ANHANGUERA EDUCACIONAL LTDA

ADMINISTRAO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

ANHANGUERA EDUCACIONAL LTDA

ADMINISTRAO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

RESUMO
Nesta Atividade prtica Supervisionada, vimos que muitos fatores tm contribudo para
aumentar as turbulncias do ambiente empresarial principalmente a pequenas empresas. As
MPE brasileiras tm baixa qualidade de administrao, informalidade gerencial e escassez de
crditos. As teorias contemporneas afirmam a extino delas no longo prazo, mas os dados
brasileiros mostram resultados diferentes.

Palavras-Chave; micro e pequenas empresas; administrao; economia brasileira

ABSTRACT
In this Activity Supervised practice, we have seen that many factors have contributed to
increase the turbulence of the entrepreneurial environment mainly to small businesses. The
MPE Brazilian has low quality of administration, managerial informality and lack of credits.
The contemporary theories say the extinction of them in the long term, but the Brazilian data
show different results.
Key Words ; micro and small enterprises; administration; Brazilian economy

SUMRIO

1. INTRODUO................................................................................................. 06
1.1.
Definindo Micro e Pequena Empresa................................................................
07
1.2.
Os desafios de Micro e Pequeno Empreendedor..............................................
07
1.3.
Quanto aos riscos de abrir um novo negcio.....................................................
09
2. Estrutura de capital da empresa....................................................................... 10
2.1.
Elementos da estrutura de capital.......................................................................
10
2.2.
Como administrar e a importncia do capital de giro da Micro e Pequena Empresa................................................................................................................... 11
3. Custeio varivel e importncia na tomada de deciso sobre o Mix de Produtos..................................................................................................................... 12
4. CONSIDERAES FINAIS............................................................................ 14
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................. 15

1. INTRODUO
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A participao das micro e pequenas empresas na economia brasileira vm

assumindo a cada ano grande importncia econmica no cenrio empresarial. Estas empresas
tm um papel importante na economia do pas, alm de serem geradoras de empregos e renda.
Micro e pequenas empresas (MPEs) representam 98% do total de empresas no
Brasil, e respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado. Estima-se que em
2015 o Brasil chegue a ter 8,8 milhes de micro e pequenas empresas, representando um
aumento de 76% ao nmero existente hoje, SEBRAE (2010).
Assim, este trabalho volta-se para o empreendedorismo de micro e pequenas
empresas

no Brasil.

Estas

habilidades

foram escolhidas

devido a

sua

grande

representatividade e importncia no Pas. As diferentes motivaes que levam as pessoas

empreenderem um micro ou pequeno negcio tambm esto aqui abordadas, o que se
relaciona muitas vezes ao perfil do empresrio que estar frente dos negcios.
No atual cenrio econmico mundial, onde as empresas buscam a todo o momento
diferenciar-se, modernizar-se, o papel do administrador tambm evoluiu. Esta empresa requer,
cada vez mais, profissionais dotados de certas habilidades e competncias que os tornem
capazes de prover o desenvolvimento organizacional, neste cenrio competitivo e global.
A experincia e a vivncia com as atividades e a tomada de deciso proporcionam
ao novo gestor maturidade profissional, proporcionando-o maior exatido em sua tomada de
deciso no decorrer da carreira profissional. muito importante a tomada de deciso no
contexto atual de mudanas rpidas em que se encontra o mundo, com consequncias diretas e
imediatas para as empresas e a sociedade.
A informao comea a gerar conhecimento e ferramenta indispensvel no
processo decisrio. Ela passa a ser necessria no meio empresarial como fonte de coleta de
dados para a tomada de deciso, nas diversas reas da organizao. O controle da informao
alvo de governos, empresas e pessoas. Atualmente, as empresas investem milhes em
sistemas de operao para controlar as informaes internas e externas das organizaes.
O novo profissional deve ter em mente que ser competente em alguma coisa a
partir do momento em que dominar bem o conhecimento a respeito dela, for capaz de aplicar
este conhecimento para produzir algum resultado, e principalmente, tiver a atitude necessria
para fazer realmente acontecer em determinada funo ou rea de atuao. A informao gera
o conhecimento, a atitude aplicada ao conhecimento gera timos resultados para o
profissional e principalmente para a sua carreira pessoal/profissional.
1.1. Definindo micro e pequena empresa
6

