DIMENSES DA ADMINISTRAO FINANCEIRA

administrador

financeiro

interessa-se

pelo

desempenho, tanto passado quanto futuro, da firma.

Analisa os registros financeiros da companhia
relativos ao ltimo ano, trimestre ou ms, conforme
exigirem as circunstncias, e elabora a previso das
condies financeiras provveis da empresa para os
prximos meses, trimestres ou anos.
A funo de exame dos acontecimentos
passados, essencialmente analtica, compreende o
estudo do fluxo de fundos: pagamentos a fornecedores ou somas re cebidas de clientes, pagamento
de salrios, imposto de renda etc. A mais importante tarefa do administrador financeiro o ponto
central da administrao financeira o planejamento. Avalia as necessidades presentes e
futuras de numerrio, os diferentes departamentos em funo das possibilidades de gerar entradas
de recursos, as fontes disponveis de capital e seus custos, as alternativas de levantamento de
fundos externos e outros problemas correlatos. Estes aspectos sero expostos detalhadamente nos
diversos captulos deste livro.
Entretanto, indispensvel que o planejamento seja complementado pelo controle. Os
resultados obtidos devem ser confrontados com as projees efetuadas. Por exemplo, estar o
volume real de vendas acompanhando o nvel previsto para o perodo? Se no estiver, como
poder a firma saldar suas dvidas para com os fornecedores? Admitindo -se que o volume de
vendas corresponda ao previsto, o pagamento de contas pelos clientes estar correndo na
proporo prevista? Os custos de produo estaro sendo mantidos dentro dos limites
estabelecidos? Estar a firma acumulando estoques, superiores ao volume exigido pelas vendas?
Estas e numerosas outras perguntas acabam surgindo. Em cada um dos casos o efeito poder ser o
desequilbrio dos planos financeiros, inicialmente formulados para o perodo. O nico modo, de
restaurar o equilbrio entre a sada e a entrada de fundos consiste na implantao de um adequado
controle de despesas e receitas.
Rentabilidade
O controle e o planejamento possuem um denominador
comum o lucro. Cabe ao administrador financeiro examinar com
frequncia normalmente em bases mensais ou trimestrais as
condies de rentabilidade do funcionamento da empresa. No caso da
firma obter lucro, dever verificar se a taxa alcan ada adequada e
satisfatria. Cabe-lhe verificar se o desempenho da firma permitiu-lhe superar, igualar ou se
colocar em posio de inferioridade em relao ao nvel fixado pela administrao como meta a

