UNIVERSIDADDELVALLE

FACULTADDECIENCIASDELAADMINISTRACIN

MODELOSDEESTADOYDEADMINISTRACIN
PBLICA

AUTOR:DIEGOESCOBARLVAREZ

Artculoenpreparacin.(Nocitar)
Ultimarevisin:ABRILDE2014

CONTENIDO

1.Introduccin.

2. Sobrelaunidaddeanlisis.

3.LosmodelosdelEstadoysuscorrespondientesmodelosgestin.

3.1ElEstadoModernodeDerechoyelModeloBurocrtico.
3.2ElEstadodeBienestaryelModeloTecnoburocrtico.
3.3ElModelodelEstadoNeoliberalyelGerencialismo.

4.Delaadministracinpblicaalgerencialismoenlopblico:doscorrientesalmando

4.1CorrientedereformasgerencialistastipoNPMdesarrolladasporlaOCDE
4.2CorrientedeReformaGerencialdelEstadoRGEdesarrolladaporelCLAD

5.Coletilla

6.Bibliografa.

1. INTRODUCCIN

Laideaprincipaldelpresenteensayoesladeprecisarlaprofundadiferenciacinconceptualy
operacionalexistenteentrelosabordajesdelaspropuestasdeGerenciaPblicadesarrolladase
impulsadas,porunlado,desdelosaos80sporlaOCDEOrganizacinparalaCooperacin
yelDesarrolloEconmicoyporelotro,lapropuestadesdefinalesdelosaos90porel
CLADCentroLatinoamericanodeAdministracinparaelDesarrollo,lasqueasuveztienenen
comnelcuestionamientodelosmodelosdeadministracinpblicaburocrticaysuversin
tecnoburocrtica,propiasdelosmodelosdeEstadoLiberalydeBienestar,respectivamente.
Enefecto,laOCDEimpulsunareformaestataldeamplioespectro,iniciadaafinalesdelos
aos70senlaGranBretaa,quealapostresignificeldesmantelamientodelmodelode
EstadodeBienestarylatransicinhaciaotromodelo,rotuladocomoEstadoNeoliberal,loque
nosoloimplicelcambioradicaldelasfuncionesmisionalesyestructuras delmodelode
Estadovigentehastaelmomento,sinotambindelmododegestinyorganizacindominanteo
ModeloBurocrtico,paraimponeracambioeldenominadoNewPublicManagementNPMo
sutraduccinmscorrientealespaol:NuevaGerenciaPblicaNGP,centradoenlabsqueda
deresultadosconlas3Es:eficiencia,eficaciayeconoma.
Dosdcadasdespus,elCLAD,antelaevidenciadequeporlavadelmodeloNeoliberalde
Estado y de su modo de gestin no solo no se resolvieron los problemas de los Estados
Latinoamericanos,sinoqueseagravaronygeneraronnuevasdificultadesporlaimposicinde
la NPM y del gerencialismo puro, cuya matriz conceptual se fundamenta en la idea de
superioridad delagestinprivadasobrelagestinpblica,propusieronentoncessuvisin
alternativadenodesmantelarelEstado,sinodereconstruirsucapacidaddegestin,sinregresar
alEstadodeBienestar,peroalejndosealamaneradeunatercerava,delModeloNeoliberalde
Estado para lo que sera menester acometer una Reforma Gerencial del EstadoRGE, que
mantuvieraatributosgerencialesparaunnuevomododegestinpublicaperoenelcualla
eficiencia,laeficaciaylaefectividadnofueranunfinensmismos,sinounmedioparala
consecucinderesultadossociales,econmicosypolticos.
AnalizandoindividualmentelosatributosdelaNPMyRGEhaymuchosencomn,comose
podrevidenciarmsadelante,perohayunoqueesdistintivoenlaRGEqueeselreferidoala
Profesionalizacin de la Funcin Pblica, entendida como la construccin de un ncleo
estratgico de estirpe burocrtica que le garantice una alta dosis de continuidad a la
formulacin,diseo,implementacin,regulacinyevaluacindepolticaspblicas.Pero,por
qu en la formulacin de la NPM este aspecto no se plantea como condicin necesaria?
Sencillamenteporqueestadotacinfuedesarrolladadesdehacemsdeunsigloenlamayora
de los pases que hoy son miembros de la OCDE, aunque en muchos de ellos ha sido
desmantelada y en gran medida la bsqueda de flexibilidad pregonada por sta corriente

contribuyalrecortedelasvetustasdotacionesdeserviciocivil.
Pero hay un factor medular que distingue a estas dos corrientes de nueva gestin pblica:
mientraselNPMencierrauncontenidoideolgicoeinstrumentalmscentradoenelMercado,
laRGEtieneuna concepcin ms democrtica, es decir, laprimera tiene una construccin
marcadamente Mercadocntrica porque su eje es garantizar el pleno funcionamiento del
Mercado, mxima articulacin de relaciones mercantiles, econmicas y materiales, como
principioorganizadordelasociedad,mientrasen lasegundalaconcepcintiendeasermas
EstadocntricaoSociocntricaporquesuejeeselEstado,comoarticuladorfundamentalde
lasrelacionessociales.Ahoraveamoselasuntomasdetenidamente.

2.UNCOMENTARIO SOBRELAUNIDADDEANLISIS.
Porquesimportanteelabordajeyanlisisdeestostemasdelagestin?Mipuntodevistaal
respectoesquelosdebatessobrelaReformadelEstadoestndominadosprimordialmentepor
cuestiones polticas, econmicas y sociales, mientras que los aspectos gestionarios y
organizacionales hansidoolvidadosorelegadosaplanossecundariosdecuestionestcnicas,
ignorandoquelacotidianidaddelapresenciaylaactuacindelEstadoindependientementede
suideologa,sistemapolticoeconmico,polticaspblicas,etc.sematerializaatravsdela
intervencindemltiplesorganizaciones,quecumplendiversasoperacionesoregulacionespara
garantizar el ciclo de las polticas pblicas. Es por esta casi obvia razn por lo que
consideramosaltamenterelevantelaatencinalostemasrelativosalagestincuandoseestn
tratandoasuntosreferidosalEstado,masalldeldebateideolgico,puescomolosealaOszlak
(1994),finalmenteelEstadoesloquehaceysuscometidossematerializanenlasociedad
enlamedidaenqueintervieneatravsdesusaparatosadministrativos.
ParasustentarstaafirmacinnosnutrimosdelconceptodequeelEstadoModernoliberalque
surgedespusdelaRevolucinFrancesa,estconstituidopor4poderespblicos,cadaunode
loscualescumpleunafuncinespecficacomorganocompetencialdelEstado:
a)Poderconstituyentequeejercelafuncinconstituyente,
b)Poderlegislativo,lafuncinlegislativa,
c)Poderjudicial,lafuncinjurisdiccionaly,
d)Poderejecutivo,lafuncinadministrativa;
en todas ellas hay gestin y resultados, pero en los tres primeros poderes sus funciones y
actuacionesseagotanenlaemisindeactosjurdicos(reformasconstitucionales,sentencias,
leyes, fallos judiciales, etc.), mientras que la actuacin del poder ejecutivo con su funcin
administrativa exige operaciones materiales, movilizacin y financiacin de recursos y
ejecucindetareasdelamsdiversanaturaleza,alcanceycomplejidad,queseacometena
travs de todo tipo de organizaciones con variedad de misiones, objetivos, diseos,
especialidades,regmenes,tamaos,racionalidades,plazos,alianzasyparticipantes,etc.,para
cumplirlosmandatosdepolticapblicadelpoderejecutivoydelosactosjurdicosdelosotros
trespoderes.
Estaesunaraznfundamentalparaentenderquelostemasadministrativoorganizacionales,
hoyllamadosgenricamentePolticasPblicasdeGestinPblica,nosonunacuestinmenor
en los asuntos de Estado y Gobierno, pues adquieren una connotacin poltica, ya que la

subestimacindelacomplejidaddelfenmenoorganizacionalenlapolticapblica, puede
hacerlainimplementable,locual inextremo sera comosi noexistieselaPolticaPblica.
Expresado en otras palabras, el sustento organizativogestionario no es un tema menor de
simplestcnicasadministrativas,porcuantoelgradodexitoofracasodelaPolticaPblica
seconstituyeenunava paracrear/ampliar/reducirespaciosdegobernabilidad.Noqueremos
afirmarquela(in)gobernabilidaddependaexclusivamentedelacapacidaddegestin,perosta
esindudablementeunacondicinnecesaria(aunqueavecesnoseasuficiente),loqueponede
presentesuprotagonismoenlosprocesospolticosdeunasociedad.
3. LOS MODELOS DE ESTADO Y SUS CORRESPONDIENTES MODELOS DE
GESTIN
Paradesarrollarmasampliamenteloplanteadounaslneasatrs,meapoyarenunconcepto
quecompartoplenamente,segnelcual encadaformaoModelodeEstadosedesarrollan
particulares patrones de gestin y organizacin, es decir su correspondiente Modelo de
AdministracinPblica.
VeamosconciertoniveldedetallelostresmodelosEstadoAdministracinPblicasurgidos
desdelacadadelRgimendeEstadoAbsolutistaenEuropaporlaRevolucinFrancesaen
1789,cunadelasdemocraciasmodernas:

3.1 ElEstadoModernoliberaldeDerechoyelModeloBurocrtico
Vamos a obviar en este ensayo la discusin entre historicistas y universalistas o entre
evolucionistasypositivistassobrelaformacindelEstado,porquequedesbordasualcance.
Pero para los fines del mismo vamos a tomar partido por las tesis de varios profesores e
investigadoreslatinoamericanosentrequienesdestacoalosargentinosGuillermoODonelly
Oscar Ozslak, el mexicano Omar Guerrero y el colombiano Edgar Varela, en los que hay
consensorespectodelosbigrafosdelEstadoModerno,parasituarsucunaensuelofrancs
comoproductodelhitohistricodelaRevolucinFrancesaqueconsusidealesdeigualdad,
fraternidadysolidaridadrefundanlacivilizacinoccidentaljudeocristianaconlosprincipios
liberalespolticossupremosde:
a)igualdadantelaley,
b)libertadindividualy
c)derechoaelegiryserelegido,
queseleadscribenaesenacienteEstadoModernodeDerechoLiberalcomosuscometidos
esenciales.PerohayuncuartoprincipioliberalqueprovienedelliberalismoeconmicodeJohn
LockeyAdamSmithcomosusprincipalesestandartes:
d)elderechoalapropiedadprivada,
asugoceyalafelicidad,basadoenlastesisdeladivisindeltrabajo,laespecializacin,el
mercado y la mano invisible, aquella que a la larga corrige los intercambios asimtricos
puntuales entre participantes en el mercado y es garanta de la prosperidad y el bienestar
general.Desdeentonces,esteprincipioleproporcionaalEstadoModernounrtulodeEstado
Capitalistayenconsecuencialeasignacomounodesuscometidosesencialeslaconservaciny
reproduccindelsistema.EstaideaesclaveparaentenderelnfasisdelaNPMysucarcter