Microempresa um conceito criado pela Lei n. 7.256/84 e, atualmente, regulado

pela Lei n. 9.841, de 05.10.99, que estabelece normas tambm para as empresas de pequeno
porte, em atendimento ao disposto nos arts. 170 e 179 da Constituio Federal, favorecendoas com tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo, fiscal,
previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial. Micro e pequenas
empresas so empresas com menor potencial econmico, conforme conceitua a legislao no
mbito Federal:
Consideram-se microempresas o empresrio individual ou a pessoa jurdica que
aufere renda brutal anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais).
Consideram-se pequenas empresas o empresrio individual ou a pessoa jurdica
que aufere renda brutal anual igual ou superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil
reais) e igual ou inferior a $ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).
Segundo Oliveira (2012, p. 91) a determinao do porte de uma empresa torna-se
necessria desde sua abertura, pois traz uma viso geral a cerca das caractersticas e volume
de atividades empresariais pretendidas.
Alm da definio legal das micro e pequenas empresas (MPEs), importante ter
em mente qual o perfil desse micro ou pequeno empresrio, que cada vez mais importante
na estrutura capitalista atual. Genericamente, seu nome o empreendedor.
1.2. Os desafios de micro e pequeno empreendedor
Segundo Dengen (2005, p. 368) todos os dias iniciam-se milhares de empresas,
porm, poucas tm chances de prosperar. A maioria no passar da mediocridade e muitas iro
fracassar, pois so muitos os desafios que envolvem a atividade empreendedora.
Neste sentido, destacam-se alguns dos principais desafios enfrentados pelo
empreendedor:
1- Assumir riscos. Esta a primeira e uma das moires qualidades do verdadeiro empreendedor.
Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo
empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos. ter autodeterminao. Os
riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles.
2- Identificar oportunidades. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que
o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio
outra marca importante do empresrio bem-sucedido. Ele um indivduo curioso e atento s
informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
3- Conhecimento, organizao e independncia. Quanto maior o domnio de um empresrio
sobre o ramo de um negcio, maior ser sua chance de xito. Possuir senso de organizao, ou
seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de
7

forma racional. Determinar seus prprios passos, buscar a independncia meta importante
na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismo que, mais tarde,
possam se transformar em obstculos aos negcios.
4- Tomar decises. Tomar decises acertadas um processo que exige o levantamento de
informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais
adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decises corretas, na hora certa.
5- Liderana, dinamismo e otimismo. Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas
e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho em torno do empreendimento.
Nunca acomodar, para no perder a capacidade de fazer que com simples idias se
concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar certo
inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos. O otimismo uma
caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de
enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades.
6- Planejamento e plano de negcios. Existe uma ao que o empreendedor pode e dever fazer:
planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de cultura de planejamento do
brasileiro, por outro lado sempre admirado pela sua criatividade e persistncia. Devem-se
transformar os sonhos em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples
tcnica: o planejamento. Antes de colocar o empreendimento em prtica, toda empresa
necessita de um planejamento do plano de negcio para poder avaliar os riscos inerentes ao
negcio.
7- Tino empresarial. Sexto sentido, intuio, faro empresarial, so algumas caractersticas
tpicas de pessoas bem-sucedidas nos negcios. Quem quer se estabelecer por conta prpria
no mercado brasileiro e, principalmente, alcanar vos mais altos na conquista do mercado
externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s respeitam os que se
mostram altura do desafio.
Portanto, cada vez mais evidente e necessrio que os empreendedores no
apenas possuam as qualidades necessrias, mas principalmente, que vejam o planejamento,
materializado por meio do plano de negcios, como a sua principal arma para construir ou
levar o seu empreendimento a um crescimento com bases slidas e rumo ao sucesso.

