Marketing

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
Josiane Beatriz Scherer
PLANO DE MARKETING PARA O

CURSO PR-VESTIBULAR MAU
Porto Alegre
2007

Trabalho de concluso de curso de

graduao apresentado ao Departamento de
Cincias Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para a obteno do grau
de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Luiz Carlos Ritter Lund
Porto Alegre
2007

Trabalho de concluso de curso de

graduao apresentado ao Departamento de
Cincias Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para a obteno do grau
de Bacharel em Administrao.
Conceito Final:
Aprovado em ........ de ........................ de ................. .
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________
Prof. Dr. .......................................................... - UFRGS
_______________________________________________
Orientador Prof. Dr. Luiz Carlos Ritter Lund - UFRGS
Dedico este trabalho s pessoas mais

importantes da minha vida, que sempre
estiveram ao meu lado: minha me Maria
Beatriz (In Memorian), meu pai Joo (In
Memorian), minha irm Snia e minha
sobrinha Juliana.
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao meu professor orientador Dr. Luiz Carlos Ritter Lund por toda dedicao
e conhecimentos repassados.
A todos os professores da Escola de Administrao da UFRGS pelos ensinamentos.
Agradeo aos amigos do Curso Pr-Vestibular Mau, Dideron Macedo, Ldia
Chachamovich, Csar Riggo, Csar Ortiz e Mauro Trojan, por permitirem a realizao deste
trabalho em sua empresa e pelas informaes concedidas.
s minhas eternas amigas e irms Cassiana e Karina pelo amor e compreenso.
Agradeo ao meu namorado pelo amor, apoio e fora dados em todos os momentos
difceis durante a realizao deste trabalho.
Em especial, minha famlia pelo carinho e amor incondicionais.
RESUMO
O presente trabalho teve como principal objetivo a elaborao de um plano de

marketing para o Curso Mau, um cursinho preparatrio para vestibulares, situado na cidade
de Porto Alegre. Assim, o foco deste trabalho consiste em auxiliar a empresa no que diz
respeito sua administrao de marketing, buscando a concretizao do Curso no mercado de
pr-vestibulares. Para tal, foi realizada uma anlise do ambiente externo atravs do estudo de
seus fornecedores, concorrentes e clientes. Alm disso, elaborou-se a matriz SWOT (stregths,
weaknesses, oppotunities, threats) atravs da anlise situacional externa e interna,
verificando-se as oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos do Curso Mau. Desta
maneira, obtiveram-se subsdios para a elaborao dos objetivos e estratgias de marketing e,
por fim, foi estabelecido um plano de ao para o alcance dos mesmos.
Palavras-chave: Plano de Marketing, Curso Pr-Vestibular Mau, Anlise SWOT.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Apresentao da Anlise SWOT.........................................................................25

Figura 2 Trs Estratgias Genricas..................................................................................34
Figura 3 Estratgias de Crescimento (grid de expanso produto/mercado)...................37
Figura 4 - Matriz crescimento x participao BCG..........................................................38
Quadro 1 Principais concorrentes do Curso Mau..........................................................50
Quadro 2 - Matriz SWOT do Curso Pr-Vestibular Mau................................................56
SUMRIO
INTRODUO.............................................................................................................9
CURSO PR-VESTIBULAR MAU.......................................................................11
2.1
DADOS GERAIS..........................................................................................................11
2.2
HISTRICO..................................................................................................................11
2.3
VISO..........................................................................................................................13
2.4
MISSO........................................................................................................................13
2.5
VALORES....................................................................................................................13
2.6
LINHA DE SERVIOS................................................................................................13
DEFINIO DO PROBLEMA.................................................................................15
OBJETIVOS................................................................................................................17
4.1
OBJETIVO GERAL.....................................................................................................17
4.2
OBJETIVO ESPECFICO............................................................................................17
JUSTIFICATIVA........................................................................................................18
FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................19
6.1
PLANEJAMENTO ESTRATGICO...........................................................................19
6.2
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING...........................................20
6.3
PLANO DE MARKETING..........................................................................................22
6.4
ANLISE AMBIENTAL.............................................................................................25
6.5
OBJETIVOS.................................................................................................................27
6.6
ESTRATGIA DE MARKETING...............................................................................28
6.6.1
Pblico-Alvo................................................................................................................28
6.6.2
Posicionamento............................................................................................................30
6.6.3
Estratgias de Marketing...........................................................................................33
6.6.3.1 Estratgias Genricas....................................................................................................33

6.6.3.2 Estratgias de Diferenciao.........................................................................................34
6.6.3.3 Estratgias de Preo......................................................................................................36
6.6.3.4 Estratgias de Crescimento...........................................................................................37
6.6.3.5 A Matriz de Crescimento e Participao BCG.............................................................38
6.6.3.6 A Matriz de Atratividade de Mercado e Posio Competitiva GE/McKinsey.............39
6.7
PLANO DE AO.......................................................................................................41
METODOLOGIA.......................................................................................................42
7.1
CARACTERIZAO DA PESQUISA.......................................................................42
7.2
COLETA DOS DADOS...............................................................................................45
7.3
ANLISE DOS DADOS..............................................................................................47
PLANO DE MARKETING.......................................................................................48
8.1
ANLISE SITUACIONAL..........................................................................................48
8.1.1
Anlise de Cenrios....................................................................................................48
8.1.2
Anlise de Concorrentes............................................................................................49
8.1.3
Anlise do Clientes.....................................................................................................51
8.2
ANLISE SWOT........................................................................................................52
8.2.1
Oportunidades............................................................................................................52
8.2.2
Ameaas......................................................................................................................52
8.2.3
Pontos Fortes..............................................................................................................53
8.2.4
Pontos Fracos..............................................................................................................54
8.2.5
Matriz SWOT.............................................................................................................55
8.3
PROPOSTAS...............................................................................................................57
8.3.1
Objetivos de Marketing.............................................................................................57
8.3.2
Estratgias de Marketing..........................................................................................57
8.3.3
Plano de Ao.............................................................................................................58
8.4
CONTROLE................................................................................................................64
CONSIDERAES FINAIS....................................................................................65
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................66
ANEXO A LOGOTIPO DO CURSO PR-VESTIBULAR MAU..................69
ANEXO B PLANO DE AO..............................................................................70
ANEXO C ROTEIRO DA ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE..................72
9
1 INTRODUO
Os cursinhos pr-vestibulares surgem no Brasil em meados dos anos de 1940, em um

momento marcado por presses sobre as universidades diante a escassez de vagas para
satisfazer a demanda existente por vagas pblicas no ensino superior. Sua grande expanso
parece ter ocorrido nas dcadas de 1960/70, mas no se encontrou nenhum estudo sobre o
tema.
Para Srgio Ribeiro (1987), o surgimento dos cursos pr-vestibulares est associado ao
crescente nmero de candidatos ao ensino superior e o aumento de dificuldade das provas. O
autor destaca a maior abrangncia dos contedos exigidos nos vestibulares, s vezes, trazendo
inclusive conhecimentos de nvel superior. Com isso, a escola secundria, incapaz de
especializar-se em inmeros exames de vestibulares existentes, acaba repassando a
responsabilidade de treinar os candidatos aos vestibulares.
Os cursinhos consistem em organizaes especficas de treinamento para o exame de
acesso ao ensino superior. O Curso Pr-Vestibular Mau enquadra-se nessa definio, pois
uma empresa que presta servios de educao voltados a preparao do aluno para o ingresso
em cursos mais concorridos das universidades do pas. Est participando desse mercado h
quase cinqenta anos, oferecendo cursos extensivos, semi-extensivos e intensivos, alm de
material didtico exclusivo para seus alunos.
O aumento da competitividade no mercado em que atuam os cursos pr-vestibulares,
atravs da facilidade de abertura de novos cursos, faz com que o grau de exigncia dos
consumidores aumente, exigindo tambm, um melhor atendimento pelas empresas que
querem se manter no mercado. As maiores exigncias referem-se qualidade e eficincia nos
servios oferecidos, isso faz com que, amadores e aventureiros do mercado fechem suas
portas.
Assim e cada vez mais, torna-se exigvel a definio de planos estratgicos de
marketing aplicados s escolas que possibilitem a seleo, definio, reconhecimento e
posterior atuao dos e nos segmentos-alvo. Para que um ensino seja reconhecido como de
qualidade no se pode restringir a ter bons professores e timas instalaes, mas o pblico a
quem dirigido, em particular os alunos reais e potenciais, devem fazer esse reconhecimento,
identificando de imediato vantagens competitivas no mercado de trabalho pelo fato de
freqentarem aquele curso.
10
inegvel que o marketing essencial para a sobrevivncia da maioria das empresas,
como tambm para as instituies que tm responsabilidade pela educao. E se a razo de ser
da maioria das empresas so seus clientes, a razo de existir para as instituies de ensino so
seus alunos. Sem eles, as escolas fechariam suas portas, principalmente num ambiente
hipercompetitivo como o atual, em que as empresas entraram na era do cliente.
Em vista da forte concorrncia enfrentada no mercado de cursos preparatrio para
vestibular necessrio que haja um plano que mantenha uma direo estratgica para o Curso
Mau, alinhando as suas metas e recursos com as mutantes oportunidades de mercado. Nesse
sentido, o planejamento de marketing julga, com base na misso institucional ou do negcio,
analisar a sua realidade interna (foras e fraquezas) e seu mercado externo (oportunidades e
ameaas), fazendo os ajustes necessrios para que seus objetivos, capacidades e oportunidades
adaptem-se da melhor forma possvel no ambiente competitivo, o qual est em constante
mudana.
Segundo McCarthy e Perreault (1997) um planejamento de marketing correto
minimiza os erros, otimiza os recursos e coloca a empresa frente da concorrncia, criando,
identificando e desenvolvendo diferenciais competitivos que agregaro valor sua marca,
conquistando novos clientes e aumentando as vendas e a lucratividade.
Assim, este estudo visa implantar um plano de marketing no Curso Pr-Vestibular
Mau com o propsito de auxili-lo a obter maior participao em seu mercado, agregando
valor sua marca, criando diferenciais competitivos e aumentando a sua lucratividade.
11
2 CURSO PR-VESTIBULAR MAU
2.1 DADOS GERAIS
Nome Fantasia: Curso Pr-Vestibular Mau

Razo Social: Centro Educacional Floresta S.A.
CNPJ: 07.367.328/0001-90
Endereo: Av. Sen. Salgado Filho, 230 - 3 andar - Bairro Centro - Porto Alegre/RS
CEP: 90010-220
Telefone: (51) 3212-1979
2.2 HISTRICO
O Grupo Educacional Mau est presente na vida dos gachos desde 1959, quando foi
fundado em Porto Alegre. Anteviu a necessidade da importncia da educao e, desde ento,
atravs de seu sistema de preparao de alunos para o ingresso na universidade, vem
auxiliando milhares de jovens e adultos a tornarem realidade os sonhos de desenvolvimento
pessoal e, principalmente, profissional.
Com o passar do tempo, esta equipe pioneira foi se dissolvendo e acabou unindo-se a
novos professores, formando outras equipes. Por conseqncia, comearam a existir novos
cursos de preparao para o vestibular em Porto Alegre.
Em 1989, uma equipe de doze jovens professores uniu-se para resgatar a marca Mau,
que estava em baixa no mercado, devido sada de educadores consagrados para a formao
de novos cursos. O Curso Mau, nessa nova fase, comeou com duas salas de aula no Centro
da cidade, totalizando 650 alunos.
O resultado da dedicao dos professores, da alta qualidade de ensino e de
propagandas modestas em jornais foi um crescente aumento do nmero de alunos. Em 1991 o
Curso j contava com 1.200 matrculas. Nos anos seguintes, professores com alta reputao
foram contratados de outros pr-vestibulares, atraindo mais alunos para o Curso. Alm disso,
foi feito um contrato de propaganda com a Rede Brasil Sul de Comunicao (RBS), no qual a
12
mesma contava com 8% do lucro lquido. Com isso, o Mau foi novamente crescendo,
consagrando sua marca e ocupando um espao fsico cada vez maior.
Em maro de 1997 foi fundada uma filial localizada em Caxias do Sul, que oferece
Curso Pr-Vestibular, Educao de Jovens e Adultos (EJA) e Cursos Preparatrios para
Concursos Pblicos desenvolvidos de acordo com os editais.
O ano de 1998 foi considerado o auge do Curso Pr-Vestibular de Porto Alegre. O
Mau possua mais de 5.000 alunos, ocupava dois prdios no centro da cidade, era o prvestibular mais lembrado pelos alunos, contava com uma excelente equipe de professores,
alm de ser o Curso que mais aprovava no vestibular.
A partir de 2001 iniciou-se uma grande crise financeira. O novo diretor-geral passou a
gastar muito alm do que arrecadava, fez diversos investimentos na sede principal e em novas
sedes em outras cidades do Estado So Leopoldo, Novo Hamburgo, Gravata, Bento
Gonalves. Em 2004 essa crise tornou-se insustentvel, inviabilizando o pagamento do
aluguel e condomnio de oito andares num prdio no centro da cidade, somado a salrios
altssimos dos professores.
No ano de 2005, o Mau deixou seu endereo no centro da cidade e passou a funcionar
num shoping no bairro Floresta. Isso foi possvel somente atravs de uma parceria com o
empresrio e dono do local. Com essa mudana, esperava-se atrair mais alunos j que a nova
sede proporcionava maior conforto devido s suas luxuosas e amplas instalaes. Entretanto,
a partir desse ano, foi bastante significativa a queda do nmero de alunos, as matrculas
efetuadas representaram apenas um quarto do esperado. O novo endereo no agradou os
clientes e sua fraca divulgao fez com que casse pela metade o nmero de alunos em 2006.
Apesar dos problemas financeiros enfrentados pelo Curso, o Mau conseguiu terminar o ano
letivo e aprovar vrios alunos nos vestibulares.
Nesse ano, o Curso Pr-Vestibular Mau de Porto Alegre retornou sua antiga sede
localizada no centro da cidade em busca de um aumento do nmero de alunos. Dos oito
andares ocupados h alguns anos, hoje, ocupa apenas uma sala de aula, onde so ministradas
as aulas e uma sala de estudos, onde os alunos podem assistir a vdeos de diversas aulas
gravadas. As turmas tm aproximadamente cem alunos cada e esto distribudas nos turnos da
manh, da tarde e da noite.
13
2.3 VISO
Pessoas evoludas e com os seus sonhos realizados atravs do encantamento na

educao.
2.4 MISSO
Proporcionar o conhecimento atravs de tcnicas de ensino-aprendizagem eficazes,

criativas e inovadoras em ambientes organizados e agradveis.
2.5 VALORES
a) Qualidade.
b) Satisfao do Cliente.
c) Criatividade.
d) Eficcia.
e) tica.
f) Evoluo.
2.6 LINHA DE SERVIOS
O Pr-Vestibular Mau conta com uma equipe de professores altamente qualificada e