Mercadocntrico.
En el Estado Moderno o de Derecho o Liberal cuyo postulado clsico, segn el
constitucionalistaalemnOttoMayer(1896),retomadopor LenPrez Cortiaz(1986)es:
cuantomenorsealaesferadeaccindelEstado,tantomayorserlaesferadelibertaddelos
individuos.LalegitimidaddeestemodelodeEstadodescansaenlacreenciadequelasleyes
regulanlaconductadelaspersonastantonaturalescomojurdicasporloqueelEstadoesten
la obligacin de hacer cumplir esas leyes para garantizar los cuatro principios liberales ya
referidos.Paraello,susfuncionesprincipalesson:
a)laadministracindejusticia,
b)lahaciendapblica,
c)ladefensadelasoberananacionaly,
d)lasrelacionesinterioreseinternacionales;
TodolodemsquedaenmanosdelMercadocomosupremoasignadorderecursoseconmicos
y sociales, concomitantemente al Estado se le consagra el derecho de intervenir pero slo
cuandoseviolanlasleyesoseincumplenloscontratos,paracastigaralculpable.Poresto
tambinseleconoceaestemodelocomoEstadoGendarmeoPolicayEstadodelLaissezfaire
Laissezpasser(dejarhacer,dejarpasar).
Paraentenderlas formas deadministracinpblica correspondientes alEstadoModernode
Derecho contamos con la obra cumbre de Max Weber (1918, Economa y Sociedad) que
escrutandoalfenmenoburocrticocomoexplicacinfundamentaldel xitodelasgrandes
organizaciones pblicas y privadas de la poca, nos leg una construccin metodolgica y
analticaquenosproveedeunarsenalconceptualytericomuyprofundo,todavavigenteenel
planodelanlisismetodolgicoytericodelasorganizaciones:elModeloIdealdeBurocracia,
elcualestencuestionamiento,crisis,decadenciaeimpopularidaddesdehacecincuentaaos,
pero especialmente desde las dos ltimas dcadas del siglo pasado es, en casi todos los
desarrollosconceptualeseinstrumentalescontemporneoselrivalavencerydesmontarcomo
elcausanteestructuralyfuncionaldelosmalesdelEstadoylasociedad.Enefectomuchosde
losmotivosyargumentosqueseesgrimenparajustificarelgerencialismodehoysonengran
partecontestatariosfrentealaslimitacionesdelmodeloweberianoparaoperarenlosentornos
globalizadosyturbulentoscaractersticosdeestasnuevaspocas.
La burocracia se plantea como modelo de organizacin encargado de ejercer la autoridad
racionallegal, pues segn Weber el tipo puro de dominacin legal comporta un elemento
definitorioqueeslaevolucindelderechotradicionalalderechoracional,esdecir,elderecho
fundadoenconcepcionesformales,enelconsentirracionaldeunconjuntodenormas,yasean
staspactadasoconquistadas.Enestecontextolas caractersticasdelaburocracia sonlas
siguientes:
Una estructura de cargos cuyos contenidos y lmites funcionales y competenciales son
definidosporlasnormas,enunarreglojerrquicodemodoqueencadanivelorganizativolos
cargosinferioresestnbajolaautoridadytuteladeuncargosuperior.Estreglamentadoel
derecho de inspeccin por parte de los superiores y el derecho de queja por parte de los
subordinados
Especificacindelasreasprecisasdecompetencia,resultantesdeladivisinsistemticadel
trabajo, tanto a nivel horizontal como vertical y de la diferenciacin de funciones y del
desempeodelasmismasporalguieninvestidodeautoridadquepuedeusarlacoercindentro
decondicionesylmitespreestablecidosynormatizados

 La existencia de un cuadro administrativo constituido por funcionarios nombrados,

tcnicamentecalificadosyadecuadosalasespecificacionesdelaorganizacinquetienensu
comportamientomoldeadoporlasnormastcnicasylegalesqueregulanelejerciciodelos
cargos.(Losfuncionarioselectosodesignadosnosonestrictamenteburocrticosentantosu
reclutamientoeseminentementepoltico).
Elaccesoalcuadroadministrativo,oelascensodentrode l,sealcanzandemostrandoel
cumplimientodelosrequisitosexigidos,medianteconcursouoposicinconotros.Elsalario
asignadoeselcorrespondientealniveljerrquicodelcargoyestcalculadoenproporcinala
complejidad de las funciones y responsabilidades que su campo competencial le adscriba.
Obviamente,todoelloestnormatizado
Separacinentrelapropiedaddelosmediosadministrativosylosactivosdelaorganizacin
usadasenelejerciciodelcargoversuslapropiedadpersonaldelfuncionario.Separacinque
tambincomprendeladellugardetrabajoyeldomiciliodelburcrata;porende,surgimiento
delaoficina,conunpapelanlogoaldelafbricaparaelobrero.
Distincinyseparacindelospropsitosorganizacionalesylospersonalesdelfuncionario,
cuyaconductaenelcargoesprofesional:neutraleimpersonal(esdecir,independientementede
lascondicionesdeideologa,raza,gnero,religin,etc.dequiensolicitaelservicio)yorientada
porlasnormaspertinentes.
Registro sistemtico de actos administrativos, decisiones, normas, rdenes escritas,
institucionalizando los mtodos formales de comunicacin y de archivo, tales como el
expediente.
LateoraclsicadeMaxWeberhasidorebasadaporlarealidadenmuchoscasos,peroadecir
verdadenmuchosotrosenlaprctica,annosehallegadoalmodelo,comoenLatinoamrica
endondeenningnpasseconcretelmodeloafaltadelaconcrecindelejedelameritocracia
ocarreraadministrativa,porlocualelrestodelosatributossecumplendemaneracasiritual.
Sin embargo, el modelo es un marco de referencia obligado para entender los fenmenos
burocrticos,preburocrticosypostburocrticos.
SegnGarcaPelayo(1978)lapalabraburocraciatieneunapluralidaddesignificaciones:
a.Comounsistemadegestinyadministracinaltamenteracionalizadoydemximaeficiencia
tcnica,caracterizadoporlaorganizacinjerrquicoautoritaria,laasignacindefuncionesen
virtuddeunacapacidadobjetivamentedemostrada,larigurosadelimitacindecompetencias
entre las distintas ramas quelo integran, la estructuracinconarreglo anormas ya reglas
tcnicasobjetivaseimpersonales,elprocedimientoescritoenlatramitacinyresolucindelos
asuntos,etc.,esdecir,alamaneraenqueWeberlaconcibecomotipoidealdeorganizacin
dotadadesuperioridadtcnicafrenteacualquierotraformaorganizativa.

b. Como un sistema de racionalidad y funcionalidad aparentes y de arbitrariedad y

disfuncionalidad reales, cuyo resultado es la ineficiencia y caracterizado por actuar con un
formalismo ignorante de la realidad, por la sumisin de lo concreto vital a abstracciones
desvitalizadas,porlapedantera(detallismo),porlarutinaadministrativa(ritualismo),porla
dilacinenlasresolucionesylaevasindelaresponsabilidadyporlasumisindogmticaalos
criteriosdesuperioridadodelprecedente(incapacidadadiestrada),enfin,porserunsistemade
organizacinincapazdecorregirseenfuncindesuserroresycuyasdisfuncionesseconvierten
enunodeloselementosesencialesdesuequilibriointerno.

c. Perotambinporburocraciaseentiendeuncuerpooconjuntodepersonas(funcionarios)
jerrquicamenteorganizadosycaracterizadospor:

Carecerdepropiedadsobreelobjeto,losmediosyelproductodelagestin.

Noserelegidosporlosadministrados,sinonombradosporautoridadsuperior.
Estardotadosdeunsaberespecfico.

Tenercomoprofesinnicaoprincipalelservicioalaorganizacinburocrtica.

Actuar leal y metdicamente y sometido rigurosamente a su actividad, a las formas y

contenidos de unas normas o precedentes, aunque ello contradiga sus propios criterios y
convicciones.
Enestesentidoseentiendecomounpuroinstrumentodegestinrigurosamentesubordinadoy
situadocomoeslabnintermedioentregobernantesygobernadosenrigurosadependenciade
losprimerosenvirtuddeunarelacinjurdicaytica.
d. Perotambinenotroscontextosseentiendecomounsistemapoltico,nosoloadministrado
sinotambindirigidoporfuncionarios,decuyascapassuperioressereclutanlosmiembrosdela
clase poltica, de tal modo que la burocracia acumula los poderes de decisin poltica y
ejecucinadministrativa,oseaquelatrilogadelconceptoanteriorgobernantesburocracia
gobernados,decarcterhegeliano,sereducealadualidadburocraciagobernados.

3.2 ElEstadodeBienestaryelModeloTecnoburocrtico
ParalasprimerasdcadasdelsigloXX,losenormesdesarrollosdeltaylorismofordismoen
Estados Unidos y su difusin a Europa y al mundo, alcanzan formidables aumentos de
productividad industrial yriqueza, pujanuna ola de especulacinfinanciera que finalmente
terminaporquebrarlaBolsadeNuevaYorken1929,dejandoexpuestaunadramticarealidad
dedesempleo,pobrezayexclusindeampliossectoresdelasociedad,dejandoenevidenciaque
laspromesasdeprosperidadgeneraldelamanoinvisibledelmercadonosehabancumplido.
LacadadeWallStreetactuanivelmundialcomounjuegodefichasdedominyanteel
colapsoatribuidoalModelodeEstadoLiberalsedeterminporpartedelasautoridadesdel
mundocapitalista,salvaralsistemarecambiandoelModelodeEstadoporotroqueinterviniese
all donde hubiese que hacerlo y al costo que fuera, para regular el mercado y garantizar
universalmente los derechos sociales y el acceso a los servicios pblicos y, en el caso de
Amrica Latina, convertirse en el motor y actor del desarrollo y del bienestar social. La
metforaerapasarderbitroadirectortcnico,sindejardeserloprimero.
Para la poca se contaba con importantes desarrollos en la ciencia, la economa, la
administracin, la tecnologa, la teora de los sistemas y entonces se refunda una nueva
legitimidadbasadaenlacreenciadequeeldesarrollodelascienciasydelaadministracin
permitira realizar ptima y satisfactoriamente los objetivos del Estado, ya no expresado
solamentecomounmeroconstructodelegalidad,sinoatravsdelaspolticaspblicasdirigidas
agarantizaralmayornmerodeciudadanoslainclusinsocialyelbienestargeneral,sindejar
deserunEstadodeDerecho.
Adems, se recambia el postulado clsico del Estado, en este nuevo Estado llamado
Intervencionista,AdministrativoodeBienestarquepasaaser(segnPrezCortiaz,citado):
Cuantomayorqueramosquesealaesferadelibertaddelindividuo,tantomayoryeficiente
deberserlaesferadeaccindelEstado,loqueconllevaautomticamenteunaumentoensus
cometidosesenciales,queenestanuevaversindeEstadoincluyen,ademsdelasclsicasdel
EstadodeDerecho:
a)Dotacinuniversaldeserviciospblicos,

b)Garantadeserviciossociales,
c)Ampliacindelbienestary,
d)Promovereldesarrolloeconmico,
conlaconsecuenteampliacinautomticadelamisinylasobligacionesdelEstadoloque
conllevaaamplsimoscambiosorgnicos,administrativosyfuncionales,yaoperarconotras
lgicas,criteriosdedecisinyevaluacindeldesempeo;secambiadelalegalidadpropiadela
accinylaevaluacindelEstadodeDerechoylaBurocraciaLegalRacionalalaeficaciadel
servidorpblicoquepasadeserunburcrataauntecnoburcrata;nosepierdelacondicinde
legalidaddelaactuacindelospoderespblicosyespecialmentedelejecutivo,porquesesigue
operandoenunEstadodeDerecho,peroahoraesinsuficienteporquelosnuevosdesafos(con
nuevasherramientascientficas,administrativasytecnolgicas)debenserasumidosconeficacia
que ya es el nuevo criterio de decisin, accin y evaluacin. La nueva promesa es la
intervencindelamanovisibledelEstadoacambiodelamanoinvisibledelmercado
Segn GarcaPelayo (1978), se puede entender la tecnoburocracia como un sistema de
direccinygestin propiodel Estado Administrativo, sustentado total o parcialmente en la
cienciaylatcnicaotambincomounaestructuradepoderenlacuallostcnicossuplantano
sustituyentotaloparcialmentealospolticosenlosprocesosdetomadedecisionesyfijacin
de polticas y a los burcratas tradicionales en la operacin de las decisiones o en la
participacindeladecisinmisma.Susprincipalescaractersticasson:
Relacionaobjetosopersonasconsideradascomoobjetosoelementosdelsistema.
Sesustentaenunalegalidadnaturalderivadadelacienciaylatcnica.

Permitemanipulacindelosobjetosparaadecuarlaconsecucindeunresultado.
Evalalaaccinporsufuncionalidadoeficacia.

