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RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad mejorar la eficiencia de las lneas de
confeccin de ropa interior de una empresa textil. Se desarrolla una metodologa
basada en el anlisis, el diagnstico y las propuestas de mejora para lograr mejores
indicadores de eficiencia.
La optimizacin de la eficiencia de las lneas es medida a travs de la OEE (por las
siglas en ingls de Overall Equipment Effectiveness) que involucra aspectos de
calidad, rendimiento y disponibilidad de las lneas de confecciones. En el anlisis
realizado se identific que los principales problemas detectados en el mapa de flujo de
valor actual fueron desorden en el rea, alto tiempo de bsqueda de herramientas y
tiempos de parada de mquina altos y frecuentes. Es por eso que se propone
implementar herramientas de manufactura esbelta como solucin a estos problemas,
las cuales son la implementacin de la metodologa 5Ss acompaada del
mantenimiento autnomo y el SMED (por las siglas en ingls de Single Minute
Exchange of Die).
La correcta implementacin de las herramientas de manufactura esbelta logra un
aumento en los tres indicadores que involucran el OEE. El primer indicador es el
incremento de la disponibilidad de las mquinas en 25% provocado por la reduccin
del tiempo de set-up y del tiempo de reparacin de las mquinas. Otro indicador que
impacta en el beneficio es el rendimiento de las lneas de confecciones, aumentando
en 2% debido al alza del tiempo bruto de produccin. Por ltimo, la tasa de calidad
obtiene un crecimiento de 4.3% como consecuencia de la reduccin de productos
defectuosos. Estos tres indicadores logran un incremento del OEE de 34.92%.
Otros beneficios son el incremento de la capacidad productiva, ahorro de horas
hombres, incremento del rea de trabajo y motivacin del personal.
TEMA DE TESIS
PARA OPTAR
ALUMNO(A)
CDIGO
200804136
PROPUESTO POR
ASESOR(A)
TEMA
N TEMA
FECHA
JUSTIFICACIN:
OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar el anlisis y la propuesta de mejora del rea de confecciones de la empresa en
estudio por medio de la aplicacin de herramientas de manufactura esbelta.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
PUNTOS A TRATAR:
a. Marco Terico.
Se describir la teora necesaria y las herramientas que involucran
la
Propuesta de mejora.
e.
f.
Conclusiones y recomendaciones.
------------------------------------ASESOR
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradecer a Dios por darme la fuerza da tras da en todo momento y
guiarme por el camino del bien.
A mi madre Mara Carrera Martel por darme la vida y la oportunidad de culminar mi
profesin.
A mis tas Yolanda e Hilda por cuidarme todos estos aos y acompaarme hasta el da
de hoy.
A mis abuelos Daniel y Brbara por su amor incondicional y sus consejos.
A mi asesor el Ingeniero Jos Ru por su apoyo y gua a lo largo de la culminacin de
la tesis.
Al Director Consultor Senior de IMC Ing. Francis Paredes por sus consejos valiosos y
por darme la oportunidad de la aplicacin de mi investigacin.
Al
presente trabajo.
Y finalmente y no menos importante, a mis amigos, porque sin querer los he hecho
parte de todo esto.
INDICE GENERAL
INTRODUCCION .......................................................................................................... 1
1.
1.1
Antecedentes ................................................................................................ 3
1.2
1.3
1.4
1.6.1.
1.6.2.
1.6.3.
Jidoka. ........................................................................................................ 15
1.5
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Productos ................................................................................................... 21
2.5.
2.5.1.
Lnea de Algodn........................................................................................ 24
2.5.2.
2.5.3.
2.6.
2.7.
2.8.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.5.1.
4.5.2.
5.
5.1.
5.1.1.
5.1.2.
5.1.3.
5.1.4.
5.1.5.
5.1.6.
5.1.7.
5.2.
5.2.1.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
II
6.5.1.
6.5.2.
6.5.3.
6.5.4.
7.
7.1.
Conclusiones .............................................................................................. 99
7.2.
III
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de Gestin Lean ................................................................................. 5
Figura 2: Grfica de los tipos de Kanban ..................................................................... 12
Figura 3: Organigrama General de la Empresa. .......................................................... 21
Figura 4: Produccin acumulada de Junio a Setiembre ............................................... 23
Figura 5: Flujograma del rea de confecciones ........................................................... 25
Figura 6: DOP Multiproducto (M003-M009-M011-M012-M016) ................................... 28
Figura 7: rea de Confecciones................................................................................... 30
Figura 8: Diagrama de Pareto de los productos del rea de confecciones ................... 37
Figura 9: Mapa de Flujo de Valor actual de la familia de productos M003, M012 y M016
.................................................................................................................................... 41
Figura 10: Consumo mensual de empaque de la familia de productos seleccionada ... 42
Figura 11: Grfica del pitch time .................................................................................. 44
Figura 12: Clculo de la Efectividad Global de Equipo para el rea de Confecciones .. 50
Figura 13: Mapa de Flujo de Valor futuro de la familia de productos M003, M012 y
M016 ........................................................................................................... 53
Figura 14: Diagrama de Pareto de tiempos de improductividad mensual..................... 55
Figura 15: Diagrama de implementacin por etapas de las 5S's .................................. 58
Figura 16: Organigrama de promocin 5S's ................................................................. 60
Figura 17 Esquema de la primera fase Clasificacin ................................................... 61
Figura 18 Tarjeta roja .................................................................................................. 62
Figura 19 Esquema de la segunda fase Orden ............................................................ 66
Figura 20: Tiempo de parada de las mquinas de coser en la lnea de algodn .......... 69
Figura 21: Esquema de la tercera fase Limpieza ......................................................... 70
Figura 22: Tarjeta verde y roja para operarios ............................................................. 73
Figura 23: FS Y LDA de la mquina Recta. ................................................................. 74
Figura 24: FS Y LDA de la mquina Elastiquera. ......................................................... 74
Figura 25: MAPA 5S'S Confecciones, Corte y Empaque ............................................. 76
IV
INDICE DE TABLAS
VI
INTRODUCCION
El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la
competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Ellos se
deben, en buena medida, al aumento de las exigencias de los clientes en mercados
maduros, que requieren productos de calidad que se ajustan a sus necesidades
especficas, as como entregas ms frecuentes y rpidas. La respuesta de las
empresas en este entorno, mediante el aumento de la variedad de productos finales y
su produccin a medida que el cliente lo requiere se manifiesta en productos como los
automviles, electrodomsticos y computadoras que aos atrs se fabricaron en masa.
En este sentido, las empresas de la industria textil y confecciones, en su esfuerzo por
mantenerse competitivos en el mercado, deben de adoptar nuevas tecinas para
mejorar su competitividad y una de estas es la aplicacin de las herramientas de
manufactura esbelta, que permitirn reducir sus costos de produccin, eliminar sus
desperdicios, realizar un flujo continuo del material hasta que lo reciba el cliente, con
una calidad ptima, el tiempo solicitado y en las cantidades requerida.
En el captulo 1, se realiza una breve compilacin de la historia de la manufactura
esbelta, el objetivo y los beneficios que proporciona la aplicacin de la misma en las
industrias. Los cinco principios que rigen esta filosofa tambin son expuestos y los
tipos de desperdicios (mudas) que una empresa enfrenta en un enfoque Lean
Manufacturing, a su vez se presenta el modelo de Gestin Lean con sus respectivos
pilares y herramientas de esta filosofa.
En el captulo 2, se presenta a la empresa en estudio que incluye una breve resea
histrica de la misma, su misin, su visin, polticas y objetivos, su organizacin y sus
productos fabricados. Tambin se hace una descripcin de su proceso productivo,
maquinarias y mtricas actuales usadas en las reas definidas dentro del alcance del
presente trabajo de investigacin.
En el captulo 3, se presenta la metodologa propuesta en 9 pasos,
para la
de lnea de
1.
Marco Terico
1.1 Antecedentes
El trmino Lean fue acuado por un grupo de estudio del Massachusetts, Institute of
Technology para analizar en el nivel mundial los mtodos de manufactura de las
empresas de la industria automotriz. El grupo destac las ventajas de manufactura del
mejor fabricante de su clase (la empresa automotriz japons Toyota) y denomin como
lean manufacturing al grupo de mtodos que haba utilizado desde la dcada de los
aos sesenta y que posteriormente se afin en la dcada de los setenta con la
participacin de Taiichi Onho y Shingeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de
recursos a travs de la empresa para lograr la satisfaccin del cliente, reflejado en
entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero
defectos. Reyes (2002).
La metodologa de manufactura esbelta consiste de varias herramientas que ayudan a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Adems la manufactura esbelta proporciona a las compaas herramienta
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a
ms bajo precios y en la cantidad requerida. Rueda (2007).
Se debe hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue
valor
y que los
Una vez, hecho el flujo adoptar un sistema pull (Justo a Tiempo) con el objetivo de
mantener pequeas cantidades de inventario y evitar sobreproduccin.
5.
Mejoramiento Continuo
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para
aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible mediante
una filosofa de mejoramiento continuo. De acuerdo con Domnguez (1995) hay que
4
tener presente que el contexto bajo el que se mueve la empresa es dinmico y por
ende cambiante; de igual manera, como parte de ese contexto se encuentran los
clientes quienes constantemente redefinen y cambian sus necesidades. Es por ello que
debido a la alta competitividad
preparadas para responder con la misma velocidad con la cual el cliente cambia sus
necesidades para mantenerse competitivo.
Estandarizacin
2.
3.
Anlisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en
un proceso para satisfacer la demanda del cliente.
4.
2.
Takt Time
Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente quien
marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran los productos o
servicios que desea; adems es quien decide que agrega y que no agrega valor dentro
de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual no est dispuesto a
pagar Bravo (2011). El takt time se calcula dividiendo el tiempo de produccin
disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida
(o la demanda del cliente por turno).
3.
Es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basada en el takt time requerido para
que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades
predeterminadas de trabajo en procesos (WIP, por sus siglas en ingls).
6
4.