preocupada com o desenvolvimento profissional e intelectual do aluno. Todos os professores
possuem vasta experincia, dedicam-se ao atendimento para o vestibular, procurando
aproximar a teoria da prtica, dar aulas dinmicas, utilizar mtodos modernos e respeitar as
condies singulares dos alunos.
14
Os cursos oferecidos so voltados para os vestibulares de inverno ou vero. Para o
vestibular de inverno das universidades privadas oferecido o curso intensivo cujo perodo de
durao de maro a julho. Para os vestibulares de vero existem os seguintes cursos:
extensivo (maro a janeiro), semi-extensivo (maio a janeiro), integrado (agosto a janeiro) e
reviso (novembro a janeiro). Com isso, o aluno pode optar qual o perodo que deseja dedicarse ao estudo para o vestibular.
O Curso proporciona uma orientao vocacional ao aluno, pensando em contribuir na
organizao do estudo e obter um melhor aproveitamento do coeficiente emocional. Alm
disso, so oferecidos plantes nos quais os professores ficam disposio dos alunos em
certos horrios para esclarecer possveis dvidas, que possam ter surgido no decorrer das
aulas.
A sala de estudos um espao reservado que est a disposio do aluno para estudar e
revisar os contedos vistos em sala de aula. Ela possui computadores com acesso internet e
televisores com vdeo cassete e fones. Como todas as aulas so filmadas, o aluno pode rever
explicaes ou assistir a uma aula que no pde ver pessoalmente.
Alguns simulados acontecem ao longo do ano. Esse trabalho consiste em provas com
os mesmos critrios da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), todas as
questes so selecionadas e preparadas pelos professores.
O material didtico totalmente elaborado pelos professores e desenvolvido de acordo
com as necessidades dos alunos. Alm disso, constantemente atualizado e composto por
livros de todas as matrias e uma mochila personalizada.
15
3 DEFINIO DO PROBLEMA
O Curso Pr-Vestibular Mau uma empresa prestadora de servios. Ele atua no

mercado de educao alternativa do Rio Grande do Sul, na rea de cursos preparatrios para o
vestibular, desde o ano de 1959 quando foi estabelecido.
Desde o ano de 2000, o Curso Mau vem enfrentado grandes dificuldades. O nmero
de alunos, assim como seus lucros decaem a cada ano. A empresa fechou os ltimos anos com
dificuldade de pagar seus funcionrios e sem perspectiva de continuar atuando. Para
complicar a situao no existe, no Mau, um planejamento de marketing que auxilie no
caminho a ser percorrido, por isso, o curso fica literalmente perdido por no possuir um guia
que oriente sua atuao no mercado.
A ausncia de um plano de marketing gera algumas incertezas ao Curso Mau. Em
relao aos clientes, difcil saber se o servio prestado est de acordo com que o consumidor
necessita, ou ainda, se o cliente ficou satisfeito e divulgar o curso para seus amigos. Ainda,
no se sabe se a empresa conhecida pelos clientes potenciais, pois no h uma boa
divulgao da localizao da sua sede. Outro aspecto relevante o que ocorre em relao ao
mercado, sem o planejamento estratgico de marketing o curso acaba desconhecendo a fatia
de mercado que detm, as mudanas nos cenrios, a evoluo das vendas e a reputao da
empresa, fatores fundamentais para a implementao de estratgias competitivas. Alm disso,
os principais concorrentes e suas estratgias so esquecidos e a falta de controle dos
resultados no permite saber se os objetivos foram atingidos.
A situao atual da empresa desagrada direo, que almeja uma posio mais
vantajosa e favorvel para seu curso. Alcanada essa posio, seus clientes seriam satisfeitos e
divulgariam o curso, a empresa conquistaria vantagem competitiva em relao aos demais
cursinhos e seria mais conhecida pelos consumidores potenciais, por conseqncia aumentaria
seus lucros.
O planejamento de marketing e as estratgias que o compem so essenciais a
qualquer empresa que queira obter sucesso, pois tais estratgias podem tornar-se o grande
diferenciador para o sucesso no ambiente atual, cada vez mais competitivo e menos
previsvel. Em vista dessa situao, a soluo para as incertezas da empresa, quanto ao
ambiente externo e interno, seria a implantao de um plano de marketing, j que este
apresenta os principais enfoques relacionados ao mercado pretendido pela empresa e s
16
estratgias de marketing que devem ser adotadas no sentido de otimizar o desempenho
organizacional.
17
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GERAL
Elaborar um plano de marketing para o Curso Pr-Vestibular Mau
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Identificar oportunidades e ameaas do ambiente externo.

b) Identificar pontos fortes e pontos fracos do Curso Mau
c) Definir os objetivos de marketing.
d) Determinar as estratgias de marketing.
e) Elaborar um plano de ao.
18
5 JUSTIFICATIVA
O presente projeto ser de contribuio prtica para a organizao qual est

orientado, buscando o seu desenvolvimento e expanso, uma vez que inexiste conhecimento
formalizado sobre o tema no setor em questo. Alm disso, o plano de marketing proposto
poder servir de modelo para elaborao de outros planos futuros, focados em diferentes
produtos/mercados, sendo til, ento, como base de conhecimento para a instituio.
19
6 FUNDAMENTAO TERICA
6.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Tavares (2000) conceitua planejamento estratgico como sendo uma tcnica

administrativa que objetiva manter uma organizao como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente, identificando oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos para o
cumprimento de sua misso. De acordo com essa definio, planejar estrategicamente
significa manter a sintonia com o mercado, visando adaptao da direo estratgica de uma
empresa s oportunidades de mercado que esto sempre se modificando, considerando os
objetivos perseguidos e os recursos disponveis.
Portanto, o planejamento estratgico empresarial um processo dinmico e interativo
para determinao de objetivos, polticas e estratgias (atuais e futuras) das funes
empresariais ou organizacionais e dos procedimentos das organizaes. elaborado por meio
de tcnicas administrativas de anlise do ambiente (interno e externo), das ameaas e
oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que possibilita aos gestores estabelecer um
rumo para as organizaes, buscando um certo nvel de otimizao no relacionamento entre a
organizao e o ambiente externo, formalizado para produzir e articular resultados, na forma
de integrao sinrgica de decises e aes organizacionais (MINTZBERG & QUINN, 2001).
Sendo assim, o planejamento estratgico um processo. O mundo dos negcios muda
a todo instante e algumas mudanas podem ser detectadas e sinalizadas com antecedncia.
No raro um administrador ter de modificar os prprios objetivos em razo dessas mudanas
e so nelas que ele deve procurar a chave para o sucesso.
Etzel (2001, p.52) coloca que se voc no sabe para onde est indo, qualquer estrada
serve. Este axioma tem como sentido que, todas as organizaes precisam de planejamentos
e planos para obter sucesso.
O processo de marketing inicia-se com a anlise das oportunidades mercadolgicas,
segue adiante com as pesquisas e a seleo de mercados-alvo, a concepo de estratgias de
marketing, o planejamento de programas de marketing, terminando com a implementao de
aes de marketing. O bom andamento de todo esse ciclo depende de esforos de organizao
e do controle dos resultados alcanados.
20
6.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
O processo de planejamento estratgico de marketing fundamental para o sucesso da

organizao. A definio de Kotler (2000) para o planejamento estratgico orientado para o
mercado a de um processo gerencial, que envolve os objetivos, habilidades e recursos de
uma organizao para o aproveitamento das oportunidades em um mercado mutante.
J para Westwood (1997), o termo planejamento de marketing identificado como os
mtodos de aplicao dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do marketing.
Este planejamento usado para segmentar os mercados, identificar o posicionamento de
mercado, prever o tamanho do mercado e planejar uma participao vivel no mercado dentro
de cada segmento de mercado.
O crescimento e o aprimoramento da organizao s sero possveis se planejamento e
controle forem utilizados. Para evoluir necessrio mensurar e melhorar o desempenho
anterior, como explica Kotler (2000), afirmando que o planejamento exige consenso, permite
que o progresso em relao s metas seja medido e aes corretivas sejam tomadas se as
metas no estiverem sendo alcanadas, portanto, uma parte intrnseca da administrao
eficiente.
Para assegurar que as atividades de marketing levem aos objetivos organizacionais
preciso criar e implantar um plano de marketing que, ainda segundo Kotler (2000) deve estar
em consonncia com o planejamento estratgico e com a misso e viso da empresa. O plano
de marketing dever conter as estratgias a serem utilizadas, ou seja, os cursos de ao,
determinados para serem seguidos, visando o alcance de objetivos de marketing no mdio e
longo prazo. Das estratgias, definem-se as tticas de marketing que so as aes utilizadas
para implantar as estratgias de marketing e visam alcanar as metas de marketing no curto
prazo.
Ferrell et al., (2000, p.20) em sua obra dedicada administrao de marketing
estratgico, enfatizam a necessidade da perfeita integrao das estratgias e planos de
marketing com a misso e as metas da organizao, e os planos das outras reas funcionais.
Desenvolver uma estratgia de marketing impossvel sem que as metas e os objetivos
organizacionais e de marketing estabeleam os resultados especficos que devem ser atingidos
por meio do plano de marketing.
O processo de planejamento estratgico de mercado descrito por Ferrell (2000) integra
a gesto estratgica da organizao e contempla as seguintes etapas:
21
a) anlise dos ambientes interno, externo e dos consumidores;
b) anlise das foras e fraquezas internas e das oportunidades e ameaas externas
(SWOT);
c) misso, metas e objetivos organizacionais;
d) estratgia corporativa ou estratgia das unidades de negcio (afetam todas as reas
funcionais da organizao, marketing, finanas, produo recursos humanos, etc.);
e) metas e objetivos de marketing: estratgia de marketing, implementao, avaliao
e controle e plano de marketing.
Quanto ao plano de marketing, Ferrell (2000, p.26) descreve cinco propsitos
essenciais que o mesmo dever conter:
a) explica as situaes atuais e futuras da organizao, incluindo anlise ambiental,
SWOT e anlise do desempenho anterior da empresa;
b) especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de maneira que a
organizao possa antecipar sua situao no final do perodo de planejamento;
c) descreve as aes especficas que devem ser adotadas, de maneira que possa ser
atribuda a responsabilidade por cada ao, o que ajuda a assegurar a implementao das
estratgias de marketing;
d) identifica os recursos que sero necessrios para a execuo das aes planejadas;
e) permite o monitoramento de cada ao e seus resultados, facilitando assim a
implementao dos controles. A avaliao dos resultados alcanados fornece as informaes
para o reincio do ciclo de planejamento no perodo seguinte.
Para McCarthy & Perreault (1997), o planejamento estratgico de marketing significa
encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratgias de marketing rentveis, sendo as
estratgias de marketing especficas a um mercado-alvo e um composto de marketing
relacionado.
O planejamento de marketing para os mesmos autores compreende:
a) fixao de objetivos;
b) avaliao de oportunidades;
c) planejamento de estratgias de marketing;
d) desenvolvimento dos planos de marketing;
e) desenvolvimento do programa de marketing.
O Plano de Marketing, portanto, integra o planejamento estratgico de marketing, que
por sua vez, ao ser formulado, deve considerar no apenas as variveis controlveis da
empresa (variveis do ambiente interno da organizao ou micro ambiente de marketing), mas
22
tambm as variveis externas (incontrolveis) que dizem respeito aos ambientes competitivo,
econmico, tecnolgico, poltico e legal, scio-cultural, alm, e com os recursos e objetivos
da empresa.
6.3 PLANO DE MARKETING
Conforme Ambrsio (1999), plano de marketing o documento que resume o

planejamento de marketing e este, por sua vez, um processo de intenso raciocnio e
coordenao de pessoas, recursos financeiros e materiais, cujo foco central a verdadeira
satisfao do consumidor, gerando resultados positivos para as empresas e a sociedade. Para
que essa meta seja alcanada, o profissional de marketing deve saber o que far com muita
segurana, pois se trata do ponto alto do processo de deciso de aproveitar oportunidades
oferecidas pelo mercado. Segundo Churchill (2000, p.86) um plano de marketing
cuidadosamente estudado tem maiores probabilidades de alcanar os resultados desejados.
McCarthy & Perreault (1997) afirmam que o plano de marketing o documento
escrito de uma estratgia de marketing que contm um cronograma detalhado de sua
implantao. Este plano contm as informaes de: (1) que composto de marketing ser
oferecido, a quem (mercado-alvo) e por quanto tempo; (2) que recursos da empresa
(mostrados como custos) sero necessrios e a que periodicidade (talvez, ms a ms); e (3)
que resultados so esperados (vendas e lucros, talvez mensal ou trimestralmente).
Kotler (2000) descreve as sees mais importantes de um plano de marketing:
a) resumo executivo e sumrio;
b) situao atual de marketing;
c) anlise de oportunidades e questes;
d) objetivos;
e) estratgia de marketing;
f) programas de ao;
g) demonstrativo de resultados projetados.
Alguns pontos devem ser considerados quanto aos procedimentos e contedos de um
plano de marketing, a variao do planejamento de uma organizao para outra, e no perder
de vista as deficincias mais freqentes, que so a falta de realismo, a anlise insuficiente e o
23
foco restrito no curto prazo, pois trata -se do produto mais importante do processo de
marketing (KOTLER, 1998).
Ambrsio (1999), existem trs nveis fundamentais de planejamento: o estratgico, o
ttico e o operacional.
O planejamento estratgico baseia-se na escolha dos objetivos maiores da organizao,
abordando as questes globais, genricas e amplas. Possui como elementos principais a
definio do ramo de atuao, dos produtos oferecidos e das necessidades do pblico-alvo, o
levantamento e anlise dos fatores ambientais que afetam a organizao, previso dos
cenrios que influenciam a organizao, definio dos fatores ticos que norteiam a
organizao, misso da organizao e razo da sua existncia e viso de futuro.
O planejamento ttico envolve somente uma unidade da organizao que interpretar o
planejamento estratgico, trazendo-o mais para perto da realidade do mercado, geralmente
traduzido para planos de marketing e concentrado em prazos mdios. Churchill (2000, p.86)
afirma que o planejamento ttico consiste na criao de objetivos e estratgias destinados a
alcanar metas de departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio.
Segundo o mesmo autor, o planejamento operacional materializa-se em rotinas de
curto prazo, na criao de objetivos e estratgias ao longo de um curto intervalo de tempo
para unidades operacionais individuais.
De acordo com Boone (1998, p. 123) a estratgia geral do plano de marketing serve
de base a uma srie de planos operacionais necessrios para mover a organizao em direo
realizao dos seus objetivos.
O plano de marketing para Boone (1998) divide-se em quatro fases, a saber:
a) definio das situaes e dos objetivos integrando o plano de marketing ao plano
estratgico da organizao;
b) levantamento de informaes sobre o mercado e o ambiente;
c) definio das caractersticas do produto, seu preo, sua divulgao e sua
distribuio;
d) processo de controle do plano de marketing, assegurando a sua ao bem sucedida
no mercado.
Segundo Lambin (2000), o plano de marketing estratgico tem por objetivo exprimir,
de um modo claro e sistemtico, as opes escolhidas pela empresa de forma a assegurar o
seu desenvolvimento a mdio e longo prazo.
Neste plano, seis questes-chave emergem: a integrao com a misso da empresa, a
diversidade dos produtos-mercados e a identificao dos posicionamentos a serem adotados,
24
definio dos fatores de atratividade desses produtos-mercados e as oportunidades e ameaas
encontradas, os pontos fortes e fracos da empresa nesses produtos-mercados perante a
concorrncia, a magnitude da estratgia de cobertura e opor fim, os objetivos estratgicos e os
meios de manipulao do marketing operacional.
Deve-se levar em conta a interface do marketing com outras reas funcionais da
empresa como planejamento e desenvolvimento no desenvolvimeNto de novos produtos,
finanas no que se refere ao oramento disponvel e produo que concerne os prazos e
volumes da capacidade produtiva da empresa.
A formulao do plano de marketing tambm chamada de auditoria de marketing
estratgico e utiliza o mtodo SWOT para sua elaborao. As atividades se resumem em
realizar a avaliao da situao, determinar objetivos, desenvolver estratgias de segmentao
e posicionamento, e em cima disso, decidir programas de ao para os componentes de
mistura de marketing e prepara declaraes financeiras de apoio (oramentos e projees de
lucros e perdas).
A notoriedade no plano de marketing a real dependncia de sua integrao com uma
estratgia maior da empresa. Para isso, os objetivos devem estar claramente definidos e
congruentes com a misso da empresa. Para Lambin (2000), estes podem ser extraeconmicos refletindo as aspiraes individuais de seus dirigentes e objetivos sociais. J os
objetivos de marketing, propriamente ditos, podem ser descritos de trs maneiras diferentes:
em termos de vendas ou volume de vendas, em termos de lucro ou fazendo referncia aos
compradores. Em relao aos de marketing, no primeiro caso trata-se de uma medida,
expressa em termos quantitativos, do impacto que a empresa pretende produzir em um
determinado produto mercado. Podem ser expressos em termos de volume de negcios, em
cotas de mercado ou at em unidades fsicas. O objetivo de lucro, tambm em termos
quantitativos, fora o marketing a avaliar, com preciso, as implicaes dos objetivos de
venda propostos sobre a rentabilidade. E, por fim, objetivo pelos consumidores que norteiam
as aes de posicionamento para melhor definio das aes de comunicao amparadas no
comportamento que a empresa deseja ver em seus consumidores em relao marca ou
servios.
Existem diversa metodologias utilizadas para a criao de um plano de marketing, que
foram expostas anteriormente. Neste estudo, ser utilizada a metodologia proposta por Las
Casas (2006), que abrange os seguintes passos para a elaborao de um plano de marketing:
anlise ambiental, objetivos, estratgia de marketing e plano de ao.
25
6.4 ANLISE AMBIENTAL
Para implantar um plano de marketing primeiramente deve ser feita uma anlise
ambiental. Importando os conceitos e ferramentas do planejamento estratgico, esta fase tem
como objetivo conhecer o ambiente onde se encontra a organizao, mapeando as ameaas e
oportunidades que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos da empresa
diante das realidades detectadas, caracterizando uma anlise SWOT. A sigla SWOT advinda
da lngua inglesa (stregths, weaknesses, oppotunities, threats).
Quando se realiza a anlise pode-se utilizar diversas maneiras de ilustrao dos seus
tpicos, como: lista, descries, relatos, tabelas. A maneira mais comum a realizao de um
quadro dividido em quatro espaos, conforme a figura abaixo.
PONTOS FORTES
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Figura 1 - Apresentao da Anlise SWOT.
Definidos os parmetros iniciais do processo, a prxima parte compreende as anlises

