SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

TECNOLOGO NEGOCIOS INTERNACIONALES

RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO ELABORADO

PRESENTADO POR.

SERGIO AUGUSTO VEGA LEGUIZAMO

PROFESOR:

ALEXANDER BELTRAN

SANTA FE DE BOGOTA NOVIEMBRE 4 DEL 2015

INDICE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

INTRODUCCION
MARCO TEORICO
METODOLOGA
TIPO DE INVESTIGACIN
FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
VARIABLES E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN

La clave de esta etapa est en dirigir todos los esfuerzos de recoleccin hacia los
objetivos de la tarea de inteligencia. Las fuentes de informacin a ser utilizadas en una
tarea de inteligencia, van a depender tanto de la tarea en s misma como de las
limitaciones organizacionales (bsicamente tiempo y dinero). Los mtodos para la
recoleccin de informacin pueden ser agrupados segn la fuente: bibliotecas y campo.
Por biblioteca se refiere a aquellos sitios, pblicos o privados, en los cuales material
impreso, cintas de video o cintas de audio pueden ser accedidas. Si la informacin
requerida para la tarea de inteligencia no ha sido documentada, el especialista debe

entonces recurrir a los mtodos de campo que involucran la realizacin de entrevistas y

cuestionario

MARCO TEORICO
El proyecto se soporta en una investigacin cientfica, por lo cual debe estar sustentado
bajo una metodologa de trabajo que es preciso clarificar, en donde habrn de quedar
consignadas las pautas y los criterios tenidos en cuenta para el desarrollo sistemtico del
anlisis de la investigacin.

TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin que se pretende realizar es de carcter exploratorio, pues lo que
se procura es responder a una pregunta de viabilidad; con este tipo de investigacin se
pretende proporcionar un panorama ms amplio y general sobre la viabilidad de exportar.
Ya que normalmente esta investigacin est diseada para obtener un anlisis preliminar
de una situacin propuesta con un mnimo de costo y tiempo, tambin busca sentar las
bases para que cada empresa que pretenda ingresar a este mercado, adecue los
conocimientos proporcionados en este trabajo, a las necesidades que requiera cubrir. Por
tal motivo se considera la investigacin exploratoria como la ms apropiada para el
proyecto.
FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
No siempre es necesario recurrir a costosas fuentes de investigacin para llevar a cabo
un proyecto, y ante las dificultades de tipo logstico y presupuestal que puede representar
una investigacin como esta, se tomaran en cuenta principalmente las siguientes fuentes.
Fuentes secundarias. Ya que no podemos aplicar una observacin directa en cuanto al
comportamiento del mercado se utilizara el apoyo de entidades como Proexport y la
Cmara de Comercio, la primera brindara apoyo en cuanto investigaciones que tengan
similares objetivos al nuestro con lo cual identificaremos algunas pautas presentes en el
mercado el cual es objeto de nuestro estudio. La Cmara de Comercio por medio de su
programa de proyectos de intercambio comercial brindara apoyo en el campo relacionado
con datos estadsticos sobre el nmero de empresas dedicadas a la comercializacin y a
los contactos necesarios para el intercambio de informacin con los comerciantes del pas
de destino.
Otras fuentes.
Para el presente estudio se recurrir a los estudios sectoriales suministrados por ANIF,
sitios web de entidades como Mincomercio, y todas aquellas organizaciones involucradas
en la produccin y comercializacin. As como la abundante literatura sobre casos de
internacionalizacin, disponibles en las bibliotecas de diferentes universidades de Bogot.
VARIABLES E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION

Se utilizaran instrumentos previamente validos y reconocidos en diferentes tipos de

estudio los cuales incluirn diferentes variables. El anlisis de la informacin esta basado
en las siguientes variables:
Econmicas - Poblacin - Nivel de ingresos - Inflacin - PIB - Crecimiento
Comerciales - Balanza Comercial - Comercio Bilateral - Acuerdos con Colombia Gravmenes - Regulacin y Normas - Incomterms
Desempeo del producto - Importaciones - Exportaciones Colombianas - Participacin Oferta Exportable
Transporte - Areo-Martimo - Fletes y Seguros - Frecuencia Tiempo
Por ltimo la recoleccin de la informacin estadstica ser reflejada en grficas para un
mejor aprovechamiento de esta. Su anlisis se har manual teniendo en cuenta los
criterios usados en la observacin indirecta que agilicen y aseguren un margen de
confiabilidad de la informacin que permita que el estudio cumpla los objetivos
planteados.

