2 .

L a m a t r i z d e la posicin estratgica y la evaluacin d e l a accin

(PEYEA)

L a m a t r i z de l a posicin estratgica y l a evaluacin de l a accin ( P E Y E A ) , que se i l u s t r a a

continuacin, es o t r o i n s t r u m e n t o i m p o r t a n t e p a r a l a adecuacin de l a etapa 2 . S u m a r c o de
c u a t r o cuadrantes i n d i c a s i u n a estrategia es agresiva, c o n s e r v a d o r a , d e f e n s i v a o
c o m p e t i t i v a es l a ms adecuada p a r a u n a organizacin dada. L o s ejes d e l a m a t r i z P E Y E A
r e p r e s e n t a n dos d i m e n s i o n e s internas (fuerzas financieras [ F F ] y v e n t a j a c o m p e t i t i v a [ V C ]
y dos d i m e n s i o n e s e x t e m a s ( e s t a b i l i d a d d e l a m b i e n t e [ E A ] y fiierza d e l a i n d u s t r i a [ F I ] .
E s t o s c u a t r o factores s o n las c u a t r o d e t e r m i n a n t e s ms i m p o r t a n t e s de l a de l a posicin
estratgica de l a organizacin.

Cense-^adcri

I i

i2
ii
,1
V C
1

+ e

-?

^\

. .. .
E

Competitiva

D e p e n d i e n d o d e l t i p o d e organizacin, n u m e r o s a s v a r i a b l e s podran c o n s t i t u i r cada u n a de

las d i m e n s i o n e s representadas e n l o s ejes d e l a m a t r i z P E Y E A . L a t a b l a 6-3 c o n t i e n e
a l g u n a s d e las v a r i a b l e s g e n e r a l m e n t e i n c l u i d a s . P o r e j e m p l o , e l r e n d i m i e n t o sobre l a
1

inversin, e l a p a l a n c a m i e n t o , l a l i q u i d e z , e l c a p i t a l d e t r a b a j o y e l flujo d e e f e c t i v o se

s u e l e n c o n s i d e r a r f a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l a f u e r z a financiera d e l a organizacin. L a
m a t r i z P E Y E A , c o m o l a A O D F , se debe p r e p a r a r p a r a l a organizacin p a r t i c u l a r q u e se est
c o n s i d e r a n d o y se debe basar, e n l a m e d i d a d e l o p o s i b l e , e n informacin a base d e datos.
a)

Pasos para preparar una matriz P E Y E A ^

t .

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
>..
./ .c: , j y i . ; i t
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones F F y FI. Asignar un valor
numrico de - 1 (mejor) - 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones V C , EA.
3. Calcular la calificacin promedio de F F , V C , EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de F F , V C , EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz P E Y E A .
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz P E Y E A por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
E j e m p l o s de factores q u e p u e d e n estar en los ejes de l a m a t r i z P E Y E A

Posicin estratgica interna

Fuerza financiera

(FF)

P o s i c i n estratgica externa

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento

Tasa de inflacin

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Masn y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological
Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que

pueden surgir del anlisis P E Y E A . El vector direccional ligado a cada uno de los
perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa est situada el cuadrante
agresivo de la matriz P E Y E A la organizacin
est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1)
aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3)
evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la
integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una
estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias
especficas que enfrente la empresa. Como se s e a l a en el cuadro Perspectiva
global, el vector P E Y E A de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo
y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.

E j e m p l o s d e perfiles d e estrategias

E j e m p l o s d e perfiles d e estrategias

l'errilf

K^Jfilvi

I-A
vriitiiOOmfMnji n J . imp.-! -<r.c.-,ci; luu itul'Jstni

!ti!:-!.in;c K" I! .iT-.".r.ii!.'

ti-

i
'-5.;-.

\.

-i

vc

E l v e c t o r d i r e c c i o n a l p u e d e aparecer e n e l cuadrante conservador ( c u a d r a n t e s u p e r i o r

i z q u i e r d o ) d e l a m a t r i z P E Y E A , que i m p l i c a p e r m a n e c e r cerca de las c o m p e t e n c i a s bsicas
de l a e m p r e s a y n o c o r r e r d e m a s i a d o r i e s g o . L a s estrategias c o n s e r v a d o r a s c o n m u c h a
4
/

f r e c u e n c i a i n c l u y e n penetracin e n e l m e r c a d o , d e s a r r o l l o d e l m e r c a d o , d e s a r r o l l o d e l
p r o d u c t o y diversificacin concntrica. E l v e c t o r d i r e c c i o n a l puede estar e n l a parte i n f e r i o r
i z q u i e r d o o cuadrante defensivo de l a m a t r i z P E Y E A , que sugiere q u e l a e m p r e s a se debe
c o n c e n t r a r e n superar las debilidades i n t e r n a s y e n e v i t a r las a m e n a z a s e x t e m a s . L a s
estrategias d e f e n s i v a s i n c l u y e n a t r i n c h e r a m i e n t o , desinversin, liquidacin y
diversificacin concntrica. P o r ltimo, e l v e c t o r d i r e c c i o n a l p u e d e estar s i t u a d o e n l a parte
i n f e r i o r derecha o cuadrante competitivo de l a m a t r i z P E Y E A , que i n d i c a estrategias
c o m p e t i t i v a s . L a s estrategias c o m p e t i t i v a s i n c l u y e n l a integracin h a c i a atrs, h a c i a d e l a n t e
y h o r i z o n t a l , l a penetracin e n e l m e r c a d o , e l d e s a r r o l l o d e l m e r c a d o , e l d e s a r r o l l o d e l
p r o d u c t o y las empresas d e riesgo c o m p a r t i d o .
L a t a b l a s i g u i e n t e c o n t i e n e e l anlisis de u n a m a t r i z P E Y E A p a r a u n b a n c o .

' - j ; -^-x ?