ser atingida no perodo. O exame do ltimo trimestre constitui, portanto, a avaliao retrospectiva
dos planos e realizao da firma nesse perodo de tempo. Igualmente, ao estimar as necessidades
de recursos das diversas divises, o administrador financeiro avalia:
1) a rentabilidade projetada,
2) a adequao da taxa de lucro previsto e
3) o custo financeiro de obteno dos fundos necessrios.
A atribuio das funes de planejamento e controle a um s indivduo ou sua
distribuio por dois ou mais membros da administrao, mera questo de organizao
administrativa da empresa. Seja qual for o caso, o objetivo fundamental da administrao
financeira permanece inalterado, no sentido de tornar mais eficaz o uso dos recursos aplicados nas
operaes da firma. No desempenho da funo dupla de planejamento e co ntrole, o administrador
financeiro leva em considerao trs dimenses ou perodos de tempo: passado e presente, o
futuro prximo ou curto prazo e o futuro mais distante ou longo prazo.
1. Diagnstico. Como indicamos anteriormente neste captulo, o adminis trador
financeiro responde pela obteno de fundos e aplicao destes nas operaes dirias; da empresa.
Para desincumbir-se adequadamente dessas tarefas, necessrio que conhea, principalmente, os
fundos disposio da empresa no momento. Em seguida, d eve estimar o movimento provvel de
entrada e sada de caixa nos dias ou semanas subsequentes. Assim, passado, presente e futuro
combinam-se em fluxo contnuo de fontes e aplicaes financeiras de recursos. Entretanto, embora
contnuo, esse fluxo apresenta-se desigual, num perodo qualquer de tempo, digamos uma semana,
as receitas de vendas podem exceder de muito os pagamentos feitos a fornecedores, empregados e
outras pessoas, das quais a empresa adquire produtos e obtm servios. O inverso tambm poder
ocorrer em perodo posterior.
Para determinar a importncia dessas flutuaes do movimento de caixa e seus
provveis efeitos sobre a liquidez da firma, o administrador financeiro prepara uma projeo do
movimento de caixa para um ano, digamos. Essa projeo, por sua vez, parcelada mensalmente
(e algumas vezes tambm em semanas), com a indicao dos valores dos fluxos positivos (saldo
de caixa) e negativos (dficit de caixa). Posteriormente, o administrador financeiro compara a
experincia real com a previso originalmente formulada. Se descobrir uma defasagem substancial
entre os dados reais e os que foram projetados, dever determinar se as diferenas verificadas
devem-se a elementos no considerados na projeo inicial.
Ao elaborar a projeo do movimento de caixa, o administrador financeiro utiliza como
ponto de partida os demonstrativos financeiros mais recentes da firma: o balano e os
demonstrativos de lucros e perdas. O balano assemelha-se aos dados biomtricos de altura, pso,
idade e sexo de um paciente, usados pelo mdico como ponto de partida de sua anlise. O
demonstrativo de lucros e perdas anlogo, por sua vez, aos diferentes testes de pulsao,

respirao, presso sangunea e tudo que possa dar ao mdico uma idia da anatomia de seu
paciente como organismo vivo.
Entretanto, o administrador financeiro poder no se satisfazer apenas com o exame do
balano e dos demonstrativos de lucros e perdas e aceit -los como totalmente representativos da
situao corrente da empresa. Tal como o mdico, o executivo financeiro dever, em seguida,
examinar os dados da vida pretrita da empresa. Dever interpretar os dados contbeis luz aos
diferentes elementos que afetaram favorvel ou desfavoravelmente as operaes da companhia e
que produziram os resultados expressos nos demonstrativos financeiros.
2. Interpretao. A segunda questo a seguinte: oferece o desempenho passado da
firma uma base slida s operaes previstas para os seis ou doze meses subsequentes? Na anlise
anterior os demonstrativos financeiros refletem os resultados de operaes passadas. So
inadequados para determinar as causas especficas desses resultados. O administrador financeiro
deve examinar o significado dos valores obtidos e assinalar os fatores especficos que levaram a
empresa s condies atuais.
Suponhamos que o lucro obtido pela Companhia XY no ano passado tenha sido
substancial. Um exame mais acurado dos fatos subjacentes aos valores numricos indica ao
administrador financeiro que as vendas e os lucros da empresa se eleva ram rapidamente em
virtude de dificuldades que seu principal concorrente, a L. M. Inc., enfrentou ao se ver obrigado a
reduzir a produo e o volume de suas vendas por vrios meses, em consequncia de uma
prolongada greve na fbrica de seu principal fornecedor. A reduo das vendas teve efeitos
adversos sobre os lucros. No momento em que feito o exame ao fim do ltimo ano fiscal para
ambas as empresas, a situao da XY parece bem melhor do que a da L. M. Inc. Mas, se
analisarmos o que poder ocorrer nos prximos meses, no haver dvidas de que o volume de
vendas e a taxa de lucro da XY podero reduzir-se, enquanto que a L. M. Inc. poder ter
esperanas de recuperar seu volume de vendas e nvel de produo, assim como obter lucro
adequado.
3. Planejamento. A administrao financeira preocupa-se no apenas com as perspectivas do
mercado e as necessidades financeiras das semanas ou meses
vindouros. Ocasionalmente, a alta administrao da empresa
deve pensar em termos de perodos de vrios anos. H
decises a tomar que criam compromissos e obrigaes que
se estendem por diversos anos. A consumao de um projeto
de arrendamento da fbrica, loja ou escritrio envolve,
normalmente, um perodo de cinco, dez ou mais anos. O
arrendamento apenas uma alternativa em relao compra
de uma fbrica j existente ou construo de uma nova

