1

CENTRO UNIVERSITRIO ANHANGUERA

ATPS de Administrao da Produo e Operaes

ATPS do Curso de Administrao, Centro Universitrio Anhanguera de Santo Andr.

Prof. Jos Bernardo

SANTO ANDR/SP

Sumrio:

Introduo .................................................................................................... Pg.3

Etapa 1. - Aula-tema: Administrao da Produo e Operaes.

Passo 1 ............................................................................................................ Pg. 4 e 5
Passo 2......................................................................................................... Pg. 5, 6 e 7

Etapa 2 - Aula-tema: Localizao de Empresas.

O Produto. .................................................................................................Pg. 8, 9 e 10

Etapa 3 Previso de vendas. Administrao de recursos e Materiais MRP

MRPII Sistemas Integrados de Gesto.
Passo 1, 2, 3 e 4 ...............................................................................................Pg.11, 12

Etapa 4 Tcnicas Japonesa

Passo 1, 2, 3 e 4...............................................................................Pg.13, 14, 15, 16 e 17

Bibliografia ................................................................................................. Pg.18

Introduo
Este trabalho estar explicando um pouco o que a administrao de produo e
operaes em uma empresa, para que serve e quais so suas funes dentro delas.
Fala tambm sobre os conceitos 5S, Kaizen e Poka-Yoke, como foram surgidos, como
so aderidos e como foram implantados.

Etapa 1.
Aula-tema: Administrao da Produo e Operaes.

Passo 1
A revoluo industrial o marco histrico que deu origem aos estudos administrativos
no trabalho e proporcionou a sua evoluo. Foi ela que alterou completamente os
processos de trabalho, os meios de produo do trabalho, os destinos desta produo e
as formas de organizao dos trabalhadores.
De acordo com os livros de histria geral esse evento marcado pelo perodo de
transio da base econmica europeia que, no ano de 1750 deixa de ser agrria e passa a
ser industrial junto com os seus processos de produo que antes eram artesanais e se
tornaram mecanizados, onde esse conjunto de transformaes influenciou
profundamente a vida de milhes de pessoas. No podemos deixar de citar, alguns
conceitos que fizeram parte deste marco da evoluo, so eles: Just In Time,
Comakership e benchmarking.
Just in Time:
Suas principais funes so:
Reduo do Desperdcio: Como h poucas peas disponveis, o refugo e desperdcio
devem ser minimizados (se possvel zerado).
Implantao de Processos de Produo mais Eficientes: Como os prazos so curtos, o
tempo mdio de produo dos produtos tambm deve ser minimizado pelo profissional
de Engenharia de Produo.
Comakership:
a forma mais desenvolvida de relacionamento entre clientes e fornecedores.
Estabelece-se uma parceria entre eles de forma a gerenciar os produtos, processos,

qualidade, pesquisas e desenvolvimentos. O objetivo obter uma vantagem competitiva

atravs de um fornecimento sincronizado e qualidade assegurada.
Benchmarking:
um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das empresas
e conquistar a superioridade em relao concorrncia. Baseia-se na aprendizagem das
melhores experincias de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que
envolve uma excelente "desempenho" empresarial.
Pode ser classificado em trs tipos:
Interno,
Competitivo e
Genrico ou multi-sectorial.
Benefcios
Facilita o reconhecimento interno da prpria organizao

Promove o conhecimento do meio competitivo

Facilita a gesto por objetivos

Constitui um exemplo de motor e de mudana que reduz a resistncia interna.

Passo 2
Empresa:Bridgestone Firestone do Brasil Indstria e Comrcio Ltda
Localizao:Av. Queirs dos Santos, 1717 - Centro, Santo Andr, 09015-311, Brasil
Tipo de Segmento:Automotivo / Pneus
Porte: Grande
Produtos Comercializados:Pneus para carro de passeio, camionete, transporte,
agrcola, industrial, etc.
Pblico-alvo:Geral

