David Norton: Las compaas fallan en

ejecutar la estrategia
03-11-2014

Para quien es uno de los pensadores de management ms

influyentes del mundo, el enemigo en las organizaciones
"es la complejidad".

En conversacin con Amrica Economa, David Norton, uno de los pensadores de

management ms influyentes del mundo y conocido por su trabajo con el Balanced
Scorecard, habl respecto a la importancia de gestionar e implementar las estrategias de
negocio con eficiencia y sobre la alineacin y las ventajas de implementar una Oficina de
Gestin Estratgica (Office of Strategy Management) en las organizaciones.
Para el tambin conferencista y autor, uno de los grandes problemas de las empresas no
radica en lo errnea que puede ser la estrategia si no en cmo la ejecutan. Y es que para
Norton tambin existira cierto desconocimiento en cmo describirla.

Cabe destacar que David Norton particip el pasado 21 de octubre en The Management
Conference 2014, un evento que se llev a cabo en Santiago de Chile y en el cual se
profundiz en el liderazgo, desarrollo de capital humano, estrategias, nuevas herramientas
y mtodos para lograr mejoras radicales a largo plazo.Todas ellas metodologas que la
consultora Symnetics content partner de dicho evento- ha impulsado desde 2001 en Chile,
en estrecha colaboracin con Norton.
-Se dice que la implementacin de una estrategia representa uno de los mayores
obstculos de las empresas en la actualidad. Cmo se puede construir una organizacin
focalizada en la estrategia?
El problema de las compaas no radica en lo errnea que puede ser la estrategia si no en
como la ejecutan. Una encuesta arroj que 9 de 10 organizaciones fallan al implementarla.
Cuando con Robert Kaplan comenzamos a investigar esto hace 20 aos atrs, la pregunta
que nos surgi fue por qu fallan en la ejecucin de la estrategia si quienes lo hacen
pueden haber sido buenas compaas con buenos trabajadores. Ante esto encontramos una
sencilla respuesta.
En 1992 cuando comenzamos esta investigacin no haba forma en que las empresas
describieran cmo era su estrategia. Si tu le preguntas al CFO de qu trata su estrategia
financiera, ellos de seguro te podran hablar de los estados de resultados e incluso podran
hacer un balance general. Sin embargo, si le preguntas sobre cmo fue su estrategia de
negocios, algunos hablaran sobre clientes, productos, stakeholders, pero no logran
describirla de manera consistente.
Entonces lo que hicimos fue enfocarnos en ayudar a las empresas a describir de qu trata
su estrategia. Una vez que la tienes se puede focalizar a la empresa, es decir, haces una
descripcin de la estrategia y luego concentras todas tus energas de la compaa en ella.
-Cmo se puede hacer de una gestin estratgica una ventaja competitiva que sea
sostenible en el tiempo?
Nosotros estamos introduciendo una nueva forma de gestionar que requiere tener
presente cuatro aspectos fundamentales: Los stakeholders, los clientes, el proceso y las
personas.
Bajo esta premisa necesitamos que estn alineados para crear valor para los accionistas.
Esto ha conducido a los lderes a la cima de la organizacin, y es una nueva forma de
gestionar. La mayora de las compaas no tenan un Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard), mapas estratgicos y cosas de esta naturaleza hace 20 aos atrs. Entonces,
mediante la evolucin, los programas de investigacin y los enfoques que se han
desarrollado, que existen en la actualidad, es posible que una persona u organizacin pueda
tener la capacidad de gestionar la ejecucin de la estrategia.

Si se quiere fortalecer el presupuesto, existen procesos para hacerlo. Si se quiere desarrollar

los objetivos de las personas, hay procesos para gestionar el desarrollo de capital
humano. Ahora con el Balanced Scorecard existe un proceso para gestionar la ejecucin de
la estrategia. Este conjunto de cosas es similar como tener el cinturn negro en Six Sigma.
-En 2005 introdujo la creacin del Office of Strategy Management, qu implica?
Este departamento est compuesto por un grupo de 2 a 10 personas que dominan la
ejecucin de la estrategia. Ellos tienen que supervisar todo el proceso de desarrollo de una
estrategia. Cada tres aos deben hacer un anlisis profundo de quin es el cliente, cules
son los productos, etc.
Luego tienen la responsabilidad de que todos en la organizacin sepan de qu trata la
estrategia, por lo que tienen un rol de comunicadores. Adems, producen informes que
revisan cada mes y cada trimestre para ver cmo se est integrando en la compaa.
Si t implementas este departamento en una compaa, las opciones de alcanzar el xito
sern mucho ms altas. Asimismo, se podr hacer sostenible en el tiempo, porque ahora
esto es una profesin. Las personas que trabajan en esta rea pueden ser certificadas y es
por eso que nosotros ofrecemos un programa que certifica las competencias de las
personas que quieren implementar una oficina de gestin estratgica.
-Cules es el perfil del profesional que est a cargo del Office of Strategy Management?
Lo que encontramos es un tipo de habilidad que un consultor podra tener como agente de
cambio. Puede ser tambin alguien que tiene un MBA o conocimientos de negocios,
porque tendr que entender todos los planes de la organizacin. Sin embargo, no es como
un contador que se preocupa por los nmeros si no que esto sera como trabajar con el
departamento de ingeniera, informtica o recursos humanos.
Adems, es un rea donde los gerentes jvenes se pueden ir desarrollando cada vez ms
en su carrera. Es alguien que est en el medio de esas dos carreras y que tiene chance de
trabajar como CEO de la organizacin. Sin embargo, tiene que ser una persona con
experiencia, pero que no tenga como ltimo desafo profesional este reto.
-Cmo se puede crear valor a travs del alineamiento?
El enemigo en las organizaciones es la complejidad. Tienes mil o diez mil personas
trabajando para ti y todos esperan que la empresa tenga xito, pero sin saber lo que
realmente es importante. Entonces lo que hacemos cuando implementamos un mapa
estratgico y el Balanced Scorecard es que estamos cimentando la descripcin de la
estrategia de la empresa. Luego tomamos todos los procesos de gestin y lo alineamos.