planta. funo do administrador financeiro estimar as consequncias de natureza financeira de

cada uma dessas alternativas. Se a companhia adquire uma fbrica j existente, provv el que o
custo anual de impostos, consertos e seguros, mais os juros e a amortizao da hipoteca, sejam
inferiores ao aluguel anual de um prdio comparvel. Entretanto, a aquisio de uma fbrica
significa normalmente que a firma ser obrigada a investir c erta soma, ou seja, a diferena entre o
preo de compra e o valor da hipoteca. Este investimento em fbrica implica no desvio de fundos
que poderiam ser utilizados em outras operaes da firma. Se esta no puder acumular o dinheiro
necessrio para o investimento (o preo de compra menos hipoteca) sem incorrer em escassez de
disponibilidades, a economia representada pela compra da fbrica, em relao ao seu
arrendamento, pode ser mais do que anulada pela deseconomia oriunda da insuficincia de
recursos monetrios para as atividades de produo, comercializao dos produtos e outras.
Contudo, mesmo que a firma disponha de fundos inativos, em quantidade suficiente para o
investimento, podero surgir outras questes que devero ser respondidas pelo administrad or
financeiro, antes de se chegar a uma deciso racional.
Os mesmos problemas bsicos surgem no planejamento em longo prazo da expanso de
instalaes para atividades de produo, seja pela compra de novas mquinas, arrendamento ou em
decorrncia de subcontratos efetuados com outras firmas para a produo adicional, total ou
parcial. Quando se trata de pesquisa e desenvolvimento de produtos, a empresa defronta -se com
alternativas iguais, ou monta instalaes prprias ou contrata com outra firma a realizao das
tarefas necessrias.
Os resultados da programao das despesas a longo prazo so expressos pelo
Oramento de Capital. Este oramento mostra detalhadamente: 1) as despesas propostas para cada
modalidade de ativo (ou seja, melhorias em plantas, mquinas e equipamentos); 2) a distribuio,
no tempo, de cada uma das despesas; 3) a previso das receitas em cada projeto de investimento;
4) o custo dos recursos a serem aplicados nesses projetos; 5) o lucro liquido, antes de deduzidos
os impostos, a ser obtido pela firma na execuo desses projetos de investimentos.
ADMINISTRAO FINANCEIRA NA TOMADA DE DECISES

Um programa financeiro, como qualquer outro plano, no

melhor do que as pessoas incumbidas de sua execuo. Depois do
administrador financeiro ter elaborado o programa, necessria
sua aprovao pela alta administrao antes de ser executado. Em
seguida, os diversos chefes de departamento devem transformar o
programa em um adequado conjunto de normas de ao.
Frequentemente mais fcil de se dizer do que fazer.