Nome do Integrante: Aline Caroline Siqueira Faustinoni

Cargo: Assistente Administrativa (Estagiaria)
BRIDGESTONE FIRESTONE DO BRASIL

Os complexos industriais brasileiros atendem aos segmentos de carro de passeio,

camionete, transporte, agrcola, industrial e fora de estrada. Nos ltimos anos, a empresa
expandiu sua atividade industrial no Brasil, equipando-se com que h de mais avanado
em fabricao de pneus e oferecendo ao mercado as melhores solues no setor.
um valor presente nas prticas e nos resultados obtidos pela empresa em todos os seus
processos produtivos, operacionais e nos relacionamentos com seus diversos pblicos
os funcionrios, que preferimos chamar de integrantes, a comunidade, os clientes,
investidores e parceiros de negcios.
Nossa companhia mantm seu lugar conquistado no mercado ao equilibrar resultados
financeiros e produtividade com sustentabilidade social. Trabalhamos para melhorar a
qualidade de vida das pessoas nas mais diferentes regies. Estamos concentrados no
futuro e nas formas pelas quais podemos expandir nossos servios para beneficiar todos.

Etapa 2
Aula-tema: Localizao de Empresas. O Produto.
O Consrcio Modular uma ideia que vem se fortificando ultimamente, graas aos
bons resultados apresentados por uma fbrica de caminhes da Volkswagen no Brasil.
Este conceito de Administrao da Produo visa, colocar sobre uma nica planta
grande empresas (cada uma especializada numa determinada tarefa, sobre a superviso
da Volks e tambm utilizando a tecnologia transmitida por ela) e entregar um produto
final com qualidade. A Volkswagen por sua vez tem a obrigao de garantir essa
qualidade ao seu clientee de comandar os modulistas desse consrcio.
O fornecedor passa a ser parceiro, e a flexibilidade criada pela desverticalizao
da produo ajuda a aperfeioar os recursos disponveis e maximiza os resultados dando
competitividade maior empresa.
Trabalhando sobre uma mesma poltica onde todas as decises so tomadas com
o consenso de todos e sobre a liderana da Volks todos participam, investem, sofrem o
mesmo risco e recebem sua parte nos lucros proporcionalmente.
Diante das crescentes mudanas econmicas e da busca por novas tecnologias e
mtodos administrativos cada vez mais competitivos e rentveis, as empresas tem
buscado inovao. A Volkswagen recentemente montou uma fbrica no Rio de Janeiro,
visando o conceito de Consrcio Modular.
O consrcio modular um modelo de gesto que visa transferir atividades que
antes eram de total responsabilidade da empresa, entre ela e seus fornecedores que
passam ento a serem parceiros da empresa detentora da tecnologia, no caso a VW.
Estas empresas parceiras foram analisadas pro meio de um sistema de compra
internacional da Volkswagen Brasil e se tornam consorciadas da Volks, e sero
responsveis por realizar projetos, montar sistemas, realizar a montagem no produto
final e administrar sua prpria rede de fornecedores.
Com este novo modelo a montadora passa a ter o seu foco voltado para o Projeto
do Produto, Qualidade, Distribuio e Marketing. J os fornecedores tem seu foco
voltado para a Produo.

O modo como funciona uma Organizao Modular , a empresa que detm a

tecnologia de montagem a transfere para as empresas fornecedoras. Sendo assim ento,
as empresas responsveis pela montagem de cada parte do produto so denominadas
modulistas. As obrigaes e responsabilidades so divididas entre todos e a qualidade
final do produto de responsabilidade da empresa lder do consrcio modular.
O que diferencia este mdulo de produo dos outros o modo como se distribui as
funes e obrigaes, j que a empresa que detm a tecnologia passa a gerir apenas a
qualidade final do produto, j as outras empresas , antes apenas fornecedoras, se
encontram dentro da mesma planta e so literalmente parte fsica da linha de montagem
sendo responsveis por ela.
A fbrica de Resende-RJ foi montada como um projeto piloto, e vem dando
bons resultados, pois h uma tima sincrnia entre as empresas parceiras. de
propriedade da Volkswagen e est dividida em sete mdulos cada um sob a
responsabilidade de um ou mais parceiros. Sobre a diviso de trabalho, a grande
maioria, 80% dos funcionrios pertencem s empresas modulistas ou de terceirizadas
que fazem parte do consrcio, os funcionrios da prpria Volks no fazem diretamente
parte da linha de montagem.
Um dos objetivos do Consrcio Modular foi dividir as atividades de montagem
aos consorciados de modo a reduzir custos e tempo de montagem.
Um dos pontos mais importantes desse modelo o risco compartilhado, assim
todos os investimentos, custos e responsabilidades so compartilhados e h uma nova
repartio do risco ao negocio.
Neste modelo a montadora responsvel pelo investimento em equipamentos e
mo de obra, e caso a demanda diminua os consorciados no tero como alterar o mix
de produto para compensar.
Os fornecedores modulistas so responsveis pela gesto da cadeia de
suprimentos, e so responsveis pela negociao, compra de matria-prima e
tambmtem se capacitado e promovendo a transferncia de tecnologia graas a
desverticalizao das indstrias e ao estreitamento das parcerias.