Fuerza f i n a n c i e r a
Calificaciones
L a razn de c a p i t a l p r i m a r i o d e l banco es 7 . 2 3 % , q u e s i g n i f i c a 1.23% sobre
1.0
l a razn g e n e r a l m e n t e r e q u e r i d a de 6 %
E l r e n d i m i e n t o sobre a c t i v o s d e l banco es n e g a t i v o 0 . 7 7 , e n comparacin
1.0
c o n l a razn p o s i t i v a p r o m e d i o de l a i n d u s t r i a b a n c a r i a de 0 . 7 0
E l i n g r e s o n e t o d e l banco sum 183 m i l l o n e s , 9 % m e n o s q u e e l ao a n t e r i o r
3.0
L o s ingresos del banco aumentaron 7 % a $3.46 m i l m i l l o n e s
4.0
9.0
Fuerza de la industria
L a desregulacin ofi-ece l i b e r t a d geogrfica y de p r o d u c t o s
4.0
L a desregulacin a u m e n t a l a c o m p e t e n c i a e n l a i n d u s t r i a b a n c a r i a
2.0
L a l e y b a n c a r i a i n t e r e s t a t a l de P e n n s y l v a n i a p e r m i t e a l banco a d q u i r i r o t r o s
4.0
bancos e n N u e v a jersey, O h i o , K e n t u c k y , Distrito de C o l u m b i a y V i r g i n i a
Occidental.
10.0
Estabilidad
del ambiente
L o s pases m e n o s d e s a r r o l l a d o s estn r e g i s t r a n d o inflacin e l e v a d a e
-4.0
i n e s t a b i l i d a d poltica
C o n sede e n P i t t s b u r g h , e l b a n c o s i e m p r e h a d e p e n d i d o m u c h o d e las
-5.0
i n d u s t r i a s d e l acero, e l petrleo y e l gas. Estas i n d u s t r i a s estn d e p r i m i d a s .
L a desregulacin b a n c a r i a h a p r o d u c i d o i n e s t a b i l i d a d e n t o d a l a i n d u s t r i a
-4.0
-13.0
Ventaja
competitiva
E l b a n c o ofrece s e r v i c i o s de p r o c e s a m i e n t o de datos a ms de 4 5 0
-2.0
i n s t i t u c i o n e s e n 3 8 estados.
L o s bancos superregionales, los bancos intemacionales y los no-bancos son
-5.0
cada v e z ms c o m p e t i t i v o s
E l b a n c o t i e n e u n a e n o r m e base de c l i e n t e s
-2.0
-9.0
Conclusin
El promedio para la E A es -13.0/3 = -4.33
El promedio para la V C es - 9.0/3 = -3.00

E l promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la F F es + 9.0/4 = 2.25

1 1 1

El vector direccional coordina:

ejex:
eje y:

-3.00 + (+3.33) = +0.33

-4.33 +(+2.25) = -2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

MATRIZ GENERAL ELECTRIC UN MTODO TCNICO Y

CUANTITATIVO PARA EL ANLISIS ESTRATGICO DE
LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS.
Ing. Carla Paulina Cevallos Recalde. M.Sc.
E s c u e l a Politcnica d e l Ejrcito S e d e L a t a c u n g a ; D e p a r t a m e n t o d e C i e n c i a s
Econmicas, A d m i n i s t r a t i v a s y d e l C o m e r c i o .
' Q u i j a n o y Ordez y Mrquez d e M a e n z a s / n L a t a c u n g a , E c u a d o r
Email: cpcevallos@espe.edu.ec

RESUMEN

d e l Mercado-Posicin C o m p e t i t i v a d e l a
U n i d a d Estratgica d e N e g o c i o s , l a s e m p r e s a s
La Matriz G e n e r a l Electric, q u e f u e desarrollada g^t^gi^g^ especialmente, aquellas que trabajan
e n l o s aos s e t e n t a p o r l a c o n s u l t o r a M c K i n s e y ,
u n enfoque d e mercado, pueden contar
p a r a a n a l i z a r l a situacin estratgica d e e s t a ^ o n
u n a herramienta
para
e l anlisis
e m p r e s a e s t a d o u n i d e n s e , h a s i d o u t i l i z a d a p o r estratgico d e s u p o r t a f o l i o d e n e g o c i o s , y d e
m u c h a s e m p r e s a s q u e n e c e s i t a n c o n o c e r l a ,3 situacin c o m p e t i t i v a q u e t i e n e n e n e l
situacin c o m p e t i t i v a d e s u s n e g o c i o s , a d o p t a r c e r c a d o f r e n t e a s u s r i v a l e s ,
estrategias d e crecimiento, d e equilibrio p e r m a n e n c i a o liquidacin d e l o s m i s m o s , II MTODO DE INVESTIGACIN UTILIZADO
bsicamente c o n s t i t u y e u n a m a t r i z c o m p u e s t a
p o r n u e v e c e l d a s , c o n s t r u i d a e n b a s e a d o s ^ ' *'P ^ investigacin q u e s e utiliz, p a r a
d i m e n s i o n e s ; l a f o r t a l e z a d e l a u n i d a d estratgica ^ ^ t e artculo f u e l a d e s c r i p t i v a , y a q u e e n e s t e
d e n e g o c i o q u e s e v a a a n a l i z a r ; y e l a t r a c t i v o d e l d o c u m e n t o s e p u n t u a l i z a n l a s caractersticas
m e r c a d o d e l a i n d u s t r i a . C o n s t i t u y e u n a tcnica f u n d a m e n t a l e s d e l t e m a e s t u d i a d o ,
fcil d e u t i l i z a r p e r m i t i e n d o o b t e n e r u n a m a y o r g e utiliz f u e n t e s s e c u n d a r i a s p a r a r e c o l e c t a r
a m p l i t u d d e anlisis y generacin d e p o s i b l e s ^^ .formacin, d e b i d o a q u e s e consult l i b r o s
estrategias, para q u e l a s empresas sean
^^^^ 3, ^ ^ ^ ^ i n v e s t i g a d o ,
competitivas e n el m e r c a d o .
E l mtodo u t i l i z a d o p a r a d e t a l l a r
el
p r o c e d i m i e n t o d e elaboracin d e l a M a t r i z
Palabras Claves: M a t r i z G e n e r a l E l e c t r i c ,
G e n e r a l E l e c t r i c e s e l lgico i n d u c t i v o , p u e s s e
U E N ( U n i d a d e s estratgicas d e n e g o c i o s ) ,
p^^e d e u n hecho particular d e l a e m p r e s a
Atractivo de la Industria o Mercado, Fortalezas
e s t a d o u n i d e n s e G e n e r a l E l e c t r i c , y d e ah s e
del N e g o c i o o d e la U E N .