ambientais da empresa, abrangendo a situao interna (ambiente organizacional) e externa
(micro e macro ambientes de marketing), conduzidas de modo a avaliar as condies da
organizao para cumprir com seus propsitos estratgicos.
O micro ambiente de marketing ou ambiente tarefa representado pelos fornecedores,
intermedirios, concorrentes e o mercado da empresa, e o macro ambiente, composto pelo
conjunto dos ambientes demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico legal e sciocultural (KOTLER, 2000).
O produto destas anlises a identificao dos pontos fortes da empresa na anlise
interna, e das situaes favorveis na anlise externa, como sendo aqueles que podem
contribuir positivamente para o cumprimento de sua misso, manuteno dos seus valores, e,
26
alcanar sua viso de futuro. J os pontos fracos e situaes desfavorveis, sero aqueles cuja
contribuio percebida como sendo negativa para satisfazerem as mesmas condies
(misso, valores e viso).
O detalhamento do processo de anlise da situao compreende o diagnstico do que
est acontecendo e prognstico de situaes futuras. Esta anlise conforme enunciado acima
deve ser feita com base em informaes internas e externas organizao, as quais devem ser
obtidas atravs de um Sistema de Informaes de Marketing eficiente, devendo ser a mais
completa possvel.
Segundo Kotler (2000), as principais variveis incontrolveis a serem consideradas
so:
a) variveis econmicas: so considerados aqui os fatores econmicos que envolvem o
mercado em estudo. Deve ser levantado at que ponto as variaes na economia podem
comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organizao atua ou pretende
atuar;
b) variveis demogrficas: importante monitorar a populao, pois as pessoas
representam o mercado. Podem ser consideradas, por exemplo, variaes no nmero de
casamentos e de filhos de uma determinada populao, ou ainda o tamanho e a taxa de
crescimento da populao em diferentes cidades, regies e naes, distribuio etria e
composto tnico, nveis educacionais, faixa etria, etc;
c) variveis culturais: dizem respeito ao grau em que a cultura de um mercado pode
comprometer a aceitao de um determinado produto ou servio. Elas envolvem culturas,
subculturas, comportamento, influncia das religies, crenas, grau de tecnologia, etc;
d) variveis tecnolgicas: principalmente nos dias atuais, quando a tecnologia evolui
constantemente e quase que diariamente, este setor deve ser considerado em qualquer anlise
de ambiente. As mudanas e as facilidades de acesso tecnologia fazem com que um produto
se torne obsoleto rapidamente;
e) variveis poltico-legais: as mudanas do ambiente poltico, que ocorrem
constantemente, e das leis, principalmente no Brasil, devem ser vistas com grande ateno,
pois elas podem inviabilizar um produto, servio ou empreendimento.
J anlise interna envolve as variveis crticas controlveis e avalia as capacitaes
mercadolgicas e competitivas da organizao, destacando-se:
a) produto ou servio: descrio, finalidades, qualidade, apoio complementar,
vantagens que oferece, inovao;
27
b) polticas de marketing vigentes: produto, preo, promoo (comunicao integrada
de marketing), distribuio e logstica;
c) resultados alcanados: evoluo das vendas, reputao da empresa, participao de
mercado, satisfao e reteno de clientes;
d) fatores referentes a custo, lucro e indicadores de desempenho: margem de
contribuio, anlise do ponto de equilbrio, indicadores de relao entre recursos empregados
e retorno.
A definio dos pontos fortes ou fracos resultante da anlise destas variveis
internas, que mostram em situao absoluta ou relativa, como se encontra a organizao
quanto a cada um dos itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao ambiente, no
cumprimento de sua misso e valores, rumo viso definida em seu planejamento estratgico.
6.5 OBJETIVOS
Os objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da

organizao, contribuir decisivamente para o cumprimento da misso e valores e possibilitar
atingir a viso; sendo estabelecidos em um processo de negociao de comum acordo entre a
administrao e os responsveis por seu cumprimento.
A misso que define a existncia de uma organizao e legitima sua funo na
sociedade. A empresa estabelece objetivos como parte dos critrios para sua efetividade.
por meio de suas operaes que poder alcanar a misso desejada. Os objetivos so parte
integrante do processo de administrao estratgica. Para realizar um plano de marketing,
extremamente importante estabelecer objetivos antes mesmo de preparar uma estratgia de
marketing, pois somente assim se poder saber aonde se quer chegar e adequar a ttica
correspondente.
Aps a anlise da situao e conhecendo-se as ameaas e oportunidades que a
organizao tem ou ter no futuro, pode-se determinar seus limites e desta forma, fixar
objetivos especficos, mensurveis, realsticos, e desafiadores, abrangendo todos os aspectos
controlveis da atividade de marketing.
Objetivos resultantes de um processo analtico como o descrito, tem por finalidade
neutralizar as ameaas e aproveitar as oportunidades, o que os caracteriza como objetivos
estratgicos de marketing. Sua apresentao deve ser quantificada quanto aos resultados
28
pretendidos no futuro, item a item, de forma bem especfica, em nmeros relativos e
absolutos: Por exemplo: obter um incremento de x % na penetrao dos produtos em
determinado territrio, com custos, receitas, margem de contribuio, lucro e prazos de
realizao claramente definidos por rea, departamento ou elemento-chave responsvel.
A atribuio de metas por reas de atuao segmenta os objetivos gerando
responsabilidade e comprometimento por parte da estrutura organizacional responsvel por
sua implementao, facilitando seu controle e avaliao. Enquanto estas aes (metas) no
forem cumpridas, os objetivos principais tambm no o sero.
Existe ainda um componente importante na determinao dos objetivos: seu aspecto
quantitativo ou qualitativo. Os objetivos podem ser expressos tanto por nmeros ou
percentuais, como por procedimentos. Por isso, fundamental dividi-los em quantitativos ou
qualitativos. Objetivos quantitativos so todos os que expressam uma quantidade. Pode ser
um valor em vendas, uma parcela de mercado, um aumento no ponto de distribuio. Os
objetivos qualitativos so determinados para uma qualidade especfica, como melhorar a
imagem da empresa, treinar os vendedores, capacitar as recepcionistas (LAS CASAS, 2006).
6.6 ESTRATGIA DE MARKETING
6.6.1 Pblico-Alvo
Pblico-alvo o foco das aes de marketing da empresa. So as pessoas a quem

dirigimos nossas estratgias, buscando atender seus desejos e necessidades. As primeiras
vises do marketing vislumbravam o que chamamos de marketing de massa, ou seja,
considerava-se uma grande populao ou uma parte dela, porm sem diferenciar os vrios
segmentos que a compem. Pensava-se unicamente em procurar atender a maioria das
pessoas, j que agradar 100% delas praticamente impossvel.
interessante considerar que as pessoas so diferentes e pensam diferentemente no
que diz respeito a sua forma de comprar. Ao mesmo tempo percebe-se tambm que possvel,
em muitos momentos, agrupar esses consumidores. Por exemplo, as mulheres so
completamente diferentes dos homens quando compram roupas. Enquanto os homens
29
costumam observar e comprar o que lhes parece mais bonito, as mulheres preferem provar e
tocar nos produtos.
Nesse sentido, chamamos de segmento de mercado a uma parte do mercado com
caractersticas semelhantes entre si. Dois grupos amplos de variveis so usados para
segmentar mercados consumidores. Geralmente so analisadas as caractersticas e o
comportamento do consumidor.
As caractersticas dos consumidores apresentam algumas variveis para segmentao
de mercados consumidores:
a) geogrfica: prope dividir o mercado em unidades geogrficas diferentes, como
pases, estados, regies, cidades ou bairros;
b) demogrfica: ocorre quando o mercado dividido em grupos baseados em variveis
demogrficas, como idade, tamanho da famlia, ciclo de vida da famlia, sexo, renda,
ocupao, formao educacional, religio, raa, gerao, nacionalidade ou classe social;
c) psicogrfica: ocorre quando os compradores so divididos em grupos diferentes,
baseados em estilo de vida e/ou personalidade.
O comportamento dos consumidores apresenta as seguintes variveis para
segmentao de mercados consumidores:
a) ocasies: os consumidores podem ser diferenciados de acordo com as ocasies em
que sentem uma necessidade, compram ou usam um produto (por exemplo, quando viajam em
frias);
b) benefcios: os compradores podem ser classificados segundo os diferentes
benefcios que buscam em um produto (por exemplo, se viajam com a famlia ou viajam a
negcios);
c) status de usurio: os usurios podem ser segmentados em grupos de no-usurios,
ex-usurios, usurios potenciais, novos usurios e usurios regulares de um bem (por
exemplo, doadores de sangue);
d) taxa de uso: podem ser segmentados em pequenos, mdios ou grandes usurios de
um bem;
e) status de lealdade: pode-se segmentar o mercado por padres de lealdade dos
consumidores (como aqueles leais marca Coca-Cola ou McDonalds).
O principal objetivo da estratgia de segmentao o de otimizar os resultados dos
esforos de marketing. Os requisitos necessrios para este processo, implicam em que os
segmentos identificados sejam mutuamente excludentes (homens e mulheres, por exemplo),
possam ser quantificados, existam informaes disponveis para ao seletiva em cada
30
segmento e que se possa avaliar a elasticidade das respostas ao esforo de marketing
(KOTLER, 2000).
A segmentao industrial, ou empresarial (pessoas jurdicas) obedece a critrios
distintos, mantendo sua importncia no processo estratgico de marketing. Siqueira (2000)
apresenta diversas abordagens a este respeito, que atribuem segmentao o papel de
estratgia de marketing, e, competitiva, entre outras razes, pelo equilbrio almejado entre a
atratividade e a habilidade de se conseguir uma vantagem competitiva em dado segmento
alvo, pela concentrao de recursos na elaborao do marketing mix destinado a um pblico
especfico, e finalmente a segmentao de mercado e o posicionamento so as contribuies
mais importantes do marketing para a administrao estratgica.
Siqueira (2000) relaciona em sua pesquisa cerca de nove modelos diferentes de
segmentao, entre os quais, as bases mais usadas so:
a) geogrfica: critrio de regionalizao para vendas e logstica;
b) setores industriais: critrio da categoria de negcio;
c) tamanho do comprador: critrio de volume de compras;
d) aplicao do produto: critrio da finalidade de uso da oferta;
e) benefcio: critrio da deciso de compra por atributo da oferta (preo, qualidade,
prazo de entrega, servios de ps-venda, etc.).
6.6.2 Posicionamento
Posicionamento consiste em desenhar a imagem de uma empresa de forma que o