10

A modularizao da produo muda o foco das empresas e de toda a cadeia

produtiva, as empresas lderesdevem focar o desenvolvimento estratgico procurando
assim se integrar com seus parceiros definindo uma poltica de transferncia
tecnolgica, tornando os fornecedores em co-fabricantes.
Na fbrica de So Bernardo do Campo - SP, foram levantadas diversas
dificuldades operacionais, pois na planta no h a caracterstica do processo de
outsoursing realizado na fbrica de Resende - RJ. Mostra-se assim uma vantagem
desenvolvida na fbrica do Rio, levando em considerao esta fabrica por ser o nico
modelo no mundo e vem trazendo bons resultados se torna um timo modelo de
beanchmark para que haja diversas adaptaes e rearranjos nas empresas, que levem a
um desenvolvimento produtivo e eficiente.
Mesmo com todos os pontos positivos que apresenta o modelo do Consrcio
Modular pode-se perguntar tambm se a Volks corre riscos ao transferir sua tecnologia
para terceiros, e com os projetos sendo mais integrados, grande parte da tecnologia
passa a ser desenvolvida pelo prprio consorciado, e num futuro poder haver um
franqueamento da marca, e com a montadora se distanciando da produo poderperder
competncia tecnolgica.
Diferentemente do modelo de Consrcio Modular adotado na fbrica da
Volkswagen de Resende, a Maxlowel Ind. Cosmtica Ltda, utiliza um modelo de
administrao voltado para o conceito Taylorista, onde existe uma grande verticalizao
da produo, os fornecedores no fazem parte da linha de produo ou da planta, e
geralmente no so feitas parcerias como no consrcio modular, estes fornecedores so
avaliados e escolhidos, pois s os que garantirem os melhores preos e com a melhor
qualidade de matria-prima assinaro um contrato. Cada funcionrio dentro da linha de
produo da Maxlowel realiza apenas uma tarefa, mas, podendo se qualificar de acordo
com as oportunidades oferecidas dentro da empresa, sua remunerao envidou e no
existem empresas terceirizadas fazendo parte da linha de produo.

Etapa 3 Previso de vendas. Administrao de recursos e Materiais MRP

MRPII Sistemas Integrados de Gesto

11

A maioria das empresas mdias e pequenas ainda no adotaram sistemas ERP para
sua gesto. Com os dados do projeto de implantao acima, existem razes bvias para
sua implantao.
De acordo com as informaes fornecidas, a maioria das mdias e pequenas empresas
ainda no adotaram os sistemas ERP. Entre vrios motivos o fato de algumas empresas
ainda no possurem o capital necessrio para tal procedimento,

Acreditamos que este

mtodo, comprovadamente eficaz nas grandes empresas, torna-se impopular nas

pequenas e mdias empresas devido as suas caractersticas e sua fatia de mercado ser
inferior as empresas de grande porte. Um dos aspectos relevantes tambm o fato da
capacitao dos colaboradores, necessrio um investimento em mquinas compatveis
com o sistema bem como a manuteno destes, isto , dependncia da empresa
fornecedora do ERP, e as condies para aperfeioamento de conhecimento dos
funcionrios para que haja uma uniformizao para uma gesto integrada de processos
de negcio.
Existem tambm dificuldades na implantao de um ERP.
Nossa empresa ir se localizar em uma cidade de pequena no interior do estado,
imaginamos encontrar dificuldades para a seleo de colaboradores capacitados para
administrar os dados do novo sistema pelo fato da mesma localizar-se no interior, o
custo com a manuteno do sistema ERP ser mais caro, tendo em vista que a empresa
fornecedora ficara localizada em outra cidade.
Conforme a atualizao do sistema ERP, ser necessrio uma readaptao para cada
colaborador, ou chefe de cada setor, para que possam estar devidamente treinados para
transmitir as outras pessoas o conhecimento adquirido.
A empresa deve estar preparada, pois, de certa forma isto exigir uma queda de
produo momentnea refletindo provavelmente nos resultados dirios da produo.
Com relao a dinmica de negcios, a empresa continuar precisando de novos
desenvolvimentos no ERP, uma vez que nem todos os recursos necessrios sero
supridos pelo atual sistema.