METODOLOGA

Relevamiento de la informacin
La importancia y necesidad del relevamiento: es que con ella se recogen los elementos
que permitirn deducir si es correcto el diagnstico de la situacin que se arribe y si son
acertadas las recomendaciones o sugerencias de solucin que se propongan. Para lograr
informacin en la cantidad y calidad requeridas, debe evitarse aceptar declaraciones de
tipo general que pueden llevar a falsas interpretaciones y tener en cuenta la importancia
de obtener la informacin de fuentes originales y autorizadas.

Las causas ms comunes de errores al relevar son la aceptacin de expresiones

indefinidas, la falta de cotejo y verificacin de la validez de los datos que se obtienen, la
falta de sistematizacin de la informacin obtenida y la falta de equilibrio en la cantidad de
informacin relevada. El tipo de informacin a relevar est directamente vinculado a la
finalidad del estudio.

Organizacin estructural.

Distribucin del trabajo en un rgano.

Procedimientos de trabajo.

Sistema de informacin.

1.2.1 Recoleccin interna de datos

Consiste en el desarrollo de un conjunto de tcnicas dirigidas a reunir toda la informacin
necesaria de la organizacin y de los sistemas que son objeto del trabajo de anlisis.
Entre ellos encontramos:

Encuestas: se desarrollan mediante el diseo de cuestionarios especficos que se

dirigen a los componentes de la organizacin: usualmente se utilizan tres tipos
de formularios: los dirigidos a niveles gerenciales, a los supervisores y al personal de
lnea. Para que una encuesta tenga efectividad debe ser concreta, no muy extensa, de
fcil respuesta y deben acompaarse de los cuestionarios con instrucciones relativas a
como completar cada punto de la misma.

Entrevistas: son el medio ms idneo para llevar a cabo la recoleccin interna de

datos. Consisten en un intercambio directo de informacin entre un analista y un
componente de la organizacin, en donde el analista, de acuerdo a un plan de trabajo
elaborado previamente, desarrolla una actitud actual de conduccin de la reunin.
1.2.2 Recoleccin externa de datos
Involucra la bsqueda de antecedentes relacionados con el estudio que se est
desarrollando, que puedan hallarse disponibles en el mercado, fuera del mbito de la
empresa misma. Son tres las fuentes de este tipo de datos. La primera es la bibliografa,
tcnica, la segunda es la carpetas de anlisis y la adquisicin de proyectos modulares. La
importancia de la recoleccin de datos frente a la interna ha ido evolucionando, a tal grado
que actualmente se le tiende a dar igual nivel de jerarqua.

1.3. Anlisis y diagnsticos

El propsito de esta etapa es poner de manifiesto los errores, problemas, deficiencias,

retrasos, despilfarros que presenta el sistema actual, plantear propuestas concretas de
cambio y fundamentarlas en trminos tcnicos y empresarios, que puedan obtener para
fortalecer su diagnstico.
Para ello se parte de los diagramas que representan la situacin actual en donde se
marcan las operaciones y/o sectores donde se han identificado problemas.
1.4. Diseos
Es la etapa donde se desarrolla la actividad creativa de un programa de anlisis de
sistemas. En ella, el analista, sobre la base de los antecedentes reunidos en la etapa de
relevamiento, formula sus objeciones sobre el sistema actual y presenta
su proyecto alternativo que tienda a superarlas. La labor de diseo consiste en combinar
los datos obtenidos en el relevamiento con los conocimientos tcnicos que aporta el
analista, para producir un sistema propuesto que tienda a optimizar la eficiencia y eficacia.
A pesar de ciertos aspectos sobre el detalle estn sujetos a anlisis o clculos
automticos, por lo tanto, ninguna solucin practica particular es la mejor para todos los
problemas. El diseo del nuevo sistema, quiz sea el paso ms importante en
el proceso de reorganizacin de una empresa.
El empleo del trmino "ideal" no esta referido en el sentido de construir una organizacin
totalmente eficiente o perfecta, sino ms bien se refiere con la organizacin actual. Por lo
que se refiere al diseo de sistemas especficos dentro de una organizacin, el analista
debe tener en mente los siguientes puntos:

Como trabajar el sistema propuesto.

Que personal utilizara y como estar organizado.

Que cantidad y clase de equipo ser necesario.

Cules sern los costos de operacin del nuevo sistema.

