, se ha venido hablando hace algn
tiempo. En nuestro medio es ms o menos reciente, siempre se haba hablado de la
cultura empresarial, pero solo ltimamente se habla de que esta cultura empresarial debe
estar enfocada en el cliente con referencia al exterior, o en el servicio con referencia al
interior. El principal reconocimiento que tiene esta cultura de servicio es que es algo
inimitable, si seores, inimitable, porque una vez definida e interiorizada nadie la puede
copiar, sencillamente porque es la personalidad de la empresa, y esta es nica, no hay
dos personalidades iguales.

Pero bueno, dejemos a un lado las presentaciones y permitamos que cada uno de sus
argumentos.

Gracias. El servicio diferenciador como su nombre lo dice es plantear una relacin con
elementos que nadie mas ofrece, u ofrecer lo que otros ofrecen, pero de una manera
diferente, que haga que los clientes se sientan sorprendidos.

El asunto es definir como deben ser estos elementos de diferencia, para lo cual se
pueden definir cuatro elementos claves:

1.
2.
3.
4.

Que sean valorados por los clientes

Que sean inimitables
Que sean raros
Que sena no sustituible

Con respecto al primer punto, se debe entregar a los clientes, lo que ellos, de acuerdo con
sus circunstancias valoren. Ahora recuerdo a un profesor de mercadeo que me deca: en
mercadeo lo que Usted piensa no importa, importa lo que opina el mercado. Muchas
veces se ofrecen a los clientes cosas que la empresa considera valiosas, pero que ellos
no consideran importante. Hace poco una compaa de transporte, pregunt mi opinin
respecto a entregar la mercanca en 18 horas para ganar clientes, yo les respond, que
por que no le preguntbamos a los clientes, y estos respondieron que a ellos eso no les
interesaba, que el tiempo ofrecido en el mercado era suficiente, que lo que ellos queran
era seguridad, asesora, cercana, etc. La conclusin es: no se ponga a entregar cosas,
que pueden ser muy costosas de implementar, pero que el mercado no valora.

Con respecto al segundo punto, se trata de encontrar que elementos que sean difciles
copiar por la competencia, estos elementos pueden provenir de adentro y pueden ser una
capacidad distintiva, que puede ser en distribucin, por ejemplo, fritolay llega a 230,000
puntos de venta tres veces a la semana; o una capacidad de innovacin, por ejemplo,
Alpina. La clave es encontrar o desarrollar un elemento que se convierta es la clave de la
relacin y la comunicacin.

Con respecto al tercer punto, se trata de ofrecer una capacidad que sea escasa o que
para desarrollarse se requiera de mucho tiempo. Esta capacidad puede ser una
capacidad de produccin, por ejemplo, Sony, con su miniaturizacin, o Chevrolet con su
personalizacin de ciertos modelos de carros.

Con respecto al cuarto punto, se trata de determinar una cualidad que sea difcil de
reemplazar, por ejemplo, Microsoft, con su sistema operativo, o alguno de nuestros

diseadores colombianos marcan un estilo inconfundible, como Rogelio Solmona o Silvia

Tcherazi.

La pregunta entonces es: como lograr sorprender a los clientes. Bueno, la verdad es que
hay varias fuentes que le permiten a las organizaciones encontrar estos elementos de
sorpresa.

Antes de hablar de las fuentes, acurdese que usted puede encontrar diferencias, desde
lo fsico, o sea, desde sus puntos de contacto, de venta, oficinas, etc. O desde lo
intelectual, o sea, su marca, su reputacin, su manera de hacer, etc. Y por ultimo desde lo
cultural, o sea, desde su tica, su seriedad, su reconocimiento social, etc.

Ahora si, las fuentes de informacin:

1. Pregntele a sus clientes, tenga conversaciones con ellos mas all de lo

comercial, hable sobre sus gustos, sus deseos, sus aspiraciones, sus frustraciones
y encontrar elementos que le ayuden el proceso de diferenciarse.
2. Referenciacin competitiva, mire permanentemente a sus competidores, a los
directos, a los indirectos, y en general a las empresas que tengan una
problemtica parecida a la suya, as no sean de su sector, all encontrar
informacin valiosa que le ayudara a definir elementos claves.
3. Unas ventaja competitiva, mire al interior de la empresa y determine una ventaja,
as sea pequea, pero que usted pueda desarrollar y ofrecer al mercado, a veces
nos pasamos buscando afuera los que tenemos adentro, y puede estar en las
personas, un proceso de produccin, la distribucin , la capacidad de relacionarse,
en fin , algo que se pueda hacer definitivamente bien.
4. Su personal de contacto, puede ser clave para saber como relacionarse y que
ofrecer a los clientes, tenga con ellos conversaciones orientadas a determinar
elementos claves de relacin, este seguro que ellos saben, lo que pasa es que
nadie les pregunta y esas posibles ideas maravillosas se pierden.
5. Del departamento de servicio o al cliente o en su defecto del rea de PQR
(peticiones, quejas y reclamos), all encontrar informacin clave de la relacin
que se esta planteando con los clientes o de las sugerencias que estos hagan;
pero por favor pngale seriedad a esta forma de relacionarse, muchas empresas
dizque lo tienen pero no pasa nada al interior de la empresa cuando un cliente se
manifiesta para bien o para mal.
En fin, las empresas tendrn que encontrar elementos que las hagan diferentes, por favor
recuerde lo que me deca un seor que fue un comerciante exitoso: Si Usted no tiene una
estrategia de diferenciacin clara, entonces la alternativa es precio, y esta es un carrera
loca.