Conforme vimos na etapa 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos podemos

confirmar a importncia de sistemas numa organizao.

12

No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que muito utilizado nos dias
atuais principalmente em grandes organizaes. necessrio que seja profissionais
especializados e que saibam tudo sobre o sistema para que seja bem gerido.
Alm dos profissionais, necessrio tambm que inclua-se no projeto de qualquer
empresa com ERP outros pequenos sistemas que andem lado a lado com as
configuraes, e logicamente, deve-se ter mquinas apropriadas para isso.
O investimento sempre grande e h tambm a preocupao de no se deixar
acumular tarefas, e realizar a manuteno correta.
Atinge quase que sempre, diretamente os setores de produo, visando o aumento da
produtividade, economia de tempo e dinheiro e maior lucro.
Nas empresas o conceito 5S designa uma ferramenta de gesto desenvolvida no Japo
por volta da dcada de 50 pela Toyota, muito utilizada na rea de qualidade e que tem
como principal objetivo organizar os postos de trabalho, de forma a aumentar a
produtividade do trabalho e diminuir os desperdcios associados aos processos do
negcio. Pelas suas caractersticas e objetivos, constitui um dos primeiros passos para
uma organizao implantar um processo de gesto total da qualidade.

Etapa 4 Tcnicas Japonesas

13

Esta ferramenta tambm conhecido como 5 sensos j que a sigla "5 S" deriva das
iniciais de cinco palavras japonesas:
Seiri: senso de utilizao, que corresponde a eliminar o que desnecessrio,
separando-o do que de facto necessrio. Este S focaliza-se na eliminao dos itens
desnecessrios. Uma das metodologias mais utilizadas a colocao de etiquetas
vermelhas nos itens que no so necessrios para a concluso das tarefas. Com a
colocao das etiquetas vermelhas, pretende-se identificar de forma rpida, fcil e de
grande visibilidade, os itens ou bens que, partida, no tero utilidade num
determinado local e que podem ser deslocados para outras zonas.
Seiton: senso de organizao, que significa colocar em ordem, guardando de forma
ordenada tudo que necessrio. Depois de uma primeira arrumao dos locais de
trabalho, com a retirada de tudo o que dispensvel para a realizao das tarefas,
procede-se criao de uma nova forma de organizao dos postos de trabalho. O que
se pretende nesta fase, repensar toda a forma de trabalho, sempre com o objetivo de
aumentar a produtividade do trabalho, eliminando perdas de tempo e de eficcia, o
que conseguido mediante a realizao de tarefas como:
Identificar a melhor localizao para os itens considerados como necessrios, para
que possam facilmente ser utilizados e arrumados;
Organizar a forma de manter esses itens nos locais definidos;
Conseguir fazer de uma forma visual fcil, que todos se apercebam quando algum
item no est no local;
Definir limites para stocks;
Definir e implantar indicadores para monitorizar a situao;
Seiso: senso de limpeza que significa eliminao dos desperdcios. Nesta fase, os
locais ou postos de trabalho j se encontram devidamente organizados, tendo apenas o
que necessrio e nas quantidades necessrias. O passo a seguir consiste em efetuar
uma limpeza a fundo, bem como criar metodologias de controlo para que as
condies de limpeza e arrumao se mantenham. Para alm das tarefas normais de
limpeza, deve-se tambm procurar analisar se os equipamentos se encontram em
condies de uso, nomeadamente em termos de manutenes, calibraes, aferies,
etc.

