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Introduo

administrao

de

conflitos

consiste

exatamente

na

escolha

implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situao.
Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns
dos esteretipos vigentes na organizao.
Viso positiva do conflito
O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso
e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
E em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se
no se quiser entrar num processo de estagnao. Os conflitos no so
necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar
algumas reaes.
A administrao de conflito consiste na escolha e implementao das
estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.
A viso positiva de conflito: um processo onde uma das partes envolvidas
percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. O conflito
no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou
ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e
termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.
Possveis causas do conflito
Para a correta administrao do conflito importante que sejam
conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas,
possvel citar:

Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes:

incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os


seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica
ou comportamental;

Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao

para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de


trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas
caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;

Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou


recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva
gerao de tenses em busca de seu alcance;

Diferenas em termos de informaes

percepes:

costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos


nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre
tambm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar
nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver
as coisas.
Um conflito pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo
se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.
possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:

Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-

se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

Nvel 2 - Debate: neste estgio,

as

pessoas

fazem

generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento;

Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam


a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos
pela outra parte envolvida;

Nvel 4 - Imagens

fixas:

so

estabelecidas

imagens

preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores


ou de preconceitos que trazemos;

Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da


postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim,
o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire;

Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e

as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das


peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais
restrito;

Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se

as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os

primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir


cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se


autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal
motivao a preparao para atacar e ser atacado;

Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias


de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois
lados envolvidos ou a derrota de um deles.
Quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente,
poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar
hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.
Tipos de conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou
organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no
sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros
profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os
conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar
a estratgia mais adequada para administr-lo:

Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte

dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia.


Eventualmente no precisam ser trabalhados;

Conflito percebido: os elementos


racionalmente,

existncia

do

conflito,

envolvidos

embora

no

percebem,
haja

ainda

manifestaes abertas do mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em


que h emoo e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas


as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da
organizao.
reas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:

Conflito

social:

surge

em

decorrncia

do

grau

de

complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos


numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico,
mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm
disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos
mais utilizados na tentativa de sanar conflitos;

Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que


renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua
solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela
competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos; pela
divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou
libertao de uma pessoa em relao a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou
no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e
medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico;
explorao de terceiros; necessidades individuais no atendidas; expectativas
no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de
recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas;
tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade
de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.
Conflitos interpessoais nas organizaes
Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por
vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos
materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois
tipos:

Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade

existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no


encontrando

apoio

junto

ao

seus

subordinados

vice-versa.

As

dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas


envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser,


agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas
no se entendam e no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir
de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados.

O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das


relaes.
Conseqncias do conflito
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Os mais visveis
podem ser identificados nas seguintes situaes:

quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em

perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando


os recursos e os esforos para a sua soluo;

quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de


perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao
daqueles que entram na organizao;

quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos


envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado
existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais,
dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua
cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir
seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so
considerados negativos. No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos
conflitos, a saber:

so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos

participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma


causa;

ajudam

equilibrar

as

relaes

de

poder

dentro

da

organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes


ganhadores;

propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar


num conflito especfico mas tambm de garantir mais poder.
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados
teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. Quando h dvidas
sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades
organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de
alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns
dos

esteretipos

vigentes

na

organizao,

sabendo

que

essas

mesmas

estratgias devero ser repetidas periodicamente.


Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j
seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel
moderador.
Como administrar os conflitos
Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns
passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir
o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

criar uma atmosfera afetiva;


esclarecer as percepes;
focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
construir um poder positivo e compartilhado;
olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
gerar opes de ganhos mtuos;
desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes


tenham as seguintes capacidades:
Saber comunicar

sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para

os problemas;

a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos


causada por uma comunicao inadequada.
Saber ouvir

ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas

levam sempre a uma resoluo sem sucesso;

demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo


assunto;

evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;


adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra

pessoa.
Saber perguntar
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem
pergunta conduz a conversa.

O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente
ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e
cooperao.
A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas:
Competio

busca satisfao dos interesses,

independentemente do

impacto que isto possa causar na outra parte envolvida;

tenta convencer a outra parte de que sua concluso est


correta e a dela est equivocada;

leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema


qualquer.
Colaborao

contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;


busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.

Evitao

trata-se

de

estilo

considerado

no-assertivo

no-

cooperativo;

evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando


a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.
Acomodao

trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo;


a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao,

chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos


seus.
Compromisso
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao,
em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens,
levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

Concluso
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as
organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas,
dos diferentes interesses das partes envolvifas que nascem oportunidades de
crescimento mtuo.
No podemos e nem devemos esquecer que somos seres com capacidade
e habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Atravs dessa
postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro,
permitindo que soe clara dentro de ns.
O desejo mais profundo do corao humano o de ser compreendido, e
perceber isto possibilitar um processo eficaz de comunicao.
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as
organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas,
dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de
crescimento mtuo.
Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando
restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os
mais comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia
interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros.

No devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade


para

ouvir

e entender melhor

nossos semelhantes.

Com esta

postura,

silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que
soe clara dentro de ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser
compreendido, e perceber isto possibilitar um processo eficaz de comunicao.

Bibliografia
www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/conflitosnasorganizaes/23111.
- www.tiespecialistas.com.br/2013/09/tiposdeconflitos-organizao-identificar.
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- ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
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WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
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