Bueno, eso era lo que tena para decir, muchas gracias por permitirme participar.

Muy bien seoras y seores, hemos ledo al seor de la diferenciacin, por favor saquen
sus propias conclusiones y califiquen de 1 a 10, para saber quien va a ganar este debate.
Ahora el turno es para el servicio cosmtico.

Bueno, gracias, yo lo primero que tengo para decir es que el mercado va muy rpido y
uno no se puede poner a pensar mucho, porque mientras piensa otros se le pueden
adelantar, adems, ya todo est inventado y solo basta tener una gran capacidad de copia
y ofrecerlo al mercado. Adems, finalmente lo que la gente quiere es que el personal de
atencin sea muy amable y que usted venda un excelente producto, ah! y por supuesto
con un buen precio, estos tres elementos son suficientes, es que en esta poca uno tiene
que ser muy prctico.

Perdone que lo interrumpa, pero, no cree usted que los clientes quieren algo mas que
precio?, pues mire, yo sigo pensando como los viejos, lo que quieren los clientes es
bueno, bonito y barato, usted les da eso y ellos se quedan con Usted. Eso esta bien
seor, pero, no cree usted que muchas empresas estn ofreciendo eso, entonces la
pelea cada vez es mas difcil?, pues si la pelea se pone ms difcil, entonces la clave es
hacer ms publicidad y ms promociones, y mostrar lo que uno tiene.

Bueno, cuntenos entonces que es lo que usted hace. Bsicamente lo que yo hago, es
tener una oferta de producto y de precio muy buena, pongo el negocio bien bonito y
atractivo y les insisto mucho a mis empleados que hay que ser muy queridos y muy
amables, para lo cual contrato a uno de esos motivadores para que le hablen y los
pongan bien animados, aunque ltimamente ya la gente me esta diciendo que no les lleve
mas gente de servicio al cliente que eso todo es lo mismo, entonces les invito otro tipo de
personas para que les hable de crecimiento personal y cosas de esas, es que a la gente
hay que tenerla motivada.

Permtame una pregunta: Est usted de acuerdo con eso que dicen por ah, que es
posible tener una buena atencin pero tener un mal servicio?, pues no se, yo no veo la
diferencia, a mi lo que me importa es vender, o sino dgame, como cree usted que me he
sostenido tanto tiempo, en cambio veo otras empresas que gastan mucha plata en eso de
servicio al cliente y no les va tambin como a mi.

Muy bien caballero, quisiera agregar algo?. No muchas gracias.

Muy bien, hemos ledo a nuestro segundo participante, por favor tomen nota y evalen de
1 a 10.

Ahora leamos a nuestro tercer participante, LA CULTURA DE SERVICIO

Bueno, gracias, para empezar yo dira que el servicio al cliente no es una moda
administrativa o un curso de capacitacin, es mucho mas que eso, es una manera de ser
y de hacer, es lograr que toda la organizacin tenga un enfoque, y este enfoque debe
estar centrado en el cliente, cliente que tiene hoy unas caractersticas bastante claras, por
ejemplo, es mas exigente, es mas informado, quiere cosas diferentes y principalmente
tiene una gran cantidad oferta para escoger y esto hace que las organizaciones tengan
que replantear la relacin que se quiera tener con ellos, por que esta relacin ya no es
solo comercial sino de efectividad, de confianza y cercana.

Bueno, pero, y como se logra eso?. Le voy a contar siete pasos para lograrlo.

PASO 1. RECOJA TODA LA INFORMACIN POSIBLE ACERCA DE:

Sus clientes, haga un estudio de sus necesidades, expectativas, deseos y

frustraciones, pregntales como le parecen los diferentes aspectos de
relacin, por ejemplo, la parte fsica, las personas , la rapidez y agilidad, en
fin, indague sobre sus opiniones y deseos. Esto se puede hacer mediante
conversaciones telefnicas, encuestas, sesiones de grupo, visita a sus
instalaciones, etc.
Haga un anlisis de informacin histrica, lo que le permite saber como ha
sido la relacin en el tiempo, y adicionalmente esto le va a servir para
hacer una clasificacin de clientes y determinar que se ha hecho, que se
ha obtenido y que hay que hacer en el futuro.
Haga estudios de clientes ocultos, evale como es la atencin personal,
como es la atencin telefnica., como es la asesora, en fin, como es la
relacin de su empresa con sus clientes.
Evale como son los puntos de contacto, o sea, los puntos de venta, de
atencin, las oficinas.