Metodologa de las 5S
Significado
Objetivo
Actividades
Establecer un criterio y
innecesarias y removerlas del
aplicarlo al eliminar lo innecesario.
rea de trabajo.
Seiri- Clasificar
Distinguir lo innecesario de
Practicar la estratificacin
lo necesario para trabajar para establecer prioridades.
productivamente.
Seiso-Limpieza
Emplear un
almacenamiento funcional.
Se incrementa la
productividad eliminando
desperdicio al tratar de localizar
las cosas.
Determinar lugares de
almacenamiento por periodos.
Se incrementa la productividad
eliminando desperdicio al tratar
de localizar las cosas..
Limpiar e inspeccionar
equipo, utensilios, comedores,
vestidores, casilleros, sanitarios,
etc.
Contribuir en la prevencin
de fallas en equipos
Mantener siempre
condiciones adecuadas de aseo e
higiene.
Significado
Objetivo
Regularizar, normalizar o
figurar especificaciones sobre
Seiketsu-Estandarizar algo, a travs de normas,
procedimientos o
reglamentos.
Actividades
Establecer estndares visuales
de tal forma que sean fciles de
seguir.
Realizar evaluacin con
enfoque a la prevencin.
Establecer actividades que
fortalezcan el cumplimiento de las
cuatro primeras S.
Significado
Objetivo
Shitsuke-Disciplina
Es el apego a un conjunto de
leyes o reglamentos que rigen
a una comunidad, empresa o
a nuestra propia vida. Orden y
control personal.
Actividades
Establecer procedimientos
estndares de operacin.
Facilitar condiciones para que
cada empleado ponga en prctica
Convertir en hbito el cumplimiento lo aprendido.
apropiado de los procedimientos de
Establecer un sistema de
operacin.
control visual. Corregir cuando no
se cumplan las reglas.
Promocin de la S en toda
compaa.
5.
1.Eliminacin de las seis grandes prdidas, basndose en los proyectos por equipos
organizados en produccin, mantenimiento y los departamentos de ingeniera de las
plantas. Las prdidas que hay que eliminar son:
Fallas en los equipos, causadas por defectos que requieren algn tipo de
reparacin.
Para menores, que son provocados por eventos tales como interrupciones, que
la mquina se trabe, etc.
Set-up y ajustes, que son causados por cambios en las condiciones de las
operaciones, tales como en los inicios de las corridas de la produccin o en
cada cambio de turno, de producto o de las condiciones de las operaciones.
Defectos y retrabajos de los procesos, que son provocados por productos fuera
de especificaciones o defectuosos, manufacturados durante una operacin
manual.
6.
Heiunka
Pull system
Kanban
11
TIPOS DE
KANBAN
Kanban de
Retiro
Kanban de
proveedores
Kanban de
Produccion
Kanban entre
procesos
Kanban para
programacion de
lotes
12
Kanban para
programacion de
flujos
1.6.2.3.
troqueles, plantillas, calibres, etc. Este primer paso sirve para asegurarnos de que
todos los componentes y herramientas estn donde deben y funcionan correctamente.
Tambin se incluye en este paso el periodo en el cual todos ellos se retiran y guardan,
se limpia la maquinaria, etc.
Pruebas y ajustes. En estas etapas, los ajustes se efectan tras realizar una
pieza de prueba. Los ajustes sern tanto ms fciles cuanto mayor sea la precisin de
las medidas y calibraciones del equipo de trabajo.
13
Operacin
Proporcin
30%
5%
15%
50%
1.6.2.4.
pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1.6.3. Jidoka.
La palabra jidoka se refiere a la automatizacin con un toque humano, en
contraposicin a una mquina automtica que slo se mueve bajo la vigilancia y
supervisin de un operador. Jidoka permite que el procesos tenga su propio
autocontrol de calidad. Jidoka no funciona slo con el simple hecho de detectar una
anomala y parar la lnea, es algo ms, es corregir la condicin anormal e investigar la
causa raz para eliminarla para siempre. Bravo (2011).
1.6.3.1.
PokaYoke
1.
2.
3.
Switch de lmites.
4.
Contadores.
5.
Lista de chequeo.
15
El poka yoke emplea tres funciones bsicas contra los defectos: parada, control y
aviso. El reconocimiento de que un defecto est a punto de ocurrir se denomina
prediccin, y reconocer que un defecto ha ocurrido ya se denomina deteccin.
1.6.3.2.
Andon
d)Movimientos innecesarios
A veces son poco efectivos los diseos de puestos, que obligan al colaborador a
efectuar movimientos que fuerzan los desplazamientos normales de las extremidades,
obligndolos a agacharse para recoger un insumo o herramienta, inclinarse, estirarse
forzosamente, entre otras, colocando en riesgo la salud y generando un entorno poco
productivo.
e)Tiempos de espera
Representa el evento de que los recursos cuya misin, en un momento dado, es no
detenerse, se encuentran en dicho estado. Por ejemplo, cuando en un centro de
trabajo sale una unidad de producto y debe esperar un tiempo para que sea
procesada. Esto genera costos innecesarios y puede posibilitar pereza en la persona
ociosa y bajo rendimiento cuando se vuelva a ocupar. Las esperas se deben a carente
nivelacin de cargas de trabajo, fallas en la programacin o en equipos, ausencia de
5S, entre otros.
f)Procesos innecesarios
Comprende actividades que existen por el diseo de procesos poco robustos e
ineficientes, o por presencia de defectos. Por ejemplo, suponga el evento de
reprocesar una pieza, ante control ineficiente a la calidad del proveedor.
g)Defectos
Se requiere a aceptar, producir o enviar productos que no cumplen con las
especificaciones del cliente que no cumplen con las especificaciones del cliente, bien
sea interno o externo. Genera, a su vez, procesos innecesarios. Se le atribuyen
directamente los costos de no calidad, hace perder tiempo valioso y puede afectar no
solo la parte productiva o la econmica, sino la misma satisfaccin del cliente interno y
externo.
h)Recursos humanos mal utilizados
Este tipo de muda no toma en cuenta las ideas (intelecto) de los trabajadores que
pueden generar una subutilizacin o sobreutilizacin de sus habilidades y
conocimientos del personal al realizar sus funciones. Flores (2012).
17
2.
18
Elaboracin Propia
19
2.2.
Misin
Polticas
Mantiene una alineacin en lo que respecta a su misin y visin con sus polticas,
objetivos y valores empresariales esto es importante para lograr un sistema
correctamente unificado.
Una de sus polticas es ofrecer productos de calidad y confort a sus clientes,
fidelizndolos con su marca.
Objetivos
Tiene como objetivo lograr una posicin slida en el mercado textil nacional y lo viene
logrando en los ltimos aos, encontrndose en una etapa de crecimiento.
Otro objetivo es satisfacer la demanda siempre, en busca de la completa satisfaccin
de sus clientes.
La empresa en estudio mantiene unificadas su visin, misin, poltica y objetivos, para
poder ofrecer la mxima calidad de sus productos cuenta con inspectores y auditores
internos en cada lnea de produccin, en el caso de confecciones; laboratorios de
calidad, en el rea de pantys y medias.
Con respecto a la satisfaccin de la demanda, es un objetivo que siempre se cumple, a
pesar de que se puede trabar los das domingo o feriados y lo que es costumbre hacer
20
uso de horas extras, en el rea de confecciones es comn tener 4 horas extras diarias
y podra aumentar dependiendo de la alta demanda.
DIRECTORIO
GERENCIA
CONTROL
INTERNO
ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
Y FINANZAS
OPERACIONES
VENTAS
2.4. Productos
Actualmente, la empresa en estudio se encuentra produciendo y comercializando una
gran variedad de productos. Esta gran variedad de productos se puede dividir en
calcetines (pantys y medias) y ropa interior. Para el estudio se analizar el rea de
ropa interior. Los productos se pueden dividir de acuerdo al material utilizado para su
21
elaboracin en algodn y licra. Cada producto posee un estilo nico cuya primera letra
representa el insumo utilizado para su produccin.
En el caso de la ropa interior femenina hecha de algodn la primera letra de su estilo
es la letra M, para el caso de los de licra es la letra E.A diferencia de lo anterior la ropa
interior masculina tendr como primera letra de su estilo la letra P para los calzoncillos
y camisetas, mientras que la letra V para el de bxer. Mientras que la ropa interior de
nio posee las letras CN para la identificacin de su estilo.
En la Tabla 6 se muestra la cantidad de produccin de las 2 lneas de confecciones
para los meses de Junio a Setiembre del 2012.
Los principales productos de algodn son el Nina, Nacar, Saint Tropez y Diana y sus
cdigos respectivos son los siguientes: M003, M009, M011 y M012,
Los principales productos hechos de lycra son el Maxi, Midi, Truza a la Cadera, Hilo,
Mini Short, M.S encaje, top, Hipster hilo, Hanna, Top tiras y Top cruzado. Sus cdigos
respectivos son los siguientes: E026, E027, E037, E031, E034, E107, E111, E113 y
E114. Dentro de la lnea de bxer se tiene como productos el Bxer corto, Bxer largo,
Calzoncillo Clsico y Bxer corto nio. Cuyos cdigos respectivamente son los
siguientes: P021, P022, P002 Y P021. No se muestra el detalle de los productos de
bxer, pues se producen eventualmente al no tener una demanda constante y se
considera que el anlisis sera irrelevante.
En la figura 4 se presenta la produccin acumulada de Junio a Setiembre de los tipos
de ropa interior en las diferentes lneas de produccin.
Se puede observar que los productos de lycra tienen una cantidad de produccin
nfima en comparacin con los productos hechos de algodn. La decisin de la
empresa de producir lycra a pesar de lo observado es porque es un producto basado
en la moda y aunque puedan sacrificar utilidades si se concentraran solo en algodn
les permite poco a poco incurrir en el mercado de confecciones. Los productos de
bxer no se muestran, pues representan una cantidad an menor, pues no son
constantes solo se fabrica ocasionalmente a pedido. La mayor cantidad de produccin
es la de algodn y esto se debe a que el material tiene mayor facilidad para ser
trabajado en comparacin con el de lycra.