Por ejemplo, estoy ganando millones de dlares al ao en entrenamiento. En qu lo estoy

gastando especficamente? Es una capacitacin sobre la relaciones con los clientes, calidad
o rapidez? Qu es? Para responder a estas preguntas tengo que mirar la estrategia y con
los instrumentos, los mapas estratgicos y un cuadro de mando integral para definir qu es
importante.
-Qu nuevas herramientas y mtodos adoptar para lograr mejoras radicales a largo
plazo?
La economa cambi, esa es una de las razones por la que muchas estrategias fallan. Nos
movimos de la economa del producto a la economa del conocimiento, por lo que las
herramientas que us la gestin durante mucho tiempo quedaron obsoletas.
Cmo se gestiona en la economa del conocimiento? Hemos creado nuevas herramientas
de acuerdo con el nuevo conjunto de la economa donde el conocimiento es el activo. Hay
un sistema ya asegurado sobre causa y efecto nosotros satisfacemos a los accionistas para
satisfacer a los clientes mediante los procesos y el mejoramiento de nuestros trabajadores.
Creo que una herramienta clave es el mapa de estrategia. Y es que permite tener la
capacidad de describir y comunicar la estrategia a cualquiera y para cualquier propsito.
Adems proporciona un marco para ilustrar de qu forma la estrategia vincula los activos
intangibles
con
los
procesos
de
creacin
de
valor.

-Usted habla de que los CEOs deben combinar su cerebro derecho (intuicin) con su
cerebro izquierdo (estructura/herramientas), cmo puede lograr esto en un lder?
La persona que tiene desarrollado el hemisferio derecho del cerebro es alguien intuitivo,
que ve cosas de manera avanzada. Ellos son capaces de ver todas las transiciones, y tienen
la capacidad de comunicar a otros acerca de estas.
El gestor de cerebro izquierdo tiende a ser ms orientado en reas como las de
ingeniera, pero estn mucho ms enfocado en el proceso. Si yo quiero movilizar a mi
organizacin dibujara una imagen del lugar al que yo quiero que la organizacin llegue,
creara un mapa de estrategia y luego la comunicara a los dems esto es mi cerebro
izquierdo.
Mi cerebro derecho dice: tengo 10 mil personas trabajando para mi, cmo voy a lograr
que ellos entiendan la estrategia y la personalicen? As que intuitivamente trabaja en
definir cmo comunicarla. Para eso analizan el mapa de estrategia y empiezan a trabajar
con su equipo de gestin. Y es aqu el momento donde comenz el proceso de cambio.
Entonces un buen lder tiene este sentido intuitivo de la necesidad de cambio y direccin,
pero tambin sabe que se necesita una herramienta estructurada para ejecutar la
estrategia.

-Los CEO estn implementando estos mtodos?

Absolutamente. Si los CEOs no participan en este proceso no se lograr nada. Cuando uno
piensa sobre lo que se quiere hacer con la estrategia, necesariamente se est hablando
de nuevos productos, clientes, habilidades y tecnologas. Vas a tener que gastar dinero y
reorganizar todas las cosas que estn sucediendo. Sin embargo, uno no puede hacer ese
tipo de cambios al interior de una organizacin si los directivos no estn de acuerdo. No se
puede promover a las personas, ni invertir en proyectos costosos a no ser que los altos
mandos estn de acuerdo.
Cuando quieres gestionar un cambio siempre te encontrars con personas que se resisten.
Sin embargo, la plana mayor de una empresa es la responsable de conducir esto de una
mejor manera.
-Se dice que el 85% de los equipos de gestin pasan menos de una hora al mes viendo la
estrategia de la organizacin, cmo mejorar esto para alcanzar un xito en la estrategia?
Slo tienes que hacerlo. Debes tomar asiento una vez al mes y hablar acerca de la estrategia.
Ahora el Balanced Scorecard y el mapa estratgico ayudan porque te proveen de una
agenda y de cosas de las que podras hablar, pero tu debes crear una estructura donde tus
empleados hablen de la estrategia y analicen si necesita alguna revisin o modificacin.
Cabe destacar que conseguir una estructura para hacerlo mensual o trimestral no es tan
obvio. Sin embargo, todo es cuestin de enfoque y alineamiento. Esta es realmente la clave.
-Se estn implementando programas como el Balanced Scorecard en las empresas de
LATAM?
Absolutamente. Una de las cosas que descubr en los ltimos 10 aos es que las economas
emergentes estn siendo ms activas respecto a implementar este tipo de iniciativas. En
Chile varias empresas han ganado el premio Hall of Fame del Balance Scorecard
(BancoEstado Microempresas, Chilectra, y Megasalud) dando muestra de los beneficios que
reporta a las empresas. Tambin estamos encontrando una muy buena acogida en el Medio
Oriente, en torno a los Emiratos rabes Unidos. Una gran cantidad de compaas estn
siendo parte de esto. Asimismo ha pasado con india y con China, lo que no imaginbamos.

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