^ i ^ ^ ^ ^ conocimientos generales, e s decir que

I INTRODUCCIN

matriz puede ser utilizada para realizar e l

anlisis d e c u a l q u i e r e m p r e s a o institucin.

E n laactualidad m u c h a s empresas, que tienen

u n a d i v e r s i d a d d e U E N ( U n i d a d e s Estratgicas
de Negocios), necesitan d e instrumentos o
h e r r a m i e n t a s que les permitan evaluar que tan
competitivas
s o n stas,
para
adoptar
estrategias con respecto a dichas unidades y
asignar de m a n e r a correcta los recursos.
^ ,
^. ^
, I-, X
C o n l a creacin d e l a M a t n z G e n e r a l E l e c t n c ,
^
, X
Xc o n o c i d a tambin c o m o : M a t n z d e A t r a c t i v o

DESARROLLO DEL ARTICULO

^ ^ ^ ^ j ^ GENERAL ELECTRIC.
C o n o c i d a e n l o s aos s e s e n t a c o m o M a t r i z
tres p o rtres, debido a q u e tiene n u e v e
c u a d r a n t e s . H o y e n da s e l a c o n o c e c o m o
Matriz G e n e r a l Electric, debido a q u e esta
, ,
,. ...
.
e m p r e s a f u e l a q u e solicito u nestudio d e s u s

u n i d a d e s "estratgicas d e n e g o c i o s
a la
consultora McKinsey, y debido a que dicha
c o n s u l t o r a f u e l a q u e l a desarroll, tambin s e
la c o n o c e c o m o M a t r i z M c K i n s e y .
E n e l ao s e t e n t a l a e m p r e s a G e n e r a l E l e c t r i c ,
c o n t a b a c o n 1 5 0 u n i d a d e s estratgicas d e
anlisis, y s o l i c i t a a l a c o n s u l t o r a M c K i n s e y
q u e l e a s e s o r e e n l a evaluacin d e e s t a s
u n i d a d e s estratgicas, p a r a d e c i d i r e n cules
d e b e i n v e r t i r , e n cules deba m a n t e n e r s e , y
cules deba l i q u i d a r y as p o d e r c o n f i g u r a r s u
cartera de negocios. ^
Esta herramienta consiste e n una matriz d e
nueve celdas, c o n d o s ejes: e l d e l a s
o r d e n a d a s (vertical), e n e l cual s e representa
el atractivo d e l m e r c a d o o industria (bajomedio-alto); y el eje de las abolsas (horizontal)
en e l cual v a n l a s fortalezas relativas al a
u n i d a d d e n e g o c i o s (fuerte-promedio-dbil),
c o m o s e puede observar e n l a matriz d e l
Grfico 1 ( e s q u e m a s i m p l i f i c a d o c o n r e s p e c t o
al original).
P a r a l a elaboracin d e l a m a t r i z , e n l o q u e s e
refiere a las fortalezas del negocio o d e las
u n i d a d e s estratgicas d e n e g o c i o s , s e p u e d e
incluir los siguientes factores:

Participacin r e l a t i v a d e l m e r c a d o .
C r e c i m i e n t o d e l a participacin e n e l
mercado.
Competitividad de precios.
C a n a l e s d e distribucin.
'
Capacidad de los proveedores.
Capacidad productiva.
Capacidad gerencial.
F o r t a l e z a s y debilidades la U E N .
Calidad del producto.
C o n o c i m i e n t o del m e r c a d o y los
clientes.
Eficacia en las ventas.
V e n t a j a s geogrficas

Los factores que s e pueden considerar

l o s a t r a c t i v o s d e l a i n d u s t r i a p u e d e n s e r ^:

para

E l tamao d e l m e r c a d o .
El porcentaje de crecimiento del
mercado.
E l m a r g e n d e u t i l i d a d e s d e la i n d u s t r i a .
La cantidad de competencia en la
misma.
La temporalidad (Muy importante)
L o s ciclos d e d e m a n d a .
L a e s t r u c t u r a d e c o s t o s d e la i n d u s t r i a .
Precios.
C r e c i m i e n t o del M e r c a d o .
Diversidad del Mercado.
N i v e l tecnolgico.
Impacto ambiental.
E n t o r n o poltico, s o c i a l , l e g i s l a t i v o ,
econmico.

Cada u n od e estos factores deben s e r

valorados, mediante una tabla que contiene
c u a t r o c o l u m n a s : f a c t o r , p e s o , calificacin, y e l
p r o d u c t o d e l p e s o p o r l a calificacin. ( C o m o s e
p r e s e n t a a continuacin e n l a t a b l a N 1 ) .
TABLA N 1

Factor

Peso

Tamao
Crecimiento
Rentabilida
d
Sumatorla

0,25
0,50
0,25
1,00

Calificacin

4,00
5,00
3,00

Producto (peso
X calificacin)
1,00
2,50
0,75
4,25

E n l a c o l u m n a del factor s e ubica e l factor a

ser evaluado; e n elpeso s e debe asignar u n
peso ponderado a cada factor (0.01, 0.02,
0.03, 0.04, 0.05,....), l a s u m a d e estos pesos
tienen que dar uno.
P o s t e r i o r m e n t e s e d e b e calificar cada factor,
u s a n d o u n a escala d e 1 a 5 (1 p a r a m u y p o c o
atractivo y 5 para m u y atractivo en el caso d e
los factores del atractivo d e l a industria o del
mercado; y para las fortalezas del negocio, 1 si
e s dbil y 5 s i e s f u e r t e ) .

Y e n l a ltima c o l u m n a v a l a multiplicacin d e l
p e s o p o r l a calificacin d e c a d a f a c t o r , y s e
obtiene la sumatorla total d e esta columna, l a
m i s m a q u e s e grfica e n l a m a t r i z ; s e d e b e
hallar esta s u m a tanto para l o s factores d e
atractivo d e l a industria, c o m o para l a s
fortalezas del negocio.

estratgicas d e n e g o c i o s tambin varan d e

a c u e r d o a l a proporcin d e l m e r c a d o e n e l c u a l
compiten; e n e lejemplo d e Kraf l a unidad
estratgica d e n e g o c i o A p r e s e n t a u n a
participacin d e m e r c a d o ms g r a n d e q u e l a s
dems; B d e m u e s t r a
u n a participacin
considerable e n el mercado; y C y D tienen
u n a participacin ms b a j a y dbil.