22
E026
E027
E037
E031
E032
E034
E107
E110
E111
E113
E114
M016
M003
M009
M011
M012
MODELO
COLORES
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
TOTAL
UNIDADES
UNIDADES
UNIDADES
UNIDADES
UNIDADES
4 MESES
MAXI
MIDI
CADERA
HILO
M.SHORT
M.S.ENCAJE
TOP
TOTAL E026
TOTAL E027
TOTAL E037
TOTAL E031
TOTAL E032
TOTAL E034
TOTAL E107
HIPSTER HILO TOTAL E111
HANNA
TOTAL E111
T.TIRAS
TOTAL E113
T.CRUZADO TOTAL E114
ZOE
TOTAL M016
NINA
TOTAL M003
NACAR
TOTAL M009
ST. TROPEZ TOTAL M011
DIANA
TOTAL M012
TOTAL
840
864
864
864
792
840
840
840
672
552
552
552
576
720
720
720
480
312
312
312
480
420
216
216
480
372
372
372
396
360
360
360
840
1,560
876
876
480
360
360
360
240
240
240
960
936
936
936
10,080
17,040
17,040
17,040
6,840
7,800
7,800
7,800
8,940
8,280
8,280
8,280
6,600
6,420
6,420
6,420
3,432
3,312
2,328
2,736
1,416
1,332
1,596
1,476
4,152
1,560
720
3,768
61,200
30,240
33,780
25,860
39,456
47,076
46,188
46,188
178,908
Elaboracin Propia
50.000
40.000
30.000
CODIGO
20.000
10.000
E026
E027
E037
E031
E032
E034
E107
E110
E111
E113
E114
M016
M003
M009
M011
M012
Cantidad de unidades
60.000
diferentes lneas de los procesos productivos. Estos estn divididos de acuerdo con el
material utilizado para su fabricacin.
La materia prima ingresa a la empresa en fardos de tela, los cuales deben de ser
lavados, cortados y secados para cada tipo y modelo de prenda antes de entrar a las
lneas de produccin. Despus la tela entra a una de las lneas de produccin y
comienza la elaboracin de la confeccin.
24
FLUJOGRAMA DE CONFECCIONES
Ventas
Gerencia
Lgistica
Operaciones
INICIO
Anlisis del
pedido
Orden de
Produccin
Requerimiento
de Tela
Recepcin de
pedido
NO
Corte
Almacn de Avos
SI
Anlisis de Tela
Orden de Corte
Es
prioridad?
NO
SI
Proceso de
Compra de Tela
NO
SI
Proceso de
seleccin de
articulo
Avos
Completos?
Requerimiento
de Avos
NO
Es viable la
cotizacin?
SI
Corte de la Tela
Verificacin de
Prendas
SI
NO
NO
Es viable la
cotizacin?
Acabados y Empaque
Control de
Calidad
Anlisis de
Avos
SI
Se tiene
tela?
Control de Calidad
Confeccin del
Pedido
NO
Es viable el
pedido?
Produccin
SI
Despacho de
Avos / Tela
Proceso de
Seleccin de
Articulos
Es
prioridad?
Proceso de
Seleccin de
Taller
CorreccinNO
de
Fallas
Elaboracin de
la Orden de
Produccin
Elaboracin
Urgente
Inspeccin
Completa del
Pedido
Anlisis de
Avos
SI
SI
Compra de
Avos
Trazado de Tela
Cumple con
los Estndares
de Calidad?
NO
Es
prioridad?
NO
SI
Se tiene
avos ?
Despacho
25
Requerimiento
de Avos
Recepcin de
avos
Reproceso
Elasticado de
Pierna
SI
Despacho de
avos
Primer Cierre
NO
Cumple con
las medias
establecidos?
Reproceso
Elasticado de
Cintura
NO
Reproceso
Cumple con
las medias
establecidos?
SI
Segundo Cierre
Atraque
Inspeccin
Interna
Fase
Seleccin del
producto
Hantear la
prenda
Empaquetar la
prenda
Despacho hacia
almacn PT.
FIN
SI
Se tiene
avos en
Stock?
Seleccin de
trusa
Registro de
datos
Armado
NO
NO
Verificacin de
prendas
27
dichas rea antes de ser enviadas al almacn de productos terminados o que salgan a
despacho. Esta rea, tambin cuenta con una digitadora, la cual ayuda con el traspaso
de informacin al sistema y ayuda a verificar que la produccin este de acuerdo con lo
programado y adicionalmente, prepara el cuadro de prioridades que se les proporciona
a cada lnea semanalmente. Se muestra en el anexo 6 el segundo piso del edificio.
Tercer Piso.- Aqu se encuentran las reas de confecciones que fabrican ropa interior
femenina y masculina, esta tambin presenta un jefe de lnea que va dirigiendo y
supervisando constantemente la lnea de produccin para evitar retrasos y mantener el
control de la misma; as como tambin verifica que la lnea siempre cuente con la
materia prima necesaria. Asimismo, tambin se encuentra el rea de mantenimiento la
cual brinda sus servicios a toda la empresa y presenta un jefe de rea para que el
personal de mantenimiento se distribuya uniformemente en toda la empresa. Por otro
lado, en este piso se encuentra el rea de corte de las telas las cuales abastecen al
rea de confecciones en relacin a las rdenes de pedidos. Por ltimo se encuentra el
rea de Recursos humanos (RR.HH), el cual presenta un jefe de RR.HH y una
asistenta social encargada de las quejas y problemas del personal en toda la empresa
tanto laboral como personal. Se muestra en el anexo 7 el tercer piso del edificio.
Cuarto Piso.- En este lugar se encuentra el almacn de productos terminados (PT)
como el almacn de materia prima (MP), ambos presentan un jefe que en coordinacin
con los otros jefes de las reas de produccin llevan materiales y/o despachan los
productos a travs de toda la empresa mediante un ascensor. Se muestra en el anexo
8 el cuarto piso del edificio.
29
Descripcin
Remalladora
Elastiquera
Atracadora
Bordadora
Rectificadora
Empaque
Inspeccin
Auditora
Collaratera
Remalladora Elastiquera
Remalladora Plana
CT N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Tapetera
12
Bastera
13
Flac
14
Zic Zac
15
Recubrimiento plano
16
Elaboracin Propia
30
Cantidad Disponible
8
5
2
1
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
La Tabla 7 muestra los principales centros de trabajo utilizados en esta rea y son
aquellos que se utilizan para producir los cuatro principales modelos anteriormente
descritos (Nina, Saint Tropez, Nacar y Diana).
2.8.1 Eficacia
Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. La frmula definida para
la eficacia es la siguiente:
2.8.2 Eficiencia
Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado. La frmula definida para la eficiencia es la siguiente:
31
Este indicador est determinado en base a la cantidad de unidades que produce cada
mquina por cada kilogramo (kg.) o metro (m.) de hilo. Asimismo, esta productividad se
podra hallar tambin respecto al costo por cada kilogramo (kg.) o metro (m.) de hilo.
32
En el caso de conocer el costo por cada kilogramo (kg.) o metro (m.) de hilo, se tendr:
Este indicador est determinado en base a la cantidad de unidades que produce cada
mquina por KW por hora utilizada (KW-H). Asimismo, esta productividad se podra
hallar tambin respecto al costo de cada hora de energa utilizada.
2.8.4 Utilizacin
33
3.
34
por la filosofa de la
35
4.
4.1.
Para poder elegir qu familia de productos deber ser analizada dentro de la empresa
en estudio, con la finalidad de aplicar las herramientas de manufactura esbelta en la
familia que posea el mayor volumen de produccin, se recogieron los datos de la
cantidad de productos producidos de cada lnea de produccin entre los meses de
Junio Setiembre del ao 2012, de modo que dentro de cada lnea de produccin existe
diferentes familias de produccin se realiz un anlisis de Pareto por producto para
determinar qu lnea de produccin tiene la mayor demanda.
El resultado obtenido para la totalidad de toneladas producidas en el rea de
confecciones puede apreciarse en la figura 3.
De la figura 8, se concluye que los productos ms representativos son los de M003,
M011, M009 y M012, perteneciendo todos a la lnea de produccin de algodn, entre
los cuatro productos representan el 84% del total de produccin del rea de
confecciones.
36
37
P
PASOS DE PRODUCCION
R
O
D Productos Remalladora Elastiquera Etiquetadora Remalladora ElastiqueraRemalladoraAtracadoraBordadora Corte
U
X
X
X
X
X
X
X
X
C
Nina
X
X
X
X
X
X
X
X
T
X
X
X
X
X
X
X
X
O
Zoe
X
X
X
X
X
X
X
X
S Nacar
X
X
X
X
X
X
X
X
Elaboracin Propia
CODIGO
MODELO
TOTAL UNIDADES
PRODUCIDAS
M003
NINA
JUNIO-SETIEMBRE
61200
M012
DIANA
25860
M016
ZOE
3768
Subtotal
90828
M011
ST. TROPEZ
33780
M009
NACAR
30240
Subtotal
64020
TOTAL
154848
59%
41%
Elaboracin Propia
agregado (TNVA), que ser escrito dentro de la escala de tiempos, estos se obtendrn
directamente del estudio de tiempos que se realiz. Los tiempos de Set-up, la
utilizacin de la mquina y el nmero de turno ser proporcionada por el mecnico del
rea. El TVA hallado es de 192.85 segundos; mientras que el TNVA obtenido es de
6.44das. Respecto al clculo del tiempo de ciclo del proceso productivo de la familia
seleccionada, es decir cunto se demora en procesar una unidad a lo largo de todo el
flujo de produccin, se consider un paquete de 6 unidades, el cual representa el
39
Nmero de
unidades por
paquete
Peso por
paquete (gr)
Nmero de
Paquetes en
un polisaco
Peso por
polisaco (gr)
60
12
720
Elaboracin Propia
PLANEAMIENTO
CONTROL DE
PRODUCCION
Cliente 1
Proveedor 1
Planificacin Semanal
Proveedor 2
Cambios imprevistos
de la planificacin por
prioridades
Jefe de
Empaque
Diario
Desorden
Tiempo`de parada
de mquinas altos y
frecuencias
Tiempo` de parada
de mquinas altos y
frecuencias
Corte
Armado
Etiquetado
T.C:
TCP:
TF:
NTurnos:1
Min disp.