1.3. Quanto aos riscos de abrir um novo negcio

Abrir um novo negcio uma iniciativa que envolve riscos. Para muitos, risco
algo a ser evitado, porm, no mundo empresarial isso nem sempre possvel. Desse modo, o
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empreendedor deve aprender a usar tcnicas de como lidar com os riscos de maneira
controlada, comeando com a sua identificao. A falta de resistncia e a incapacidade de
assumir riscos, no pode fazer parte do esprito empreendedor. A no capacidade de se
conviver com longos perodos de dificuldades podem ser fatais (CHR, 1991, p. 22). O risco
de um negcio prprio se classifica em duas categorias:
1- Risco diversificvel: aquele risco que pode e deve ser evitado, seja atravs de
aes direcionadas, plano de ao ou estratgias diferenciadas. o risco
inerente ao prprio negcio, problemas com fornecedores, inadimplncia com
os consumidores, riscos apresentados pelos concorrentes, questes de prazo de
pagamento que podem afetar o capital de giro, dentre outros.
2- Risco no diversificvel: o risco que no pode ser evitado, muitas vezes por
que no pode sequer ser imaginado. Como por exemplo, uma catstrofe
repentina, o efeito que uma guerra pode trazer aos negcios de um pas, dentre
outros.
Uma vez identificados os riscos do futuro empreendimento, caber ao
empreendedor elaborar, no seu planejamento, as estratgias para enfrent-los a fim de reduzilos. Por fim, que o empreendedor tenha sempre uma reserva disponvel para utilizao em
tempos de crise ou em caso de surgimento de dificuldades inesperadas, ou seja, tenha sempre
um plano B.
2. Estrutura de capital da empresa
O modo como as empresas financiam suas atividades e seus investimentos,
definida como uma combinao de recursos prprios e de terceiros escolhido por uma
empresa, onde cada um dos investidores (acionistas e credores) enfrenta condies e riscos
diferenciados e, consequentemente, exige igualmente uma taxa de retorno diferenciada, ou
seja, a escolha da estrutura de financiamento est estreitamente associada ao custo de capital
total da empresa.
Para atingir o objetivo da empresa, ou seja, a maximizao da riqueza dos
proprietrios, o administrador financeiro deve ser capaz de avaliar a estrutura de capital da
empresa e entender seu relacionamento com o risco, o retorno e o valor.
O risco, em seu sentido fundamental, pode ser definido como uma
possibilidade de prejuzo financeiro. Os ativos que possuem grandes
possibilidades de prejuzo so vistos como mais arriscados que
9

aqueles com menos possibilidades de prejuzos. Mas formalmente, o

termo risco usado alternativamente com incerteza, ao referir-se
variabilidade de retornos associada a um dado ativo (GITMAN,
1997, p. 202).
De acordo com Gitman (1997, p. 203) o retorno sobre um investimento medido
com o total de ganhos ou prejuzos dos proprietrios decorrentes de um investimento durante
um determinado perodo de tempo. Portanto, quanto mais certo for o retorno de um ativo,
menor ser a variabilidade e, menor os risco.
2.1. Elementos da estrutura de capital
Considerar os ndices da estrutura de capital a melhor forma de se adquirir
noo de como a empresa financiada.
Situao baseado nos ndices tradicionais de estrutura de capital, apresentado na
tabela abaixo:
TABELA RESUMO DOS NDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL
Participao de Capitais de terceiros
Quanto empresa tomou de capitais de
Composio de Endividamento

terceiros do Capital Prprio.

Qual o percentual de obrigaes em curto

Imobilizao do Patrimnio Lquido

prazo em relaes s obrigaes totais.

Quanto empresa aplicou no Ativo

Imobilizao

de

Recursos

Permanente do Patrimnio Lquido.

no Que percentual de Recursos no Correntes

Correntes

(PL e ELP) foi destinado ao Ativo

Permanente.
Neste contexto, o cerne da questo est em formular conexes entre o volume do

capital de terceiros e seus efeitos sobre o capital prprio e sobre os ativos. Haja vista que, o
epicentro ser saber se o perfil da dvida salutar ou insatisfatrio, se o volume das
obrigaes se encontra em nvel razovel ou no, se adequada ou excessiva a participao
das obrigaes de curto e de longo prazo.

2.2. Como administrar e a importncia do capital de giro da Micro e Pequena Empresa

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Administrar uma empresa uma tarefa que exige determinadas habilidades de seu
gestor. Para ser eficiente precisa estar orientada por instrumentos confiveis que permitam
otimizar os rendimentos e estimar as necessidades futuras de financiamentos. Por tanto,
preciso um sistema de gesto que envolva o controle financeiro e econmico da organizao.
Seu controle financeiro ocorre atravs da gesto do capital de giro, a qual requer
acompanhamento contnuo, uma vez que sofre impactos das mudanas que ocorrem
diariamente no ambiente da empresa. Neste contexto, administrar os recursos financeiros das
empresas uma tarefa de grande responsabilidade, pois se trata de uma das reas mais
importante para sua sobrevivncia. A gesto do capital de giro que trata especialmente dos
recursos de curto prazo influencia diretamente na liquidez e rentabilidade da empresa. Uma
administrao inadequada pode levar a uma situao indesejvel, ou mesmo a insolvncia da
organizao.
Por tanto, administrar o capital de giro da empresa significa avaliar o momento
atual, as faltas e sobras de recursos financeiros e, os reflexos gerados por decises tomadas na
empresa em relao a compras, vendas e administrao do caixa.
A importncia do capital de giro dentro das empresas muito grande, pois este
representa o valor fatal e os recursos demandados pela empresa, para financiar o seu ciclo de
operaes, pelo qual englobam as necessidades de circulao identificadas de aquisio de
matrias-primas at a venda e recebimento de produtos. Sua eficcia transmite equilbrio,
lucratividade, e vitalidade ao capital de funcionamento, traz tambm prosperidade clula
social.