mercado-alvo compreenda e aprecie o que uma empresa oferece, em relao a seus
concorrentes. Nesse sentido, consideram-se aspectos de como uma organizao deseja ser
percebida e as mensagens que os clientes associam a ela como organizao.
Para Kotler (1998), o resultado final do posicionamento a criao bem-sucedida de
uma proposio de valor focada no mercado, uma declarao simples do motivo pelo qual o
mercado-alvo deve comprar o produto. Para adotar a estratgia de posicionamento focada, a
empresa deve decidir quantas e que diferenas promover a seus consumidores-alvo. Numa
sociedade supercomunicativa, uma empresa tem de criar uma imagem que leve em
considerao no apenas os pontos fortes e fracos da empresa, mas tambm os dos
concorrentes.
31
A identificao de segmentos-alvos, a avaliao desses segmentos segundo sua
atratividade e a identificao das capacidades competitivas da empresa conduzem-na a uma
oferta diferenciada, ou seja, permitem que a empresa oferea para o mercado-alvo um produto
ou marca que se distingue dos demais concorrentes em termos de caractersticas e/ou custos.
Kotler (1998) formula seis alternativas ou "estratgias de posicionamento do produto"
no seu segmento de mercado:
a) posicionamento por atributo: ocorre quando uma empresa estabelece seu
posicionamento com base na performance do produto em alguns atributos especficos,
tangveis ou abstratos;
b) posicionamento por benefcios: apresenta no apenas os resultados de desempenho
do produto em certos atributos, mas tambm os benefcios que eles apresentam. Aqui, o
produto posicionado como lder em determinado benefcio;
c) posicionamento por uso/aplicao: apresenta o produto como mais apropriado para
ser usado ou aplicado em uma situao especfica;
d) posicionamento por usurio: associa o produto a uma determinada categoria de
usurio, com base em caractersticas como estilo de vida, traos de personalidade, histria de
vida etc.;
e) posicionamento por concorrente: compara de forma implcita ou explcita, o produto
ou marca com um concorrente, buscando facilitar a compreenso do posicionamento, ou
situar-se como uma alternativa melhor que a do concorrente;
f) posicionamento por categoria de produto: o produto posicionado como lder em
determinada categoria do produto; mais usado quando se trata de novos produtos, pois
permite enfatizar as diferenas de caractersticas entre ele e os demais produtos existentes no
mercado.
Na literatura pesquisada existe consenso ao se afirmar que uma empresa deve
promover apenas um benefcio para o mercado-alvo, ou seja, desenvolver uma proposio
nica de venda, escolhendo um atributo para cada produto ou marca e enfatiz-la,
promovendo-o como o nmero um nesse atributo, pois, conforme Kotler (1998), os
compradores tendem a lembrar das mensagens "nmero um" principalmente numa sociedade
de comunicao excessiva.
Para Kotler (1996), o posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da
empresa, de forma que ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos consumidoresalvo.
32
Isso exige que a empresa decida quantas diferenas ir promover junto a esses
consumidores. De maneira geral, vale a pena estabelecer uma diferena medida que
satisfaa critrios de importncia, distino, superioridade, comunicabilidade, previsibilidade,
disponibilidade e rentabilidade.
O posicionamento um elemento fundamental do processo de planejamento de
marketing, uma vez que a deciso de posicionamento tem efeito imediato e implicaes em
todo composto de marketing. Em essncia, o composto de marketing pode ser visto como os
detalhes tticos do posicionamento estratgico da organizao. O posicionamento ir
depender muito das anlises dos segmentos de mercado, da dinmica da competio e das
foras e fraquezas da empresa. Na definio do posicionamento de mercado, uma organizao
pode se esforar por algumas posies de longo prazo, listadas a seguir (PORTER, 1992;
KOTLER, 1996; LAMBIN, 2000):
a) lder de mercado: se uma empresa tem excelente oferta, reconhecida, possui
distribuio superior, tem recursos e a competio relativamente fraca, ento pode escolher
manter ou melhorar uma posio de liderana. Em mercados maduros, geralmente h um lder
que sinaliza mudanas de preo, desenvolve inovaes e conduz as regras. Para manter essa
posio, a empresa deve encontrar maneiras de expandir a demanda total, deve proteger a
participao atual por meio de produtos defensivos e aes ofensivas aos concorrentes e tentar
expandir ainda mais a participao de mercado, mesmo se esse permanecer constante,
ganhando parte de seus concorrentes;
b) desafiador de mercado: se a organizao no a lder e o lder possui claras
vantagens de longo prazo, a empresa no deve ceder, mas desafiar o lder e outros
participantes da indstria, e at atacar empresas do mesmo porte que tenham uma oferta
inferior, ou pequenas participantes que tenham dificuldades financeiras;
c) seguidor de mercado (do lder): existem muitas razes para adotar essa estratgia,
quando o lder resistente e ou possui recursos substanciais que poderia tornar a estratgia de
desafiador muito cara, quando imitar um lder inovador pode levar a resultados satisfatrios e
quando esta estratgia for parte de um portflio geral de estratgias. O seguidor de mercado
precisa saber como manter os clientes atuais e precisa manter baixos custos e alta qualidade;
d) tomador de nicho de mercado: quase todas as indstrias contm empresas que se
especializam em parte do mercado evitando conflitos com competidores mais poderosos. Essa
estratgia final aquela em que a organizao encontra um conjunto de consumidores-alvo
cujas necessidades no so bem atendidas por outros participantes e se dedica a esse
segmento. Essas empresas ocupam nichos de mercado que elas servem, eficientemente, por
33
meio de especializao em que outros concorrentes negligenciam ou ignoram. Especializao
chave para a idia de nicho. As empresas tm que se especializar em mercado, clientes,
produtos ou compostos de marketing. Elas devem tentar procurar nichos de mercado que
sejam seguros e lucrativos.
6.6.3 Estratgias de Marketing
A estratgia definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao

alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar estratgias que levem
realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central est em como lidar
satisfatoriamente com a concorrncia. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz
organizacional estipulada, a administrao capaz de traar cursos alternativos de ao em
um esforo conhecido para assegurar o sucesso da organizao.
Na estratgia de marketing, h muitos caminhos a seguir, todos eles relacionados com
a anlise ambiental, com a determinao de objetivos e o posicionamento. Se uma empresa
desejar posicionar-se de determinada forma, ela dever desenvolver o composto de marketing
para atingir esses objetivos. Ela far, ento, um esforo no sentido de divulgar essa imagem
desejada, desenvolvendo produtos, preos, distribuio e promoo de forma coerente (LAS
CASAS, 2006).
6.6.3.1 Estratgias Genricas
Uma empresa possui vantagem competitiva ao obter um diferencial que possibilite

manter uma posio superior em relao a seus concorrentes. Nesse sentido, existem diversas
maneiras de se obter vantagem competitiva, como: produzir o produto de maior qualidade que
os concorrentes; ofertar melhores servios de atendimento aos consumidores; obter custos
mais baixos do que os incorridos pelos concorrentes; possuir uma localizao geogrfica mais
conveniente; projetar um produto que desempenhe uma funo especfica de forma superior
s marcas rivais; fabricar um bem mais durvel e confivel do que os concorrentes, e
proporcionar aos consumidores um maior valor.
34
Na verdade, todas as maneiras citadas acima, podem ser resumidas em uma
combinao de boa qualidade, bom servio e preos aceitveis. No sentido mais amplo, podese encontrar essas trs estratgias genricas podendo ser aplicadas isoladamente ou de
maneira combinada. Porm, segundo Porter (1992), se considerados os tipos de estratgias,
encontram-se as seguintes: liderana em custos, diferenciao e enfoque (nos custos e na
diferenciao), conforme demonstrado na figura 2.
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais Baixo
Diferenciao
Alvo Amplo
1. Liderana em Custos
2. Diferenciao
Alvo Estreito
3A. Enfoque no Custo
3B. Enfoque na
Diferenciao
ESCOPO
COMPETITIVO
Figura 2 Trs Estratgias Genricas

Fonte: Porter (1992)
6.6.3.2 Estratgias de Diferenciao
A diferenciao ocorre quando existe uma base significativa de fatores que permitam
distinguir as ofertas de diversas empresas entre si. Esta base pode ser real ou imaginria,
devendo ser de real importncia para o cliente, estabelecendo sua preferncia no processo de
tomada de deciso de compra. As variveis de diferenciao podem ser atribudas aos
produtos e servios, quanto forma, estilo, qualidade, embalagem, tecnologia, marca, imagem
do produto ou fabricante, servios que acompanham a oferta (decises de produto ampliado),
atendimento prestado, pessoal empregado, acessibilidade dos canais de venda, entre outros. A
comunicao de marketing tem um importante papel a cumprir na percepo do comprador
quanto aos fatores de diferenciao, podendo ela prpria ser um deles (ROCHA, 1992).
Hooley (2001, p.41) introduz o conceito de vantagem diferencial: A vantagem
diferencial pode ser criada com base em qualquer ponto forte ou nas competncias especficas
da empresa em relao concorrncia O fator determinante da vantagem reside no fato dela
ser um valor para o cliente (preo menor, melhor qualidade ou atendimento, por exemplo).
35
Kotler (1996) comenta que o ponto central do marketing estratgico moderno consiste
nessas atividades: a segmentao de mercado, a diferenciao e o posicionamento da oferta. A
adoo de marketing de mercados-alvo exige essas etapas. A primeira a segmentao de
mercado. A segunda etapa consiste na escolha do mercado-alvo, selecionando-se um ou mais
segmentos de mercado para se trabalhar. A terceira etapa o posicionamento de mercado, o
ato de estabelecer e comunicar os principais benefcios do produto ao mercado. Kotler (1996)
especifica trs elementos que a estratgia essencial de marketing deve conter:
a) um ou mais mercados-alvo especficos;
b) uma clara e definida posio competitiva;
c) um composto de marketing cuidadosamente desenvolvido e coordenado para
satisfazer s necessidades do mercado-alvo enquanto o diferencia da oferta dos concorrentes.
Uma organizao se distingue em um mercado por meio da diferenciao de sua oferta
(produto ou servio) de seus competidores, das seguintes maneiras:
a) estratgia de diferenciao por produtos/qualidade: caractersticas do produto que o
faz melhor. O produto desempenha com maior confiabilidade inicial, possui durabilidade de
longo prazo ou uma performance superior;
b) estratgia de diferenciao de design: oferecer algo que seja realmente diferente,
que escape do projeto dominante, pode fornecer caractersticas nicas. Esse processo inclui
desenho do produto, do processo, de smbolos visuais, arquitetura e interior e a identificao
da empresa;
c) estratgia de diferenciao de imagem: Uma imagem criada para o produto. Essa,
tambm, pode incluir diferenas em um produto que no envolve melhoria de performance de
maneira intrnseca;
d) estratgia de diferenciao em servios: a base de diferenciao de algo paralelo
ao produto, uma base de apoio em servios;
e) estratgia de diferenciao de recursos humanos: atravs da contratao e do
treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes, melhorando
caractersticas de competncia, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e
comunicao.
36
6.6.3.3 Estratgias de Preo
As estratgias de preo, que combinadas com as de diferenciao constituem os

elementos bsicos da vantagem competitiva, PORTER (1986), e de posicionamento,
KOTLER (2000), situam-se entre os extremos da penetrao, e do skimming, representando a
primeira os preos baixos, e a segunda, originada da palavra skim (nata que fica sobre a
parte superior do leite recm extrado), identificando preos altos para a nata do mercado
(JAIN, 1997).
Ambas as estratgias podem gerar impactos importantes tanto no mercado, como nos
resultados econmico-financeiros das empresas, estando geralmente associadas a aspectos
intangveis das ofertas, como a qualidade e a imagem dos produtos e servios (ROCHA,
1992). Jain (1997) atribui a aplicao destas estratgias ao lanamento de novos produtos no
mercado, identificando na penetrao elementos para barrar a entrada de competidores no
mercado, e associando ao skimming, atributos de segmentao do mercado, que poder ser
massificado posteriormente com redues de preo.
Para produtos j consagrados no mercado, Jain (1997) apresenta trs estratgias
conhecidas, a manuteno, a reduo e o aumento dos preos. A reduo de preos pode ser
explicada em situaes de estratgia defensiva com a entrada de novos competidores; de
ataque com o objetivo de conquistar uma fatia maior de mercado; ou ainda como resposta s
necessidades dos clientes.
O aumento de preos pode ser uma resposta perda de margem de contribuio por
impactos inflacionrios; reduo de embalagens com manuteno do preo de etiqueta;
aumento do lucro em produtos e marcas de grande aceitao; reposicionamento da oferta para
segmentos de categoria socioeconmica mais elevada.
Ambas as estratgias (reduo ou aumento de preos), podem ocasionar efeitos
desejveis ou no no volume de vendas dos produtos ou servios, em funo da elasticidadepreo da demanda, o que sugere desenvolver experincias prvias para adquirir a
sensibilidade necessria a estes procedimentos.
A manuteno dos preos em longo prazo pode ser atribuda a polticas de negcio de
empresas socialmente responsveis, alinhamento com esforos governamentais de controle
inflacionrio, ou ainda a falta de previsibilidade quanto reao dos consumidores e
concorrentes.
37
6.6.3.4 Estratgias de Crescimento
Partindo-se do conceito de estratgia proposto por Ansoff (1965), que separa os

objetivos da estratgia, pode existir o cenrio de vendas inferiores aos valores projetados,
devido estratgia e estrutura que a empresa utiliza atualmente. Nesse caso, Ansoff (1965)
caracteriza como um hiato de planejamento, que poder ser reduzido ou eliminado com
estratgias de crescimento.
Para Ansoff (1965) a empresa pode desenvolver seu produto dentro do mesmo
mercado, pode desenvolver o mercado via novos segmentos, canais ou rea geogrfica, ou
pode simplesmente impulsionar os mesmos produtos de maneira mais vigorosa no mesmo
mercado. Tais estratgias podem ser mais bem vistas na matriz de Ansoff (1965), esboada na
figura 3:
Produtos Atuais
Mercados Atuais
Novos Mercados
Novos Produtos
Estratgia de
Penetrao de
Mercado
Estratgia de
Desenvolvimento
de Mercado
Estratgia de
Desenvolvimento de
Mercado
Estratgia de
Diversificao
Figura 3 Estratgias de Crescimento (grid de expanso produto/mercado)

Fonte: Ansoff (1965)
A partir desses conceitos, Ansoff (1965) desenvolveu o grid de expanso

produto/mercado, conforme mostrado na figura 2. No que se refere a estratgias de
crescimento intensivo, a empresa tem as seguintes alternativas (ANSOFF, 1965; KOTLER,
1996):
a) estratgia de penetrao de mercado: estimular os consumidores atuais a comprarem
maiores quantidades de produtos, realizando comunicaes e divulgando os benefcios dos
produtos, atrair consumidores dos concorrentes, estimulando a mudana de marcas e
converter no usurios em usurios;
b) estratgias de desenvolvimento de mercado: novos mercados para os produtos que
possui, sejam novos grupos de clientes potenciais em sua rea de atuao, outros canais de
distribuio em seus mercados atuais ou expandir sua rea de atuao para outras regies
ainda no exploradas;
38
c) estratgias de desenvolvimento de produto: novos produtos para os mercados em
que ela j atua, podendo criar modelos diferentes, nveis de qualidade diferenciados, verses
ou inovaes.
Lambin (2000) acrescenta s estratgias acima, a integrada. A integrao pode
ocorrer por incorporao de fornecedores, distribuidores ou concorrentes, na cadeia de entrega
de valor. Para cada uma destas estratgias, cabe um conjunto de aes prprias sua correta
implementao, permitindo s empresas novas ou no, traarem seus caminhos no mercado
com maior assertividade.
6.6.3.5 A Matriz de Crescimento e Participao BCG
Dentre vrios modelos de anlises de portflio, destaca-se a matriz do BCG (Boston

Consulting Group), tambm conhecida como matriz de crescimento e de participao de
mercado, identificando seus dois eixos de posicionamento, que permite avaliar e qualificar o
portflio de produtos em quatro categorias distintas, diagnosticar a situao presente e traar
tendncias futuras, orientar os investimentos da empresa em seu portflio, combinando
interpretaes do comportamento do fluxo de caixa com competitividade e taxas de
crescimento de mercado dos produtos.
% crescimento do
mercado
Estrela
????
Ganhos: altos, estveis, crescentes.

Fluxo de caixa: neutro.
Estratgia: investir para crescer.
Ganhos: baixos, instveis, crescentes.