Alerrorenlaeleccinoaplicacindelareglasigueelfracasoylasancin,queestambin

social
Elsistemadereglasespluralylajerarquade sus componentesdependedelproblemaa
resolverodelobjetivoaalcanzar.
Sufuncinesaumentarelreadedominiosobrelosobjetosylaspersonasconsideradascomo
objetos.
Laestructuraburocrticaclsicaoburoestructuraesdesplazadaporotradenominadatecno
estructura,oseaaquellaestructuraquesoportalasfuncionesdelostecncratas.Ambastienen
encomnque:
Susmiembrosnosonelegidos,sinodesignados.
Funcinypropiedadestnseparados.
Lagestinesimpersonal:seaplicanreglasobjetivas(tcnicasocientficas)ylaactuacinse
leimputaalEstado,alaAdministracin,alaOrganizacin,etc.
Peroencambiodifierennotablementeenquelasreglasdelaburoestructurasondecarcter
primordialmentejurdicas,mientrasenlatecnoestructurasonprimordialmentetcnicas,locual
tienevariasconsecuencias:
a. Respectoalasreglasdeorganizacinyfuncionamiento:mientrasenlaburocraciason
fijas yde imperatividadformal, en la tecnoburocracia son flexibles y adaptables al
progreso tcnico o especificidad del problema y el imperativo es fctico, segn la
necesidaddelascosas
b. Respectodelajerarquadelaautoridad:enlaburocraciaesmonocntrica,rigurosa
yformalizadaen ordendesupraysubordinacinenelcualelcontrolloejercela

superioridad, en el modelo tecoburocrtico es pluricntrica y flexible, segn la

coyuntura o circunstancia dada. El control es ejercido por personas u rganos que
poseancompetenciatcnicacientfica,anencasosenqueelniveljerrquicoformal
seainferior.
c. Respecto de la lnea de comunicacin: en el modelo estrictamente burocrtico es
ascendente descendente: descienden rdenes y controles, ascienden informes y
reportesdeactuacin.Enelsegundoesmultidireccional,segnelimperativofctico
d. Respectodeasignacinderolesopapeles:enelprimeroprimalainstitucionalizacin
por cargos permanentes con competencias delimitadas por normas legales. En la
tecnoburocraciadominalaconstitucindeequiposadhoc(paralasituacinoelcaso),
confuncionesyatribucionessegnlasnecesidadescambiantes.

Laanteriorsinopsisespresentadaenformadecontraposicionespolaresparaefectosdeanlisis,
peroenlaprcticasepresentanarticulacionesyyuxtaposicionesdeunassobre,otrasenmayor
omenorgrado,dandolugaraunconceptodetecnoburocraciaenelcuallasrelacionesde
funcionalidadodisfuncionalidad,convergenciaodivergencia,tensinoacoplamientodeambas
subestructurassonvariablesencadacaso.
NOTA: Es importante advertir que en la mayor parte de la literatura de circulacin
contempornea en los medios acadmicos especializados cuando se alude al fenmeno
burocrtico(Crozier, Poulantzas, Morgan, Perrow, Aktuof, Dvila, Chiavenatto, Kliskberkg,
Ozslak,Varela,Guerrero,Etzioni,OsborneyGaebler,Etkin,Motta,Prats,Aguilar,Baenadel
Alczar, BresserPereyra, Lahera, Hintze, Cunill, De Lima, entre muchos), no se hace
distincinentrelooriginariamenteburocrticoylaversintecnoburocrtica,engranmedida
porqueenstatambinlasumisindetodoprocesodegestinalaracionalidadlegal,como
elementoestructurantedelmodelo,terminasubsumiendolasegundaenlaprimeraapesarde
lasdiferencias,quealapostresonfundamentalmentefuncionalescomolassealadasaqu.Mi
hiptesis comprobada empricamente al respecto a partir de la lectura de la literatura
referenciadaesqueambosmodelosseasumencomounasolacategora,laburocrtica,puesen
ningunodeestostextossehaceladiferenciacinenelusocorrientedesulenguajeacadmico.
Estamismalneaindiferenciadalamantendremosacontinuacinenesteensayoalreferirnosa
laburocracia.

3.3 ElModelodelEstadoNeoliberalyelGerencialismo
Durante los aos 70s del siglo XX, la economa capitalista mundial sufre dos reveses
trascendentales. El primero, a raz de la creacin de la OPEPOrganizacin de Pases
ExportadoresdePetrleo,seaumentconsiderablementeelpreciodelhidrocarburoloquepara
una civilizacin construida sobre la base del petrleo, considerado hasta entonces como
baratoyrenovable,constituyunpuntodeinflexinensucrecimientoeconmicoporel
mayor costo que demand su sostenimiento y en particular, un Estado agrandado con una
marcadaintervencinentodoslosasuntosdelasociedad:educacin,salud,agricultura,obras
pblicas,vivienda,cultura,deporteyrecreacin,seguridadyconvivencia,plataformasurbanas
y de servicios pblicos industriales y domiciliarios, comercio exterior e interno, seguridad
social,recreacinyhotelera,turismo,banca,industriabsicayestratgica,puertosmartimos,
fluvialesyaeropuertos,carreteras,ferrocarriles,transporteurbanoeinterdepartamental,etc.,en
unescenariodegastopblicoenaumentofrenteanuevasdemandassocialesyconfracturasde
gobernabilidad, con una frondosa nmina pblica, con prestaciones sociales y privilegios

laborales,cuyosostenimientoseconvertaenunacargafiscaldifcildefinanciarporlanueva
estructuradecostosdelaeconomamundial.
Elsegundoaspecto,queesuncoletazodelprimero,tienequeverconladeudapblicaexterna,
porqueanteestanuevarealidadeconmicalospasesricosreclamanelpagodelosprstamos
efectuadosenformaabundanteyrelativamentefcildurantelabonanzadelasegundaposguerra
enlaintencinprimariadecolocarsusexcedentesysecundariamenteconlapremisadeque
estaban contribuyendo a la construccin de infraestructura bsica y equipamiento industrial
requeridoparainducireldesarrollodelospasesdeAmricaLatina,comorezabalareinante
teoradeldesarrollodelaCEPAL ComunidadEconmicaparaAmricaLatinayelCaribe
(Pulecio,1991),sobrelacreacindeunabasetecnoproductivapropiaparaeldesarrollode
mercadosnacionalesysustitucindeimportaciones.Peroesedesarrollonoseconsolidyla
deudaquepretendifinanciarloseconvirtienimpagable,porloquelaestructuracapitalista
sufriunnuevogolpequelallevaextremosdecrisis.As,lospasesricostambalearonylos
pobresaunmsantelacrisisfiscalqueenfrentaron.
En este escenario, entre otras reacciones, la Primera Ministra Britnica Margaret Tatcher
decidiafinalesdeladcadadelos70sasumirelliderazgoparaenfrentarlacrisisconlas
recetaspropiasdesuidearioconservador,proclamandoyejecutandoeldesmontedelEstadode
Bienestarporque,comolosostieneelprofesoreinvestigadorEdgarVarelaBarrios,lacpula
del orden capitalista no estaba dispuesta a financiarlo ms. Rpidamente las potencias
econmicasmundialesemprendieronsuspropiasreformasylasimpusieronalrestodelmundo,
configurando lo queel profesor Varela justamente denomina comola Globalizacin de la
Reforma del Sector Pblico, la que ha contado con el Banco Mundial y el FMI Fondo
MonetarioInternacionalcomoorganismosdisciplinadoresyalaOMCOrganizacinMundial
deComerciocomopuntadelanzadelprocesodederribamientodelasrestriccionescomerciales
yponeralfrentenuevamentealMercadocomoorganizadordeunanuevafasedeexpansindel
capitalismoanivelorbital,porencimadeideologasybloquespolares.
EnlaGranBretaa, en ladcada de los 80s del sigloXX, se suprimen 600.000empleos
pblicosyseprivatizanlamayorpartedelasempresaspblicoestatales.Eslamaterializacin
de los vientos reactualizadores del viejo Estado Liberal Econmico que en un movimiento
pendulardesestimalamanovisibledelEstadoacambiodelamanoinvisibledelmercado.
Los neoliberales Friedman, Von Mises, Hayeck, a la cabeza, cuestionan radicalmente la
necesidaddelEstado.
En1989sepromulgaelConsensodeWashington,documentoadoptadoporloscrculosdel
AltoGobierno,elCongresoylaReservaFederaldeUSA,elFMIyelBancoMundial,comoun
declogodedirectivaspolticoeconmicasyunmanualparadesmantelaryprivatizarelEstado
debienestar,denefastasrepercusionesparaAmricaLatina.
Segn Omar Guerrero, en su libro Del Estado Gerencial al Estado Cvico (Universidad
Autnoma de Mxico, 1999), con base en un ideario fundamentalista, la antigua mitologa
liberalfuerenovadaypropuestacomounaverdadreveladaqueharaposibleredimirdesus
males alas enfermas sociedades occidentales y predicaronelretornoa lavida sencilla del
intercambiomercantil,retornndosealafilosofaeconmicaelementaldeAdamSmithyal
rigorexistencialdelosprimerosangloamericanos.Anteunasociedadnaturalcomolapropuesta
por el neoliberalismo, el Estado Administrativo resultaba artificial y estorboso y nada ms
naturalqueabolirloyasseemprendilatarea.LudwigVonMiseshabadicho(citadopor
Guerrero,pag.8)enestepuntoelliberalismomodernosehallaporcompletodeacuerdo
conelviejoliberalismo.Deaqulacategoradeneoliberalismo.
El desmonte del Estado de Bienestar se logra, segn Oscar Oszlak (1994), Director de la
MaestraenAdministracinPblicadelaUniversidaddeBuenosAires,siguiendo4estrategias

omodalidadesdeinstrumentacin:laprivatizacin,ladesmonopolizacin,ladesregulacinyla
descentralizacin,siendolamsimportantedeellaslaprimera,queenelfondosignificuna
redefinicindelasfronterasentrelopblicoyloprivado.OmarGuerrero(1999)enunanlisis
muy agudo al respecto, desglosa el concepto de privatizacin en dos etapas o categoras
analticas:alaprimeralallamexoprivatizacin comoprocesomedianteelcualelEstado
transfiere la produccin de bienes y servicios, hasta ahora exclusiva o monoplicamente
pblicos,alaempresaprivada,vaenajenacindelpatrimoniopblicooporconcesindesu
operacinuotrasmodalidadescomoarriendos,comodatos,licenciasdeuso,etc.Lasegunda
etapadelaestrategianeoliberalconsistienlaendoprivatizacin,comolaintroduccindelas
ideas,metodologasytcnicasutilizadasporelesprituempresarialprivado,enlagestindelos
asuntos pblicos o lo que quedaba de ellos, cuyo rtulo universal es el New Public
Management.Mientrasquelaexoprivatizacinafectaal qu delaadministracinpblica,la
endoprivatizacinlohaceconelcmo.
SegnOszlak(1994)enelrecambiodelmodelodeEstadooReformadelEstado,anivelglobal,
desdeChinaaHondurasodesdeUgandahastaGranBretaasereconocentresmomentosdela
reforma:enprimerlugarlatransformacindelpapeldelEstadoalamaneradeunnuevotratado
delmitesentrelopblicoyloprivadooReformadelEstado.Estemomentosedesenvuelvea
laluzdetresplanosdearticulacin:
elprimero,elfuncionaluhorizontal,enelcualsedelimitanlasfuncioneseintervencionesdel
unoydelotrorespectodelasociedad:oseaquinhacequ;
elsegundo,eljerrquicoovertical,enelcualseestablecenoreconocenlasupremacaoel
poderdeunosobreotro:osea,quinmandaaquiny,
eltercero,elmaterial,enelcualsedefinequienasumelosgastosylainversinyquien se
quedaconlos excedentes:osea,quinpagaaquiny,entonces,quinganayquienpierde.
Segnestemarcoanalticololgicoesquequienacumulemasexcedentes,podrcontarcon
mayores recursos econmicos y con ellos acceder mayor poder poltico para imponer las
agendasyloslmitesfuncionales.
ElsegundomomentoconsisteenlaracionalizacindelasestructurasorganizativasdelEstado,
(oreformaadministrativa,msdecarcterintraburocrtico)comoresultadodeladefinicinde
lasnuevasfronteraspblicoprivadas(o reformadelEstado),peroyanosetrataradehacer
cambiosdeorganigramasoderedisearlaarquitecturaorganizacional,acordeconelmejor
conocimientoylastcnicasorganigramticasydeadministracinpblicadeampliousohasta
entoncesparamejorarlafuncionalidaddedeterminadosarreglosestructurales,sinoquesetrata
de la demolicin y el desguace de las viejas construcciones burocrticas erigidas durante
dcadas.
Finalmenteyconsecuenteconladespublificacindemuchosserviciosytareasylacontraccin
desuaparatoinstitucionalcomoresultadodelprocesocumplidoenelanteriormomento,se
proporcionaunajustificacinindiscutible:sobrapersonalyseprocedealareduccindelas
plantasdepersonalyconellasdelossindicatosenelsectorpblico,locualhacepartedeun
imperativofiscalypolticojustificatoriodelnuevoModelodeEstadoNeoliberal.
LamentablementeenelcasodeAmricaLatinayenColombiaenparticular,deacuerdocon
evidenciasempricasquetuvimosoportunidaddeconocer,este ltimomomentosellevde
maneramaspolticoelectoralquetcnicoracional,privilegiandocriteriosdesupervivenciade
maquinariasburocrticoelectorales,dandolugaraloqueelpropioOszlakdenomincomoel
sndrome sobrafalta segn el cual en algunas dependencias quedaron con exceso de
supervivientesdeperfilesinadecuadosparalasnuevasresponsabilidadesestablecidasenelente
reformado,mientrasquealmismotiempoquedaronfaltandolosperfilesquelanuevasituacin

demandaba.Porlotanto,elescenariodelaineficacia,ineficienciaeinefectividadquedabaala
ordendelda,quedandoamerceddelaproclividadprivatizadora.