T.C:34.79seg
T.C:17.19seg
TCP:1800seg
TCP:1800seg
TF:90%
TF:90%
NTurnos:1.5
NTurnos:1.5
Min disp:27000seg
Gran cantidad
de
`
inventario
5 dias
Cliente 2
Supervisor de
Produccin
1 vez a la
semana
Programa de entrega
Semanal
34.79
seg
6958
seg
Mindisp:27000seg
17.9
seg
Elasticado.
Pierna
T.C:31.45seg
TCP:2700seg
TF:80%
NTurnos:1.5
Mindisp:27000seg
3580
seg
31.45
seg
6290
seg
Primer Cierre
Elasticado.Cint
Segundo Cierre
Atraque
T.C:15.23seg
T.C:21.96seg
T.C:26.77seg
T.C:26.33seg
TCP:1800seg
TCP:2700seg
TCP:1800seg
TCP:1800seg
TF:90%
TF:80%
NTurnos:1.5
NTurnos:1.5
Mindisp:27000seg
15.23
seg
3046
seg
Mindisp:27000seg
21.96
seg
TF:90%
4392
seg
NTurnos:1.5
Mindisp:27000seg
26.77
seg
Auditora
TF:90%
NTurnos:1.5
Mindisp:27000seg
5354
seg 26.33
seg
5266
seg
T.C:18.42seg
TCP:0
TF:0
NTurnos:1.5
Min disp.
18.42
seg
Figura 9: Mapa de Flujo de Valor actual de la familia de productos M003, M012 y M016
Elaboracin Propia
41
`
Gran cantidad
de
inventario
Identifiacin de
productos defectuosos
Empaque
3684
seg
T.C:
TCP:
TF:
NTurnos:1
Min disp.
I
1 dia
TNVA:6.44 Das
TVA:192.85
Segundos
A continuacin se muestra los consumos mensuales (Ver figura 10) en paquetes de los
productos que conforman la familia de productos seleccionada anteriormente y con
ayuda de la data de consumos mensuales recolectada, se podr calcular el pitch time
para determinar el ritmo de produccin que est consumiendo el cliente.
Consumo mensual de empaque de la familia de los productos
seleccionada
3.000
Unidades
2.500
2.000
1.500
NINA
1.000
DIANA
500
ZOE
de la familia de productos
seleccionada (M003, M012 y M016), algunas razones para que se utilicen horas extra
son la alta frecuencia de paradas de mquinas costureras, el alto tiempo de Set-up de
30 a 45 minutos diarios dentro del turno de trabajo, el cambio imprevisto que ocurre
con los planes de programacin, pues se trabaja con prioridades y esto repercute a la
lnea pues tiene que cambiar de producto, de telas etc.
Se puede sumar el alto tiempo de reparacin, que es causada por no tener un plan de
gestin de mantenimiento que hace que las mquinas costureras se deterioren
42
Das de Produccin
26
13
1
1 hora
3177
122
1123200
43200
208.91
208.74
Elaboracin Propia
En la figura 11 se muestra las estaciones de trabajo y del tiempo pitch que nos
permita apreciar que se est trabajando debajo del tiempo pitch.
Tabla 12: Tiempo estndar de las operaciones del producto M012
Diana (M012)
Armado
Elast. Pierna
Etiquetado
1 Cierre
Elast. Cintura
2 Cierre
Atraque
Auditora
T.E-Unidad(seg) T.E-paquete(seg)
34.79
208.74
17.9
107.40
31.45
188.70
15.231
91.39
21.96
131.76
26.77
160.62
26.33
157.98
18.42
110.52
Elaboracin Propia
43
0,2
0,4
0,6
0,8
240
240
200
200
160
160
120
120
80
80
40
40
0
Estaciones de
Trabajo
Tak Time
elevador con el que cuenta la empresa, el cual no es muy usado por no encontrarse en
condiciones ptimas.
El producto terminado, luego de ser empacado, se debe de transportar del tercer piso
al primer piso; es decir del
Procesos innecesarios
Muchas veces al comprar elsticos de buena calidad, estos se hacen muy difciles
para ser trabajados, lo que ocasiona una mala produccin de la prenda y conlleva a un
reproceso.
Otra de las causas de reproceso, es la falla de las mquinas, que al no estar
correctamente calibrada, lleva a errores de cocido.
Defectos
Las prendas producidas, con defectos debido a la mala calibracin de la mquina, los
materiales o avos son de baja calidad y provocan defectos en las prendas.
Recursos humanos mal utilizados
Se tiene un operario alimentador y 1 operario que se encarga de corte y limpieza en la
lnea, segn los tiempos observados, existen tiempos ociosos en ambos por lo que no
se aprovecha el recurso humano de una manera ptima, se propone disminuir el
nmero de operarios aplicando la metodologa de manufactura esbelta.
4.5.
Despus de haber realizado el mapa de flujo de valor actual y haber descritos las
principales mudas o desperdicios que se hallaron, se prosigue a identificar las mtricas
que nos permitan alcanzar el estado futuro del mapa de flujo de valor.
Las mtricas que mejor se ajustan a la realidad de la empresa en estudio se derivan
principalmente de la realidad de la situacin actual. Por consiguiente se presenta las
principales mtricas utilizadas por la empresa y a partir de ellas se elegir las mtricas
adecuadas para lograr nuestro objetivo:
Despus de realizar una reunin con los operarios, el supervisor y todos los dems
actores involucrados dentro del rea de confecciones, se eligi los indicadores que
tengan mayor relevancia en el estudio que se pretende realizar. En las siguientes
lneas se detalla el clculo realizado para obtener dichos indicadores.
Para obtener el MTBF (tiempo promedio de fallas) se realiz los clculos en todas las
mquinas que intervienen en la familia de productos seleccionada. El tiempo de
operacin que se tom en cuenta es el de un mes. El nmero de fallas es el que
proporcion el mecnico de la lnea y tambin es por mes. El MTBF individual se
obtiene de la divisin entre estos dos valores. Finalmente para obtener un MTBF global
se realiza un promedio de todas las mquinas de confecciones involucradas en la
produccin de la familia de productos elegida, obteniendo 55.63 horas.
Maquinas
1
2
3
4
5
6
7
Remalladora
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Atraque
Tiempo de
Operacion(horas)
308,67
308,67
308,67
308,67
308,67
308,67
308,67
Numero de
fallas
4,00
5,00
104,00
6,00
96,00
8,00
2,00
MTBF
(horas)
77,17
61,73
2,97
51,44
3,22
38,58
154,33
55,63
Elaboracin propia
Para obtener el MTTR (tiempo promedio para reparar) se realiz los clculos en todas
las mquinas que intervienen en la familia de productos seleccionada. El tiempo total
para restaurar que se tom en cuenta es el de un mes. El nmero de fallas es el que
proporcion el mecnico de la lnea y tambin es por mes. El MTTR individual se
48
obtiene de la divisin entre estos dos valores. Finalmente para obtener un MTTR global
se realiza un promedio simple de todas las mquinas de confecciones involucradas en
la produccin de la familia de productos elegida, obteniendo 8.9 minutos, pero se debe
recalcar que cada mquina elastiquera tiene como tiempo promedio para reparar 17
minutos y alrededor de 100 fallas por mes.
Tabla 14: Clculo del tiempo promedio para reparar en la familia de productos
seleccionada
Maquinas
1
2
3
4
5
6
7
Remalladora
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Atraque
Total(min)
Numero
de fallas
4,00
5,00
100,00
5,00
96,00
5,00
2,00
MTTR
(min)
6,43
6,43
17,00
6,43
17,00
6,43
2,33
8,86
Elaboracin propia
Tiempo Calendario
3756 horas
Tiempo de Operacin
3704 horas
Tiempo de carga
3656 horas
Tiempo no
programado 52
48
Paradas
no planificadas
927
Horas
183
Horas
Prdidas
de eficiencia
Paradas
planificadas
Prdidas
Tiempo de Valor aadido 2307 horas de calidad
239
Horas
Horas
Horas
A
B
C
D
E
Tiempo Calendario
Tiempo de Operacin
Tiempo no programado
Tiempo de carga
Paradas Planificadas
Tiempo bruto de produccin
Paradas No Planificadas
Tiempo Neto de Produccin
Prdidas de eficiencia
Tiempo de valor aadido
Prdidas de calidad
3756
3704
52
3656
48
2729
927
2546
183
2307
239
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
Elaboracin propia
La disponibilidad se determina por el tiempo bruto de produccin, el cual se obtiene
restando el tiempo planificado de produccin determinado por los supervisores del rea
de confecciones menos las paradas no planificadas mayores a 10 minutos que
necesitan la participacin del personal de mantenimiento para resolver este
inconveniente.
75%
93%
91%
63%
Elaboracin propia
En la tabla 17, se aprecia las mtricas elegidas que fueron determinadas en relacin
con lo identificado en el mapa de flujo de valor actual.
Tabla 17: Mtricas y mediciones de punto base
Mtricas
OEE
MTTB
MTTR
Punto Base
63%
55.63 horas
1.03 horas
Objetivo
Por definir
Por definir
Por definir
Elaboracin propia
realizada por Ramos (2012) y en una planta envasadora de lubricantes realizada por
Palomino (2012) se propone como objetivo un OEE de 75% considerando que es lo
mnimo aceptable para que una empresa se considere competitiva.
52
PLANEAMIENTO
CONTROL DE
PRODUCCION
Cliente 1
Proveedor 1
Programa de entrega
Semanal
Planificacin Semanal
Proveedor 2
Control
estadstico del
proceso
1 vez a la
semana
Cliente 2
Jefe de
Empaque
Supervisor de
Produccin
Estandarizar
puesto de
trabajo
Milk Run
Catchball
SMED
Diario
Estandarizar
puesto de
trabajo
SMED
5Ss
5Ss
Mantenimiento
Autonomo
Corte
Armado
T.C:
TCP:
TF:
NTurnos:1
Min disp.