Fluxo de caixa: negativo.
Estratgia: anlises para determinar
se o negcio pode tornar-se estrela
ou co.
(volume, uso de caixa)
Vaca Leiteira
Ganhos: altos, estveis.
instveis.
Fluxo de caixa: alto, estvel.
Estratgia: explorar.
Co
Ganhos: baixos,
Fluxo de caixa: neutro ou negativo.
Estratgia: abandonar.
Participao relativa de mercado (curva de experincia/gerao de caixa)

Figura 4 Matriz crescimento x participao BCG
Fonte: Adaptado de Grant (2002)
39
Caractersticas dos negcios na classificao BCG:
a) negcios estrela: produtos de alto crescimento de mercado e alta participao, que
so auto-suficientes em termos de caixa. Com o tempo eles se tornam maiores e tambm
melhores geradores de caixa lquido;
b) negcios vaca leiteira: produtos de baixo crescimento de mercado e alta
participao, que geram mais caixa do que eles consomem;
c) negcios co: produtos de alto crescimento de mercado e baixa participao. So
negcios que geram pouco caixa, mesmo usando pouco. Como parte dos lucros so
reinvestidos, esses so armadilhas de caixa;
d) negcios problema: produtos que se encontram em mercados de baixo
crescimento, onde tm baixa participao, que requerem mais caixa do que podem gerar,
resultando em perdas para a empresa;
e) a matriz BGC mais simples que a matriz GE/Mckinsey, e pode fornecer apenas
anlises preliminares. No entanto a matriz BCG tem sido amplamente utilizada pelas
empresas dada a sua simplicidade (GRANT, 2002).
6.6.3.6 A Matriz de Atratividade de Mercado e Posio Competitiva GE/McKinsey
Em seu trabalho, Hamermesh (1986) tinha como objetivos explicar como a estratgia
planejada e implementada em empresas grandes e diversificadas e criticar as formas de uso do
planejamento de portflio pelos CEOs dessas empresas. Com o desenvolvimento da sua
matriz, o autor tinha como idia bsica representar os negcios de uma empresa diversificada
dentro de um simples esquema grfico que pode ser utilizado para auxiliar a anlise
estratgica em quatro reas: alocao de recursos, formulao de estratgias para as unidades
de negcios, anlise do balano no portflio (planejamento de crescimento e fluxo de caixa) e
definio de objetivos de performance.
Os eixos da matriz GE/McKinsey so as fontes de lucratividade superior para uma
empresa: a vantagem competitiva (posio de mercado, posio competitiva, retorno sobre
investimentos, etc) e a atratividade da indstria (tamanho do mercado, taxa de crescimento do
mercado, lucratividade da indstria, ciclos, importncia dos mercados, etc). Embora tanto a
matriz BCG, quanto o modelo GE/McKinsey procurem classificar a posio do fluxo de caixa
40
da empresa, as duas possuem diferenas importantes, pois o modelo de Hamermesh (1986)
leva em considerao:
a) outras variveis alm do crescimento de mercado: tamanho da indstria,
lucratividade e prticas de preo;
b) outras variveis alm da participao de mercado: tamanho da UN, lucratividade e
tecnologia.
Dessa forma, por meio do modelo GE/McKinsey possvel examinar um nmero
maior de fatores do que a matriz BCG. Com isso, percebendo uma lacuna entre a teoria e a
prtica, Hamermesh (1986) desenvolveu uma pesquisa para avaliar o uso do planejamento de
portflio por parte dos gerentes das empresas, em que os principais resultados mostraram que:
a) o planejamento de portflio usado em uma empresa quando uma queda na
lucratividade percebida;
b) a anlise possibilita o direcionamento de recursos a serem investidos;
c) no se deve investir onde no haver retorno;
d) existem diferentes usos do planejamento de portflio em empresas diferentes;
e) o planejamento de portflio tambm usado na reestruturao de uma empresa e
leva muito em conta fatores externos;
f) o uso do planejamento de portflio, principalmente da matriz de atratividade, com,
maior nmero de variveis, permite e facilita o entendimento das deficincias do portflio de
uma empresa;
g) ele usado pelas empresas para melhorar a qualidade das estratgias das suas
unidades de negcio;
h) o planejamento de portflio tende a centralizar o processo de estratgia;
i) o maior impacto do uso do planejamento de portfolio pelas empresas est nas
decises sobre quais negcios a empresa ir competir e quais os recursos que sero alocados,
porm verificaram-se problemas no crescimento interno e desenvolvimento de outros
negcios.
No entanto, Hamermesh (1986) coloca algumas observaes em relao ao uso do
planejamento de portflio pelos gerentes das empresas:
a) os executivos de alto nvel devem dar a mesma ateno aos trs nveis de estratgia
(institucional, corporativo e de negcio) e no misturar o planejamento de portflio com todas
as estratgias;
b) devem saber que o planejamento de portflio tem deficincias e, assim, usar outras
tcnicas e processos em conjunto;
41
c) uma ferramenta para a implementao de estratgias;
d) o uso dessa ferramenta no diminui a responsabilidade dos gerentes de divises em
formular estratgias criativas, que precisam ser precisas e especficas para se ter sucesso;
e) os planejadores devem estar atentos para as limitaes do planejamento de portflio
e trabalhar para resolv-las.
6.7 PLANO DE AO
Segundo Las Casas (2006) uma das principais etapas de um plano de marketing o
plano de ao. O formato final do plano de ao praticamente o de uma sntese das
atividades pretendidas para o perodo. Por isso, como representa uma espcie de cronograma
de atividades mercadolgicas, ele poder ser considerado um componente-chave para a
atividade de planejamento.
O plano de ao corresponde s atividades operacionais de uma empresa. um
detalhamento do que se deve fazer, quando e como as atividades sero desenvolvidas. Um
plano destes, distribudo entre os vrios participantes, ajuda cada setor a perceber qual sua
participao no plano geral. Assim, entendendo o que se faz, fica mais fcil executar um
plano abrangente, que necessita de diferentes atividades para que sejam alcanados os
objetivos (LAS CASAS, 2006).
No plano de ao, devem-se incluir todas as etapas determinadas no desenvolvimento
da estratgia de marketing que necessitem de alguma ao. Cada tarefa a ser realizada deve
ter um profissional ou departamento responsvel, alm de conter um perodo para sua
realizao e uma expectativa de gastos. Como o plano a parte que ser mais utilizada
operacionalmente necessrio que essa parte seja feita com ateno aos detalhes.
42
7 MTODO
A seguir, so apresentados os aspectos metodolgicos considerados para a realizao

desta pesquisa.
De acordo com a metodologia e com os objetivos propostos, os trabalhos que
envolvem a aquisio sistemtica do conhecimento podem ser realizados com base em fontes
de informaes primrias ou secundrias, devendo ser elaborados de acordo com normas
preestabelecidas e com os fins a que se destinam (MATTAR, 1996).
O mtodo cientfico um conjunto de abordagens, tcnicas e processos utilizados pela
cincia para formular e resolver problemas de aquisio objetiva do conhecimento, de
maneira sistemtica.
O mtodo pode ser definido ainda como um arranjo ordenado, um plano geral, uma
maneira de empreender sistematicamente o estudo dos fenmenos de uma certa disciplina. A
aplicao especfica do mtodo e a forma particular que este mtodo se executa a tcnica
(GIL, 1991).
7.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA
Apesar de diversos autores apresentarem diferentes classificaes, Mattar (1996)

estabelece uma classificao utilizando, num primeiro momento, o objetivo e o grau de
cristalizao do problema de pesquisa e, posteriormente, a natureza do relacionamento entre
as variveis estudadas, que a seguinte:
a) pesquisas exploratrias;
b) pesquisas conclusivas, que podem ser descritivas e causais.
Para maior facilidade, Mattar (1996) finaliza com a seguinte classificao:
a) pesquisas exploratrias;
b) pesquisas descritivas;
c) pesquisas causais.
Os principais objetivos dos estudos exploratrios so a identificao de problemas, a
formulao mais precisa de problemas (incluindo a identificao das variveis relevantes) e
de novas alternativas de curso de ao. Um estudo exploratrio freqentemente o primeiro
43
numa srie de procedimentos, que preparam para a busca de inferncias entre as inmeras
variveis envolvidas.
Malhotra (2001) cometa que a pesquisa exploratria pode ser utilizada para:
a) formular um problema ou defini-lo com maior preciso;
b) identificar cursos alternativos de ao;
c) desenvolver hipteses;
d) isolar variveis e relaes-chave para exame posterior;
e) obter critrios para desenvolver uma abordagem do problema;
f) estabelecer prioridades para pesquisas posteriores.
A pesquisa exploratria apresenta versatilidade e flexibilidade e pode beneficiar-se da
utilizao de mtodos como:
a) entrevista com especialistas;
b) pesquisas-piloto;
c) anlise de dados secundrios;
d) pesquisa qualitativa.
Selltiz et al. (1971, p.59) comentam que a principal caracterstica da pesquisa refere-se
descoberta das idias e intuies desses estudos formuladores ou explanatrios. Ento, o
[...] planejamento da pesquisa precisa ser suficientemente flexvel, de modo a permitir a
considerao de muitos aspectos diferentes de um fenmeno.
Os estudos descritivos voltam-se para a descrio de caractersticas ou funes. Estes
estudos freqentemente envolvem a descrio entre o grau de associao entre duas ou mais
variveis e podem ser utilizados para fazer inferncias entre as variveis envolvidas.
Os estudos causais procuram estabelecer e entender as relaes causa-efeito, buscando
determinar as causas dos efeitos investigados por meio do controle das variveis envolvidas.
Levando em conta que o estudo tem como objetivo explorar uma situao existente,
baseado na possibilidade de verificao de um modelo proposto de plano de marketing,
entende-se que esse se enquadra no primeiro objetivo indicado por Selltiz at al., qual seja,
familiarizar-se com o fenmeno, caracterizando-se, ento, como um estudo exploratrio.
Definido o mtodo de pesquisa, neste caso como o exploratrio, necessrio
estabelecer qual a melhor estratgia de pesquisa a utilizar.
Gil (1991, p.45) considera que, [...] embora o planejamento da pesquisa exploratria
seja bastante flexvel, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliogrfica ou de
estudo de caso.
44
A definio de estudo de caso para Gil (1991, p. 58) a de um estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos de pesquisa.
A utilizao do estudo de caso recomendada quando se quer responder questes do
tipo como e por que, que podem esclarecer diversos processos da organizao pesquisada.
Um outro momento de sua aplicao na observao de questes que so de natureza
mais exploratria, lidando com relaes que se configuram no tempo e no contexto em estudo
e no podem ser simplesmente resolvidas com dados quantitativos.
Observa-se que a elaborao de um estudo de caso deve ser feita em estrema
colaborao com a instituio objeto de estudo, objetivando apresentar uma situaoproblema que exija tomada de deciso, pois necessrio o levantamento de dados que
somente sero obtidos na organizao pesquisada.
Yin (2001, p.32-33) observa que: [...] estudo de caso como estratgia de pesquisa
compreende um mtodo que abrange tudo com lgica de planejamento incorporando
abordagens especficas coleta de dados e anlise de dados.
A essncia de um estudo de caso consiste em que ela tenta esclarecer uma deciso ou
um conjunto de decises, o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e
com quais resultados.
Para Yin (2001) o delineamento da pesquisa deve compreender cinco componentes:
a) as questes de estudo:
O foco das questes de pesquisa est baseado nas formas de como e por que ocorre o
fenmeno em estudo: como o Curso Mau trabalha suas questes de marketing, quais
aspectos so por ela considerados e por que procede deste modo?
b) as proposies de estudo:
Cada proposio de estudo direciona a ateno para algo que deveria ser examinado
dentro do escopo do estudo.
c) a(s) unidade(s) de anlise:
A unidade de anlise pode ser um indivduo ou diversos, pode ser tambm uma
entidade, programas ou processos. No presente trabalho a unidade o Curso Mau, no
que diz respeito ao planejamento de marketing.
d) a lgica ligando s proposies de estudo:
Yin (2001) afirma que a ligao entre dados e proposies do estudo pode ser efetuada
de diversas maneiras. O autor salienta ainda que uma abordagem promissora a idia
do modelo de correspondncia (pattern-matching), em que vrias partes da informao
45
do mesmo caso podem ser relacionadas com algumas proposies tericas. As
questes de estudo so aqui verificadas com base no modelo que serve de orientao
na coleta de dados.
e) O critrio para a interpretao dos resultados:
Yin (2001) comenta que no h, normalmente, uma maneira precisa de estabelecer
critrios para a interpretao dos resultados.
Considerando as orientaes dos autores acima, entende-se que o estudo de caso o
que melhor se aplica aos objetivos da pesquisa e natureza do presente estudo.
7.2 COLETA DOS DADOS
A coleta de dados est relacionada com o problema da pesquisa e visa obter elementos
para que os objetivos propostos na pesquisa possam ser alcanados.
Existem duas maneiras de obter dados. Uma a utilizao de dados existentes e que
recebem a denominao de dados secundrios, a outra coletar os dados necessrios, que so
conhecidos como dados primrios. A fonte de dados da pesquisa primria quando os dados
so coletados pela primeira vez; secundrios, quando a informao j existente pode ser til
para as finalidades de levantamentos especficos.
Vrias fontes de informao podem ser utilizadas ao mesmo tempo, como:
documentos, registros em arquivo, entrevistas espontneas, observaes diretas e
participantes, entrevistas e levantamentos estruturados e entrevistas focais.
Com referncia entrevista, ela pode ser muitas vezes superior a outros sistemas de
obteno de dados. A entrevista consiste, em sntese, no encontro de duas pessoas com a
finalidade de obteno de informaes.
Considerando o propsito a que se destinam, as entrevistas podem ser padronizadas ou
estruturadas e despadronizadas ou no estruturadas. Entrevistas padronizadas apresentam a
vantagem de o pesquisador se orientar pelo roteiro previamente estabelecido, o que permite
fazer as mesmas perguntas para entrevistados diferentes. As no estruturadas, por sua vez,
permitem uma maior interao entre entrevistador e entrevistado, podendo o primeiro
explorar mais amplamente as questes de maior interesse e tendo a liberdade de buscar razes
para determinadas aes.
46
A coleta de dados primrios deste estudo foi realizada por meio de entrevistas
focalizadas, pessoais e individuais, com os executivos responsveis pelo planejamento
estratgico do Curso Mau. Nesta pesquisa no foram utilizadas amostras, pois toda a
populao encarregada da elaborao e implementao das estratgias de marketing foi
entrevistada.
Utilizou-se o mtodo de entrevistas despadronizadas ou no estruturadas com
perguntas abertas e de sentido genrico, permitindo ao entrevistado maior liberdade de
respostas e com maior abrangncia. Foram realizadas diversas entrevistas com os diretores do
Curso Mau entre os meses de maro e maio de 2007, buscando informaes sobre o
ambiente interno da empresa, seu histrico, alm de percepes dos mesmos em relao a
mercado, concorrentes e posio esperada. Tambm foram obtidas informaes quanto a
princpios, valores ticos e morais, objetivos comerciais, metas e metodologia de trabalho.
A pesquisa foi conduzida por um roteiro orientativo que permitiu adequar as questes
ao andamento da pesquisa, tendo sempre como base os objetivos a atingir. Nesse
procedimento obteve-se boa interao do entrevistador com o entrevistado, o que permitiu
maior aprofundamento das informaes. Este tipo de pesquisa tambm conhecido como
semiestruturado ou semipadronizado, por apresentar um ncleo de questes principais ou
especficas que o entrevistador explora em profundidade, podendo a seu critrio incluir outras
questes que permitam elucidar fatos ou complementar informaes. Nestas entrevistas exigese prtica do entrevistador para manter o fluxo de informaes e constantemente ter presentes
os objetivos da pesquisa para evitar perder o foco, ou possveis vieses.
A observao direta uma tcnica permite que o pesquisador recorra aos seus
conhecimentos e experincias pessoais como auxiliares no processo de compreenso e
interpretao do fenmeno estudado.
Secundariamente e como complemento da coleta de dados, foi efetuada a observao
direta no Mau, pelo prprio pesquisador, que exerceu a observao de carter informal e
realizou anotaes de conversas informais com os funcionrios e alguns alunos do Curso,
buscando captar as informaes e julg-las sem interferncias, registrando-as com fidelidade.
Este tipo de coleta de dados foi feito entre os meses de fevereiro e junho de 2007.
Documento pode ser, no seu sentido mais amplo, como sendo toda e qualquer base de
conhecimento fixada materialmente e acessvel para consulta.
Sendo assim, a coleta de dados secundrios, que foi realizada entre setembro de 2006 e
maio de 2007, foi realizada por meio de duas fontes:
a) internas: documentos, arquivos e registros do Curso Pr-Vestibular Mau;
47
b) externas: jornais, revistas, artigos, livros, resenhas publicadas na mdia em geral.
Uma ampla pesquisa foi feita na internet em busca de dados secundrios, com o
propsito de obter informaes sobre o setor, concorrncia e ambiente externo.
Tais informaes foram utilizadas para realizar a anlise situacional da organizao, e
posteriormente, desenvolver um plano de marketing, no qual foram propostos programas de
ao para o alcance dos objetivos de marketing definidos.
7.3 ANLISE DOS DADOS
Nessa etapa, so escolhidas as possveis formas de tabulao e apresentao dos dados