4.GERENCIAPBLICAENELSIGLOXXI:DOSCORRIENTESALMANDO
Consecuentesconelsesgoideolgicodelneoliberalismoquerepudiatodoloqueserelacione
conEstadodeBienestar,AdministracinPblicayModeloBurocrticoproponequelagestin
delopblicomigredesdeelmodelooficinahaciaelparadigmagerencial,entendidoen
referenciaconlasgrandescorporacionesprivadasexitosas.Peroqueslagerencia?.Segn
uno de los gures del tema en la empresa privada, Peter Drucker (1966, La Gerencia de
Empresas) la gerencia es el rgano que tiene a su cargo la direccin de una empresa
comercialyjustificasuexistenciasuministrandobienesyserviciosconresultadoseconmicos.
Enestoresidesurazndeserymarcaladiferenciaentreelxitoyelfracaso.
La transposicin de este concepto a lo pblico fue tarea fcil. Uno de quienes mejor lo
explicara mas tarde, Owen Hughes (1994, La Nueva Gestin Pblica, Ministerio de las
Administraciones Pblicas, Madrid) lo resolvi con la siguiente frmula: Administracin
significa seguir instrucciones, mientras que gerenciar es conseguir resultados. Esta
formulacinencierraunaideaparadigmticadequelaadministracinpblicayanopuedeser
msunatramitadoradeexpedientes,legalista,lenta,ritualista,apegadaalprocedimientoyalos
manuales,quedeberomperconsupasadoburocrticoparaconvertirseenunaproductorade
resultados,enlaqueeldebidoprocesoylosprocesospolticosnodebenconsiderarsecomo
obstculosparalaaccingerencial,sinocomolosentornosnaturalesparasuejercicio,elcual
debe responder ahora por las 3E: eficiencia, eficacia y economa, como nuevos valores
legitimadoresdelatambinnuevagestinpblicaNPM
Losnuevoscriteriosdegestinseimplantancontalfuerzadealcanceuniversal,quevalga
recordar que Naciones Unidas en 1981 adopt el trmino de gerencia pblica (public
management) enelsentidode unsistemadegestinsemejantealdelaempresaprivada,
reflejando la inconformidad con las dimensiones jurdicas y polticas de la Administracin
PblicaTradicional.
Novamosaocuparnosahoradelabasetericayepistemolgicadelagerenciapblicaen
formaprofundasobrelocualvolveremosenunensayoenpreparacin.Entoncesprocuraremos
ilustrarlosdescriptoresdelasdoscorrientesdereformasgerencialistas:LaNPMdesarrollada
porlaOCDEparalospasesdelprimermundoperoconpretensionesuniversalistasylaRGE
propuestaporelCLADdosdcadasdespusparaAmricaLatina.

4.1CorrientedereformasgerencialistastipoNPMimpulsadasporlaOCDE:
LaOCDEqueagrupahoya34delospasesmsricosdelmundo(slo3latinoamericanos:
Chile,MxicoyBrasilderecientemembresa)iniciaronafinalesdelos70s,conelliderazgo
delaGranBretaaeldesmontedelEstadodeBienestarydesucorrelatogestionarloelmodelo
burocrticodeadministracinpblica,parainstalaracambioelmodelodeEstadoNeoliberaly
el gerencialismo como nuevo paradigma de gestin pblica, otorgndoles una impronta
Mercadocntrica. Joan Prats (1994, La Modernizacin Administrativa en las Democracias
Avanzadas,Ed.CrdenasyZambrano,Bogot)dacuentadelarupturaqueenlosaos70se

operasobredelosgrandesconsensosdelos60,argumentacmolacrisiseconmica,lacrisis
del Estado de Bienestar, la emergencia de nuevos valores legitimadores del sector pblico
enfatizando en estos ltimos el sistema de las 3Es y la revalorizacin conceptual del
Managementpblico.
Parareferenciar los principales conceptos tributarios de esta corriente, cules son los focos
temticosylosvaloressubyacentes,meapoyarenlaponenciadelprofesormexicanoGildardo
Hctor Campero Marco Histrico y Terico de la Gerencia Pblica presentada en el XI
CongresoInternacionaldelCLADsobrelaReformadelEstadoylaAdministracinPblica,
realizadoennoviembrede2006enCiudaddeGuatemala.
SegnCamperolosrasgoscaractersticosdelgerencialismooreformasestiloWestminster(
NPM)hansidolossiguientes:
Servicioalcliente,mejorandolacapacidadderespuesta;poneralclienteenprimerlugar,

atendersusexpectativasyhacerpblicaslascartasdecompromisoconnfasisenunmodelode
intercambioprivado.
Autonomaoperativadelosgerentes,principalmenteenmateriadepresupuestos,contratosy
recursoshumanos,paragarantizarellogrodelasmetas
Medicinycontractualizacin deldesempeo,usodeindicadoresytablerosdecontrolde
gestin
Transparenciayrendicindecuentas;
Reduccin de los recursos humanos y congelamiento de salarios; tercerizacin y
flexibilizacin
Usointensivodetecnologasdelainformacinylacomunicacin;
Privatizacin,ynuevasformasdeasociacinconorganizacionesprivadasynolucrativaspara
laprestacindeservicios.

El credo y los principales dogmas de la NPM y la reinvencin del gobierno han sido
expuestosporlasNacionesUnidas,ensuInformeMundialdelSectorPblico.Globalizaciny
elEstado.2001,comosigue:
nfasisenlosresultadosyotorgarimportanciaalamedicindeldesempeo,elmonitoreoyla

evaluacin;
Acentuarlareduccindecostos;
InsistenciaendisminuirlaesperadeactuacindelEstado;
Promover la privatizacin, la contratacin de servicios externos (outsourcing) y la
descentralizacin de servicios prestados por el Estado, y otras funciones del gobierno
consideradasnoesenciales;
Centrarseentareaslasatribucionesesencialesydealtaprioridad;
Devolucinderesponsabilidadesdecisorias,tantocuantoseaposiblealusuariofinal;
Provisindeservicioscosteablesyeficaces,porpartedelsectorprivado.Notantoporlas
prcticasylosmtodos,sinotambinporellenguajeylosvaloresdelsectorprivado,yenparte
comounintentopordesburocratizaralaadministracinpblica.Aunms,porelsupuestode
que,enalgunoscasos,elsectorprivadopuedeprestarservicioscostoeficaceseincrementarla
competencia;
Orientacinhaciaelclienteydesignaralosciudadanoscomoclientesvalorados;
Enfatizarelempoderamientodelosusuarios,delosgruposdeinters(stakeholders)yde
lagerenciaparticipativa.

EncuantoalaReinvencindelGobierno(OsborneyGaebler,1992,versinenespaolde
editorialPaids),libroqueseconvirtirpidamenteenunbestsellermundialyquetuvouna

vigorosadifusinenAmricaLatina,losautoresdelamodalidadnorteamericanadelNPM
propusieronunanuevaformadeconducirlosnegociospblicosexpuestaendiezprincipios,
paracuyaexposicinmeapoyoenlaexcelentereseadelprofesorchilenoJuanManuelManso:

i.Gobiernocatalizador:mejorllevareltimnqueremar.
Este es el principio bsico de la propuesta. Implica transformar el gobierno tradicional de
proveedordirectodeserviciosaunocatalizador;estoes:promotor,coordinador,activadory
armonizadordelasiniciativasdelossectoresprivados,comunitariosydeotrasorganizaciones
sinfinesdelucroparalabsquedadesolucionesalosproblemasdelasociedad.Losautores
sostienenqueparalograresteobjetivosetienenquesepararloquesonlasdecisionessobre
direccin o formulacin de polticas, de lo que son las decisiones relativas a actividades
relacionadasconlaprestacindirecta delos servicios. Comometafricamenteexpresanlos
autores ..latareadelgobiernoconsisteenllevareltimndelanave,noenremar.Prestar
serviciosesremar,yelgobiernonoesmuybuenoremando(pag,55).
ii.Gobiernopropiedaddelacomunidad:mejorfacultarqueservirdirectamente.
El objetivodeesteprincipioreside en fortalecer las comunidades y la participacin de los
ciudadanosenlasdecisionesgubernamentalesquelesafectan.Laineficienciadelosgobiernos
,noresidetantoenlaspersonas(funcionariospblicos)quetrabajanensusagencias;el
verdaderomalseencuentraenlossistemas,estructuras,reglas,procedimientosyleyesquelos
atrapaneinhibensucapacidadcreativa(pag43).Losautoressostienenque...paraquelos
programasdegobiernorealmentefuncionenesnecesariosacarlaresponsabilidaddestosde
lasmanosdelosburcratasytraspasarlaalagentealacualestnorientadosservir(pag,
89).
iii.Gobiernocompetitivo:inyectarcompetitividadenlaprestacindeservicios.
Lacaractersticaesencialdeungobiernoempresarialesexigircriteriosdecompetenciaenla
prestacindeserviciosmediantelaeliminacindemonopoliosestatalesylaliberacindelas
fuerzasdemercado.
Losautoresestnplenamenteconvencidos dequepromoverlacompetenciaentreelsector
privado y el sector pblico tiene diversos y positivos efectos, entre stos: obliga a los
monopoliospblicosaresponderalasnecesidadesdelosconsumidores;losproveedoresse
venobligadosamantenerbajossuscostosyaresponderrpidamentealoscambiosenla
demanda; estimula y premia la innovacin; eleva la moral y el orgullo en los empleados
pblicos; fomenta la eficiencia y la responsabilidad de la gerencia pblica, pero ms
importantean:creaunsentidodemejoraprovechamientodelospresupuestospblicos(pags
125130).
iv.Gobiernoinspiradoenobjetivos:latransformacindelasorganizacionesregidasporreglas.
Lasinstitucionespblicastradicionalesestanorientadasacumplirconunagrancantidadde
reglas, regulaciones y actividades intiles, ms que actuar inspiradas en objetivos. En las
agenciaspblicas,todaslasreglassehanestablecidoconlasmejoresintenciones;perosus
efectosacumulativossonparalizantes(pag170).Porelcontrario,lasorganizacionesbasadas
enelesprituempresarialtiendenaminimizarlasyaponeratencinendefinirclaramentesu
misinyobjetivos.
v.Gobiernodirigidoaresultados:financiarelproducto,nolosdatos.
Lapreocupacindelosgerentespblicosdicenlosautoresdebecambiardeprioridad.Debe
pasardelapreocupacinporlosinsumosyprocesosalamedicindelrendimiento,pueslas
agenciasdelsectorpblicodebencomenzaraevaluarsusdesempeosmsporlacalidaddesus
resultadosqueporelfielcumplimientodelosreglamentosburocrticos.Planteanlosautores
que las organizaciones exitosas buscan soluciones, confan en sus empleados, miden

cuantitativaycualitativamentelosresultadosdeltrabajoyvinculanlosincentivossalarialesal
desempeodesusempleados.Medirlosresultadosagreganlosautoresesimportantepor
variasrazones:loquesemide,sehace;sinosemidenlosresultados,nosepuededistinguir
entreelxitoyelfracaso;sinosepuedereconocerelxito,noselopuederecompensar,sino
se puede recompensar el xito, probablemente se recompense el fracaso; si no se puede
reconocerelxito,nosepuedeaprenderdel;sinosepuedereconocerelfracaso,noselo
puedecorregir(pag236).
vi. Gobierno inspirado en el cliente: satisfacer las necesidades del cliente, no las de la
burocracia.
OsborneyGaeblersostienenque,adiferenciadelasburocraciastradicionalesquesolotienden
aservirseasimismas,elobjetivodelmodelodegobiernoempresarialqueproponenesservira
losciudadanos.Basadosenlafilosofadelacalidadtotal,agreganlosautoresquelamejor
forma para obtener calidad en la prestacin de los servicios pblicos es satisfaciendo las
necesidadesdelosclientes.Enestesentidoaboganporqueeltradicionalconceptodeciudadano
sereconceptualiceporeldeclienteocompradordeservicios.