T.C:25.2seg
T.C:11.4seg
TCP:600seg
TCP:600seg
TF:90%
TF:90%
NTurnos:1.5
NTurnos:1.5
1 da
Min disp:27000seg
25.2
seg
3479
seg
Mindisp:27000seg
TCP:600seg
TF:80%
1790
11.4 seg
seg
Mindisp:27000seg
30.6
seg
Elasticado.Cint
Primer Cierre
T.C:30.6seg
NTurnos:1.5
Poka
Yoke
Mantenimiento
Autonomo
Elasticado.
Pierna
Etiquetado
Kanban
3145
seg
Segundo Cierre
Atraque
T.C:12.6seg
T.C:20.4seg
T.C:14.4seg
T.C:15.0seg
TCP:600seg
TCP:600seg
TCP:600seg
TCP:600seg
TF:90%
TF:80%
NTurnos:1.5
NTurnos:1.5
Mindisp:27000seg
12.6
seg
1523
seg
Mindisp:27000seg
20.4
seg
TF:90%
2196
seg
NTurnos:1.5
Mindisp:27000seg
14.4
seg
Auditora
TF:90%
NTurnos:1.5
Mindisp:27000seg
2677
seg 15.0
seg
Benchmarking
2633
seg
T.C:9.42seg
TCP:0
TF:0
NTurnos:1.5
Min disp.
9.42
seg
Figura 13: Mapa de Flujo de Valor futuro de la familia de productos M003, M012 y M016
Elaboracin Propia
53
Empaque
1842
seg
T.C:
TCP:
TF:
NTurnos:1
Min disp.
I
1 dia
TNVA:1.22 Das
TVA:139.02
Segundos
Mtricas
OEE
MTTB
MTTR
Punto Base
63%
55.63 horas
1.03 horas
Objetivo
75%
80.32 horas
0.652 horas
Elaboracin propia
se realiza produccin.
Tiempo (horas)
600
120%
500
100%
400
80%
300
60%
200
40%
100
20%
0%
Tiempos(horas)
Desperdicios
%Acumulado
Se ha realizado una matriz que combina las herramientas de manufactura esbelta con
la aplicacin efectiva de cada una. Esto se realiz con la finalidad de escoger la
herramienta adecuada que proporcione un mayor xito en su aplicacin de acuerdo a
los problemas presentados en la lnea. La matriz mencionada se muestra en el anexo
nmero 10.
Despus de contrastar la grfica de priorizacin de herramientas de manufactura
esbelta con la matriz de herramientas de manufactura esbelta se llega a la conclusin
para solucionar los principales problemas identificados se emplear tres herramientas
de manufactura esbelta: 5S`s, mantenimiento autnomo y el SMED.
55
5.
pensamiento, la filosofa y
tener un lder por equipo, el cual se elegir en base a sus competencias tcnicas, as
como las de aspectos de liderazgo, pro actividad, etc.
de investigacin se
aplicar las dos primeras Ss, y en las tres ltimas fases se incluir al mantenimiento
autnomo.
Diagrama de implementacin por etapas de las 5Ss
A continuacin se presenta las fases necesarias para implementar la metodologa de
las 5Ss en conjunto con el mantenimiento autnomo.
56
etapa
(formalizacin):
En
la
tercera
etapa
se
debe
establecer
, adaptada y
Lider de 5S
Gerente de RRHH
Consultor
Facilitadores
Jefes de Area y
Supervisores
Equipo de 5S de
Corte
Equipo de 5S de
Confecciones
Equipo de 5S de
Empaque
CLASIFICACION
PLANIFICACION
IMPLEMENTACION DE
ESTRATEGIA DE TARJETAS
EVALUACION
Se implementar un formato sencillo para su fcil llenado y colocacin (Ver figura 18).
Este formato de las tarjetas rojas contiene: fecha de colocacin, nmero de tarjeta
colocada, el rea en donde se encuentra, el nombre del elemento y la cantidad de
objetos incluidos bajo la misma tarjeta roja.
Adems en la tarjeta existe un espacio destinado para colocar la disposicin posible
del artculo que puede ser: Transferir si se trata de elementos u objetos que puedan
servir en otra rea; eliminar si son artculos que no pertenecen al rea y no sirven; por
inspeccionar si se trata de objetos que requieren de una revisin ms detallada o no
sabemos si puedan servir a alguien. Finalmente, el formato contiene un espacio para
comentarios o dudas.
Seleccin del rea de tarjetas rojas.
Se establecer que el rea de las tarjetas rojas en confecciones, sera de 3 m2 y se
ubicara junto a la zona Depsito de mquinas.
61
los Jefes y supervisores de las reas ya mencionadas, todos ellos colocaron tarjetas a
los elementos innecesarios.
El siguiente sera transportar y apilar en el rea de tarjetas rojas los elementos
innecesarios. Algunos objetos que no podan ser movidos al rea designada solo se les
adherir la tarjeta. La aplicacin tendra una duracin prevista de dos das y luego se
procedera a tabular cada una de las tarjetas colocadas con su respectiva numeracin
para posteriormente evaluar y determinar que disposicin tendrn estos elementos.
Es importante realizar un seguimiento a los elementos con tarjeta roja para que estos
sean destinados a otras reas o eliminados, caso contrario la disminucin del rea
ocupada por elementos innecesarios no se podr apreciar
La Tabla 19 muestra el resultado de la tabulacin de las tarjetas rojas colocadas.
Como se puede apreciar en la Tabla 19, se colocaran 20 tarjetas rojas a elementos
innecesarios, que corresponden a 86 objetos. Se observa tambin en la tabla los
posibles comentarios anotados por los trabajadores de todas las reas y que seran
tomados en cuenta al momento de la disposicin que tendran dichos elementos.
Luego del levantamiento de la informacin, se llevara a cabo una reunin en el rea de
confecciones con los 2 supervisores y con los jefes de corte y empaque, en la cual se
discutir la disposicin que tendran los elementos con tarjetas, y se proceder a
eliminar, transferir o reordenar dichos elementos.
Evaluacin: El ejercicio de colocar las tarjetas rojas resultara muy bueno por la
participacin de los colaboradores en las reas, adems que se estima que dure dos
das aproximadamente.
Se identificara diversos elementos y/o herramientas que ocupan un espacio
innecesario, siendo algunos catalogados para transferirlos a otras reas o eliminarlos si
no son necesarios.
En la Tabla 20 se muestra la disposicin final que se tendra con los elementos con
tarjetas rojas.
63
Elemento
Estanteria de madera
Mascaras full face
Aro de anilos y tuercas
Escoba de madera
Argollas
Ventilador
Bidn de agua
Mesa
Cajon de madera
Cajon de plstico
Cajon de pernos
Armario
Tacho de basura
Anillos
Botellas de agua vacas
Teclado
Bolsas de plstico
Trapos
Silla
Tijera
Cantidad
1
4
1
1
12
1
1
1
2
3
1
1
2
35
4
1
5
8
1
1
Comentarios
Daadas
Verificar cantidades
Transferir o eliminar
2 hlices(eliminar)
Eliminar
Eliminar
Eliminar
Eliminar
Transferir
Transferir
Daadas
Inspeccionar
Eliminar
Eliminar
Eliminar
Eliminar
Eliminar
Daada
Elaboracin Propia
Tabla 20: Disposicin final de tarjetas rojas
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Elemento
Estanteria de madera
Mascaras full face
Aro de anilos y tuercas
Escoba de madera
Argollas
Ventilador
Bidn de agua
Mesa
Cajon de madera
Cajon de plstico
Cajon de pernos
Armario
Tacho de basura
Anillos
Botellas de agua vacas
Teclado
Bolsas de plstico
Trapos
Silla
Tijera
Cantidad
1
4
1
1
12
1
1
1
2
3
1
1
2
35
4
1
5
8
1
1
Elaboracin Propia
64
Comentarios
Eliminado
Eliminado
Transferido a Mantenimiento
Ordenado
Transferido a Mantenimiento
Eliminado
Eliminado
Ordenado
Eliminado
Eliminado
Transferido a Mantenimiento
Transferido a Mantenimiento
Eliminado
Transferido a Mantenimiento
Eliminado
Eliminado
Permanece
Permanece
Ordenado
Permanece
9
5
3
3
Elaboracin Propia
De las 20 tarjetas rojas colocadas, 12 fueron desechadas o eliminadas, lo que
corresponde al 60% de las tarjetas; 5 fueron transferidas a mantenimiento, lo que
corresponde al 20%; a 4 elementos se le aplico orden, es decir se cambiaron de
localizacin dentro de confecciones, esto corresponde al 15%; finalmente 1 elemento
todava permanecen con tarjeta roja, este es el armario. Por orden de los supervisores
de confecciones no puede ser removido, pues a pesar de estar daado, no se tiene
otro para sustituirlo.
65
ORDEN
PLANIFICACION
IMPLEMENTACION DE
ESTRATEGIA DE
INDICADORES
IMPLEMENTACION DE
ESTRATEGIA DE PINTURA
EVALUACION
66
Mesa de inspeccin(x4)
Zona de empaque
de las
67
68
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
Tiempo de Parada(Horas)
5,0
0,0
Mquinas de coser
LIMPIEZA
PLANIFICACION
DIA DE LIMPIEZA
IMPLEMENTACION
EVALUACION
70
fallas identificadas ocurren en todas las mquinas de coser (Ver anexo 16). Tambin
se propone un plan de lubricacin, inspeccin, ajuste y limpieza por cada mquina del
taller especificando cada parte de la mquina con la finalidad de aumentar la
continuidad de sus operaciones y prolongar su vida til. (Ver anexo 17).