Desejabilidade versus Rentabilidade

Ao analisar o desempenho passado da empresa e ao preparar o

programa financeiro para o futuro, o administrador financeiro
raciocina principalmente em termos de custos e lucros. Expressa
em cifras as atividades passadas e futuras da empresa. Polticas
alternativas recebem igual tratamento e so expressas em termos
de despesas, receitas e lucros provveis, de valores monetrios,
portanto. Em outras palavras, o administrador financeiro indica
alta administrao da empresa as somas envolvidas em cada uma
das diferentes propostas ou alternativas, o custo dessas somas ou as dificuldades em sua obteno
e o lucro que se pode esperar.
Basicamente, portanto, as sugestes do administrador financeiro devem orien tar-se por
um critrio impessoal, objetivo e racional. Esse executivo procura determinar a soluo que
promete o maior retorno (lucro) em termos monetrios e, ao mesmo tempo, assegurar a liquidez da
firma. O grau de liquidez da empresa medido em termos m onetrios. Oferecendo-se opo, por
exemplo, pela alternativa de compra de componentes acabados ou pela produo na prpria
fbrica, as questes que se colocam, para o administrador financeiro, so: quanto poderemos
poupar e, assim, acrescentar os lucros da firma, se produzirmos ns mesmos as peas? Qual ser o
custo de obteno dos emprstimos, se no dispusermos de dinheiro para pagamento de salrios e
matrias-primas adicionais? Se o custo de fabricao mais o de obteno do emprstimo for
inferior ao preo pago pelos componentes produzidos por terceiros, a resposta matemtica
evidente (a menos que existam outros fatores que devam ser levados em considerao): produzir
internamente as peas, ao invs de adquiri-las prontas. Em termos quantitativos e impessoais, esta
a melhor alternativa do ponto de vista financeiro.
Fatores Qualitativos. Existe outro aspecto igualmente importante neste campo: o
aspecto qualitativo da atividade empresarial. A equao (receita menos custo igual a lucro) no
reflete diretamente a ao do fator humano. Enquanto o administrador financeiro trabalha, pelo
menos inicialmente, com valores monetrios, os chefes de departamento devem preocupar -se com
relaes humanas. Clientes, fornecedores, empregados, dirigentes sindicais e os prprios
executivos so pessoas humanas. Denotam emoes, atitudes, preferncias e preconceitos,
expressos em seu comportamento econmico na firma ou no mercado. Estas atitudes pessoais
acrescentam uma dimenso qualitativa, que traz baila o confronto do que desejvel e do que
possvel ou praticvel. Embora um determinado plano seja o mais desejvel do ponto de vista dos
lucros provveis, pode mostrar-se pouco vivel por outro motivo.

O seguinte caso simplificado ilustra uma situao em que a desejabil idade de um

projeto entra em conflito com a sua viabilidade. O administrador financeiro de uma companhia
com receitas anuais de vendas no total de $3 milhes conclui que sua firma demasiadamente
liberal na concesso de crdito aos clientes. muito grand e a soma de recursos imobilizados em
valores a receber, sendo que parcela substancial desses valores representa contas j vencidas.
Portanto, sua proposta alta administrao a de no permitir que os clientes, cujos pagamentos
estejam atrasados no fim do perodo de concesso de crdito, recebam qualquer mercadoria, at
que as contas j vencidas sejam pagas. Insiste ainda em que se exija pagamento imediato para se
aceitar novas aberturas de crdito da clientela inadimplente.
Aparentemente, essa sugesto parece ser racional e vlida. Suponhamos, porm, que o
gerente de vendas apresente a seguinte contra argumentao. Em primeiro lugar, as contas
atrasadas pertencem a clientes com longa tradio de pontualidade no pagamento de seus dbitos.
Infelizmente, uma queda repentina do nvel local de emprego ou qualquer outra circunstncia
desfavorvel, como o caso de condies climatricas anormalmente adversas, provocaram reduo
sbita e temporria das cobranas desses clientes. A diminuio de novas entregas iria agravar, ao
invs de melhorar, as perspectivas de negcio da empresa. Em segundo lugar, o gerente de vendas
chama a ateno para o fato de que os concorrentes da firma adotaram poltica mais liberal de
concesso de crdito. Tornar as condies de crdito m ais rigorosas, nesta altura, poderia
provocar substancial queda do volume de vendas da firma. Por ltimo, o gerente de vendas destaca
o fato de que a modificao da poltica de crdito poder tender a apresentar efeitos
desestimulantes na organizao de vendas, que se arriscar a perder as comisses sobre vendas
dos atuais clientes.
Os argumentos apresentados pelo gerente de vendas podem e devem pesar, at certo
ponto, nas decises analisadas pela alta administrao da empresa. Esta deve procurar decidir -se
por uma alternativa que oferea a melhor combinao entre o desejvel e o praticvel.
Flexibilidade e no Rigidez
Antes de tomar uma deciso final, a alta administrao necessita avaliar
todos os elementos envolvidos no funcionamento das diversas divis es da
empresa. Uma deciso segura exige, portanto, muita flexibilidade.
Embora seja importante que a empresa preserve sua liquidez, por exemplo,
isto no deve constituir objetivo totalmente inflexvel. Diversos fatores
subjetivos e de mercado exigem com frequncia a modificao de normas
rigidamente estabelecidas. No exemplo anterior, a firma poderia eliminar a defasagem entre contas
a pagar e valores a receber, adotando qualquer uma das diferentes normas de ao. Poderia pedir
aos seus fornecedores para prorrogarem o prazo de vencimento das contas a pagar ante as razes
expostas pelo gerente de vendas. Ou poderia tentar obter emprstimo bancrio a curto prazo e