vii.Gobiernodecorteempresarial:ganarenlugardegastar.
DeacuerdoaOsborneyGaebleresdifcilparalosadministradoresdelasagenciasdelsector
pblico pensar como inversores si no conocen sus costos reales. La mayora de los
administradorespblicosdicennotienenideadeloquecuestaproducirlosserviciosque
ofrecen.Laexperienciamuestraqueporlogeneralsuscostosverdaderoslleganaexcederhasta
enun30porcientoloscostosinicialmenteconsideradosensuspresupuestos.
Para los autores, reinventar el gobierno necesariamente pasa por desarrollar en ste una
perspectivadeinversin,yelhbitodeconsiderarsusgastoscomosisetrataradeinversiones.
Porotraparte,sostienenquesisedeseaquelosgestorespblicospiensencomoempresarios
entoncesesnecesarioproveerlosdeincentivos.Losautoresexplicandetalladamentediversos
modosatravsdeloscualessepodralogrartalpropsito,entrestos:ahorroyganancias
compartidas,capitaldeinnovacin,fondosempresariales,centrosdeutilidad,entreotros.

viii.Gobiernoprevisor:msvaleprevenirquecurar.
Lostradicionalesgobiernosburocrticossecentranensuministrarserviciosparacombatirlos
problemas, ms bien que en desarrollar estrategias para anticiparlos. As, para afrontar la
enfermedadlasburocraciastradicionalmenteorientadasfundanserviciosdesalud.Parahacer
frente al crimen establecen ms policas. Para combatir incendios compran ms coches de
bomberos. Por el contrario, los gobiernos empresariales aplican criterios de planificacin
estratgicaparavisualizarelfuturoaobjetodereformularsumisinyobjetivos,identificarlos
problemasmsurgentesytomarlasdecisionesnecesarias.
ix.Gobiernodescentralizado:delajerarquaalaparticipacinyeltrabajoenequipo.
LaesenciadeesteprincipiodicenOsborneyGaeblerconsisteenotorgarunmayorgradode
autoridadparatomardecisionesalosfuncionariosdelosnivelesorganizacionalesmsbajos.En
otras palabras, esto significa: acercar las decisiones a los clientes; reducir las jerarquias
burocrticas,yfomentarlaparticipacinyeltrabajoenequipo.Ungobiernodescentralizado
ofrece, adems, la ventaja de acceder ms rpidamente a la informacin y a los cambios
tecnolgicosparamejoraryagilizarlatomadedecisiones.

x.Gobiernoorientadoalmercado:provocarelcambioatravsdelmercado.
OsborneyGaebler,sostienenquelosmercadosnosoloexistenenelsectorprivado;tambin
existen en el sector pblico, aunque a stos normalmente se les denomina sistemas. Pero,
agreganlosautores,sonmercadosdelmismomodoquesonmercadoselsistemafinanciero,el
sistemabancario,elsistemadeasistenciasanitaria.


Comoaplicacinprcticadeestemodelo,sepuedemencionarqueenelmarcodelaagendaque
elVicepresidentenorteamericanoAlGorepresenten1993alPresidenteBillClintoncomoel
Informe sobre la Revisin del Desempeo Nacional. Creacin de un gobierno que trabaje
mejorycuestemenos,proponereinventarungobiernoquepongaenprimerlugaralagente,
mediante:

Lareduccindelgastoinnecesario;
Elservicioasusclientes;
Lafacultacindelosempleadospblicos;
Elauxilioalascomunidadesenlasolucindesuspropiosproblemas,y
Lapromocindelaexcelencia.

Yqueparatalefecto,sedebera:

Crearunclarosentidodemisin;
Conducirmsyactuarmenos;
Delegarautoridadyresponsabilidad;
Remplazarlasregulacionesconincentivos;
Desarrollarpresupuestosbasadosenresultados;
Exponeralacompetencialasoperacionesfederales;
Buscarsolucionesdemercado,noadministrativas,y
Medirelxitoconlasatisfaccindelcliente.
Elxitodelareformaaplicadaenel mbitoestadounidense,almenoselmarketingquese
despleg sobre la misma y el condicionamiento que entes multinacionales impusieron para
serviciosdeasistenciatcnicayconsultoraentemasdegestinpblicaymodernizacindel
estadoysusorganizacionesenAmricaLatina,implicaronunaampliadifusineintentosde
rplicaenlaregin.

4.2CorrientedeReformaGerencialdelEstadoRGEdesarrolladaporelCLAD:
El Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo, CLAD, es un organismo
internacionaldecarcterintergubernamental.Seconstituyenelao1972bajolainiciativade
losgobiernosdeMxico,PeryVenezuela,conlaideadeestablecerunaentidadregionalque
tuvieracomoejedesuactividadlamodernizacindelasadministracionespblicas,unfactor
estratgicoenelprocesodedesarrolloeconmicoysocial.Sumisinespromoverelanlisisy
el intercambio de experiencias y conocimientos en torno a la reforma del Estado y la
modernizacin de la Administracin Pblica, mediante la organizacin de reuniones
internacionales especializadas, la publicacin de obras, la prestacin de servicios de
documentacineinformacin,larealizacindeestudioseinvestigacionesylaejecucinde
actividadesdecooperacintcnicaentresuspasesmiembrosyprovenientedeotrasregiones.El
CLADesunorganismointernacionaldeobligadareferenciaenlas reasdesucompetencia.
Adems del reconocimiento que ha logrado entre los gobiernos de Iberoamrica, diversos
organismos pblicos internacionales suelen solicitar su colaboracin. Igualmente, desarrolla
actividades de investigacin y fortalecimiento institucional en conjunto con distintas
institucionesgubernamentalesdecooperacineinstitucionesdeinvestigacinydocenciade
Europa, Estados Unidos y Canad. Institucionalmente participa en otras instancias

internacionalesyeslasecretaratcnicapermanentedelasConferenciasIberoamericanasde
MinistrosdeAdministracinPblicayReformadelEstadoqueserealizanenelmarcodelas
CumbresIberoamericanasdeJefesdeEstadoydeGobierno.Actualmentecuentacon26pases
miembrosentrequienesestnEspaayPortugal.

EnloquerespectaalaposicindelCLADrespectodelcambiodelmodelodeEstadoyde
gestinpblica,sediferencianotablementedelaOCDE,porcuantoreconoceparticularidades
propiasdeAmricaLatinapuesdeclaraquelaReformaGerencialpresupone,completay
modificalaprimeragranreformadelEstadoModerno,lareformaburocrticaweberiana,que
instaur un servicio pblico profesional y meritocrtico, condicin esencial para que la
administracinpblicagerencialsustituyaalaadministracinpblicaburocrtica.Enestepunto
seencuentralaespecificidadydesafodeAmricaLatina:Ningnpasdelaregincompletla
construccin del modelo burocrtico weberiano en los moldes de las naciones ms
desarrolladas(CLAD,ConcejoCientfico,DocumentoDoctrinario,1998).Esdecir,enotros
trminosque,msqueunatributodelmodelogerencial,laprofesionalizacindelafuncin
pblicaseelevaalaalturadeuncondicionantedeldesarrollo.
EstaposicindoctrinariadelCLADpromulgadaeneldocumentoUnanuevagestinpblica
para Amrica Latina (1998), frente a esta coyuntura histrica de recambio del modelo de
Estado es de proponer para Amrica Latina una tercera va diferente a la del Estado de
BienestaryladelEstadoNeoliberal:nodestruirodesmantelarelEstado,sinodereconstruirsu
capacidad de gestin para enfrentar los 3 grandes retos especficos para la regin: a
redemocratizarelaparatoestatal,bretomarelcrecimientoeconmicoycreducirladesigualdad
social,paralocualvalidalaincorporacindeprcticasgerencialesdelsectorprivadoasector
pblico pero mediando esos tres grandes objetivos, por lo cual rotula su propuesta como
ReformaGerencialdelEstadoRGEyleasigna9atributosocaractersticas,alrededordelas
cualessehanvenidoproduciendolneasconceptuales,investigaciones,estudiosdecaso,foros,
congresosmundiales,libros,revistas,boletines,etc.,quedancuentadeunprolficodesarrollo
deestacorrienteconceptual.
FrentealhechodequelapolticaLatinoamericanaesteenmarcadaporunamezcladepartidos
dbiles,clientelismo,liderazgospersonalistas,etc.,sehacenecesariocrearnuevasinstituciones
polticas,econmicasyadministrativasquepotencieneldesarrolloeconmicoylademocracia
yquegaranticenlosrecursosfinancierosyadministrativosparalareduccindelapobrezaylas
desigualdadessociales,ascomoparaaumentarlagobernabilidaddemocrticaylalegitimidad
delsistemapoltico.
LaReformaGerencialbuscaelaumentodelacapacidaddelEstadoyademspropendeporla
democratizacindelpoderpolticoparafortaleceresacapacidaddelEstadoparapromoverel
desarrolloeconmicoysocialpararesolverdemaneraverdaderalosproblemasdeAmrica
Latina.Aunquesedebeaclararquesereclama laeficienciadelaparatopblicoestatal,la
eficienciaatodocostonoesunasolucinplanteadaporquenopuedeaspirarsealaoptimizacin
derecursospblicossinofrecerbuenosserviciosysinresolverlosproblemassociales,locual
serincompatibleconlosvalorescvicos,polticosysocialesquesepromuevenyqueesalo
quesedebeapuntarcomoproblemasaresolverenestapartedelcontinente.
EnconcretoelCLADplanteensudocumentodoctrinariode1998nuevecaractersticas
centralesdesupropuesta,delascualespresentoresmenesytranscripcionesparciales(pags13
a20):

a. Laprofesionalizacindelaaltaburocracia.Sedebeconsolidarunncleodeservidores
pblicos en las tareas estratgicas del Estado, fundamental para la continuidad en la
formulacin, supervisin, regulacin y evaluacin de las Polticas Pblicas, que desarrolle
capacidadesdegestinyderesponsabilidadanteelsistemapoltico.Esnecesarioneutralizarsu
clientelizacinysupolitizacin,mediantelaadopcinsistemticadeesterasgodelmodelo
weberianoenestetem.EsteesunatributoestructuralydistintivofrentealaNPMycontempla
dosdimensiones:
ilaobjetiva:referidaalascredencialesyprocedimientosmedianteloscualesse acreditanlas
calidadesentrminosdeformacin, experienciaycompetenciaslaboralesrequeridosporlos
perfiles de los cargos, lo que adems supone un proceso permanente de planeacin de los
recursoshumanos,tantoensucantidadcomoensucalidadparaadecuarlosalosrequerimientos
dedelasdistintasdependencias,conbaseenlasnecesidadescambiantesdelservicio.Sin
embargo,estacaractersticanoaludeaquetodoslosmiembrosdelaorganizacintenganttulo
profesional,comoenalgunosecenariossehaqueridoentender;simplementesetratadeque
cadaunosegnsuoficiodemuestretenerlascompetenciaslaboralesylascredencialesformales
requeridas.
iiLasubjetiva:orientadaagarantizarelusodecriteriostcnicosyobjetivosdeactuaciny
decisinporpartedelosresponsables, paraencararconneutralidadafectivalassituaciones
relacionadas con la prestacin del servicio pblico, es decir, independientemente de la
condicinpartidista,degnero,raza,estratosocioeconmico,religin,oficioocualquieraotra
condicinqueseimpongaalsolicitante,masalldeladeciudadanoconderechos,paraatender
oresolverasuntosdesucompetencia.Estadimensintambinseorientaaque,noslolos
servidorespblicossinotambienlapropiaorganizacin,adquieranunaseriedeatributostales
comolatransparencia,honestidad,responsabilidad,adhesinavaloresdemocrticosydefensa
deunaticadelopblico.