14

Seiketsu: senso de higiene que significa asseio, padronizao. Nesta fase devero ser
definidas regras e metodologias para sistematizar a manuteno do trabalho inicial, de
forma a que no se corra o risco de voltar situao inicial. Para isso ser necessrio
definir por escrito os aspectos a controlar de forma a que se possam atingir os
objetivos traados, sejam eles, definio de nveis de stocks mnimos, periodicidade
limpeza dos postos de trabalho, datas para a identificao dos destinos a dar aos itens
desnecessrios, etc.
Shitsuke: senso de ordem mantida que significa disciplina, com o cumprimento
rigoroso de tudo que foi estabelecido. A ltima fase do 5S, consiste na execuo de
um trabalho contnuo de forma a que os esforos e recursos com a metodologia dos
5Sssejamantida,cadavezcom mais e melhores resultados. Nesta ltima fase, as
principais preocupaes so: (i) Assegurar a manuteno da aderncia dos
colaboradoresmetodologiados5Ssatravsdecomunicao, formao e autodisciplina
e assegurar que os 5Ss se tornem o hbito de todos os colaboradores. Para isso ser
necessrio definir um sistema de medio e monitorizao das novas regras e prticas
implementadas.

Kaizen
Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com
o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e
no trabalho). Pode ser visto como um processo dirio, cujo propsito vai alm de
aumento da produtividade. Quando corretamente executado, tambm um processo que
humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como
realizar experimentos no seu trabalho usando o mtodo cientfico e tambm como
identificar e eliminar desperdcios nos negcios. Em geral, o processo sugere uma
relao humanizada com os trabalhadores e com aumento de produo.

Conceitos
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

15

Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente,
em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas
estabelecidas pela direo da empresa.
O Sistema de produo Toyota (Lean Manufacturing) conhecido pela sua aplicao do
princpio do Kaizen.
Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um
pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo,
ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes
idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a
prosperar. Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a
continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da
histria, no existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto
que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e
os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante
que o destino.
No Brasil, o LeanInstitute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com misso
de disseminar as prticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilizao das
ferramentas lean, incluindo a prtica do Kaizen tem como principais objetivos melhoria
contnua e reduo de custos.
Poka-yoke (pronuncia-se poc-ioqu) um dispositivo a prova de erros destinado a
evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de
produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido
primeiramente por ShigeoShingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo a
impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso
automtica no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de
sair do carro em condies inseguras. No Brasil as primeiras fbricas a utilizarem algum
mtodo poka-yoke foram as montadoras de veculos, como que notaram a prtica

16

utilizada por montadoras japonesas aps o estudo de James Womack, divulgado no livro
A Mquina que mudou o Mundo e culminou com o surgimento do Lean.
Enterprise Institute, dos EUA e logo em seguida do LeanInstitute Brasil, institutos
especializados na disseminao do Toyota Production System e [Manufacturing] em
empresas de todos os setores.
Segundo Shingo (1996, p.55), inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte
podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke
possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s funes
de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir
erros:
Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de
processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido.
Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador.
Poka-yoke
O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o
processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de
advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os
trabalhadores no atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato
deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na
escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais freqentes ou impossveis de serem
corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqncia de defeitos
baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de advertncia.
O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos.
Funes determinantes do Poka-Yoke
Segundo Shingo (op. cit.) h trs tipos de Poka-yoke de controle:
Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato
entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto.

17

Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas so

executadas.
Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por
um dado procedimento.
Escolha de um mtodo Poka-Yoke
Shingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si no um sistema de
inspeo, mas um mtodo de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para
satisfazer uma determinada funo de inspeo. A inspeo que um objetivo, enquanto
o Poka-Yoke simplesmente o mtodo. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma pea
processada incorretamente um Poka-Yoke que desempenha a funo de inspeo
sucessiva. Se a inspeo sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem,
no a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo especfico, um
outro sistema deve ser usado.
Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade
efetivos identificar o sistema de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de
determinado processo. O passo seguinte identificar um mtodo de Poka-Yoke
(controle ou advertncia) que seja capaz de satisfazer a inspeo desejada. Somente
depois de definido o mtodo apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo
Poka-Yoke (contato, conjunto ou etapas).

Bibiografia

18

PLT 242
http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/CONC4.pdf
http://www.portaladm.adm.br/APO/APO1.htm
https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLldS01aWZKVFZfZTQ/edit?pli=1
Pesquisa com a funcionria da empresa Bridgestone do Barsil