Dentro de los puestos de trabajo se har nfasis mediante un manual de limpieza los
estndares buscados y se publicar en lugares visibles dentro del rea de produccin,
imgenes de cmo debe estar su lugar de trabajo con la asignacin a aquella persona
responsable de mantener limpio el sitio respectivo de su puesto de trabajo. Al tener
identificado los sectores ser fcil de ubicar todo el material que se necesite en el rea
de produccin. Tambin se debe estar permanentemente documentando al personal
acerca de no guardar o acumular basura o cosas en mal estado. Para lograr este
punto, se pasar ocasionalmente por sitios de trabajo, revisando la indumentaria de los
operarios y uso de elementos de seguridad por parte de ellos, tales como zapatos de
seguridad y mascarillas.
Con respecto a la limpieza inicial, como parte del mantenimiento autnomo dentro de
las partes de la mquina, se dividir en tres actividades principales:
Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos: Una limpieza profunda fuerza a los
operarios a tocar cada parte del equipo. Esto incrementa su inters y su resolucin
para no permitir que se ensucie de nuevo. La limpieza inicial representar algo de
dificultad para los operarios debido a que al principio no se comprende la idea y se
piensa que deben de realizar el mantenimiento de las mquinas.
Descubrir todas las anomalas: Una anormalidad es una deficiencia, desorden,
ligera irregularidad, defecto, falla o fisura: cualquier condicin que pueda derivar en
problemas. Se espera que la implementacin del mantenimiento autnomo represente
un alto grado de dificultad as que para ello se desarrollar lecciones de punto nico
que permitirn a los trabajadores aprender a conocer las anormalidades usando hojas
especialmente preparadas con diagramas simples que ilustren en un solo punto, por
ejemplo el cambio de aguja de una mquina. Se planea utilizar dos tipos de tarjeta, una
verde para problemas que los operarios puedan manejar por s mismos y otra de color
rojo para los que necesitan la ayuda del mecnico de la lnea (ver figura 22).
Corregir las pequeas deficiencias y establecer las condiciones bsicas del
equipo: Es primordial aumentar la confiabilidad de los equipos estableciendo
72
condiciones bsicas. Para lograr dicho objetivo se empezar a corregir las deficiencias
pequeas tales como daos, juego excesivo de pernos, deformaciones y desgastes tan
pronto se detecten.
3
2
2
3
y para
se le
estandarizacin ayuda a sostener este estado. Esta no es una actividad sino una
condicin o estado estandarizado en cierto momento de tiempo, y la disciplina es el
factor importante de hbito de los procedimientos correctos de mantenimiento.
76
Otro estndar que tambin se determinara es que se tendr en espera la tela cortada
como mximo 1 da de esta forma se evitar tener tela cortada ocupando un espacio
en la mesa de corte.
La tercera estandarizacin es la del tiempo en que se envi el producto terminado a
empaque, este debe ser el mismo da de esta manera se evitar que las prendas se
encuentren en el rea de confecciones provocando un desorden y se ayudar a
minimizar los tiempos de espera en el rea de empaque.
Como cuarto estndar, se establecer que el personal debe llegar minutos antes de las
7 am, para poder cambiarse la ropa adecuada e instalarse en su puesto de trabajo,
este tiempo era entre 10 a 15 minutos ya que se tiene las costumbre de realizarlo
dentro de las horas de trabajo, por lo que se iniciaba el turno a las 7 15 am.
El quinto estndar sera el de los
confecciones estandarizado con ayuda de LUP (leccin de un punto), todos han sido
mapeados y se muestran los principales como el enhebrado de hilo (Anexo 18), sacar
el hilo hacia afuera de la canilla (Anexo 19) y el cambio de aguja (Anexo 20), de esta
manera se va a lograr minimizar el tiempo en que se tardan en realizar cada una de
estas operaciones y evitar los posible errores, de la misma forma que se
complementar con la reduccin del tiempo de set-up, desarrollado junto con la
metodologa de SMED.
77
El sexto estndar sera dentro del tema de Seguridad e Higiene Industrial y son los
siguientes puntos:
Usar equipos de proteccin personal:
-Ropa de trabajo adecuada: mandiles, guardapolvos, entre otros. Puede utilizarse
mandiles de un color distinto para el rea de confecciones y otro para empaque o
corte.
-Las instalaciones e donde puedan guardarse la ropa u otros objetos personales en
forma segura) como colgadores, estantes o armarios) contribuyen al aseo personal de
los participantes.
Prevencin ante casos de emergencia: implementar avisos de sealizacin en los
talleres, pasadizo, escaleras, etc. Esto se refiere a avisos de salidas de emergencia,
salidas, escape, zonas de proteccin ssmica, avisos de no fugar, entre otros.
Prevencin ante accidentes: implementar extintores y botiquines de primeros auxilios
en el rea de confecciones, estos deben estar claramente sealizados y colocados en
lugares de fcil acceso.
Un botiqun debe contener: vendas esterilizadas, esparadrapos, gasas, tijeras, pinzas,
crema antisptica y medicamentos simples.
Mantener los servicios bsicos en funcionamiento
-Instalaciones sanitarias: se debe de tener en buen estado los SSHH (limpieza diaria)
para prevenir enfermedades y se debe usar racionalmente el agua potable.
-Implementar adecuadamente las instalaciones elctricas (cableados, enchufes,
interruptores, pozos de tierra, fluorescentes, entre otros)
-Implementar tachos de basura en el rea de confecciones, pasadizo y las dems
reas, de preferencia que sean de colores: verde para desechos orgnicos y amarillo
para desechos inorgnicos.
-Mantener el rea de confecciones adecuadamente pintada (interna y externamente).
Por ltimo, el estndar del control de sustancias peligrosas se realizar a travs de
medidas simples las cuales son las siguientes:
-Limpiar adecuadamente: no levantar polvo al barrer. El polvo daa la salud del
personal y deteriora las maquinas, si se humedece el polvo ser ms fcil recogerlo.
-Instalar ventilacin localizada pero eficaz, se debe de abrir las ventanas para mejorar
la ventilacin.
78
80
lnea en el turno de trabajo, motivo por el cual su estudio y opcin de mejora deber
ser atacado dentro del presente estudio.
A continuacin de acuerdo con la metodologa implementada por (Barcia Villacreses &
Mendoza Guerrero, 200X) se seguir los siguientes pasos rpidos para aplicar SMED.
Paso 1 y 2 Formacin del equipo de trabajo y Capacitacin en temas de SMED.
Formacin del equipo de trabajo estar compuesta de la misma forma que en las 5Ss
con la supervisora de lder y los operarios. La
atracadoras;
45
minutos para la mquina elastiquera. Estas operaciones se realizan al inicio del turno,
generando un tiempo acumulado importante en el cual la lnea de confecciones se
encuentra parada.
Como se mencion en la fase de estandarizacin se tena las costumbre de empezar el
turno de trabajo a las 7:15 am, pero ese problema ya se solucion, es por eso que se
considera los tiempos de set-up del cambio de herramientas en la mquina. Adems,
no se incluye el ahorro del tiempo de bsqueda de herramientas, que ya se mejor con
la implementacin de las 5Ss.
Paso 4 Anlisis de cambio de formato
La lnea de algodn puede fabricar 7 SKUs, debido al anlisis de Pareto que se realiz
en el captulo 4, se determin que los productos de mayor demanda son los siguientes:
M003,M012 y M016, es por eso que se analizar los tres cambios de formato que
implica cambiar de un producto a otro, como ya se mencion al no contar con un rea
de planeamiento definida y trabajar de acuerdo a las prioridades los cambios de
formato pueden darse muchas veces al da y estos varan desde los a 2 minutos a los
18 minutos. En la Tabla 22 se muestra el cambio de formato para la mquina
Remalladora.
81
Maquina
Productos
M003
M012
M016
Remalladora
M003
0
10
12
M012
10
0
8
M016
12
8
0
Elaboracin Propia
En los
Maquina
Tiempo (15min)
Operario
Mecanico
Compartida
20%
20%
Individual
30%
80%
Espera
50%
0%
Remalladora
Elaboracin Propia
En los anexos 23 y 24 se muestran los escenarios base para las mquinas elastiquera
y atracadora respectivamente.
Paso 5 Identificacin de actividades internas y externas
Una vez establecidas las actividades necesarias para el cambio de formato por
persona, empezamos la identificacin de las actividades que efectivamente requieren
que la lnea est parada o actividades internas y las que podran realizarse con la lnea
en operacin paralelamente. Para este anlisis utilizamos tambin el diagrama de
operaciones conjuntas de donde identificamos que tanto el operador como el mecnico
realizaban actividades de cambio de formato con mquina para cuando las mismas
podran hacerse con la maquina en operacin antes o despus del cambio de formato.
En la tabla 24 se muestra las actividades exteriorizadas para la mquina remalladora.
82
Maquina
Recta/Remalladora
Responsible
Actividad
Duracion(min)
Mecanico
Traslado y/o espera
3
Mecanico
Inspeccion Visual
0.5
Mecanico
Ajustes necesarios
4
Operario
Control de velocidad de costura
0.2
Operario
Preparacin de los pasadores portacarretes
1
Operario
Palanca de elevacin del pie prensatelas
1
Operario
Cambio del pie prensatelas
0.2
Operario
Cambio de aguja
1
Operario
Comprobar la aguja
0.2
Operario
Seleccin del hilo y tela
2
Operario
Devanado de la canilla
1.5
Operario
Enhebrado de la canilla
2
Operario Compensacin de la tensin del hilo y de la aguja
0.5
Operario
Selector de patrones de puntadas
0.5
Operario
Tecla de cosido hacia atrs
0.2
Operario
Placa de zurcir
0.2
Operario
Probar el cosido
2
20
Elaboracin Propia
83
Maquina
Remalladora
Tiempo (10min)
Compartida
Individual
Espera
Operario
50%
50%
0%
Mecanico
40%
60%
0%
Elaboracin Propia
En los anexos 27 y 28 se muestran los escenarios de cambio de formato para las
mquinas elastiquera y atracadora respectivamente.
La Tabla 26 muestra el diagrama de actividades conjunta del mecnico de la lnea y el
operario antes de la aplicacin de la herramienta SMED, se puede apreciar que se
tiene 6 minutos de espera de parte del operador y adems la operacin de enhebrado
del hilo requiere de 5 minutos.