e os meios que sero utilizados para facilitar a interpretao dos mesmos, estando a
metodologia adequada necessidade requerida para a pesquisa desenvolvida.
Todo pesquisador, de acordo com Yin (2001), deve ter uma estratgia geral, de forma
a produzir concluses analticas irrefutveis e eliminar interpretaes alternativas. A
estratgia geral ajudar o pesquisador na escolha entre diferentes tcnicas. Principalmente
duas dessas tcnicas sero aqui utilizadas e vo apresentadas a seguir:
a) base nas proposies tericas: as proposies tericas estabeleceram o objetivo e o
projeto original. A orientao terica serviu de base para a anlise do estudo de caso e foi
realizada no seguinte perodo: de agosto a novembro de 2006;
b) desenvolvimento de uma descrio de caso: neste estudo se desenvolveu uma
estrutura descritiva com a finalidade de organizar o estudo de caso, capaz de ajudar a
identificar as ligaes causais apropriadas a serem analisadas. Esta etapa foi realizada entre
maro e junho de 2007.
Os dados sero apresentados em forma de tabelas que sintetizam as aes do plano de
marketing.
48
8 PLANO DE MARKETING
8.1 ANLISE SITUACIONAL
8.1.1 Anlise de Cenrios
A insero do Brasil na economia globalizada vem mostrando, de forma mais clara,

uma tendncia j detectada em muitos lugares: a importncia fundamental da educao formal
ou informal, mas sempre de forma contnua, como vetor do desenvolvimento profissional.
Independente do ramo ou rea de atuao, atualmente o mercado exige e cobra dos
profissionais a qualificao atravs de um diploma universitrio. Hoje, apresentar o ensino
mdio completo no satisfaz as exigncias necessrias para conseguir um bom emprego.
Dessa forma, inclui-se a esse ramo uma preparao adequada s pessoas que ingressaro nas
universidades. Nesse sentido, o Mau destaca-se por oferecer uma forma de conhecimento
alternativo em um mercado que exige cada vez mais informao.
No que diz respeito ao ambiente tecnolgico pode-se dizer que ele est mais dinmico,
isto porque a cada dia surgem novas tecnologias capazes de fazer o que era feito de maneira
muito mais rpida e eficaz do que se fazia antes. A obsolescncia tambm uma varivel
muito importante quando analisamos tecnologia, pois a velocidade do desenvolvimento
tecnolgico e to grande que faz de uma tecnologia usada hoje capaz de j estar ultrapassada
amanh.
As organizaes, de um modo geral, tm que acompanhar esses ciclos tecnolgicos a
fim de sempre estarem preparadas para competir nos mercados em que esto inseridas,
visando sempre superao e a resultados satisfatrios.
Quando se analisa esta varivel percebe-se que o Mau no est caminhando com os
avanos, pois no possui nem sequer um site posicionado na internet que possa ser utilizado
como um canal de relacionamento estratgico, integrvel com os seus pblicos. Enquanto
isso, empresas e instituies de ensino tm realizado investimentos significativos na
implementao de programas de educao a distncia via internet, j existem at cursos
preparatrios para vestibular nesse mercado.
49
Existe uma tendncia no mercado que a proliferao de universidades privadas. As
pessoas no tm apenas uma opo a Universidade Federal do Rio Grande do Sul - como
antigamente, hoje, pode-se ingressar em vrias faculdades. O vestibular dessas instituies
no to exigente, com isso, os alunos no tm mais a necessidade de freqentar um prvestibular para ingressar no ensino superior. Basta pagar um valor mensalmente e pode-se
fazer um timo curso superior. Ainda existem, para aqueles menos favorecidos
financeiramente, as bolsas de estudos, que permitem ao aluno cursar sua faculdade e pag-la
somente aps a formatura. Com isso, o mercado de pr-vestibulares fica prejudicado. H uma
menor procura pelos servios, j que as pessoas preferem pagar a mensalidade da faculdade a
pagar um curso para tentar ingressar na UFRGS. Restam apenas os alunos que procuram
cursos mais concorridos como, por exemplo, Medicina e Psicologia.
8.1.2 Anlise de Concorrentes
Entre os anos de 1988 e 1998, os principais cursos pr-vestibulares de Porto Alegre

eram Mau, Unificado e Universitrio. Estes dominavam a maior fatia de mercado, cada um
tinha em torno de quatro mil alunos. Existia entre eles um tipo de acordo no qual os preos
dos cursos eram tabelados, ou seja, existia um preo mnimo e um preo mximo. Alm disso,
nas reunies entre os diretores, que eram realizadas mensalmente, criavam-se estratgias para
evitar a entrada de novos concorrentes. Tambm, nesses encontros foi combinado que
nenhum dos cursos poderia contratar professores dos outros. Apesar de concorrentes, os trs
cursos eram parceiros, compartilhando algumas estratgias.
O setor de cursos preparatrios para vestibular de fcil investida, pois no requer
altos investimentos. necessrio apenas alugar uma sala de aula, contratar uma boa equipe de
professores, que no precisa ser exclusiva, e comprar um material didtico de qualidade.
Alm disso, o retorno no demorado devido ao alto valor agregado dos servios, por isso
existem vrios concorrentes e acredita-se que haver a entrada de novos a curto prazo.
A partir de 1998 alguns pr-vestibulares comearam a destacar-se nesse mercado,
antes dominado por apenas trs cursos. Surgiram os cursos por disciplina - os principais so
Afrnio, Mottola e Gabarito nos quais pode-se cursar somente as matrias desejadas. Outras
marcas foram conquistando o reconhecimento do pblico - Anglo, Objetivo, Meta, Monteiro
Lobato -, surgiram com certa fora preocupante e tomaram parte da fatia de mercado
50
pertencente aos antigos cursos. J em 2004, surgiu o curso Fleming, que se propunha preparar
seus alunos para ingressar especificamente nos cursos de medicina.
Hoje seus principais concorrentes em Porto Alegre so: Unificado, Universitrio,
Objetivo, Anglo, Mottola e Fleming. Todos operam de forma similar ao Mau. Os servios,
em geral, apresentam pouca diferenciao, assim a forma de conquista de mercado atravs
da interferncia pela reduo do preo dos mesmos. A rivalidade entre Mau, Unificado,
Universitrio, Objetivo e Anglo, que oferecem um servio idntico, portanto so substitutos
perfeitos, faz com que exista uma guerra de preos, que muitas vezes chega a ser prejudicial a
eles, j que dado um desconto de at 70% do valor do curso.
O quadro abaixo mostra um resumo dos principais concorrentes do Curso Mau, seus
principais pontos fortes e fracos:
Concorrente
Anglo
Fleming
Mottola
Objetivo
Unificado
Universitrio
Pontos Fortes
Excelente material didtico
Organizao
Aprovao em Medicina
Boa divulgao
Aprovao
Turmas pequenas
Bons professores
Excelente material didtico
Organizao
Proximidade ao Colgio Rosrio
Boa presena na mdia
Alguns timos professores
Forte presena na mdia
Organizao
Pontos Fracos
Professores desconhecidos
Preo alto
Preo muito alto
Preo alto
Falta de organizao
Muitos professores fracos
Excessivo nmero de scios
Fraca equipe de professores
Quadro 1 Principais concorrentes do Curso Mau.
Uma prtica muito comum entre os cursos rivais a de contratar os professores que se
destacam nos cursos concorrentes. Assim o professor que tiver uma tima aceitao pelos
alunos rapidamente procurado para dar aulas com exclusividade em outro curso. Com isso,
os cursos com melhores condies financeiras fazem uma proposta melhor e adquirem os
melhores professores. Essa uma estratgia muito utilizada para derrubar os pr-vestibulares
concorrentes, que, entre os anos de 1988 e 1998, era evitada pelo cartel entre Mau,
Unificado e Universitrio.
Em relao concorrncia, os cursos Objetivo e Anglo so marcas que fizeram nome
em outros Estados e vm se destacando nos ltimos anos, sendo considerados pelos clientes,
51
timos preparadores para o vestibular. O Curso Unificado, atualmente, encontra-se numa
situao melhor que a do curso estudado. Esse concorrente colaborou para a queda do Mau
na poca de crise atravs da contratao de diversos professores, inclusive scios, oferecendo
salrios mais altos. O Universitrio , dentre os pr-vestibulares, o que investe mais em
publicidade, alm disso, oferece os preos mais baixos do mercado. Este curso superou sua
crise com a abertura de sociedade a todos os professores, mas sua situao atual no agrada
aos scios. O Mottola um curso por disciplina, fundado por um antigo professor do Mau,
considerado um bom curso e tem os preos mais elevados, oferece ainda a possibilidade de o
aluno cursar apenas as matrias que deseja. Por fim, o curso mais novo nesse mercado o
Fleming, fundado em 2004, voltado preparao para o vestibular de Medicina. Esse
concorrente pratica um preo que chega a ser trs vezes mais alto que o do Mau. Em poucos
anos de existncia, ganhou uma grande visibilidade, especialmente entre as classes A e B. O
Fleming tambm contratou professores do Mau oferecendo salrios mais altos.
Os Cursos Unificado e Universitrio possuem tambm colgios de ensino fundamental
e mdio, que so, respectivamente, o Leonardo da Vinci e o Joo Paulo II. . Com isso, existe
uma grande dificuldade de fazer a divulgao dos seus cursos pr-vestibulares nas escolas
particulares de Porto Alegre, j que estas so concorrentes diretas de seus colgios. Nesse
sentido, o Mau apresenta vantagem sobre estes cursos, pois como no dono de nenhuma
instituio de ensino fundamental e mdio, no concorrente direto das escolas de Porto
Alegre, podendo inclusive ter a oportunidade de fazer parcerias com elas.
8.1.3 Anlise de Clientes
O pblico-alvo do Curso Pr-Vestibular Mau composto por jovens recm formados

no ensino mdio ou cursando o seu ltimo ano. Geralmente pertencem s classes A e B e suas
idades variam entre 17 e 25 anos.
Os clientes possuem um grande poder de negociao de preo, pois como o mercado
est em retrao e os cursos brigam por alunos, eles podem fazer uma pesquisa de valores e
utiliz-la como meio para baixar o preo de tabela. Quanto mais prximo do incio das aulas,
mais baixo pode tornar-se o valor do curso.
52
8.2 ANLISE SWOT
8.2.1 Oportunidades
A partir do que se foi observado e dos questionamentos feitos, tomou-se conhecimento

das seguintes oportunidades convenientes a organizao:
Intensificao de visitas a escolas a maioria dos clientes do Curso Pr-Vestibular

Mau provm de escolas de Porto Alegre. Dentro destas escolas possvel realizar
palestras e aulas demonstrativas para despertar o interesse dos adolescentes em
freqentar o Curso Mau. Para isso, basta manter um bom relacionamento com
pessoas-chave de cada escola.
Preo mais competitivo existe a possibilidade de atrair alunos praticando um preo

mais baixo que o dos concorrentes diretos. Alm disso, os cursos por disciplina e os
que preparam para medicina costumam ter um preo bem mais elevado do que o do
Mau e no possuem alta qualidade.
Inovaes, diversificaes e atividades extras o investimento em novas atividades

como aulas diferenciadas e projetos culturais, que no so o padro do mercado, acaba
diferenciando o Mau dos outros cursos que so seus substitutos perfeitos.
Utilizao da internet a internet pode ser til para melhorar a forma de

relacionamento com o cliente. Atravs dela pode-se criar um contato permanente com
o aluno, identificar suas necessidades e fornecer conhecimento alm do transmitido
em aula.
8.2.2 Ameaas
As ameaas so um desafio imposto pela tendncia do meio envolto empresa e que

pode resultar negativamente se no houver uma reao a elas. Nesse sentido, as ameaas que
afetam diretamente o Curso Mau so:
53
Mercado de cursos pr-vestibulares em retrao isso ocorre pela facilidade de

ingressar nas faculdades particulares, j que o vestibular no exige muito
conhecimento e dedicao dos alunos.
Muitos concorrentes so muitos os cursos pr-vestibulares que participam desse

mercado em Porto Alegre, os principais so: Mau, Unificado, Universitrio, Anglo,
Objetivo, Monteiro Lobato, Mottola, Fleming, Meta, Afrnio, Deciso, Certo, entre
outros.
Facilidade de investida de novos concorrentes - no existem grandes barreiras para

entrada neste mercado, j que o investimento inicial baixo, necessitando apenas de
uma sala de aula, bons professores e material didtico.
Proliferao de universidades nos ltimos anos o nmero de escolas de ensino

superior aumentou, assim como a facilidade de ingresso, atravs de um vestibular
simplificado, de financiamentos mais acessveis e de bolsas de estudos.
Preo da concorrncia a disputa por clientes faz com que os concorrentes baixem
seus preos a nveis que inviabilizam a lucratividade.
Ensino distncia existem diversos cursos de graduao que podem ser feitos via
internet e no necessitam de vestibular, assim como tambm existem cursos prvestibulares distncia.
8.2.3 Pontos fortes
Os pontos fortes so os fatores que apresentam vantagem competitiva do Mau em

relao aos concorrentes ou ao exerccio de uma atividade. So eles:
Qualificao profissional a maioria dos professores do Mau j leciona em cursos

pr-vestibulares h mais de vinte anos, todos eles procuram se manter atualizados em
relao aos vestibulares, principalmente quanto aos vestibulares realizados no Rio
Grande do Sul.
Dinamismo na sala de aula a didtica num curso pr-vestibular muito importante,

por isso as aulas do Mau so na sua maioria dinmicas, interessantes e inovadoras.
54
Estas aulas so proporcionadas aos alunos atravs da contratao de professores que se
enquadrem nesse perfil.
Material didtico exclusivo o material utilizado pelo Mau exclusivo, pois