b. Transparencia en la administracin pblica. La administracin pblica debe ser

transparente y sus administradores deben ser responsabilizados democrticamente ante la
sociedad. Esto tiene que ser as porque la profesionalizacin de la burocracia no la hace
totalmente inmune a la corrupcin, fenmeno mundial que ha aumentado en demasa en
AmricaLatina.Esprecisoactuardirectamenteenlarelacinentrepolticayadministracin,
disminuyendolapolitizacindelamaquinariagubernamental,haciendomstransparenteslas
decisionespblicaseinvirtiendoenelfortalecimientodelospatronessalarialesy ticosdel
funcionariado.
Al hacer que los administradores pblicos sean ms autnomos y asuman mayores
responsabilidadesantelasociedad,laAdministracinPblicaGerencialseconstituyeenun
instrumento fundamental para la defensa del patrimonio pblico y de los principios
republicanos.
c.Descentralizarlaejecucindelosserviciospblicosesunatareaesencialenelcaminode
la modernizacin gerencial del Estado latinoamericano. En primer lugar, las funciones que
puedenserrealizadasporlosgobiernossubnacionalesyqueantesestabancentralizadas,deben
serdescentralizadas.Estamedidaprocuranosloobtenergananciaseneficienciayefectividad,
sinotambinaumentarlafiscalizacinyelcontrolsocialdelosciudadanossobrelaspolticas
pblicas.
Asimismo,laReformaGerencialdelEstadoenel mbitosubnacionalsermsexitosaenla
medidaenqueseadelantenlasreformaspolticoinstitucionales,todavezquelaburocracia
local latinoamericanahasidoel locus privilegiado del patrimonialismo. De esta manera, el
potencial de democratizacin de las relaciones entre el Poder Pblico y los ciudadanos,
contenidoenelmodelogerencial,slopodrserplenamenterealizadoenelcasodequesean

modificadaslasrelacionesentrelaclasepoltica,laburocraciaylasociedadcivilenelplano
local.
d. Descentralizacin organizacional. En las actividades exclusivas del Estado que
permanezcan a cargo del Gobierno Central, la administracin debe basarse en la
desconcentracinorganizacional.Losorganismoscentralesdebendelegarlaejecucindelas
funcioneshacialasagenciasdescentralizadas.Elprincipioqueorientaestecambioeseldeque
debeexistirunaseparacinfuncionalentrelasestructurasresponsablesdelaformulacinde
polticasylasunidadesdescentralizadasyautnomas,ejecutorasdelosservicios,ydeesta
manera,orientarlaadministracinpblicaatravsdelcontroldelosresultadosobtenidospor
lasagenciasautnomas.
e. Orientar la administracin pblica gerencial por el control de los resultados. La
Administracin Pblica Gerencial se orienta, bsicamente, por el control de los resultados,
contrariamentealcontrolpasoapasodelasnormasyprocedimientos,comosehacaenel
modelo burocrtico weberiano. En el caso latinoamericano, sin embargo, las normas y
procedimientos estatales tendrn que recibir todava una atencin especial, en razn de la
fragilidadhistricadelEstadodeDerecho.MsqueenEuropayenlosEstadosUnidos,la
autoridadestatalennuestrocontinentedebegarantizarlaseguridadjurdica,laimparcialidad
administrativa y la responsabilizacin judicial de autoridades y funcionarios, condiciones
esencialesparaestablecermercadoseficientesydemocratizarelespaciopblico

Estonoquieredecirqueexistaunaantinomiaentregerencialismoypredominiodelasnormasy
procedimientos en nichos exclusivos de la autoridad estatal. Por el contrario, es preciso
combinarestaslgicas,paralocualsedebedefinirbienelespaciodecadaunadeellas.Enel
caso de la lgica gerencial, ella es fundamental en la organizacin interna de las agencias
pblicas marcadas por el burocratismo en la relacin entre ellas, y sobre todo, en la
prestacindelosserviciospblicos.
Laevaluacindeldesempeoburocrticoestablecesilasmetasfuerononoalcanzadas.La
definicindeobjetivostambinrequieredetresmecanismos:
El establecimiento de un modelo contractual entre el organismo central y las agencias
descentralizadasdenominadocontratodegestinquetienecomobaselasmetascuantitativas
definidasaprioriyluegoevaluadas,locualconstituyeuninstrumentoquepermitelaestimacin
delaeficiencia,eficaciayefectividad,comoelaumentodelatransparenciadelaadministracin
pblica.
Modificacindelargidajerarqua,lacualcaracterizabaalmodeloburocrticoWeberiano.
Ahorasebuscaquelosfuncionariosseanresponsablesdelasmetasyconscientesdelamisiny
delaorganizacinylamejormaneraesdelegandoelpoderylaautonomaalosgerentes.
Construccin de instituciones y entrenamiento de personal calificado, que posibilite la
evaluacindeldesempeotantoorganizacionalcomoindividual.
f.Mayorautonomagerencialdelasagenciasygestores.Lamayorautonomagerencialde
lasagenciasydesusgestoresdebesercomplementadaconnuevasformasdecontrol.Enlo
primordial, el control deja de ser el control burocrtico que buscaba estimar si todos los
procedimientossehabancumplidoenformacorrecta,parapreocuparsemsporlasganancias
deeficienciayefectividaddelaspolticas.ConlaReformaGerencialdelEstado,elcontrolque
antes era llevado a cabo slo por los administradores y las estructuras internas de control
externoeinterno,ahorapasaaser,adicionalmente,lacombinacindecuatrotiposdecontrol:


Controlderesultados,realizadoapartirdeindicadoresdedesempeoestipuladosdeforma
precisaenloscontratosdegestin.
Controlcontabledecostos,queabarcarnosloelcontroldelosgastosrealizados,sino
tambineldescubrimientodeformasmseconmicasyeficientesdehacercumplirlaspolticas
pblicas.Laadquisicindeestaltimahabilidadfuedesignadaenlareformaadministrativa
inglesa,comolaincorporacindeunaconcienciadecostosenelserviciopblico.Apartirde
esto,losfuncionariospblicoscomenzaronavalorarelbuenusodeldineropblico,yasa
respetarmsalapoblacinpensadacomocontribuyente.
Control por competencia administrada, o por cuasimercados, en los cuales las diversas
agenciasbuscanofrecerelmejorservicioalosusuarios.Estacompetenciapuedetraerganancias
deeficienciayefectividadalsistema,yaquelapugnaobligaaunautilizacinmsracionalde
losrecursosyporquelatendenciaesaaumentarlagamadeserviciosadisposicindelos
ciudadanos.
Yporltimo,elcontrolsocial,pormediodelcuallosciudadanosevaluarnlosservicios
pblicosoparticiparnenlagestindelosmismos.
AdemsdeestoscontrolesvinculadosconelmodelodelaReformaGerencialdelEstado,es
precisoreforzarelcontroljudicialsobreactosilcitosyparagarantizarlauniformidadenel
tratoalosciudadanos.EstacuestinrevisteunaimportanciaextremaenAmricaLatina,dada
la histrica fragilidad de los rganos judiciales en la regin, al contrario de la experiencia
estadounidenseeinclusivelaeuropea.

g.Unidadesadministrativasautnomas.Enelmodelogerencialdeadministracinpblicaes
precisodistinguirdosformasdeunidadesadministrativasautnomas.Laprimeraesaquellaque
comprendealasagenciasquerealizanactividadesexclusivasdeEstado,yenconsecuenciason,
pordefinicin,monoplicas.Enestecaso,ladescentralizacintienecomofinalidadaumentarla
flexibilidadadministrativadelaparatoestatal.
Conrespectoalsegundotipodeagenciadescentralizada,queactaenlosserviciossocialesy
cientficos,elCLADsostienequeelEstadodebecontinuaractuandoenlaformulacingeneral,
en la regulacin y en el financiamiento de las polticas sociales y de desarrollo cientfico
tecnolgico,peroqueesposibletransferirelsuministrodeestosserviciosaunsectorpblico
noestatal en varias situaciones. De antemano, es preciso establecer que no se trata de la
privatizacindelosserviciospblicosenelreasocial.ElEstadocontinuarsiendoelprincipal
financiador,ymsqueesto,tendrunpapelreguladorenelsentidodedefinirlasdirectrices
generales y de poder retomar la aplicacin de determinadas politicas, en caso de que sus
ejecutoresnoestnrealizandountrabajoacordeconloesperadoporlosciudadanos.
h.Orientacindelsuministrodeservicioshaciaelciudadanousuario.Otracaracterstica
importantedelaReformaGerencialdelEstadoeslaorientacindelsuministrodeservicios
haciaelciudadanousuario.Setratadeunarevolucinenlaadministracinpblica,yaqueel
antiguomodeloburocrticoweberianoeraautoreferenciado,valedecir,dirigidomshaciala
afirmacindelpoderdelEstadoydelaburocraciaestatalquearesponderalasdemandasdelos
ciudadanos.ElCLADasumeelcompromisodepromoverlaincorporacinalaprcticadelas
administraciones pblicas latinoamericanas, de este aspecto de democratizacin del Poder
Pblicocontenidoenelmodelogerencial.
Conestecambio,losciudadanosdebenparticipartantoenlaevaluacincomoenlagestinde
las polticas pblicas, especialmente en el rea social. En el caso de la evaluacin, varias
reformasadministrativasentodoelmundoestnintroduciendoinstrumentosparaestimarlos
resultadosdelosserviciospblicosatravsdelaconsultapopular.Enloqueserefiereala
gestin,lascomunidadesestnasumiendolaresponsabilidadporprogramasenlas reasde

educacin, saludyvivienda, comopuede comprobarseendiversas experiencias exitosas en

AmricaLatina.
Esteesunprocesoqueestreinventandolanocindegobierno,porquemodificalarelacin
entreelEstadoylasociedad.Losciudadanossonllamadosaasumirunpapelactivoenla
organizacin de la accin colectiva, y ms especficamente en aquellos problemas que
interfierenconsuvidacotidianayladesusfamiliascomolaseguridadenelbarrio,lagestin
delaescueladeloshijos,etc. Deeste modo,lapoblacinpuede salir deaquellaposicin
reactivaquelacaracterizabadurantelahegemonadelmodeloburocrticoweberiano.
i. Modificar el papel de la burocracia en relacin con la democratizacin del poder
pblico.DeacuerdoconlosprincipiosdelaReformaGerencial,esprecisoaumentarelgrado
deresponsabilizacindelservidorpblicoentresaspectos:
ante la sociedad, tornando la administracin pblica ms transparente, orientada hacia la
rendicindecuentas.Enestesentido,esprecisoentrenaralosfuncionariospblicosparaque
comiencenatrataralosciudadanoscomoconsumidorescuyosderechosdebenserrespetados.
Ademsdeesto,laburocraciatendrquepercibiralusuariodelserviciocomounposiblealiado
enlabsquedaporresolverlosproblemas;
antelospolticoselectosentrminosdelademocraciarepresentativa,seandelgobiernoosean
delaoposicin;y
antelosrepresentantesformaleseinformalesdelasociedad,queestnactuandoenelmbito
delaesferapblicanoestatal.
En resumen, la Reforma Gerencial busca aumentar la eficiencia, la efectividad y la
democratizacindelPoderPblico,yapartirdeesto,fortalecerlacapacidaddelEstadopara
promovereldesarrolloeconmicoysocial.ElCLADestimaquelarevigorizacindelEstado
latinoamericanoharquestesecentreyganeefectividadenlapromocindelaeducacin,la
salud, la vivienda, los programas de renta bsica, el desarrollo cientficotecnolgico y el
comercioexterior.Asimismo,laimplantacinexitosadelmodelogerencialcapacitaralEstado
paraofrecerfundamentosmacroeconmicosestables,creandocondicionesparalaelevacinde
la inversin privada nacional y multinacional, as como para aumentar la competitividad
internacionaldelospasesdeAmricaLatina.
En consecuencia, la Reforma Gerencial no opta por los principios del mercado como el
ordenadorporexcelenciadelosnuevosrumbosdelsectorpblico.LapropuestadelCLADes
que el camino para modernizar la administracin pblica pasa por la redefinicin de las
relacionesentrelasociedadyelEstado,conlaconstruccindeunaesferapblicaquedehecho
involucrealasociedadyalosciudadanosenlagestindelaspolticaspblicas