GRAFICO N 1
CASO DE LA CA KRAF (INDUSTRIA DE
ALIMENTOS)

En este ejemplo d e la empresa K R A F s e h a

utilizado la Matriz G e n e r a l Electric para valorar
varias U E N , d e su portafolio d e productos, sin
e m b a r g o sta tambin p u e d e s e r u t i l i z a d a p a r a
v a l o r a r a la totalidad de u n a e m p r e s a .
Pasos para elaborar la Matriz General
Electric
para
cualquier
empresa
o
institucin. *
^
H a s t a aqu e n e l p r e s e n t e artculo s e h a h e c h o
' u n a descripcin g e n e r a l d e l o s a s p e c t o s ms
relevantes d e l a Matriz G e n e r a l Electric, a
continuacin s e v a a e s t a b l e c e r l o s p a s o s q u e
s o n n e c e s a r i o s para obtenerla y utilizarla e n l a
' evaluacin estratgica d e l a s a c t i v i d a d e s o
U E N de las e m p r e s a s :

1 . - I d e n t i f i c a r l o s f a c t o r e s q u e s o n ms
d e c i s i v o s p a r a l a e m p r e s a , institucin o p a r a l a
U E N , e s decir aquellos que constituyen l a s
E n e l Grfico N 1 , s e p u e d e o b s e r v a r t r e s
fortaleza d e l negocio y l o s atractivos d e l a
z o n a s : 1 ) L o s c u a d r o s d e c o l o r v e r d e q u e estn
i n d u s t r i a o d e l s e c t o r (tambin s e p u e d e h a c e r
ubicados e n l aparte superior izquierda, e n
con l a s fortalezas y debilidades d e u n a
d o n d e est l o c a l i z a d a l a U E N A , l a c u a l est
e m p r e s a q u e c o r r e s p o n d e n a l mbito i n t e r n o ;
catalogada c o m o fuerte, e nesta unidad l a
y l a s o p o r t u n i d a d e s y a m e n a z a s d e s u mbito
e m p r e s a d e b e invertir y desarrollar. 2 ) L o s e x t e m o ) .
cuadros blancos que forman una diagonal e n
e l c e n t r o d e l grfico, d o n d e estn u b i c a d a s l a s
2. - E l paso siguiente e s elaborar la tabla d e
valoracin, p o n d e r a n d o c a d a f a c t o r , e n razn
u n i d a d e s estratgicas d e n e g o c i o s B y C , q u e
de l a importancia percibida respecto a l o s
tienen u n atractivo regular, e n l a scuales l a
dems
factores, la s u m a d e las ponderaciones
e m p r e s a d e b e m a n t e n e r s u inversin. 3 ) L o s
o pesos debe ser igual a 1.
cuadros d e color anaranjado, e ndonde s e
p u e d e o b s e r v a r a l a u n i d a d estratgica d e
3 . - A continuacin s e d e b e d a r u n a calificacin
n e g o c i o D , q u e t i e n e p o c o a t r a c t i v o y e s dbil,
sobre una escala d e 1 la 5, (1para m u y poco
e n t o n c e s l a e m p r e s a debera t o m a r l a decisin
atractivo y 5 para m u y atractivo en el caso d e
de d e s h a c e r s e de ella o liquidarla.
los factores del atractivo d e la industria o del
S e p u e d e a p r e c i a r e n e l Grfico N 1 q u e l o s
mercado; y para las fortalezas del negocio, 1 s i
tamaos d e l o s crculos d e l a u n i d a d e s
e s dbil y 5 s i e s f u e r t e ) .
Fuente:
http://wowwwmarketing.wordpress.eom/2008/12/19/planeacin
-y-su-matriz/

4 . - O b t e n e r e l p r o d u c t o e n t r e l a ponderacin y
l a calificacin; y , s u m a r e l r e s u l t a d o d e l
p r o d u c t o e n t r e l a ponderacin y calificacin d e
c a d a factor.
5. - L o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s d e l a t a b l a d e
valoracin, p e r m i t e n u b i c a r a l a e m p r e s a o
negocio e n una d e las nueve celdas d e la
matriz.
L a sumatorla
d e l producto
(ponderacin p o r calificacin) d e l o s f a c t o r e s
que corresponden a las fortalezas del negocio
o factores internos d e la e m p r e s a se ubica e n
el e j e x ; y l a s u m a t o r l a d e l p r o d u c t o
(ponderacin p o r calificacin) d e l o s f a c t o r e s
que corresponden a l o s atractivos d e l a
industria o factores externos d e l negocio,
e m p r e s a s e ubica e n el e j e y.
,
6. - D e p e n d i e n d o d e l a ubicacin q u e h a y a
tenido l a empresa, negocio o U E N e n la
matriz,
l o s directivos
pueden
formular
estrategias para crecer, m a n t e n e r o evitar salir
del m e r c a d o . L a s organizaciones que c a e n e n
las celdas d e color verde pueden s e r
catalogadas como fuertes y e n l a s que s e
puede invertir y desarrollar; las e m p r e s a s que
se ubican en la diagonal del centro, o cuadros
de color blanco tienen u n nivel intermedio, y
deberan m a n t e n e r s e y m e j o r a r ; y l a s q u e
caen e n las celdas d e color anaranjado, son
a q u e l l a s q u e s e c a t a l o g a n d e dbiles, e n l a
q u e h a y q u e t o m a r m e d i d a s drsticas o l a
decisin d e l i q u i d a r l a s .

Y
l o s factores
d e l a Posicin
C o m p e t i t i v a d e l a U n i d a d Estratgica
de Negocios son:

C a n a l e s d e distribucin
Calidad del producto o servicio.
I m a g e n de la m a r c a
N i v e l tecnolgico.