elaborado por seus prprios professores de acordo com a matria a ser ensinada. Os
livros so atualizados todos os anos, sendo includos sempre novos exerccios e
assuntos.
Marca reconhecida milhares de alunos j freqentaram o Mau desde a sua

fundao em 1959.
Boa localizao o Curso est localizado na Avenida Salgado Filho, no Centro da

cidade, ficando situado prximo aos finais de linha dos nibus.
Proposta pedaggica sistema exclusivo de aulas numeradas. Cada matria tem um

nmero x de aulas que esto previstas no calendrio de cada curso. Se o aluno
perder alguma aula, tem a facilidade de identificar o contedo ensinado e retirar a fita
cassete especfica daquela aula.
8.2.4 Pontos fracos
Os fatores negativos de uma empresa so seus pontos fracos, e que podem prejudicar o
seu andamento se no forem neutralizados ou eliminados. Os observados na empresa em
questo so:
Necessidade de maior organizao os poucos funcionrios no sabem dar

informaes a respeito de procedimentos do prprio curso e dos vestibulares,
direcionando os alunos aos diretores. Isso faz com que os diretores se sobrecarreguem
de tarefas desnecessrias.
Falta de recursos para destinar a aes de marketing depois da longa crise

enfrentada, esse ano o Curso Mau conseguiu reduzir a despesas e gerar lucro.
Entretanto, parte do lucro destinada ao pagamento de dvidas passadas, restando
pouco para investir em marketing.
Necessidade de um planejamento estratgico estabelecendo os objetivos da

instituio o Mau dirigido pelos prprios professores, que tm pouco
55
conhecimento de administrao e planejamento. Portanto, um plano de marketing seria
muito til aos diretores, reduzindo assim a sua insegurana em relao ao futuro do
Curso.
Atraso na entrega de material didtico muitas vezes por demora no pagamento ou

mesmo descaso da grfica ocorre o atraso na entrega dos livros didticos aos alunos, o
que acaba prejudicando o andamento das aulas e, por conseqncia, a imagem do
curso.
Excesso de trocas de perodos pelos professores, tornando o horrio das aulas

irregular os professores quando adoecem ou marcam algum compromisso no
horrio de aula fazem trocas de perodos com outro professor disponvel. O problema
est na troca feita em cima da hora, ficando os alunos desavisados quanto matria
que tero no dia.
8.2.5 Matriz SWOT
Aps ser realizada a anlise do ambiente externo e interno do Curso Mau e

identificados seus principais tpicos, efetuou-se o cruzamento dos mesmos pela matriz
SWOT, resultando em implicaes que devem ser consideradas na formulao das estratgias
de marketing de acordo com os objetivos de marketing traados.
Deste modo, o resultado do cruzamento pode ser visualizado atravs da matriz SWOT
no quadro a seguir:
56
Pontos Fortes (S)
Fatores Internos
Fatores Externos
Pontos Fracos (W)
Qualificao profissional;
Necessidade de maior organizao;
Dinamismo na sala de aula;
Falta de recursos para as aes de marketing;
Material didtico exclusivo;
Necessidade de um planejamento estratgico;
Marca reconhecida;
Atraso na entrega de material didtico;
Boa localizao;
Excesso de trocas de perodos pelos professores.
Proposta pedaggica.
Oportunidades (O)
Implicaes (SO)
Implicaes (WO)
Intensificao de visitas a escolas;
Manter e investir na qualidade de ensino;
Desenvolver cultura organizacional voltada ao aluno;
Preo mais competitivo;
Utilizar a internet como meio de comunicao;
Divulgar a empresa utilizando meios de baixo custo.
Inovaes, diversificaes e atividades extras;
Divulgar o servio enfatizando a qualidade, a marca,
Utilizao da internet como forma de relacionamento a localizao e o material.

com o cliente.
Ameaas (T)
Implicaes (ST)
Implicaes (WT)
Mercado de cursos pr-vestibulares em retrao;
Investir em inovaes;
Perda de alunos para os cursos concorrentes;
Muitos concorrentes;
Ressaltar a marca na divulgao do produto;
M impresso da marca;
Facilidade de investida de novos concorrentes;
Marcar o preo pouco abaixo dos principais
Fechamento do curso.
Proliferao de universidades;
concorrentes.
Preo da concorrncia;
Ensino distncia.
Quadro 2 Matriz SWOT do Curso Pr-Vestibular Mau
57
8.3 PROPOSTAS
Realizado o estudo sobre a situao do Curso Mau e o ambiente externo a ele, foi
possvel a formulao de algumas propostas buscando seu desenvolvimento. Todas as
sugestes tm como objetivo principal um maior reconhecimento do mesmo no mercado de
cursos pr-vestibulares, resultando na ampliao de seu mercado e elevao de lucro.
8.3.1 Objetivos de Marketing
A anlise SWOT realizada para o Curso Mau permitiu que, com o conhecimento da
situao, fossem elaborados objetivos de marketing condizentes realidade da empresa para
se alcanar o objetivo principal deste Plano de Marketing, que obter um maior
reconhecimento perante o mercado de pr-vestibulares. Assim, definiram-se para o plano os
seguintes objetivos:
Fortalecer a marca Mau no setor de cursos pr-vestibulares;
Satisfazer plenamente s necessidades de seus clientes;
Aumentar o nmero de alunos em 50% at agosto de 2008.
8.3.2 Estratgias de Marketing
A partir da matriz SWOT e suas implicaes so formuladas as estratgias de

marketing para o Curso Mau a fim de atingir seus objetivos. Estas estratgias posteriormente
sero utilizadas para a elaborao dos planos de ao. So elas:
Divulgar o servio enfatizando a qualidade, a marca, a localizao e o material.
Divulgar a empresa utilizando meios de baixo custo;
58
Marcar o preo pouco abaixo dos principais concorrentes.
8.3.3 Plano de Ao
O Plano de Ao contempla as atividades necessrias para atingir os objetivos de

marketing por meio da execuo das estratgias estabelecidas, relacionando-os. Para cada
uma das aes foram detalhados os procedimentos, os responsveis, os prazos, os custos
envolvidos, os objetivos e estratgias relacionadas.
A) Atividade: Mala direta atravs de e-mail.
Descrio: A partir de informaes disponveis sobre os clientes, que podem ser
adquiridas no banco de dados do curso e coletadas com alunos interessados em colgios,
enviar para os clientes e clientes potenciais informaes sobre o curso, promoes, alm de
cartes de aniversrio e de datas festivas.
Responsvel: Luciano
Perodo de execuo: julho de 2007
Custo estimado: zero
Objetivos de Marketing:
Satisfazer plenamente s necessidades de seus clientes.

Estratgias de Marketing:
Divulgar o servio enfatizando a qualidade, a marca, a localizao e o material;

B) Atividade: Quinhentas camisetas personalizadas.
Descrio: Comprar quinhentas camisetas e fazer serigrafia com destaque ao logotipo
e ao telefone do Curso Pr-Vestibular Mau. Distribu-las aos professores, funcionrios e
59
alunos para que sejam vestidas nos dias dos vestibulares, havendo assim circulao com as
camisetas personalizadas nas universidades.
Responsvel: Csar Riggo
Perodo de execuo: julho de 2007 e jan de 2008
Custo estimado: R$ 5.000,00 + R$ 5.000,00

Ressaltar a marca na divulgao do produto.

C) Atividade: Anncio na Rdio Atlntida.
Descrio: Durante a programao da Rdio Atlntida sero feitas propagandas do
Curso Mau. Essas sero realizadas durante o vestibular e durante o perodo de matrculas. A
agncia de publicidade criar a propaganda, que deve ser criativa e ressaltar a marca Mau, a
localizao e a qualidade comprovada pela aprovao.
Responsvel: Ldia Chachamovich
Perodo de execuo: julho e agosto de 2007, janeiro e fevereiro de 2008.


D) Atividade: Distribuio de panfletos.
Descrio: Fazer vinte mil panfletos, que devero conter o logotipo e o telefone
destacados, uma frase que chame ateno dos jovens e os servios oferecidos. Estes devero
ser distribudos durante os vestibulares e durante o perodo de matrculas nas sadas das
escolas e nas imediaes do curso.
60
Perodo de execuo: julho e agosto de 2007, janeiro a maro de 2008.
Custo estimado: R$ 2.000,00


E) Atividade: Anncios na Zero Hora.
Descrio: Anunciar no jornal Zero Hora por cinco domingos seguidos na pgina de
classificados especfica para cursos e concursos. Esses anncios devero ter dimenses de 6,4
centmetros de largura por 14 centmetros de altura e atrair a ateno para o logotipo e
telefone do Mau.
Perodo de execuo: julho de 2007 e maro de 2008.


F) Atividade: Visitao s escolas.
Descrio: Agendar entre duas a quatro visitas mensais em escolas pblicas e
particulares. Durante as visitas promover palestras sobre o vestibular e aulas expositivas, que
devem ser criativas e dinmicas, despertando a curiosidade e a vontade dos alunos de
freqentar o Curso Mau. Deve-se tambm coletar nomes, telefones e e-mails de alunos
61
interessados no curso. Alm disso, realizar sorteios de bolsas de estudos e de livros utilizados
no curso, demonstrando a qualidade dos mesmos.
Responsvel: Dideron Macedo
Perodo de execuo: julho de 2007 a julho de 2008.


G) Atividade: Calendrio de entrega do material.
Descrio: Elaborar juntamente com a grfica um calendrio de entrega de material
didtico. A grfica dever entregar os livros no curso com pelo menos dez dias de
antecedncia da distribuio aos alunos. Dever ser feito um contrato que preveja a existncia
de multas por atraso.
Perodo de execuo: julho de 2007 a julho de 2008.

Desenvolver cultura organizacional voltada ao aluno.

H) Atividade: Treinamento de funcionrios.
Descrio: Treinar os funcionrios a fim de que eles fiquem disposio do aluno. O
funcionrio dever atender prontamente solicitao do aluno e se no for possvel, dever

encaminh-lo a quem possa efetivamente ajudar. No caso dos funcionrios responsveis pelas
matrculas, estes devem ter um salrio fixo acrescentado de uma comisso calculada sobre a
primeira parcela do pagamento do curso.
Perodo de execuo: agosto de 2007
62


I) Atividade: Conscientizao de professores sobre os horrios.
Descrio: Realizar reunies peridicas mostrando aos professores a importncia de
haver um horrio organizado, sem substituies e muitas trocas. Incentivar os professores a

cumprir o horrio atravs de um bnus no salrio.
Perodo de execuo: de agosto de 2007 a agosto de 2008
Custo estimado: R$ 1.000,00 ao ms


J) Atividade: Fazer promoes de matrculas.
Descrio: Realizar, durante o ms que antecede o incio das aulas, promoes de
matrculas para atrair os clientes. As promoes sero em relao ao nmero de alunos que
forem se matricular juntamente, isto , quanto mais matrculas, maior o desconto concedido.
Perodo de execuo: agosto de 2007, janeiro a maro de 2008 e maio de 2008

63
L) Atividade: Criao de um site Portal Mau.
Descrio: Contratar uma empresa que desenvolva um site para o Curso. O site se
chamar Portal Mau, que ser utilizado para a comunicao entre alunos, professores e
clientes potenciais. O Portal Mau dever ser desenvolvido de modo que permita uma troca
dinmica de informaes. Com isso, os professores deixaro disponveis no site os
complementos de suas matrias em forma de textos complementares, exerccios, simulados de
provas. Alm disso, cada professor ter um e-mail prprio com a finalidade de responder s
dvidas dos alunos que surgem quando estes esto estudando em casa. Atravs desse Portal o
aluno poder participar de bate-papos com seus colegas e professores sobre determinado
assunto previamente escolhido. O aluno poder adquirir provas de vestibulares e tambm ficar
informado a respeito do calendrio do Curso, dos vestibulares e das promoes feitas pelo
Mau.
Responsvel: Maurcio
Perodo de execuo: outubro de 2008
Satisfazer plenamente s necessidades de seus clientes;


M) Atividade: Projeto cultural e aulas musicadas.
Descrio: Implantar o Projeto Cultural Mau no qual se levaro escritores, polticos,
artistas e professores universitrios para dar palestras sobre determinado assunto, contribuindo
para a aprendizagem e atualizao dos alunos. Este projeto ocorrer uma vez por ms.
64
Implantar a aula musicada por meio da qual se ensinar aos alunos uma histria de um
determinado livro atravs de uma forma fcil de memorizar e envolvente para o estudante. A
aula musicada ocorrer uma vez ao ms.
Perodo de execuo: setembro de 2007 a agosto de 2008
Custo estimado: R$ 3.600,00 ao ano

Investir em inovaes.
8.4 CONTROLE
O acompanhamento deste Plano de Marketing, assim como avaliaes e adaptaes,

sero realizados atravs de reunies mensais entre os diretores, os responsveis pelas aes do
plano e, se desejvel, com a criadora deste plano. Nestas reunies, sero avaliadas as aes
executadas, observando o cumprimento dos prazos e oramentos.
A diretoria tambm dever realizar um controle mensal para analisar os resultados
obtidos at o momento. Os principais meios que devero ser utilizados para o controle
quantitativo dos resultados so: nmero de matrculas, mdia de preo das matrculas,
lucratividade, satisfao do cliente. Outros mtodos tambm podem ser empregados para
controle do resultado como reconhecimento da marca, procura pelos clientes, satisfao dos
clientes, desempenho dos funcionrios, entre outros.
De acordo com os tipos controle citados, o Mau poder constatar a eficcia do plano
de marketing proposto. fundamental que este acompanhamento seja concretizado, pois
eventualmente o plano necessitar de algumas adaptaes para que no perca a eficincia no
alcance dos objetivos.
65
9 CONSIDERAES FINAIS
O mercado de cursos pr-vestibulares um mercado com muita concorrncia, porm