absorver o seu custo. Alternativamente, poderia decidir-se pela obteno de fundos de companhia
financeira a uma taxa de juros mais elevada do que a de um banco. Qualquer dessas alternativas,
se bem sucedida, resultaria na manuteno das boas graas dos clientes, em especial daqueles que
estivessem em ms condies de liquidez. Manteria, igualmente, o moral da organizao de
vendas, fato de grande importncia para a alta administrao da firma.
Maior flexibilidade tambm contribui para a coordenao dos esforos desenvolvidos
pela alta administrao. Muitas vezes, os melhores planos financeiros podem d esarticular-se,
ameaando as relaes entre departamentos. Este problema pode ser evitado por reunies
realizadas antes e depois da elaborao do plano pelo administrador financeiro. Um plano poder
ser eficientemente executado somente se as pessoas por el e responsveis 1) compreenderem
claramente o objetivo estabelecido e sua razo bsica, 2) estiverem dispostas a desempenhar seus
respectivos papis, e 3) forem capazes de faz-lo.
Feedback no Processo de Planejamento
Suponhamos que nenhuma das pessoas que trabalham na firma seja: especializada em
todos os setores de seu funcionamento. Se aceita essa premissa, cada membro da administrao
poder oferecer uma contribuio pessoal importante para a formulao de um programa
financeiro global. E poderemos concluir que cada um dos membros da equipe ter possibilidade de
melhor compreender seu papel especfico, se puder fazer uma auto-anlise e examinar a sua tarefa
do ponto de vista da empresa como um todo. Este processo de passagem do especfico para o
geral, e depois do geral para o especfico, assemelha-se ao que na moderna tecnologia denominase feedback: um fluxo constante em dois sentidos destinado a promover um equilbrio entre seus
componentes.
Neste processo de feedback administrativo, a funo do administrador financeiro
compreende a elaborao e apresentao de sua anlise financeira objetiva como meio de
comunicao entre os diversos setores funcionais da empresa.
O Processo de Feedback: Exemplo.

O seguinte caso pode ilustrar a natureza do processo

de feedback e sua aplicao a um importante
problema financeiro.
A Companhia XY fabrica equipamento de
escritrio, cujo preo varia de $500 a $10.000. Seus
clientes so reparties do governo federais grandes
empresas, instituies de ensino e estabelecimentos comerciais do ramo grfico. Suas vendas, no
ltimo exerccio fiscal, totalizaram aproximadamente $2,5 milhes. As vendas do corrente ano so