2 . - Elaboracin d e l a t a b l a d e valoracin y
ponderacin o e s t a b l e c e r e l p e s o d e c a d a
factor
3 . - Calificacin d e c a d a f a c t o r
4 . - Multiplicacin d e l p e s o p o r l a calificacin d e
cada factor.
TABLA N 2
ATRACTIVO DEL MERCADO O INDUSTRIA
Factor

Peso

S u p o n g a m o s que los factores para una

empresa
x, q u e corresponde al
Atractivo del Mercado o d e la Industria
son:

Tamao d e l m e r c a d o
C r e c i m i e n t o del M e r c a d o
R e n t a b i l i d a d d e la Industria.

'

Producto
(peso
X
calificacin
)

Tamao
Crecimiento

0,25
0,50

4,00
5,00

1,00
2,50

Rentabilida
d
Sumatoria

0,25

3,00

0,75

1,00

4,25

Fuente:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencla/mercadeo/mli14.ht
m

Ejemplo de la elaboracin de una Matriz

General Electric. ^
1.Identificacin d e l o s f a c t o r e s ms
i m p o r t a n t e s de la e m p r e s a , n e g o c i o o U E N :

Calificacin

TABLA N 3
POSICIN COMPETITIVA DE LA UEN
Factor

Peso

Calificacin

Producto
(peso
X
calificacin)

Canales

0,20

4,00

0,80

Calidad
Imagen

0,40
0,30

3,00
3,00

1,20
0,90

Nivel
tecnolgico

0,10

4,00

0,40

Sumatorla

1,00

3,30

Fuente:
http://www.deguat"e,com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.ht
m

e q u i l i b r i o e n t r e l a generacin y e l u s o d e
fondos, o retirarse.

5 . - Ubicacin d e l o s r e s u l t a d o s , e n l a m a t r i z .

IV CONCLUSIN

S e debe marcar dentro de los cuadrantes de l a

m a t r i z u n p u n t o q u e r e p r e s e n t a t a interseccin
de los valores totales obtenidos d e las tablas
d e valoracin ( e j e y , posicin c o m p e t i t i v a d e
la U E N : 3 , 3 0 . E j e x , A t r a c t i v o del m e r c a d o d e
l a I n d u s t r i a : 4 , 2 5 ) . A l r e d e d o r d e ste p u n t o s e
d i b u j a u n crculo q u e r e p r e s e n t a e l m e r c a d o d e
l a i n d u s t r i a d o n d e c o m p i t e l a U E N . A l rea d e
e s t e crculo s e l e dar u n tamao r e l a t i v o , e n
comparacin c o n e l tamao d e l o s m e r c a d o s
de las otras U E N ' s representadas en la matriz,
que exprese l a relevancia d e ese mercado.
L u e g o , s e trazar d e n t r o d e c a d a crculo, u n
tringulo s o m b r e a d o
q u e represente la
participacin d e m e r c a d o d e l a U E N d e n t r o d e l
mercado de su industria.

- E s t a Matriz G e n e r a l Electric, conocida c o m o

M a t r i z d e A t r a c t i v o d e l Mercado-Posicin
C o m p e t i t i v a d e l a U n i d a d Estratgica d e
N e g o c i o s , o Matriz M c K i n s e y , s e utiliza c o m o
u n a tcnica q u e c o n t r i b u y e y c o m p l e t a e l
diagnstico y anlisis F O D A , q u e r e a l i z a n l a s
empresas
para
determinar
l a situacin
estratgica d e s u organizacin, e n l o
referente a sus factores internos y externos; y
en las empresas que cuentan con U E N , l e s
a y u d a a e v a l u a r l a asignacin ptima d e l o s
recursos que deben destinar a cada unidad.
H a s i d o diseada o c o n c e b i d a d e a c u e r d o a l a
curva d e experiencia, e s decir q u e la p e r s o n a
que elabore la matriz debe ser un profesional
con l a experiencia suficiente, y c o n e l
conocimiento adecuado para establecer l o s
f a c t o r e s a e v a l u a r s e , as c o m o tambin p a r a
establecer
l o s pesos
y
calificaciones
adecuadas y coherentes con la realidad d e la
e m p r e s a o d e la U E N q u e s e v a y a a a n a l i z a r .

MATOZ
I kJ
Atractivo del Ivfercado de la industria
Alta

LU

Med

Qsi

5.00
4.17
3.33

c
'O
o

REFERENCIAS

2.30
1.67
ICE

ta

[1]
THOMSON,
Arthur.
Direccin
y
Administracin Estratgica. E d i t o r i a l M e G r a w
H i l l . Mxico 1 9 9 8 .

1.00
5.00

4.17

In^eii r

3.3!l

2.50

1.67

Equi libra-

1.Ce

J
1.00

[ 2 ] C E R T O , M a n u e l . Direccin Estratgica.
Editorial Irwin. Madrid 1996

Retirarse

Fuente:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.ht

6 . - Anlisis d e l a ubicacin d e l a U E N e n l a
m a t r i z , formulacin d e e s t r a t e g i a s .
D e p e n d i e n d o de donde la U E N quede ubicada
dentro d e l a matriz, l a empresa
debe
i n v e r t i r / c r e c e r , m a n t e n e r u n a posicin d e

[3]
http://www.deguate.com/infocentros/qerencia/
m e r c a d e o / m k l 4. h t m