La Tabla 27 muestra el diagrama de actividades conjuntas despus de aplicar la
herramienta SMED, se aprecia la eliminacin del tiempo de espera del operario y la
reduccin de la operacin del enhebrado del hilo obteniendo un reduccin del tiempo
de set-up total de 10 minutos.
Paso 7 Descripcin y anlisis de actividades internas
Las actividades internas son aquellas actividades que requieren que la mquina se
encuentre detenida para poder ser ejecutada, esto implica que no puede haber
produccin durante este tiempo y es aqu donde se puede poner la mayor atencin y
esfuerzo para reducir los tiempos de cambio de formato.
Para poder identificar las actividades internas que pueden ser mejoradas es necesario
realizar un anlisis conjuntos de los operadores y el personal tcnico de cada una de
las actividades de la lnea buscando en primera instancia reducir las actividades que
ms tiempo duran, las dificultades que encuentran los operadores para ejecutarlas y la
complejidad para realizar las mismas. Una vez que se han identificados las actividades
que requieren de la mquina parada sern evaluadas las habilidades y herramientas
requeridas as como la complejidad y disponibilidad de los materiales, donde nacen las
siguientes propuestas:
84
ACTIVIDADES DEL
MECANICO
ACTIVIDADES DEL
OPERADOR
Traslado
Espera
Inspeccin visual
Ajustes
Canillado
Ajuste de tensiones y puntada
Ajustar el ancho de la costura
Ajustar la presion del pedal
Alimentar diferencial y realizar cadeneta
Probar cosido
Seleccionar puntada
Elaboracin Propia
Se cambiar el turno del mecnico a las 6 am, de esta forma todas las mquinas
deben estar operativas a las 7 am y no se perder tiempo al inicio del turno de
produccin.
Los operarios debern llegar minutos antes de las 7 am, de tal forma que deben estar
ubicados en su puesto con los implementos de trabajo listos y las herramientas en
orden a las 7 am.
Despus de la implementacin de la metodologa de las 5Ss, se debe de tener las
herramientas necesarias en la lnea disponibles con la cantidad necesaria para el
cambio de formato y en lugar fijo y accesible bien identificado.
La cuarta fase de la metodologa de 5Ss, estandarizacin y con ayuda de los LUP
(leccin de un punto) permitirn tener los procesos mapeados, como es el caso del
enhebrado de hilo que es el que mayor tiempo demanda, de esta manera se reducir el
tiempo de esta operacin. Capacitacin y entrenamiento a operadores en temas de
SMED, y mejora de procesos y mtodos a cargo del consultor que implement el
programa de 5Ss y mantenimiento autnomo.
85
ACTIVIDADES DEL
MECANICO
ACTIVIDADES DEL
OPERADOR
Enhebrado del hilo
Canillado
Ajuste de tensiones y puntada
Ajustar el ancho de la costura
Ajustar la presion del pedal
Alimentar diferencial y realizar cadeneta
Probar cosido
Mantenimiento
correctivo, si es
necesario.
Seleccionar puntada
REDUCCION DE 10 MINUTOS
Elaboracin Propia
Beneficios de la implementacin
Entre los beneficios de la implementacin de SMED en la lnea de confecciones
podemos mencionar como el ms importante la reduccin del tiempo de set-up de 30
minutos a 10 minutos para las mquinas remalladora y atracadora y de 45 minutos a
10 minutos para la mquina elastiquera.
Otro de los grandes beneficios que se obtendr por la implementacin ser el
incremento del nivel de conocimientos de los operadores tcnicos, operarios de calidad
y los mecnicos al verse todos ellos involucrados en el proceso. Las herramientas
utilizadas para la capacitacin ser lecciones de un punto o LUPs, las cuales consisten
en presentaciones de mximo 5 minutos realizadas por los operadores a sus
compaeros de trabajo sobre un tema especfico. Otra herramienta seran las charlas
en salones de clase con material didctico y participacin de los operarios y por ltimo
se reforzar lo aprendido con sesiones prcticas cronometradas del cambio de formato
en las cuales se validar el cumplimiento del procedimiento tanto en tiempo como en
condiciones de limpieza.
86
Tiempo(minutos-diario) Despus de la
implementacin
1) 20 minutos
2) 15 minutos
3) 10 minutos
4 minutos
5 minutos
2 minutos
4) 30-45 minutos
10 minutos
Elaboracin Propia
87
El tiempo promedio de fallas del total de las mquinas aumentara de 55.63 horas en
promedio a 121. 29 horas, esto representa un incremento de 118% en la confiabilidad
del total de la lnea. Ver tabla 29.
Tabla 29: MTTB despus de implementar las 5S's
N
Maquinas
1
2
3
4
5
6
7
Remalladora
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Atraque
Tiempo de
Operacion(horas)
308,67
308,67
308,67
308,67
308,67
308,67
308,67
Numero de fallas
-Despus de 5S
2,00
2,00
26,00
3,00
22,00
3,00
1,00
MTBF
(horas)
154,33
154,33
11,87
102,89
14,03
102,89
308,67
121,29
Elaboracin Propia
El tiempo promedio para reparar del total de la lnea disminuira de 8.9 minutos en
promedio a 7.34 minutos esto representa una reduccin del 17%. Ver tabla 30.
Tabla 30: MTTR despus de implementar las 5S's
Maquinas
1
2
3
4
5
6
7
Remalladora
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Atraque
Total(min)
Numero de fallas
-Despus de 5S
2
2
26
3
22
3
1
MTTR
(min)
5
5
15
3,33
17,73
3,33
2
7,34
Elaboracin Propia
Con respecto al OEE, la disponibilidad aumentara de 75% a 94 % debido a que el
tiempo dedicado a las paradas no planificadas disminuir como consecuencia del
decremento del tiempo de set-up y del tiempo total para reparar a lo largo del ao
debido a las mejoras implementadas. El rendimiento aumentar de 93% a 95% debido
a que el tiempo bruto de produccin aumenta al disminuir el tiempo de paradas no
planificadas. La tasa de calidad aumentar de 91% a 95%, debido a que el porcentaje
de defectuosos promedio disminuir de 9.39% a 3.85%.
88
A
B
C
D
E
Tiempo Calendario
Tiempo de Operacin
Tiempo no programado
Tiempo de carga
Paradas Planificadas
Tiempo bruto de produccin
Paradas No Planificadas
Tiempo Neto de Produccin
Prdidas de eficiencia
Tiempo de valor aadido
Prdidas de calidad
3756
3704
52
3656
48
3424
232
3242
183
3117
125
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
Elaboracin propia
Tabla 32: Resumen del clculo de la efectividad Global de Equipo
para el rea de confecciones despus de implementar las mejoras.
Disponibilidad C/B
Tasa de Rendimiento D/C
Tasa de Calidad E/D
OEE
94%
95%
96%
85%
Elaboracin propia
89
6.
6.1.
Elemento
M003
M012
M016
Productividad
Productividad Productividad
%
Actual
con mejoras
incremento
(unid/da)
(unid/da)
882
943
7%
828
941
14%
955
1035
8%
Elaboracin Propia
De acuerdo con la tabla 33 se estima un incremento del 7% en la prenda M003, 14%
en M012 y 8% en M016, de la productividad (media de unidades producidas por da),
debido a la implementacin de las mejoras en las operaciones crticas analizadas o
cuellos de botella de cada uno de los procesos.
Asimismo, procedemos a presentar el aprovechamiento del rea de confecciones,
despus de implementar las mejoras (ver tabla 34).
Tabla 34: Incremento del rea de trabajo
%
Aprovechado
Actual
Confecciones
60%
Area
%
Aprovechado
con Mejoras
80%
Elaboracin Propia
90
%
incremento
33%
%actual
%con mejoras %reduccin
2.42%
2.42%
0%
1.09%
1.09%
0%
0.44%
0.22%
50%
5.30%
0%
100%
0.12%
0.12%
0%
Elaboracin Propia
Se entiende por contaminado cuando la tela tiene algn otro hilo diferente al color que
le corresponde, no se ha visto impactada con la metodologa debido a que es un
problema en la compra de la tela.
Doblez se refiere a la forma en que viene la tela (cuatro dobleces), pero en ocasiones
la tela viene con un doblez equivocado y ocasiona errores en la prenda, tampoco se ve
afectada debido a que tambin depende del proveedor.
Las fallas denominada 1 era b es un error de costura ocasionado por el operario, se
aprecia en la tabla 35 una mejora de 50% debido a que se tendr operaciones
estandarizadas
Las manchas son ocasionadas por suciedad (polvillo), se ve una mejora del 100%
pues, la limpieza asegura una calidad casi perfecta.
Por ltimo, los productos defectuosos denominados 2da son errores por hueco en la
tela, son producidos en su mayora por agujas defectuosas o una calibracin de la
mquina inadecuada. Se observa una mejora del 100% que se lograr en conjunto de
la estandarizacin y el mantenimiento autnomo en el rea.
Sueldo
Dias
Horas/Da
Costo Hr-H(S./)
Costo Hr. Extras (2 primeras) (S./)
Costo Hr. Extras (S./)
Operarios
750
26
12
3.61
4.51
4.87
Elaboracin Propia
92
Mecanico
800
26
8
3.85
-
Supervisor
1600
26
8
7.69
-
Sueldo
Dias
Horas/Da
Costo Hr-H(S./)
Jefe de RRHH
1600
26
8
19.23
Elaboracin Propia
Costos
de Implementacin
Costos Degradados
Repisa para etiquetas,EPP's
Tablero de Gestin Visual
Lecciones de un punto
Balde de Pintura
Papelera(afiches,
hojas bond, etc)
Letreros
Utiles de limpieza(escobas,
recogedores,etc)
Organizacin de las charlas.