aproximadamente 20% superiores s do ano passado. A alta administrao deseja uma projeo do
volume de produo, de vendas e das necessidades financeiras para o prximo exerccio. Numa
reunio da administrao, cada chefe de diviso apresenta suas previses referentes s
perspectivas dos doze meses seguintes.
O gerente de vendas est certo de poder elevar o volume de vendas em mais 20%. O
chefe do setor de produo afirma que o equipamento existente capaz de produzir esse excedente
utilizando cerca de 5 horas semanais de trabalho extraordinrio. Naturalmente, prevalecendo a
taxa de salrio igual a uma vez e meia o salrio-horrio padro para cada hora extra trabalhada.
Como alternativa desse trabalho extraordinrio, o gerente de produo julga -se apto a aumentar
20% do volume de atividade no caso de ser possvel expandir a fora de trabalho em 10% e
acrescentar duas mquinas novas. O gerente de pessoal informa que a oferta de mo -de-obra no
mercado pode apresentar problemas no tocante ao recrutamento dos operrios necessrios, e que o
custo do treinamento na prpria fbrica, dos novos operrios, tender a alcanar, em mdia, o
equivalente a trs semanas de salrio para cada um deles. O departamento de entregas de
mercadorias afirma ser preciso arrendar espao externo mais amplo para armazenar parte do
estoque adicional de peas e matrias-primas, bem como para o maior volume de produtos
acabados.
Ao administrador financeiro impe-se responder vrias questes, antes de ter condies
para executar sua tarefa. So elas: 1) Concordaro os atuais operrios e seu sindicato em trabalhar
horas extras por vrias semanas? 2) Quanto custaro as duas mquinas novas? 3) Em quanto tempo
poder o gerente de pessoal assegurar, se for necessrio, o recrutamento de novos empregados? 4)
Existe disponibilidade de espao externo para arrendamento em local adequado e qual ser o
aluguel mensal?
Cada um dos participantes do processo aceita o encargo de contribuir com argumentos
prprios para responder a essas perguntas em reunio marcada para a prxima semana. O
administrador financeiro recebe, ento, as informaes e as estim ativas de custos desejadas.
Prepara, em seguida, uma srie de tabelas indicando os diferentes custos e necessidades
financeiras.
Um aumento de 20% do volume de vendas, conforme demonstra o administrador
financeiro, exige fundos adicionais desde um mnimo de $75.000 at um mximo de $125.000,
destinados a financiar o aumento de espao, de estoques, da folha de pagamento e assim por
diante. de opinio que seria bastante difcil obter de fontes externas emprstimos superiores a
$50.000. Convoca, ento, uma nova reunio. Nessa ocasio, sugere as seguintes alternativas para
exame pelos chefes dos respectivos departamentos:
1) reviso da programao de compras de matrias -primas para que se mantenha um
nvel mais baixo de estoques;

2) manuteno de menor suprimento de produtos acabados;

3) reduo dos, estoques existentes responsveis pela inatividade de alguns recursos,
mediante a promoo de venda especial a preos inferiores aos normais; ou
4) obteno de contratos de crdito mais liberais aos fornecedores. Ma is uma vez entra
em ao o processo feedback. Desta vez, dirige-se do administrador financeiro para os chefes
dos vrios departamentos. As relaes destes representam outra fase do processo. Este intercmbio
de aes e reaes prossegue at que se chegue a uma convergncia de ideias.
O Processo de Tomada de Decises
Chegando-se ou no a um acordo, a deciso final deve ser tomada
pelo presidente da firma ou pela diretoria desta, ou ento por
ambos.

Em

problemas

de

menor

importncia,

esta

responsabilidade administrativa da tomada de decises pode ser

delegada a executivos de escales menores. Entretanto, quando se
trata de questes de maior importncia, a palavra final
normalmente dada pelo presidente.
Admitamos que o programa defendido pelo administr ador
financeiro aps uma srie de reunies exija: 1) a compra de duas mquinas novas e 2) um
emprstimo bancrio de $50.000. No que se refere ao item (2), a negociao do emprstimo cabe,
normalmente, ao presidente da firma. Sendo concedido o emprstim o, o presidente e um ou mais
executivos autorizados da empresa devero assinar o instrumento da dvida uma nota
promissria em nome da empresa. O presidente dever decidir se realmente deseja aprovar um
investimento dessa natureza em que estar comprometida por vrios anos uma parte dos recursos
da firma.
1. Avaliao da Previso de Vendas. Quais os fatores que, neste caso, devem ser
levados em considerao pelo presidente da firma?