Haga un anlisis de competencia y determine que estn haciendo y como

lo estn haciendo, esto le permitir saber que hacer y por donde
enfocarse.
Haga un estudio sobre el personal y sus competencias, con esto podr
determinar si tiene las personas correctas para el tipo de negocio y de
clientes.
Converse con las personas encargadas de las reas de informtica, para
saber como los sistemas apoyan la gestin de relacin con los clientes; de
procesos, para saber si esta siendo lo suficientemente gil y eficiente; de
personal, para saber si tiene un adecuado proceso de contratacin,
capacitacin y entrenamiento; y comercial, para saber si estamos haciendo
las ofertas adecuadas de acuerdo con los requerimientos del mercado y la
capacidad de respuesta de la empresa.
Converse con el personal de conato y de apoyo en su empresa, para
saber como es la operacin interna y como es el clima organizacional.

Una vez usted tenga toda esta informacin estar en capacidad de dar el segundo paso.

PASO 2. DEFINA UNA PROMESA BASICA DE SERVICIO

Este paso le apunta a tener un pensamiento estratgico de servicio, el cual se convertir

en el foco principal de la empresa, algo a lo cual hay que apuntarle y para el cual todos
los esfuerzos se deben dedicar.

Pero Ustedes se preguntaran, Por qu es importante definir una promesa?, y la

respuesta es sencilla, porque cuando no hay un foco claro, la empresa se convierte en
una suma de esfuerzos individuales, que le apuntan a los propios intereses y no a un
objetivo comn, lo que se convierte en una guerra interna por cumplir sus propios
intereses pero no los intereses corporativos. Adems, piense que cundo alguien de su
empresa tiene un cliente al frente, esta representando a toda la organizacin , que a
travs de l, el cliente se da cuenta como es la empresa, y que si esta persona no esta
preparada adecuadamente va a hacer quedar mal a toda la organizacin.

Para lograr una promesa de servicio, es necesario contar con toda la informacin y la
participacin posible. La informacin es la que se defini en el paso uno, y la participacin
se refiere a incluir mediante algn mtodo a la mayor cantidad de personal posible o
mediante la escogencia de un grupo representativo para definirla.

La promesa de servicio puede ser definida como una frase o prrafo, as como se define
una misin o visin, o mediante la definicin de unos elementos que se conviertan en
pilares sobre los cuales este basada la estrategia de servicio.

Un ejemplo de esto puede ser: Superar las Expectativas de los Clientes, ser efectivos en
conocer, interpretar, determinar y servir integralmente a sus Clientes, y generar valor
agregado en todas nuestras relaciones.

Otro ejemplo, puede ser: Nuestros pilares

agilidad y seguridad.

de servicio son: Atencin personalizada,

Recuerde que estos pilares se deben convertir en el foco para todas las actividades de la
empresa.

Una vez que este definida la promesa de servicio, se puede pasar al siguiente paso.

PASO 3. SIGNIFICACIN DE LA PROMESA DE SERVICIO

Significar es asegurar que todas las personas de la empresa, le estn apuntando a lo

mismo, a veces se piensa que el significado de las cosas es igual para todo el mundo,
pero esto no es as, cada persona define las cosas de acuerdo con sus experiencias, su
proceso de formacin escolar, su formacin familiar, es decir, a un conjunto de
circunstancias individuales que le definen su mundo, por eso es clave que se definan el
significad de las cosas en su empresa, es posible que usted pase de una empresa a otra
y tenga que adaptarse a una nueva manera de hacer aun para cosa definidas
similarmente, por ejemplo, que significa decir, usar un vestuario adecuado, pues en
algunas empresas puede significar traje formal, en otras uniforme, y en alguna que tenga
que ver con labores del campo otra cosa completamente distinta.

Por lo anterior en importante que usted defina el significado de las cosas, y para esto le
propongo que defina sus ESTRELLAS DEL SERVICIO, que son una manera de
determinar el alcance de cada uno de los pilares de su promesa.

Un ejemplo de esto puede ser, tomando de la promesa anterior, el pilar de atencin

personalizada:

ACTITUD PERSONAL

COMUNICACIN

ATENCIN
PERSONALIZADA

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

CAPACITACIN
PERMANENTE

Y as para cada uno de los pilares.