Si bien estas nueve caractersticas de la RGE son las que estn comprendidas en el
pronunciamientodelConcejoCientficodelCLADen1998,posteriormentesehandadootros
desarrollosatravsdeunmecanismoquesevalidaporpartedelosgobiernosmiembros,cuales
la aprobacin de las cartas y cdigos iberoamericanos que son marcos conceptuales,
normativos(enelsentidodeldeberser)einstrumentales,querefuerzantemasyaplanteadoso
abrennuevosqueestnindisolublementeasociadosalplanteamientooriginal.
Desdeentonces,sehanadoptado5cartasycdigossuscritosporlasautoridadesnacionales
miembrosdelCLAD,decarcternovinculante,paraqueconbaseenellascadapasrealicelas
adaptacionespertinentesdeacuerdoconsuscondicionesinternas,sunormatividadysugrado
dedesarrollorelativo.Endichascartassedesarrollanyamplanlosconceptos,instrumentos,
tcnicas,estrategias,delascaractersticasasignadasinicialmenteasumodelodelaRGE:
CartaIberoamericanadeFuncinPblica(SantaCruzBolivia,2003)
CdigoIberoamericanodeBuenGobierno(Montevideo,2006)

CartaIberoamericanaGobiernoElectrnico(SantiagodeChile,2007)
CartaIberoamericanadeCalidadenlaGestinPblica(SanSalvador2008)
Carta Iberoamericana de participacin ciudadana en la Gestin Pblica (Lisboa Portugal,
2009).

Posteriormente, ennoviembrede2010, conocasinde los bicentenarios de independencias

nacionales latinoamericanas, el CLAD promulg el documento Gestin Publica
IberoamericanaparaelsigloXXI,enelcualhaceunbalancecrticodeloslegadosdela
administracinpblicadelsubcontinente,loslogrosylimitacionesdelaaplicacindelaRGE,
enfatizandoen5reasprioritarias(pags8a16):
Democratizacindelagestinpblica: actuar en pro de la democratizacion de las
instituciones politicas y de gestion publica de tal manera que se logre
configurar una esfera publica mas transparente y participativa,
proporcionando los elementos para que todos puedan tener acceso a las
decisiones o influirlas en alguna medida.

Profesionalizacindelafuncinpblica:tener como meta la profesionalizacion de

la funcion publica, por medio de una burocracia meritocratica -tanto en la
seleccion como en la linea de carrera - motivada, responsable por sus actos
y flexible, apoyada en mecanismos de formacion y actualizacion profesional,
siendo capaz de actuar de manera agil y emprendedora para dar cuenta de
las demandas de los ciudadanos.
Nuevastecnologasdegestin,destacandolosinstrumentosdegobiernoelectrnico:utilizar
las mas modernas tecnologias de gestion, destacando las politicas de
calidad, desburocratizacion y, especialmente, el gobierno electronico, el cual
debiera favorecer la busqueda de la eficiencia, efectividad y
democratizacion del Estado, sin transformarse en un fin en si mismo y
garantizando las condiciones para que su uso sea inclusivo y pedagogico
para los ciudadanos.
Gestin por resultados orientados al desarrollo: Orientar a la administracin pblica
predominantemente hacia los resultados para el desarrollo, modificando los incentivos
formalistasquerigenalasorganizacionesyalosgestorespblicos.Paraelloserfundamental
crear una gestin basada en metas e indicadores, los que deben servir para el aprendizaje
organizacional(mejoramientodelaspolticas)yparainformaralosciudadanossobreelestado
deavancedelasaccionesgubernamentales.Sedeberesaltarqueestaorientacindebeestaren
unmarcodeticapblica.
MejorarlospatronesdegobernanzapblicademodoquesepuedacontarconunEstadofuerte
ycapazdeproducirpoliticaspblicasdestinadasafortalecerlaciudadanasocial.Ellosloser
posible con gobiernos menos jerarquizados y menos uniformadores y ms matriciales y
creativos;msdescentralizados,conunamayorcoordinacinintergubernamentalyorientados
hacia un soido proyecto nacional; y capaces de articular, regular y coordinar redes y
asociacionesconotrasesferassociales,dirigiendounprocesointerdependientedeproduccin
debienespblicos
IgualmenteeldocumentorefocalizalosdesafosdelEstadoLatinoamericano,planteandouna
agendamodernizadorayunosobjetivosorientadoresparaelsigloXXI,comotemassustantivos

deagendadegobiernoypolticaspblicas,entreloscualestienengranpreponderancialos
siguientesquepasoaenumerar,peroizandolasbanderasdesuconvocatoriaenelsentidode
quelaslneasmodernizadorascobransentidoentantosirvanparalamascompletarealizacin
delosfinesdelEstado(pags20a23):

Lamejoraylatransformacindelagestinpblicadebenservirparaalcanzarlosobjetivos
msprofundosdelEstado.Esdecir,luegodepresentardequmaneradebesermodernizadala
administracin pblica iberoamericana, es preciso decir la finalidad (los para qu) de este
proceso.
EsfundamentalacoplarlareformadelagestinpblicaconlareformadelEstadoenelsentido
msgeneral,fortaleciendolasinstitucionesdelsistemapolticodemocrtico.Valeresaltarque,
enesteproceso,esprecisorevalorizarelpapeldelospolticos,esencialesparalareformulacin
del Estado. Obviamente que eso debe estar acompaado por el aumento de la
responsabilizacin(accountability)democrtica.

La reforma fiscal es otroaspecto clave para la administracionpublica latinoamericana. Es

precisotener,almismotiempo,unaestructuratributariajustayqueseacapazdefinanciarla
expansin de las polticas sociales, sin que ello sea una carga demasiado grande para la
sociedad.
Lamodernizacindelagestinpblicanopuedeservistacomounameraseleccindelos
mediosmsadecuados.Elladependedelaseleccindelosfinesquesebuscaobtener.Eneste
sentido, el objetivo ms general de la administracin pblica es el desarrollo sustentable,
consideradoentrminoseconmicos,polticos,socialesyambientales.Sedebeponerespecial
nfasisenlabusquedadelaciudadanasocial,demodoquelagestinpblicademejorcalidad
debe estar presente en las polticas de Educacin, Salud, Seguridad Pblica, Combate a la
PobrezaylaDesigualdadSocial.Valelapenarepetirlosiguiente,yaqueesunacondicinpara
quenoslibremosdeunavezportodasdellegadohistricodeAmricaLatina:es
en dichas reas sociales en donde el Estado debe invertir sus recursos financieros y sus
competenciasadministrativasmsvaliosas.
Ademsdeestalneamaestra,losgobiernosprecisanhoyhacerfrente
aunaagendadetemasemergentes,lamayoradeelloscongranimpactosobreAmricaLatina.
Entreelloscabedestacarlossiguientes:

El ambiente es una cuestin estratgica para todo el mundo, pero lo es mucho ms para
diversospaseslatinoamericanosenloscualesladiversidadnaturalylariquezasonesenciales.
La cuestin debe ser tratada, no como un obstculo al desarrollo, sino como un activo
econmicoypolticoquelareginposee,yquedebierabeneficiarasupoblacinycontribuiral
desarrolloambientaldelplaneta.
Laspolticaspblicasiberoamericanasdebentomarencuentalasdesigualdadesdegnero,
garantizandoderechosigualesparatodosytodas,incluyendolapoblacinhomosexual,porlo
queeldesarrolloylaimplementacindepolticasdeigualdadeinclusinresultanclavespara
todalaregin.
Elrespetoaladiversidadtnicaesotroasuntoquedebeestarenelcentrodelaagendade
variasnacionesdeIberoamrica.Enespecialeltemadelospueblosindgenasyotrosgrupos
tnicos que fueron histricamente perjudicados por el desarrollo nacional y que deben ser
incluidosadichoprocesoentantociudadanosplenos.


Comosucedeengranpartedelmundo,Iberoamricaestpasandoporunatransformacin
demogrficaqueapuntaalenvejecimientodelapoblacin,loqueponedemanifiestotanto
problemasdeprevisinsocialcomolanecesidaddeelaborarpolticaspblicasorientadasala
terceraedad.PeroalgunospasesdeAmricaLatinatienen,tambin,unnmerobastantealtode
jvenes,lamayoradeloscualespertenecealossectoresmspobresdelasociedad.

UnodelosmayoresproblemasdeAmricaLatina,enespecial,eseltrficodedrogas,queest
debilitandolaautoridadestatalycreandounasituacindeanomiaenvariasnaciones.Esde
sumaimportanciaprepararalaadministracinpblicaparalucharcontraesteproblema,noslo
entrminosdeseguridadpblicasino,tambin,paratratarlasdependenciasdesubstancias
qumicas,enelmarcodelcompromisoderepensarlapolticadeluchacontralasdrogasenla
regin.

Losgobiernosdebernbuscarelmejoramientodelacalidaddevidaenlosgrandescentros
urbanosymetrpolisdeAmricaLatina,sindescuidarlaspolticasdepromocindedesarrollo
delaspoblacionesrurales,endondestascontinanexcluidas.Enlasgrandesciudadesvive
granpartedelapoblacindelareginy,almismotiempo,estoslugarescongregangranparte
tantodelariquezacomodelapobrezadeestospases.
DemaneracadavezmsfrecuenteelEstadodebeprepararseparahacerfrenteaproblemas
urgentes, como catstrofes naturales, crisis econmicas y accidentes de infraestructura que
exigen de manera especial un funcionamiento mucho ms gil de las organizaciones
gubernamentales.
Unadelascuestionesemergentesperoigualmenteimportantedicerelacinconlacreciente
internacionalizacindelosfenmenospolticos,socialesyeconmicos.Estoexigireldiseo
deunagestinpblicacapazdereaccionarantelasinformacionesypresionesglobales,as
como dar prioridad a la integracin regional. De todos modos, para lidiar con esta nueva
temtica,sernecesariomodificarelperfildelaburocraciaydelosgestorespblicos,adems
de modificar la estructura de las polticas pblicas en el sentido de incrementar el dilogo
permanenteconelplanointernacional.
Finalmente,unpuenteentrelosmediosylosfinesdelagestinpblicacontemporneapuede
sermuybiencomprendidoenbasealconjuntodeindicadoresdenominadoslasE(s)dela
Administracin Pblica: economa de recursos; eficiencia (hacer ms con menos
optimizacin ); eficacia (producir determinados bienes o servicios de calidad); equidad
(cuestinesencialennuestraregin);tica(comocombatealacorrupcinyconductaorientada
porelinterspblico);capacidademprendedora(delosgestorespblicos);equilibrioentrelas
accionesgubernamentales(ocoordinacin);yempoderamientociudadanoLagestinpblica
iberoamericanadebecontinuarenelbuencaminodelastransformacioneseinnovacionesdelos
ltimos aos, pero tambin debe combatir los problemas e insuficiencias sealados en el
documento.
Para finalizar esta sucinta transcripcin de la agenda, es esencial ampliar y reforzar la
integracin regional. La cooperacin entre los pases se ha fortalecido a partir de la
horizontalidaddelasexperienciasdegestin.Adems,elCLADeslaprincipalorganizacin
diseminadoradeldebateydelaconstantebsquedadelassolucionesenelcampodelagestin
pblica.Deesemodoayudaralospasesaalcanzareldesarrollosustentabley,pasadosyalos
doscientosaosdelaindependencialatinoamericana,elmundoiberoamericanopodrnahora
reforzarmssuslazosenprodelaprosperidadcomn.