L a m a t r i z d e l Bosori C o n s u l t i n g G r o u p ( B C G )
L a s d i v i s i o n e s aLitoomas ( o c e n t r o s d e u t i l i d a d ) d e u n a organizacin c o n s t i t u y e n l o
q u e s e h a d a d o e n l l e n a r u n a cartera de negocios.
C u a n d o l a s divisiones d e u n a e m p r e s a compiten e n diferentes industrias, c o n
f r e c u e n c i a e s p r e c i s o e l a b o r a r u n a e s t r a t e g i a p a r t i c u l a r p a r a c a d a n e g o c i o , / a matriz
del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa ( Y E j h a n s i d o diseadas
c o n c r e t a m e n t e para r e s p a l d a r l o s e s f u e r z o s de las e m p r e s a s p l u r i d i v i s i o n a l e s c u a n d o
formulan estrategias.
L a m a t r i z d e l B C G m u e s t r a e n f o r m a grfica l a s d i f e r e n c i a s e x i s t e n t e s e n t r e l a s
d i v i s i o n e s , e n trminos d e l a p a r t e relativa del mercado que estn o c u p a n d o y d e l a
t a s a d e c r e c i m i e n t o d e l a i n d u s t r i a . L a matriz del B C G p e r m i t e a u n a organizacin
p l u r i d i v i s i o n a l a d m i n i s t r a r s u c a r t e r a d e negocios a n a l i z a n d o l a p a r t e r e l a t i v a d e l
m e r c a d o q u e est o c u p a n d o y l a t a s a d e c r e c i m i e n t o d e l a i n d u s t r i a d e c a d a u n a d e l a s
d i v i s i o n e s c o n relacin a t o d a s l a s dems d i v i s i o n e s d e l a organizacin. La parte
relativa del mercado que est ocupando se puede d e f i n i r c o r n o la razn e x i s t e n t e entre
la p a r t e d e l m e r c a d o q u e c o r r e s p o n d e a u n a divisin e n u n a i n d u s t r i a p a r t i c u l a r y e n l a
p a r t e d e l m e r c a d o q u e est o c u p a n d o ! a e m p r e s a r i v a l ms g r a n d e d e e s a i n d u s t r i a . E n
u n a m a t r i z d e l B C G , l a posicin d e la parte r e l a t i v a d e l m e r c a d o aparece en e l e j e x .
P u n t o m e d i o d e l e j e x s e suele fijar en . 5 0 , q u e correspondera a una divisin que tiene
l a m i t a d d e l m e r c a d o q u e pertenece a l a empresa lder de la i n d u s t r i a . E l
e j e y r e p r e s e n t a l a t a s a d e c r e c i m i e n t o d e l a s ventas de la i n d u s t r i a , m e d i d a c o m o
porcentaje. L o s porcentajes d e ia t a s a d e crecimiento del eje y p u e d e n ir d e - 2 0 a
+ 2 0 % , d o n d e 0 . 0 e s e l p u n t o m e d i o . stos representan la e s c a l a numrica q u e s e s u e l e
usar p a r a l o s e j e s x y, p e r o u n a organizacin c u a l q u i e r a p o d n a e s t a b l e c e r l o s v a l o r e s
numricos q u e c o n s i d e r e c o n v e n i e n t e s .
a)

C o m p o n e n t e s d e l o s c u a d r a n t e s d e la m a t r i z

BCG

L a f i g u r a 6 - 7 c o n t i e n e u n e j e m p l o d e u n a m a t r i z d e l B C G . C a d a crculo r e p r e s e n t a u n a
divisin i n d i v i d u a l . E l tamao d e l crculo c o r r e s p o n d e a l a proporcin d e l o s i n g r e s o s d e
l a corporacin q u e s o n g e n e r a d o s p o r esa u n i d a d d e n e g o c i o s y e l tringulo i n d i c a l a
p a r t e d e l a s u t i l i d a d e s d e l a corporacin q u e son generadas p o r e s a divisin. L a s
d i v i s i o n e s u b i c a d a s e n e l c u a d r a n t e I de ia matriz del B C G se l l a m a n interrogantes, l a s
s i t u a d a s e n e i c u a d r a n t e 1! s e l l a m a n e s t r e l l a s , l a s s i t u a d a s e n e l c u a d r a n t e III s e laman
v a c a s d e d i n e r o y , p o r ltimo, l a s d i v i s i o n e s s i t u a d a s en e l c u a d r a n t e IV s e l l a m a n
perros.
,.
(1)

Los i n t e r r o g a n t e s

L a s d i v i s i o n e s s i t u a d a s e n e l c u a d r a n t e I o c u p a n u n a posicin e n e l m e r c a d o q u e
abarca u n a p a r t e r e l a t i v a m e n t e p e q u e a , pero compiten e n u n a i n d u s t r i a d e g r a n
c r e c i m i e n t o . P o r r e g l a general, estas empresas necesitan m u c h o d i n e r o , pero generan
p o c o e f e c t i v o . E s t o s negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que

d e c i d i r s i l o s r e f u e r z a m e d i a n t e u n a e s t r a t e g i a i n t e n s i v a (penetracin en e l m e r c a d o ,
d e s a r r o l l o del m e r c a d o o d e s a r r o l l o del producto) o si ios v e n d e .
(2)

Las estrellas

"

'

'

'

L o s n e g o c i o s u b i c a d o s e n e l c u a d r a n t e II ( m u c h a s v e c e s l l a m a d o s e s t r e l l a s )
r e p r e s e n t a n l a s m e j o r e s o p o r t u n i d a d e s p a r a e l c r e c i m i e n t o y l a renabidad d e l a
e m p r e s a a largo plazo. Las divisiones que tienen u n a considerable parte relativa d e l
m e r c a d o y una tasa elevada d e crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones
deberan c o n s i d e r a r l a c o r t v e n i e n c i a d e l a s e s t r a t e g i a s d e l a integracin h a c i a a d e l a n t e ,
h a c i a atrs y h o r i z o n t a l ; l a penetracin e n e l m e r c a d o ; e l d e s a r r o l l o d e l m e r c a d o ; e l
desarrollo del producto y las e m p r e s a s de riesgo compartido.
(3)

Las vacas de dinero

V'

' -;

L a s d i v i s i o n e s u b i c a d a s e n e l c u a d r a n t e III t i e n e n u n a p a r l e g r a n d e r e l a t i v a d e l
mercado, pero compiten e n u n a industria con escaso crecimiento. S e llaman v a c a s d e
d i n e r o p o r q u e g e n e r a n ms d i n e r o d e l q u e n e c e s i t a n y , c o n f r e c u e n c i a s o n
"ordeadas", f v i u c h a s d e l a s v a c a s d e d i n e r o d e h o y f u e r o n e s t r e l l a s a y e r . L a s
d i v i s i o n e s d e as v a c a s d e d i n e r o s e d e b e n a d m i n i s t r a r d e m a n e r a q u e s e p u e d a
c o n s e r v a r s u slida posicin d u r a n t e e l m a y o r t i e m p o p o s i b l e . E l d e s a r r o l l o d e l p r o d u c t o
o l a diversificacin concntricos p u e d e n s e r e s t r a t e g i a s a t r a c t i v a s p a r as v a c a s d e
d i n e r o f u e r t e s . S i n e m b a r g o , c o n f o r m e l a divisin q u e e s u n a v a c a d e d i n e r o s e v a
d e b i l i t a n d o , e l a t r i n c h e r a m i e n t o o e l d e s p o j o s o n ms c o n v e n i e n t e s .
(4)