seu servio tem um alto valor agregado o que faz com que se possa trabalhar com vendas em
pequena escala para se obter uma situao financeira sustentvel. No entanto, ainda h uma
carncia de alunos por parte do Curso Mau, sendo preciso uma maior divulgao,
estimulando a demanda por ele.
Este Plano de Marketing sugeriu aes para que se divulgue melhor o servio
oferecido pelo Curso, alm de melhorar a sua organizao, elevando assim sua demanda.
Como conseqncia disso, espera-se que ocorra uma maior satisfao de seus clientes, e
tambm uma consolidao de sua marca resultando na elevao de seus lucros, tendo o Mau
uma situao financeira estvel para a sua expanso. Alm disso, procurou incentivar o Curso
a manter um planejamento de marketing constante a fim de antever possveis situaes do
ambiente externo, tomando assim medidas preventivas, que minimizem os impactos e
maximizem os ganhos.
Espera-se, adotando e implementado este plano, que o Curso Mau tenha condies de
obter um melhor desempenho no mercado que est inserido e, assim, auferir resultados
satisfatrios, passando a atender um nmero cada vez maior de alunos, buscando concretizar
sua misso.
A realizao deste trabalho permitiu autora compreender melhor os conceitos
envolvidos na elaborao de um plano de marketing, contribuindo de forma fundamental para
o seu crescimento profissional e pessoal. Enfim, o mais importante ainda se almeja: que este
plano proposto no seja somente um documento escrito, mas sim, que possa se tornar um
plano dinmico e flexvel e a ser implementado para auxiliar o Mau no alcance seus
objetivos.
66
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AMBRSIO, V. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso,
1999.
ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. Nova York: Mc Graw-HiII, 1965.
BOONE, L.; KURTZ, D. L. Marketing contemporneo. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
CHURCHILL, G. A. e PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo:
Saraiva, 2000.
ETZEL, M. J.; WALKER, B. J.; STANTON, W. J. Marketing. So Paulo: Makron Books,
2001.
FERRELL, C. O.; HARTLINE, M.D.; LUCAS J.R. et al. Estratgia de Marketing. So
Paulo: Atlas, 2000.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991.
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications.
Oxford: Blackwell, 2002.
HAMERMESH, R. Making strategy work. New York: John Wiley & Sons, 1986.
HOOLEY, G. J. et al. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. So Paulo:
Prentice Hall-Makron, 2001.
JAIN, S. C. Marketing planning and strategy. 5. ed. Cincinnati: South Western College
Publishing, 1997.
KOLTLER, P. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle.
5 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1996.
LAMBIN, J. Marketing Estratgico. 4. ed. Portugal: McGraw-Hill, 2000.
LAS CASAS, A L. Plano de Marketing: para micro e pequena empresa. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 2006.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MATTAR, F.N. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 1996.
67
McCARTHHY, E. J.; PERREAULT, W. D. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e
global. So Paulo: Atlas, 1997.
MINTZBERG, H.; QUINN, J.B. O processo da estratgia. 3. ed. So Paulo: Bookman, 2001.
NICKELS, W. G.; WOOD, M. B. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. 5.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para a anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
RIBEIRO, S.C. A viso de professores e alunos das IES hoje. In: Seminrios vestibular hoje:
coletnea de textos. Braslia: MEC, 1987.
ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. Marketing: Teoria e Prtica no Brasil. So Paulo: Atlas,
1992.
ROESCH, S. M. A. Projetos de estgio e de pesquisa em Administrao: guia para estgios,
trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
SELLTIZ, C. et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. So Paulo: Herder, 1971.
SIQUEIRA, A. C. B. Segmentao de Mercados Industriais. So Paulo: Atlas, 2000.
TAVARES, M. C. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.
WESTWOOD, J. O. Plano de marketing. So Paulo: Makron Books, 1996.
YIN, R. Estudo de caso: Planejamento e Mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
68
ANEXOS
69
ANEXO A LOGOTIPO DO CURSO PR-VESTIBULAR MAU
70
ANEXO B PLANO DE AO
ATIVIDADE
A Mala direta/e-mail
500 camisetas
B personalizadas
IMPACTO
COMO
QUANDO
CONTROLE
RESPONSVEL
jul/07
- feedback dado pelos
Luciano
- fortalecer a marca
informaes de clientes do banco de dados
- satisfazer necessidade dos
enviar informaes sobre o curso, promoes,
clientes
cartes de aniversrio e datas festivas
distribu-las aos professores, funcionrios e
jul/07
- aumentar o nmero de alunos alunos para que sejam vestidas nos dias dos
jan/08
alunos
- nmero de matrculas
Csar
jul-ago/07 e - nmero de matrculas
Ldia
vestibulares
C Anncio na Rdio
Atlntida
D Distribuio de
panfletos
E Anncios na Zero
Hora
F Visitao s escolas
propagandas criativas durante a programao
- aumentar o nmero de alunos da rdio

distribuir durante o vestibular e no perodo de
- aumentar o nmero de alunos matrculas na sada das escolas

anunciar na pgina de cursos e concursos
jan-fev/08
jul-ago/07 e - nmero de matrculas
jan-mar/08
jul/07 e
- aumentar o nmero de alunos durante 5 domingos seguidos
mar/08
jul/07 a
palestras sobre vestibular e aulas expositivas,
- aumentar o nmero de alunos coletar informaes de alunos interessados e
Csar
Ldia
Dideron
Dideron
jul/08
sorteios de bolsas de estudos e de livros

G Calendrio de entega
do material
elaborar juntamente com a grfica um calendrio de
jul/07 a
clientes
entrega do material, existncia de multas por atraso
jul/08
alunos
71
H Treinamento de
funcionrios
I Conscientizao de
professores sobre os
treinar funcionrios para ficarem disposio dos
clientes
alunos, atendendo suas solicitaes
reunies mostrando aos professores a importncia
clientes
de um horrio organizado, sem muitas trocas;
horrios
J Fazer promoes de
Portal Mau
Csar
alunos
ago/07 a
ago/08
Dideron
alunos
incentivo atravs de bnus no salrio

- aumentar o nmero de alunos promoo de matrculas: quanto mais matrculas,
matrculas
L Criao de um site:
ago/07
maior o desconto concedido

desenvolver o site Portal Mau, que servir para a
ago/07, jan- - nmero de matrculas
Ldia
mar/08 e mai/08
out/08
- aumentar o nmero de alunos comunicao entre alunos e professores e para a
alunos
divulgao do Curso Mau
Maurcio
clientes
M Projeto cultural e aulas - satisfazer necessidade dos
musicadas
clientes
personalidades daro palestras sobre diversos
set/07 a
assuntos; aulas de literatura por meio da msica
ago/08
alunos
Csar
72
ANEXO C ROTEIRO DA ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE
1. Dados gerais da empresa (razo social, CNPJ, endereo, telefone, misso, valores,
servios prestados).
2. Histrico da empresa.
3. Qual a participao no mercado?
4. Como so planejados os objetivos relativos ao nmero de matrculas?
5. Como realizado o monitoramento desses objetivos?
6. Quais so as caractersticas demogrficas, geogrficas dos consumidores do Mau?
7. Qual o poder aquisitivo dos consumidores no mercado alvo da empresa?
8. Quais so os atuais padres de consumo dos consumidores? Eles esto contratando
mais ou menos o servio do Curso? Por qu?
9. Quem so os principais concorrentes?
10. Quais so os preos do Mau e de seus concorrentes?
11. Que tipo de promoes executa o Mau e os seus concorrentes? H propaganda, de
que tipo?
12. Quais so suas caractersticas em termos de tamanho, crescimento, lucratividade,
estratgias e mercados alvos?
13. Quais so as principais foras e fraquezas dos concorrentes?
14. Espera-se uma mudana dos concorrentes no futuro? De que maneira? Quem sero os
provveis novos concorrentes?
15. Quais so as caractersticas bsicas oferecidas pelos servios do Mau e pelos servios
dos concorrentes?
16. Como se pode intensificar o relacionamento com os consumidores?
17. Quais as necessidades bsicas dos no-consumidores que os servios do Mau no
satisfazem?
18. Quais so as caractersticas, benefcios ou vantagens dos servios da concorrncia que
faz os no-consumidores do Mau escolh-los?
19. At que ponto os eventos promocionais afetam a contratao dos servios?
20. Que impacto as mudanas tecnolgicas tm sobre os consumidores?
21. Quais as mudanas tecnolgicas que afetaro o modo de conduzir as atividades de
marketing da empresa?
73
22. Existe uma tecnologia atual que no esteja sendo utilizada em sua plena
potencialidade para tornar as atividades de marketing mais eficientes?
23. A nova tecnologia tem o potencial de satisfazer necessidades do consumidor antes no
satisfeitas?
24. Incidentes crticos (momentos de dificuldade, aes j implantadas,...).
25. Objetivos e aspiraes.
74
JOSIANE BEATRIZ SCHERER 119050
Vnculo Atual
Habilitao: ADMINISTRAO
Currculo: ADMINISTRAO - REA MARKETING DIURNO
HISTRICO ESCOLAR
Ano
Semestre
2007/1
2006/2
2006/2
2006/1
2006/1
2006/1
2006/1
2006/1
2006/1
2005/2
2005/2
2005/2
2005/2
2005/2
2005/1
2005/1
2005/1
2005/1
2005/1
2004/2
2004/2
2004/2
2004/2
2004/2
2004/1
2004/1
2004/1
2004/1
2004/1
2003/2
2003/2
2003/2
2003/2
2003/2
2003/1
2003/1
2003/1
2003/1
2003/1
2002/2
2002/2
2002/2
2002/2
2002/1
2002/1
2002/1
2002/1
2002/1
2002/1
Tur- ConAtividade de Ensino
CrSituao
ma ceito
ESTGIO FINAL EM MARKETING (ADM01197)
ESTGIO FINAL EM MARKETING (ADM01197)
ESTGIO SUPERVISIONADO III - ADM (ADM01194)
ADMINISTRAO DE PROJETOS (ADM01138)
ANLISE MACROECONMICA (ECO02273)
GESTO DE TESOURARIA (ADM01171)
ORAMENTO OPERACIONAL (ADM01174)
PLANEJAMENTO FINANCEIRO (ADM01157)
POLTICA EMPRESARIAL (ADM01127)
ADMINISTRAO DA REMUNERAO (ADM01165)
ESTGIO: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES (ADM01003)
PESQUISA DE MARKETING (ADM01163)
PLANEJAMENTO E ESTRATGIA DE MARKETING (ADM01143)
SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (ADM01160)
ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142)
ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS (ADM01010)
ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO (ADM01140)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (ADM01137)
RELAES DO TRABALHO (ADM01156)
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ADM01144)
ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO (ADM01139)
ECONOMIA BRASILEIRA (ECO02209)
INTRODUO AO MARKETING (ADM01141)
ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136)
ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO I (ADM01188)
ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208)
DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401)
ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS (ECO03341)
MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031)
ESTATSTICA GERAL II (MAT02215)
FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO (ADM01009)
INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO COMERCIAL
(DIR02203)
METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320)
ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I (ADM01187)
ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207)
ESTATSTICA GERAL I (MAT02214)
INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409)
INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343)
PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01110)
LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA (MAT01110)
INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO TRIBUTRIA
(DIR04416)
SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01104)
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115)
CLCULO I-B (MAT01102)
INTRODUO INFORMTICA (INF01210)
INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO (HUM04004)
INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS (ADM01185)
LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405)
TEORIA ECONMICA (ECO02206)
ditos
U
U
B
U
C
U
A
A
A
U
A
A
A
A
B
C
C
B
A
A
C
A
C
A
A
C
F
B
A
C
A
A
FF
A
A
A
A
B
B
A
A
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
B
A
B
B
A
A
A
A
A
A
Matriculado
Reprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
12
12
4
2
4
4
2
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
6
4
4
4
4
4
4
4
A
A
D
A
C
A
A
A
A
A
A
A
B
A
B
A
A
C
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
4
6
4
4
4
4
4
4
4
A
A
B
N
A
A
C
E
A
B
A
A
A
A
A
A
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
4
4
6
4
4
4
4
4

Brasileira, solteira
Rua Surup, 200/301
30/06/1981
Porto Alegre/RS/Brasil
75
CEP 90690-290
Tel.: (51) 8426-6242/(51) 3737-7515
E-mail: jobesche@hotmail.com
FORMAO
Superior:
o UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Administrao de Empresas nfase em Marketing
Curso iniciado em 2002, cursando atualmente o 10 semestre
Previso de Formatura em Agosto de 2007
Mdio:
o Instituto de Educao General Flores da Cunha
Porto Alegre RS
Cursado entre 1996 e 1998
EXPERINCIA PROFISSIONAL
CENTRO EDUCACIONAL FLORESTA S/A (Curso Pr-Vestibular

Mau)
Perodo: De maro de 2005 - Atual

Cargo: Assistente Financeira
Atividades: superviso das atividades de contas a pagar e receber,
fluxo de caixa, atendimento e negociao com clientes, clculo de juros
incidentes sobre ttulos vencidos, controle da inadimplncia, elaborao de
relatrios da situao financeira da empresa, contato com fornecedores.
CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES
Lnguas Estrangeiras:
o Ingls bsico
76
o Espanhol intermedirio
o Francs bsico
Informtica:
o Windows, Word, Excel, Power Point e Internet

Marketing

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marketing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Josiane Beatriz Scherer

PLANO DE MARKETING PARA O

Josiane Beatriz Scherer

PLANO DE MARKETING PARA O

Trabalho de concluso de curso de

Josiane Beatriz Scherer

PLANO DE MARKETING PARA O

Trabalho de concluso de curso de

Dedico este trabalho s pessoas mais

O presente trabalho teve como principal objetivo a elaborao de um plano de

Figura 1 Apresentao da Anlise SWOT.........................................................................25

CURSO PR-VESTIBULAR MAU.......................................................................11

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING...........................................20

6.6.3.1 Estratgias Genricas....................................................................................................33

COLETA DOS DADOS...............................................................................................45

ANLISE DOS DADOS..............................................................................................47

Os cursinhos pr-vestibulares surgem no Brasil em meados dos anos de 1940, em um

2.1 DADOS GERAIS

Nome Fantasia: Curso Pr-Vestibular Mau

Pessoas evoludas e com os seus sonhos realizados atravs do encantamento na

Proporcionar o conhecimento atravs de tcnicas de ensino-aprendizagem eficazes,

2.6 LINHA DE SERVIOS

O Pr-Vestibular Mau conta com uma equipe de professores altamente qualificada e

O Curso Pr-Vestibular Mau uma empresa prestadora de servios. Ele atua no

4.1 OBJETIVO GERAL

Elaborar um plano de marketing para o Curso Pr-Vestibular Mau

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Identificar oportunidades e ameaas do ambiente externo.

O presente projeto ser de contribuio prtica para a organizao qual est

6.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Tavares (2000) conceitua planejamento estratgico como sendo uma tcnica

O processo de planejamento estratgico de marketing fundamental para o sucesso da

6.3 PLANO DE MARKETING

Conforme Ambrsio (1999), plano de marketing o documento que resume o

Figura 1 - Apresentao da Anlise SWOT.

Definidos os parmetros iniciais do processo, a prxima parte compreende as anlises

Os objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da

6.6 ESTRATGIA DE MARKETING

Pblico-alvo o foco das aes de marketing da empresa. So as pessoas a quem

Posicionamento consiste em desenhar a imagem de uma empresa de forma que o

6.6.3 Estratgias de Marketing

A estratgia definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao

6.6.3.1 Estratgias Genricas

Uma empresa possui vantagem competitiva ao obter um diferencial que possibilite

3A. Enfoque no Custo

Figura 2 Trs Estratgias Genricas

6.6.3.2 Estratgias de Diferenciao

As estratgias de preo, que combinadas com as de diferenciao constituem os

Partindo-se do conceito de estratgia proposto por Ansoff (1965), que separa os

Figura 3 Estratgias de Crescimento (grid de expanso produto/mercado)

A partir desses conceitos, Ansoff (1965) desenvolveu o grid de expanso

6.6.3.5 A Matriz de Crescimento e Participao BCG

Dentre vrios modelos de anlises de portflio, destaca-se a matriz do BCG (Boston

Ganhos: altos, estveis, crescentes.

Ganhos: baixos, instveis, crescentes.

(volume, uso de caixa)

Participao relativa de mercado (curva de experincia/gerao de caixa)

6.6.3.6 A Matriz de Atratividade de Mercado e Posio Competitiva GE/McKinsey

A seguir, so apresentados os aspectos metodolgicos considerados para a realizao

7.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

Apesar de diversos autores apresentarem diferentes classificaes, Mattar (1996)

7.2 COLETA DOS DADOS