3. Custeio varivel e sua importncia na tomada de deciso sobre o Mix de Produtos

O custeio varivel um sistema de contabilizao de custos em que apenas os
custos variveis de produo so atribudos aos produtos. Esse mtodo de custeamento serve
de base para a definio do custo do produto em relao ao volume de atividades realizadas
em determinado perodo de produo. Sendo que, o reconhecimento das relaes entre gastos
de produo e volume de atividade til na soluo de problemas de natureza gerenciais.
A utilizao desse mtodo fundamenta-se na identificao dos custos variveis e
fixos, ou seja, os custos que oscilam de forma proporcional ao volume de produo e vendas,
dos custos que se mantm estveis perante o volume de produo e vendas. So imputados
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aos bens e servios produzidos somente os custos variveis de produo (direto e indireto). O
custeio varivel aquele em que somente os custos variveis diretos e indiretos e as despesas
variveis so atribudos aos objetos de custeio (ROCHA, 2004, p. 05).
O mtodo de custeio varivel permite observar quais so os custos variveis dos
produtos e o volume de unidades necessrias para cobrir a estrutura de custos fixos das
empresas, alm de gerar resultados aos acionistas.
Uma de suas vantagens permitir e identificar os produtos mais rentveis, assim,
dirigir os esforos de produo e de venda para a melhoria da rentabilidade; e, permite ainda
definir volumes mnimos de produo e de preos sem prejuzos para a empresa (anlise
Custo x Volume x Lucro CVL).
Em contrapartida, a desvantagem que, este sistema no atende aos princpios
contbeis geralmente aceitos e no aceitos pelas autoridades fiscais, o que torna a sua
utilizao limitada nas decises internas da empresa.

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4. CONSIDERAES FINAIS
Atualmente, o empreendedorismo vem crescendo e ganhando importncia, sendo
tema de inmeras palestras, seminrios, e cursos na rea de Administrao e Negcios,
tornando-se, hoje, um diferencial cada vez mais requisitado.
Neste sentido, atravs deste trabalho procurou-se investigar sobre os maiores
desafios enfrentados pelo empreendedor, e atravs de pesquisa bibliogrficas realizadas,
percebe-se que fundamental que o profissional de gesto tenha conhecimento de mercado no
segmento de atuao e conhecimento de si mesmo, direcionado ao seu modo de
comportamento. As habilidades primordiais esto direcionadas a equipe e ao resultado atravs
de delegar as tarefas de modo coerente e eficaz. O gestor dever ter como atitude a tomada de
deciso eficiente, focada em resultados. Suas principais aes devem estar ligadas a
disponibilidade, abertura s mudanas e o comprometimento com as metas.
A qualificao, organizao, dedicao e a capacidade de assumir riscos e de
inovar nos negcios, so algumas das qualidades positivas observadas no empreendedor. J
em relao aos negcios, alm da identificao da oportunidade para a sua abertura, h um
planejamento que se conclui como uma ferramenta essencial ao negcio, pois, alm de
garantir mais segurana ao empreendedor, prev uma anlise futura da empresa. Os recursos
que sero utilizados na empresa e o gerenciamento contribuem para o sucesso ou insucesso
dos empreendimentos.
Portanto, considera-se que este trabalho contribuiu para se conhecer melhor
fatores que podem afetar o sucesso ou insucesso das empresas. Pode-se concluir que, para ser
um administrador de sucesso, necessrio ser um empreendedor, pois no basta somente
administrar, deve-se tambm saber empreender, inovando e ariscando de maneira calculada,
analisando, assim, os riscos decorrentes dessa nova forma de administrar.
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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHR, Rogrio. A gerncia das pequenas e mdias empresas: o que saber para administrlas. So Paulo: Maltese, 1991.
DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo:
Markon Books, 2005.
FERRONATO, Airto J. Gesto Contbil-financeira de Micro e Pequenas Empresas
sobrevivncia e sustentabilidade. 1 Ed. So Paulo: Atlas, 2011.
https://docs.google.com/file/d/0B4luxBIRX2K1eFBfRk01cGdWbE0/edit Acesso em: 20
Maio. 2015.
ROCHA, Welington. O custeio varivel e o custeio-alvo como suporte s decises de
investimentos no desenvolvimento de novos produtos. Revista de Administrao e
Contabilidade da Unisinos. So Paulo: v.1, n.2, 2004.

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