Em primeiro lugar, deve decidir -se pela

aceitao ou no da previso otimista formulada pelo gerente de vendas. Cada previso contm
sempre um elemento de incerteza. Alm disso, baseia -se em determinadas hipteses relativas ao
provvel nvel geral da atividade econmica, seja no sistema econmico como um todo, seja num
de terminado setor de negcios, ou em ambos. Estar o presidente preparado para aceitar estas
hipteses? Coincidem elas com a sua prpria viso das perspectivas futuras? Se no coincidirem,
sero suficientemente convincentes para lev-lo a modificar seu ponto de vista?
Em segundo lugar, o presidente necessita avaliar os resultados desta previso no caso
de que os fatos reais se mostrem menos favorveis do que o previsto. Qual a importncia relativa
dos compromissos financeiros fixos, ou seja, o aluguel anual de um armazm? Existem
alternativas que permitam reduzir os riscos, mesmo que a algum preo? Por exemplo, seria mais

aconselhvel pagar um aluguel mensal do que fazer um contrato anual de arrendamento para o
espao a ser usado como depsito de materiais?
2. Avaliao das Vantagens Fiscais. Em terceiro lugar, quais as vantagens ou
desvantagens fiscais dos diversos caminhos possveis? Estaria muito alm dos limites de um
simples captulo introdutrio a anlise mais profunda de assunto to complexo como este.
Entretanto, guisa de ilustrao, um conjunto bastante simplificado de alternativas poder ser
suficiente.
Se a firma obtiver fundos por emprstimo e adquirir as mquinas, ser obrigada a pagar
a amortizao a ele correspondente e os juros, o que poder fa zer de uma s vez ou peridica e
parceladamente. O pagamento das prestaes de amortizao e dos juros dever ser feito na data
de vencimento, quer as mquinas sejam integralmente utilizadas, quer sejam empregadas em nvel
aqum de sua capacidade mxima. No caso de arrendamento, pode-se admitir que caber
empresa o direito de rescindir o contrato mediante notificao com trs meses de antecedncia. O
arrendamento de mquinas normalmente envolve um pagamento mensal mais elevado do que as
prestaes pagas no caso de compra direta.
Como indicamos anteriormente neste captulo, o custo mais elevado do arrendamento,
quando comparado com o de aquisio se as mquinas forem utilizadas durante todo o perodo
da vida til projetada , poder ser parcialmente compensado pelo pagamento de impostos mais
reduzidos. No presente exemplo, a firma poder comprar as duas mquinas a um preo de $50.000
ou pagar um aluguel que supomos estar fixado em $15.000 anuais. Para simplificar, iremos
admitir que a firma possui recursos excedentes no valor de $50.000 passveis de serem aplicados
na compra dessas mquinas. As alternativas so as seguintes:

1. Investir $50.000;em duas

mquinas, cuja estimativa de vida til de cinco anos e cujo valor residual nulo, sendo a
depreciao anual de $10.000.
2. Alugar as duas mquinas e pagar, por cinco anos, o aluguel anual de $15.000.
No caso (1) as despesas anuais da firma sofrero uma reduo de $5.000 e, supondo que
o lucro tributvel seja de 50%, a despesa relativa ao imposto de renda s er da ordem de $2.500 por
ano sobre essa economia de $5.000. A diferena lquida em termos de lucros depois de deduzidos
os impostos ser, desta maneira, de $2.500, se as mquinas forem compradas ao invs de alugadas.
Por outro lado, sendo escolhida a segunda alternativa, a empresa dispor dos $50.000 para
quaisquer necessidades futuras que no tenham sido previstas.
Advertncia. No presente caso, analisamos o papel do administrador financeiro e do
presidente da empresa como indivduos distintos. A situao pode no ser esta. Varia de uma
firma para outra. Em algumas empresas, o presidente poder incumbir -se do desempenho de
ambas as funes. Em outras, o planejamento financeiro pode ser delegado a um executivo,
reservando-se o presidente o direito de aceitar, modificar, ou rejeitar as sugestes apresentadas.