Los perros

, -

L a s d i v i s i o n e s d e ! a organizacin u b i c a d a s e n e l c u a d r a n t e f V t i e n e n u n a e s c a s a p a r t e
relativa del m e r c a d o y compiten e n una industria con e s c a s o o nulo crecimiento d e l
m e r c a d o ; s o n l o s p e r r o s d e l a c a r t e r a d e l a e m p r e s a . D e b i d o a s u posicin dbil,
interna y externa, estos negocios c o n frecuencia s o n liquidados, descartados o
r e c o r t a d o s p o r m e d i o d e ! a t r i n c h e r a m i e n t o . C u a n d o u n a divisin s e a c a b a d e c o n v e r t i r
e n perro, e l atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque m u c h o s
p e r r o s h a n l o g r a d o r e s u r g i r despus d e e x t e n u a n t e s r e d u c c i o n e s d e a c t i v o s y c o s t o s , y
se han convertido en divisiones viables y rentables.
E l p r i n c i p a l b e n e f i c i o d e l a m a t r i z d e l B C G e s q u e c o n c e n t r a s u atencin e n e ! f l u j o d e
e f e c t i v o d e e f e c t i v o , l a s caractersticas d e l a inversin y l a s n e c e s i d a d e s d e l a s
d i v e r s a s d i v i s i o n e s d e l a organizacin. L a s d i v i s i o n e s d e m u c h a s
empresas
evolucionan c o n el paso d e ltiempo: l o sperros s e convierten e n interrogantes s e
convierten e nestrellas, las estrellas s econvierten e nvacas d e dinero y las vacas d e
dinero s e convierten e n perros, c o n u n m o v i m i e n t o giratorio constante hacia la
izquierda. E s m e n o s frecuente q u e l a s estrellas pasen a s e r interrogantes, l o s
interrogantes p a s e n a ser perros, los perros p a s e n a ser v a c a s d e dinero y las v a c a s d e
dinero p a s e n a ser estrellas (con un m o v i m i e n t o giratorio hacia laderecha). E n algunas

o r g a n i z a c i o n e s p a r e c e n o e x i s t i r u n m o v i m i e n t o cclico. C o n e l t i e m p o , l a s
organizaciones d e b e n luchar por alcanzar una cartera d e divisiones- que s e a n todas
estrellas.

Alta

1>1
_! >
.JiL

5|

".>
a

La figura siguiente contiene u n e j e m p l o d e u n amatriz d e l B C G q u e ilustra u n a

organizacin c o m p u e s t a p o r c i n c o d i v i s i o n e s , c o n v e n t a s a n u a l e s d e e n t r e 5 , 0 0 0
dlares a 6 0 , 0 0 0 dlares. L a divisin I r e g i s t r a e l m a y o r v o l u m e n d e v e n t a s , p o r l o q u e
e l crculo q u e r e p r e s e n t a a e s a divisin e s e l m a y o r d e ! a m a t r i z . E i crculo
c o r r e s p o n d i e n t e a l a divisin 5 e s e l ms pequeo p u e s s u v o l u m e n d e v e n t a s ( 5 , 0 0 0
dlares) e s e l m e n o r d e t o d a s l a s d i v i s i o n e s . L a s t a j a d a s d e l o s crculos r e v e l a n e l
p o r c e n t a j e d e l a s u t i l i d a d e s d e l a e m p r e s a q u e c o r r e s p o n d e n a c a d a divisin. C o m o s e
p u e d e v e r , l a divisin 1 c o n t r i b u y e c o n e l m a y o r p o r c e n t a j e d e l a s u t i l i d a d e s , 39%.
Ntese q u e e n e s t e d i a g r a m a l a divisin 1 est c o n s i d e r a d a u n a e s t r e l l a , l a divisin 2
e s u n i n t e r r o g a n t e , l a divisin 3 tambin e s u n i n t e r r o g a n t e , l a divisin 4 e s u n a v a c a d e
d i n e r o y l a divisin 5 e s u n p e r r o .
L a m a t r i z d e l B C G c o m o t o d a s l a s tcnicas analticas, t i e n e s u s l i m i t a c i o n e s . P o r
ejemplo, e lhecho de considerar que todo negocio es u n a estrella, vaca de dinero, perro
o i n t e r r o g a n t e e s u n a simplificacin e x a g e r a d a ; m u c h o s n e g o c i o s c a e n j u s t o e n m e d i o
d e l a m a t r i z d e l B C G y , p o r e n d e , n o s e p u e d e n c l a s i f i c a r fcilmente. E s ms, l a m a t r i z
d e l B C G n o r e f l e j a s i d i v e r s a s d i v i s i o n e s estn c r e c i e n d o o n o , n i s i s u s i n d u s t r i a s estn
creciendo c o n e l p a s o del tiempo; e s decir, l a matriz n otiene cualidades t e m p o r a l e s ,
s i n o q u e ms b i e n e s u n a f o t o f i j a d e u n a organizacin e n u n m o m e n t o d a d o . P o r
ltimo, e x i s t e n o t r a s v a r i a b l e s , a p a r t e d e l a posicin r e l a t i v a e n e l m e r c a d o y a t a s a d e
c r e c i m i e n t o d e l a s v e n t a s d e l a i n d u s t r i a , p o r e j e m p l o , e l tamao d e l m e r c a d o y l a s
v e n t a j a s c o m p e t i t i v a s , q u e s o n i m p o r t a n t e s p a r a t o m a r d e c i s i o n e s estratgicas s o b r e
diferentes divisiones.
'

.-riri-|ivi>t 'fio
f.r I A Si V E r, FAS

L -..A i N C U S ' f J i A

I
livlJ

4.