Reuniones de
capacitacin
inductoria de 5S y
mantenimiento
autnomo
(5 horas)
Costo de Operarios(incluye
calidad)
Costo de supervisores
Costo de asistente
Costo de mecanicos
Costo de jefe de empaque
Costo del Jefe de RRHH
Costo del capacitor
(Consultor senior)
Costo de supervisores
Capacitacion
profunda en equipo
de mejora continua
2 horas
Costo de reunin
de implementacin
de la 1S y 2S (8 hrs
operarios y
mecanicos, 4 horas
supervisores,
Costo de reunin
de implementacin
de 3S y 4S(8 horas)
Costo de monitoreo
y revisin general (4
horas)
TOTAL
1000
100
54
165
30
60
10
20
200
60
240
50
14
700
128
10
1280
35
631,0096
0
0
0
0
2
1
2
1
1
5
5
5
5
5
76,92308
28,84615
38,46154
48,07692
96,15385
300
1500
30,76923
19,23077
10
300
600
Costo de Operarios
(incluye calidad)
Costo de supervisores
Costo de mecanicos
Equipo Lean (Consultor)
16
461,5385
0
0
100
1
1
1
4
8
8
30,76923
30,76923
800
Auditoras 1S Y 2 S
50
200
16
461,5385
Costo de Operarios
(incluye calidad)
Costo de mecanicos
30,76923
Equipo Lean
100
800
Auditoras 3S Y 4 S
50
200
0
0
100
50
1
1
1
1
4
4
4
2
30,76923
76,92308
400
100
10491,55
10322,32
Costo de supervisores
Costo del Jefe de RRHH
Equipo Lean (Consultor)
Auditoras 5S
TOTAL
TOTAL (LINEA ALGODON)
Elaboracin Propia
94
Actividad
Tiempo
Equipo Lean (consultor)
14
Capacitacin SMED
2
Estudio del Setup
3
Diferencia entre preparacin Interna y Externa
3
Convertir Preparacin Interna en Externa
4
Mejorar elementos de operacin
2
Auditoria final SMED
2
Costo(S./)
100
3,61
3,61
3,85
7,69
5,77
50,00
N operarios
1
16
2
2
2
2
1
Costo Total
1400
115,38
21,63
23,08
61,54
23,08
100
Elaboracin Propia
Para encontrar este ahorro se toma en cuenta el impacto estimado que ocasiona cada
herramienta en la reduccin de tiempos para el desarrollo de las actividades en la lnea
de confecciones. Esta reduccin porcentual se multiplica por los tiempos de
anualizados para poder hallar el tiempo que llevara realizar la actividad luego de la
implementacin de la propuesta. De esta forma, la diferencia entre estos dos tiempos
nos da como resultado el total anual de horas hombres que se ahorran por
implementar las mejoras. Estos clculos son multiplicadas por el costo de la tabla 36.
95
Cantidad de
personas
Tiempo de
busqueda
de herramientas
(minutos)
Tiempo de busqueda
de herramientas
total(minutos)
Total anual
(minutos)
Total anual
(horas)
20
140
43820
730,33
35
10955
182,58
Variacin
en horas anuales
547,75
1975,06
Antes
Despues
de 5s
Elaboracin Propia
Tabla 41: Ahorro generando por la diminucin de productos defectuosos
Cantidad de
personas
Porcentaje
defectuosos-Antes
9,38%
Costo de H-H
3,61
Porcentaje
defectuosos
-Despus
3,85%
Horas-Anuales
1351,78
Diferencia
5,53%
Ahorro Anual
4874,22
Elaboracin Propia
El ahorro generado por la diminucin de tiempo de parada de mquina anual fue
calculado gracias a la mejora en la tercera fase de la metodologa de las 5Ss en
conjunto con el mantenimiento autnomo, estas herramientas lograron que disminuya
el tiempo en que el operario permanece inactivo mientras reparan la mquina, luego
esto se multiplic por el costo de hora hombre (ver tabla 42).
96
1
2
3
4
5
6
7
Maquinas
Tiempo Total
para RestaurarAntes(min)
Remalladora
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Elastiquera
Remalladora
Atraque
6,43
6,43
17,00
6,43
17,00
6,43
2,33
Numero de
Tiempo Total
fallas
para RestaurarmensualesDespus(min)
Antes
5,00
4
5,00
5
15,00
100
3,33
5
17,73
96
3,33
5
2,00
2
Numero de
fallas
mensuales
-Despus de 5S
2,00
2,00
16,00
3,00
12,00
3,00
1,00
Diferencia
(minutos)
15,71
19,29
1428
12,86
1428
12,86
2,33
2919
Diferencia
mensual(horas)
Diferencia
anual(horas)
Ahorro (H-H) S/.
48,65
584
2105
Elaboracin Propia
Tabla 43: Ahorro generando por la disminucin del Tiempo de Set-up
Cantidad de
maquinas
Tiempo Set-up
diario
(minutos)
Total
anual(minutos)
Total
anual(horas)
Antes
30
210
65730
1095,5
Despues
de 5s
10
70
21910
365,17
Variacin en
horas anuales
730,33
2633,41
Elaboracin Propia
Herramientas
Gastos (S./) Ahorro Anual(S./) Retorno de la inversin (aos)
5S y mantenimiento autonomo 10322,32
8954,37
1,15
SMED
1744,71
2633,41
0,66
Elaboracin Propia
97
Se debe mencionar tambin, que existen aspectos que no son cuantificables pero que
si generan mejoras. Por ejemplo, la implementacin de las 5Ss conlleva una mejora en
la imagen del rea de confecciones, esto representa un mejor entorno de trabajo para
los operarios, lo que ayuda a mejorar su desempeo laboral.
Elemento
0
Ahorros
0,00
Egresos
12067,03
Ingresos-Egresos -12067,03
1
11587,78
6033,51
5554,26
2
11587,78
6033,51
5554,26
3
4
5
11587,78 11587,78 11587,78
6033,51 6033,51 6033,51
5554,26 5554,26 5554,26
Elaboracin Propia
Finalmente, este flujo de caja nos deja como resultados los siguientes indicadores del
Proyecto: El Valor presente neto (VPN), calculado con una tasa interna de retorno del
20%, para este proyecto tiene como equivalente el valor monetario de S. / 4 543.62 y
la Tasa interna de retorno (TIR), nos proporciona el valor de 36%.
98
7.
Conclusiones y Recomendaciones
7.1. Conclusiones
En base al anlisis realizado de la situacin actual de la empresa en estudio,
comparando el anlisis financiero y los beneficios esperados de la implementacin de
las herramientas de manufactura esbelta propuestas, se llega a la conclusin de que la
implementacin es factible de realizar en la lnea de algodn del rea de confecciones
para la familia de productos M003, M012 y M016 con un VAN FCE de S. / 4 543.62 >0
y una TIR FCE de 36%.> COK.
La implementacin de las 5SS es fundamental, como se pudo apreciar en este trabajo
de investigacin, para la implementacin del mantenimiento autnomo y la posterior
implementacin del SMED, ya que sin la base inicial de las 5Ss sera muy difcil poder
implementar otras herramientas de manufactura esbelta.
La implementacin del mantenimiento autnomo en conjunto con las 5Ss contribuir a
mejorar el ambiente de trabajo, ya que con la eliminacin de actividades innecesarias
dentro del procesos productivo, generar el cambio de actitud de los empleados hacia
un lugar de trabajo limpio, ordenado, seguro y agradable para trabajar, es por ello que
es fundamental la participacin de todos los miembros de la organizacin desde los
directivos hasta los operarios
La implementacin de la herramienta SMED nos permite conocer al detalle el proceso
de operacin y puesta en marcha de una lnea de confecciones tanto en sus aspectos
operativos como de calidad y seguridad.
La aplicacin de las herramientas de manufactura esbelta le proporcionan a la empresa
una ventaja competitiva en calidad, flexibilidad y cumplimiento, que a largo plazo se
ver reflejado en aumento de ventas y mayor utilidad por parte de la empresa. El
alcance de este trabajo de investigacin se ha definido solo a la aplicacin de las
herramientas mencionadas, mas no en el cambio del sistema de push a pull, se
propone en un futuro lograr este cambio y as convertirse en una empresa de clase
mundial.
99
7.2. Recomendaciones
Se recomienda que todos los miembros de la organizacin comprendan que este es
un proceso de mejora continua que tiene un inicio pero no tiene una final con el
objetivo de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Para lograr este
propsito la gerencia debe estar consciente que la implementacin de las herramientas
de manufactura esbelta es fundamental para generar ahorros sustanciales que se
podrn obtener en base a la eliminacin sistemtica de los diferentes tipos de
desperdicios identificados dentro de la organizacin, esta continua bsqueda de mejora
no debe quedar solo durante el tiempo de evaluacin del proyecto, si no que se debe
seguir esta bsqueda de oportunidades de mejora durante toda la vida de la
organizacin para garantizar su supervivencia y la innovacin de sus procesos.
Los estndares obtenidos despus de la implementacin de las 5Ss dentro de los
puestos de trabajo y el rea deben ser respetadas por todas las personas con el
objetivo de mantener un entorno laboral agradable y seguro. Estos estndares se
deben de complementar con los obtenidos debido al mantenimiento autnomo, de esta
manera se debe sostener en el tiempo el OEE de 85% y as generar la ventaja
competitiva buscada con la implementacin de las herramientas de manufactura
esbelta planteadas.
La implementacin del SMED debe ser llevada a cabo por un grupo multidisciplinario
conformado por persona del rea productiva, de calidad, mantenimiento e ingeniera
industrial ya que requiere su activa participacin para poder llevar a cabo con xito el
proyecto. Tambin, es recomendable que el personal de la lnea seleccionada
permanezca fijo en los turnos de trabajo durante el periodo de implementacin de
SMED ya que caso contrario se pierde la continuidad del proceso y el proyecto tomara
ms tiempo.
Es recomendable documentar cada uno de los pasos realizados y realizar
retroalimentacin al personal del proyecto y a los lderes de la planta para monitorear el
avance del proyecto y advertir de cualquier desviacin que se presente durante la
implementacin. Adems se sugiere realizar auditoras internas y externas posteriores
a la implementacin del proyecto, con el fin de mantener un estado ptimo.
100
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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