5.COLETILLA
Comoconclusingeneralquemequedadespusdeunaprofusalecturadelosdocumentos
doctrinariosdelCLADylascartasiberoamericanas,ascomootraspublicacionesrelacionadas,
nomequedadudadequeestamosfrenteaunanuevaescueladepensamientosobregestin
pblicadealcanceiberoamericano,quesediferenciaenelfondoyenlaformadelmodelo
anglosajn y sus diversos matices. De manera suscinta planteo los siguientes elementos
diferenciadores:
Nosepuedetransponeracrticamenteelconceptodelaeficienciadelagerenciaprivadaala
gerenciapblica;laprimeraesunfinensmismaporqueeslaesenciadelmodocapitalista;en
lasegunda,laeficienciacorrespondeaunacategorademedioquesirveparaalcanzarfines
pblicos, es decir, polticos, categoras que son consustanciales al concepto de un Estado
Democrtico.
Lo contrario sera dejar la administracin pblica bajo el dominio del mercado, de los
empresariosydelosafanesmercantilistascomosustitutosdelprocesopolticoparaasignar
recursos;esdespolitizarlopblicoodejaralEstadosinpoltica,locualespordefinicin,una
contradiccin.

Enestesentido,lapropuestadelaRGEseacercamsalarecuperacindeprocesospolticosy
deunaampliaparticipacinciudadanaeneldiseo,controlyevaluacindelaimplementacin
delaspolticaspblicas,buscando(re)implantarenlasociedadyenlagestindelopblico,
valoresneopblicosyunasociedadmssociocntrica.

EndefinitivaunabuenagestindelopblicoenelcontextodeLaReformaGerencialdel
Estado,consucarcterEstadocntrico,consisteenbuscarpermanentementeunequilibrioentre
estastresdimensiones:
a.Lograrbuenosresultados(variableadministrativa)
b.Querespondanalasnecesidadesyexpectativasdelapoblacin(variablepoltica)
c.Utilizandoeficientementelosrecursosdisponibles.(variableeconmica)

6. BIBLIOGRAFIA
ATRIO,JorgeL.Delaadministracinpblicaalagerenciapblica.RevistaCLADNo42.
Octubre2008
BONIN,CarlosJuan.CompendiodelosprincipiosdelaAdministracin.Paris.1808.
CLAD.InformesdeconclusionesporreasTemticas.CongresosMundialesdeReformadel
EstadoylaAdministracinPblica.2008,2007,2006,2009,2010,2011y2012.
CONSEJERIA PRESIDENCIAL PARA LA MODERNIZACION DEL ESTADO.
GobernabilidadyReformadelEstado.Ed.CardenasyZambrano.Bogot,1994.
ESCOBARDiego,VARELAEdgaryESCOBARJaime.RetosdelaGestinPblicaenCali:

Eficiencia y modernizacin de la Administracin Pblica, rescate de la gobernabilidad

financierayrecomposicindelasoberanainstitucionaldelgobiernoLocal.VisinCali2036.
AlcaldadeCali.Diciembrede2009.
FRIEDMANN,Reinhard,LaGestinPblicaenelsigloXXI.Anticipandoloscambiosque
vienen.En:RevistaEstudiosSociales.CPU.Chile2004.
GUERREROOmar,DelEstadoGerencialalEstadoCvico,Mxico:MiguelngelPorrua,
UniversidadAutnomadelEstadodeMxico,1999.
GUERRERO,Ch.Etal.,Haciaunnuevoconceptodegestinpblica.En:Innovarrevista
delaFacultaddeCienciasAdministrativasySociales,UniversidadNacionaldeBogot,No.14,
JulioDiciembre1999.
GUERRERO,Omar.IntroduccinalaAdministracinPblica.Ed.Harla.Mxico.1985.
OSZLAK,OscarProfesionalizacindelaFuncinPblicaenelmarcodelaNuevaGestin
PblicaEn:RetosdelaProfesionalizacindelaFuncinPblica.CLAD2003
REPBLICADECOLOMBIA.Ley909/2004,Ley872/2003.Ley498/1998
VARELA,Edgar.Desafosdelinterspblico.ProgramaEditorialUniversidaddelvalle.
2005.
VARELA, Edgar (2005). La Mercantilizacin de lo Pblico. Facultad de Ciencias de la
Administracin,UniversidaddelValle.
CASILDA B., Ramn. (2004). Amrica Latina y el Consenso de Washington. Boletn
econmicodelBIDNo.2803.
OSZLAK,Oscar(1994).EstadoySociedad:lasnuevasfronteras.EnKliksbergBernardo.El
rediseodelEstado.FondodeCulturaEconmicaFCE.Mxico.
TORRESF.,Jaime(2008).MarcoconceptualdelaGerenciaPblicaparaAmricaLatina.
Cuadernos de Administracin No. 39. Facultad Ciencias de la Administracin FCA.
UNIVALLE.
LOPEZ,Andrea(2003).LaNuevaGestinPblica:algunasprecisionesparasuabordaje
conceptual.InstitutoNacionaldelaAdministracinPblicaINAP.Madrid.
GUERRERO, Omar (2000). Administracin Pblica. Universidad Nacional Autnoma de
MxicoUNAM.
GAETANI,Francisco(2009).DebatesobrePolticasdeGestinPblicaenelcontextodela
OCDE.RevistaCLADReformayDemocraciaNo.44.Caracas.
MANNING,NickySEPHERD,Geoffrey(2009).ReformadelaGestinPblica:Qudebe
aprenderAmericaLatinadelaOCDE.RevistaCLADReformayDemocraciaNo.44.Caracas.
GUERRERO, Omar (2008). Fundamentos Intelectuales de la Nueva Gerencia. Centro
Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo CLAD. XIII Congreso Internacional
sobrelaReformadelEstadoydelaAdministracinPblica.BuenosAires.
RICHARDSON,Ruth.(2001).ResponsabilizacinPolticayGerenciaparaelDesempeoen
elSectorPublico:examinandovnculosylecciones.RevistaCLAD:ReformayDemocracia
No.19.Caracas.
CLAD,ConsejoCientfico(1999).UnaNuevaGestinPblicaparaAmricaLatina.Revista
CLADNo.12.Caracas.
OSZLAK,Oscar(2009).LaprofesionalizacindelserviciocivilenAmricaLatina:Impactos
sobreelprocesodedemocratizacin.ProyectoOEAPNUD,LaDemocraciadelaCiudadana:
unaagendaparalaconstruccindeciudadanaenAmricaLatina.
MARTINEZP.,Rafael(2008).TendenciasActualesdelaProfesionalizacindelaFuncin
PblicaenLatinoamrica:buenasymalasnoticias.RevistaEnfoquesNo.009.Universidad
CentraldeChile.
CLAD (2003). Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica (Documento Doctrinario).
CumbredeMinistrosSignatarios.Bolivia.
MERINO, Mauricio (2008). La Importancia de la tica en el Anlisis de las Polticas
Pblicas.RevistaCLADNo.41.Caracas.
CLAD(2006).CartaIberoamericanadeBuenGobierno(DocumentoDoctrinario).Cumbrede

MinistrosSignatarios.Montevideo.
CLAD, Consejo Cientfico (2000). La responsabilizacin (Accountability) en la Nueva
Gestin Pblica Latinoamericana. En libro de dem ttulo, CLADBIDEUDEBA. Buenos
Aires.
CLAD (2009). Carta Iberoamericana de Participacin Ciudadana en la Gestin Pblica
(DocumentoDoctrinario).CumbredeMinistrosSignatarios.Lisboa,Portugal.
GUIMARAES,RobertoP.(2008).Estado,MercadoyDemocracia:OportunidadesyLmites
delaParticipacinCiudadanaenelFortalecimientodelaGobernabilidadDemocrtica.Revista
CLADNo.40.Caracas.
ORBEAC.,TomasS.(2008).LaCalidadylaSimplificacindelosprocesosmejoranla
satisfaccindelciudadano.XIIICongresoInternacionaldelCLAD,BuenosAires.
CLAD (2008). Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica (Documento
Doctrinario).CumbredeMinistrosSignatarios.SanSalvador.
DELIMAG.BlancaOlas(2003).LamejoradelosServiciosPblicosylarevisindelas
relacionesentrelaadministracinyelciudadano:LasCartasdeServicios.RevistaCLADNo.
25.Caracas.
WELP,Yanina(2008).AmricaLatinaenlaEradelGobiernoElectrnico.Anlisisdela
IntroduccindeNuevasTecnologasparalaMejoradelaDemocraciayelGobierno.Revista
CLADNo.41.Caracas.
CLAD (2007). Carta Iberoamericana de Gobierno Electrnico (Documento Doctrinario).
CumbredeMinistrosSignatarios.SantiagodeChile.
MinisteriodelasTICs,Colombia.GobiernoenLnea.
DNP(2010).SINERGIA15aosdespus.www.dnp.gov.co
PACHECO,SilviaRegina(2009).MedicindelosResultadosenelSectorPblico:los
trminos del Debate. Biblioteca virtual: Tecnologa para Organizaciones Pblicas TOP.
www.top.org.ar.BuenosAires.
OLMOS,Martin(2008).LaGestinporResultados:SurgimientoyEstadoActualdelDebate.
XIIICongresoInternacionaldelCLAD.BuenosAires.
DAFP(2005).GuaparalaRendicindeCuentasdelaAdministracinalaCiudadana.
www.dafp.gov.co
HINTZE, Jorge (2001). Gestin Presupuestaria de Estructuras: Un Instrumento para la
GestinporResultados.RevistaCLADNo.21.Caracas.
WHITTINGHAM, Mara Victoria y OSPINA B., Sonia (2000). Reflexiones sobre una
propuestadeEvaluacindeResultadosdelaGestinPblica:SistemaNacionaldeEvaluacin
deResultadosSINERGIAColombia.VCongresoInternacionaldelCLAD,SantoDomingo,
RepblicaDominicana.
LONGO, Francisco (2009). Liderazgo distribuido en la Administracin Pblica. XIV
CongresoInternacionaldelCLAD.SalvadordeBaha,Brasil.
FERNANDOP.,Antonio(2008).GobernanzayNuevosLiderazgosPblicos.XIIICongreso
InternacionaldelCLAD.BuenosAires.
IACOVELLO,MercedesyPULIDO,Nohem(2008).GestinyGestoresdeResultados:Cara
yContracara.RevistaCLADNo.41.Caracas.
TORRESF.,Jaime(2008).LainfluenciadelasCulturasNacionalesenelDesarrollodela
NuevaGestinPblicaenLatinoamerica.RevistaCLADNo.42.Caracas.
FURLAN,JosLuis(2007).Liderazgo:ArteyCienciaalserviciodelBuenGobiernoLocal.
Unin Iberoamericana de Municipalistas. Sin ms informacin, encontrado navegando en
Google.
RAMIREZ A., lvaro V. (2004). Nuevos Paradigmas en Gerencia Pblica: conjeturas y
reflexionessobrelateora.IXCongresoInternacionaldelCLAD.Madrid,Espaa.
ATRIO,JorgeyPICCONE,MaradelSol(2008).DelaAdministracinPblicaalaGerencia
Pblica.ElPorqudelaNecesidaddeGestionarelCambio.RevistadelCLADNo.42.Caracas.
HARTASNCHEZ,JosMiguel(2008).GestindelCambioenelSectorPblico.XIII

CongresoInternacionaldelCLAD.BuenosAires.
SESCOVICHR.,Sonia(2003).ElpapeldelacapacitacinenlaGestindelCambio.Bases
paralasOrganizacionesPblicasqueAprenden.RevistadelCLADNo.26.Caracas.
ORAG.,SoniaE.(2002).LosGerentesPblicosenlaGestindelCambio.VIICongreso
InternacionaldelCLAD.Lisboa,Portugal.