Una vez se tengan significados cada uno de los pilares, se puede pasar al siguiente paso.

PASO 4. DIVULGACIN

Una vez definida y significada la promesa de servicio, lo que se debe garantizar a

continuacin es que todas las personas de la empresa la conozcan, sepan de que se trata
y que significa.

Este es un paso muy importante, para lo cual, les sugiero que dividan el personal de su
empresa en dos grupos, los que atienden publico, o sea el personal de contacto, y el
personal administrativo o de apoyo, esto por la razn del contacto, pues el personal de

contacto tiene una relacin directa y cercana con los clientes, lo que implica que debe
tener unas caractersticas personales y unas competencias de acuerdo con esta
exigencia; y el personal de apoyo , a pesar de no tener un contacto directo con el cliente,
si debe estar en capacidad de responder a todos los requerimientos hechos desde
contacto.

Por favor defina un plan de comunicaciones que pueda garantizar el conocimiento de la

promesa y su significado por parte de todo, lase, todo, el personal de la empresa.

Una vez garanticemos que todo el personal conozca el pensamiento estratgico de

servicio, pasamos al quinto paso.

PASO 5. CONTEXTUALIZAR

La contextualizacin significa que cada persona sepa como aplicar los pilares del servicio
a su puesto de trabajo.

Una metodologa que puede servir para este proceso es el anlisis de todos los
momentos de verdad que se tienen con el cliente, para esto se determinan los ciclos de
servicio y en cada ciclo de servicio, los momentos de verdad que los componen,
analizados desde tres componentes, a saber: la gestin del soporte fsico, o sea, todos los
elementos fsicos del contacto: el espacio fsico, los equipos, herramientas, sealizacin,
elementos de servicio para atencin al publico; la gestin del personal de contacto, o sea,
la contratacin, la capacitacin, factores de seguridad y confiabilidad, y la gestin de
apoyo, o sea, la estructura y diseo organizacional, los procesos, etc.

Para esto se pueden realizar talleres o clnicas de servicio, donde se vivan las situaciones
ms usuales en la relacin con los clientes, y en unin con el personal de contacto,
compartir nuevas experiencias, de las cuales pueda aprender todo el grupo.

Algunas empresas han decidido realizar guiones para las relaciones con los clientes,
teniendo cuidado de que no se conviertan en una camisa de fuerza, pero si que ayuden a
definir un estilo o una forma de ser de la empresa.

Este si se quiere es el paso mas largo, porque implica, ir por todos los puestos de trabajo
y garantizar la aplicacin de la promesa de servicio, de tal manera que se pueda
garantizar un enfoque total y nico hacia el cliente, esta realmente es la nica manara
como se puede generar cultura, o sea, cuando todos los empleados estn comprometidos
con un enfoque y una meta.

Una vez garanticemos que todos conozcan para donde vamos, entonces podemos, pasar
al siguiente paso.

PASO 6. MEDIR

Bien, en este momento la empresa tiene una relacin con los clientes basada en una
promesa, o sea una forma de ser de la empresa, ya garantizamos que todas las personas
la conocen y saben sus significado, y les enseamos como se aplican ciertas normas o
conductas, ahora lo que sigue es hacer auditoria de servicio.

La auditoria de servicio es una metodologa mediante la cual una organizacin escucha a

sus clientes y obtiene en forma sistemtica y permanente la evaluacin que l hace de la
calidad y niveles de satisfaccin, con el servicio que recibe, dentro de unos estndares
previamente acordados o definidos.

Para lo cual se pueden definir ndices, tales como los relativos a la infraestructura,
relativos a la imagen corporativa, relativos a aspectos comerciales, sobre satisfaccin de
los productos, sobre los procesos internos, relativos a la postventa, sobre el recurso
humano, etc.

Adicionalmente algunas empresas utilizan una metodologa llamada, libreta de

calificaciones, que cosiste en definir algunos ndices claves del negocio y hacerle u
seguimiento durante varios periodos de tiempo, y hacer comparacin de su evolucin y
tomara las medidas que correspondan de acuerdo con los resultados.

Y ahora, el ltimo paso.

PASO 7. REALIMENTACIN

Esta paso dice que los resultados obtenidos de la auditora hay que compartirlos con el
personal para saber que se esta haciendo bien o mal.

Este paso es clave porque permite estar en un proceso continuo de mejoramiento.

Bueno creo que era lo que tenia para decir, muchas gracias.

Muy bien seoras y seores, ya hemos ledo a todos nuestros participantes, ya solo que
da que ustedes evalen, por favor califique de 1 a 10 cada una de las intervenciones y
decida cual quiere implementar en su empresa.

Por ahora no es mas, muchas gracias por su participacin y les deseo toda la suerte en
su proceso de implementar su estrategia de servicio. Chao.