I;

L a m a t r i z interna-exerna ( l E )

La matriz interna-externa c o l o c a l a s d i f e r e n t e s d i v i s i o n e s de u n a organizacin d e n t r o de

u n c u a d r o d e n u e v e celdas, c o m o s e ilustra e n la figura 6-9. La matriz l E s e parece a la
matriz B C G e n q u e l o sd o s instrumentos requieren q u e l a sdivisiones d e l a
organizacin s e c o l o q u e n d e n t r o d e u n d i a g r a m a esquemtico; e s o e x p l i c a p o r qu l a s
d o s t i e n e n e ! n o m b r e d e m a t r i c e s d e c a r t e r a . Adems, e l tamao d e c a d a crculo
r e p r e s e n t a e l p o r c e n t a j e d e l a s venas q u e c o r r e s p o n d e a c a d a divisin y l a s t a j a d a s
r e v e l a n e l p o r c e n t a j e d e u t i l i d a d e s q u e c o r r e s p o n d e a c a d a divisin, t a n t o e n l a m a t r i z
del B C G c o m o en la lE.
Sin e m b a r g o , existen algunas diferencias importantes entre i amatriz del B C G y l a
m a t r i z l E . E n p r i m e r trmino, l o s e j e s s o n d i f e r e n t e s . Adems, i a m a t r i z l E r e q u i e r e ms
informacin s o b r e l a d i v i s i o n e s q u e l a m a t r i z d e l B C G . A s i m i s m o , l a s i m p l i c a c i o n e s
estratgicas d e l a s d o s m a t r i c e s s o n d i f e r e n t e s . P o r c o n s i g u i e n t e , l o s e s t r a t e g a s d e
e m p r e s a s p l u r i d i v i s i o n a l e s s u e l e n e l a b o r a r t a n t o l a m a t r i z d e l B C G c o m o a m a t r i z l E
para f o r m u l a r e s t r a t e g i a s a l t e r n a t i v a s . U n a prctica f r e c u e n t e c o n s i s t e e n p r e p a r a r u n a
m a t r i z d e l B C G - y u n a m a t r i z ! E p a r a e l p r e s e n t e y despus p r e p a r a r m a t r i c e s
p r o y e c t a d a s q u e r e f l e j e n e i f u t u r o . E s t e anlisis d e l " a n t e s y despus" p r o n o s t i c a l a s
r e p e r c u s i o n e s q u e s e e s p e r a q u e l a s d e c i s i o n e s estratgicas t e n g a n e n l a c a r t e r a d e
l a s d i v i s i o n e s d e l a organziacin.
La matriz l E s e basa e n dos d i m e n s i o n e s clave: los totales p o n d e r a d o s del E F l e n e l
e j e X y l o s t o r t a l e s p o n d e r a d o s d e l E F E e n e l e j e y . R e c u e r d e q u e c a d a divisin d e l a
organizacin d e b e p r e p a r a r u n a m a t r i z E F l y u n a m a t r i z E F E p a r a s u p a r t e

EJERCICIOS DE MATRIZ BCG

EJERCICIO 1

60000

37

10000

39

% DE LA TASA
%DE
PARTICIPACIN EN DE
CRECIMIENTO
EL MERCADO
15
80

40000

24

5000

20

40

40000

24

2000

10

20000

12

8000

31

60

-20

500

-10

25500

100

DIVISIN

INGRESOS

TOTAL

5000

165000

% DE INGRESOS

UTILIDADES

100

% DE UTILIDADES

10

EJERCICIO 2 con los siguiente datos completar la tabla y construir el grfico de la matriz BCG

PROPORCIN CARTERA
VENTAS SECTOR
VENTAS LIDER
NEGOCIO
AO ACTUAL

VENTAS
a

PRODUCTO A

130000

600000

300000

260000

PRODUCTO B

200000

350000

700000

680000

PRODUCTO C

67000

400000

200000

198000

PRODUCTO D

15000

34000

60000

50000

PRODUCTO E

5000

10000

15000

12000

TOTAL

417000

VENTAS SECTOR
AO ANTERIOR

TASA
CUOTA MERCADO
CRECIMIENTO
RELATIVA
MERCADO
= (t-t-l)/t-l

t-1

= a/b

CASILLAS MATRIZ BCG

TALLER MATRIZ PEYEA

Recuerde que esta matriz e s una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias, de
acuerdo al diagrama esta matriz e s un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organizacin puede
d i s e a r estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
A continuacin encontrar dos ejercicios con una serie de variables con su respectiva puntuacin para unas
empresas comercializadoras de productos alimenticios, que deber organizar en cada dimensin ( F F , V C , E A
y FI), segn corresponda:

EJERCICIO # 1 .

T a s a de retorno de la inversin ( + 5 )
Liquidez ( +4 )
Utilidades ( + 3 )
Participacin en el mercado ( - 3 )
Ciclo de vida del producto ( - 2 )
Estrategias de mercadeo (-4 )
Cambios tecnolgicos en el sector ( - 3 )
Variabilidad de la demanda ( - 3 )
Barreras de entrada ( - 5 )
Devaluacin ( - 3 )

Nivel de endeudamiento (+4 )

Capital de trabajo ( + 5 )
Apalancamiento ( + 2 )
Calidad del producto ( - 2 )
Lealtad del consumidor ( - 3 )
Control sobre los proveedores y distribuidores ( - 4 )
T a s a de Inflacin ( - 3 )
Precios agresivos de la competencia ( - 3 )
Agresividad del sector ( - 3 )
Oportunidad de crecimiento del sector ( + 4 )

Oportunidades de expansin ( + 3 )

EJERCICIO # 2.

T a s a de retorno de la inversin ( + 6 )
Liquidez ( + 4 )
Utilidades ( +5 )
Calidad del producto ( - 3 )
Lealtad del consumidor ( - 3 )
Cambios tecnolgicos en el sector (-6 )
Variabilidad de la demanda (-4 )
Barreras de entrada ( - 5
)
Oportunidad de crecimiento del sector ( +3 )

Nivel de endeudamiento ( + 4 )
Capital de trabajo ( + 3 )
Participacin en el mercado ( - 5 )
Ciclo de vida del producto ( - 2 )
Control sobre los proveedores y distribuidores ( - 4 )
T a s a de inflacin ( - 4 )
Precios agresivos de la competencia (-6 )
Agresividad del sector (-4 )
Oportunidades de expansin ( + 6 )

Desarrolle la matriz P E Y E A teniendo en cuenta los pasos para la misma y proponga las estrategias a
implementar segn el perfil resultante. Realizar el taller en parejas.