Por lo tanto el diseo de un nuevo sistema consistir principalmente en:

Disear un sistema bsico, es donde el analista desarrolla su plan de trabajo,

donde indicara las actividades por orden de importancia; lograr esto tomando notas de
los siguientes aspectos:

Opinin general de la actividad ms importante.

Actividades que resulten muy costosas.

Actividades de larga duracin.

Actividades en las que haya ineficiencia.

Actividades que indique la gerencia.

Una vez seleccionada la actividad con la que se dar principio al diseo del sistema, se
desarrollan los siguientes pasos:

Actividades que indique la gerencia.

Identificar y evaluar los elementos de anlisis.

Disear y escoger las mejores alternativas de proceso.

Finalmente elaborar los diagramas de flujo conteniendo la descripcin general de

las alternativas escogidas en el punto anterior.

Analizar la consolidacin o integracin de sus actividades, una vez que se ha

llegado a este punto se analizan todas las actividades y se deber tratar de encontrar
relaciones entre ellas de tal manera que sea posible lograr consolidaciones entre algunas
de las mismas. Hecho esto es ocasiones es posible adelantar conclusiones del equipo
que ser utilizado.

Determinacin de la configuracin del equipo necesario, la finalidad que

persigue este paso es encontrar el equipo necesario e indicado para satisfacer las
necesidades requeridas, procurando evitar caer en el error y adaptar las necesidades a un
equipo determinado.

Preparacin del plan preliminar para la implantacin del sistema, en esta fase
se define el tiempo y costo que tomar implementar el sistema, mediante las siguientes
sugerencias:

Definicin de la organizacin que va a llevar a cabo el proyecto.

Iniciar el programa de educacin y entrenamiento.

Diseo de los planes de instalacin de equipo.

Diseo de sistema detallado.

Establecimiento de procedimientos de conversin de sistemas.

Adaptacin del local y accesorios.

Seleccin y entrenamiento del personal de operacin.

Conversin del sistema y pruebas piloto.

Personal: segn las proporciones de las actividades se estimar el nmero de analistas
de sistemas programadores que requieran.

Tiempo y costo: con base en las estimaciones antes hechas de las actividades, se
obtendr el tiempo y costo del periodo de implantacin.

Determinar el impacto del nuevo sistema en las utilidades de la empresa,

para hacer una correcta evaluacin de la utilidad que producir el nuevo sistema, se
deber balancear, por una parte, los gastos y beneficios intangibles que el mismo
ocasiones. Para obtener los beneficios hay varios procedimientos:

Comparar los costos reales del sistema actual contra los del sistema propuesto,
tomando como base un lapso de tiempo cualquiera o el de un ejercicio contable.

Comparar los costos departamentales que arrojen los dos sistemas, con base
tambin en los tiempos.
Para determinar los beneficios intangibles es necesario hacer estimaciones en los
siguientes aspectos:

Impacto en la clientela por un mejor servicio.

Mayor eficiencia en la operacin de la empresa.

Tener prevista la operacin de la empresa para los prximos aos.

1.4.1. Global
En la etapa del diseo global, se debe formular el proyecto de sistema que, incorporando
los cambios aceptados, de cmo resultada el sistema propuesto. Dicho diseo se realiza
mediante la formulacin de diagramas de procesos similares a los utilizados para exponer
la situacin actual, mediante ellos se planifica globalmente el sistema, sin omitir secuencia
de procesos y planteado un cuadro consistente y completo.

1.4.2. Detallado
Este diseo involucra:

La redaccin de manuales de procedimientos.

La redaccin de manuales de organizacin, recopilando funciones y tareas por

sector.

El diseo de los registros y la identificacin de archivos.

El diseo de los registros y la identificacin de archivos.

La formulacin de los diagramas de lgica de los programas definidos en los

diagramas de lgica de los programas definidos en los diagramas de sistemas propuestos
en la etapa de diseo global.

La preparacin de la carpeta de programacin.

La redaccin de los programas.

La compilacin y correcciones a nivel maquina hasta dejarlos en condiciones de

procesar.

La realizacin de las pruebas con datos reales y depuracin de problemas hasta

dejarlos en condiciones de funcionar.
Esta etapa concluye cuando se terminan los manuales de procesamiento y organizacin.

1.4.3. Mejoras-Rediseo
Al igual que un activo fijo requiere de mantenimiento o reparaciones menores, un sistema
de informacin tambin necesita de modificaciones y mantenimiento, ya sea a nivel de
la estructura de los datos o a los programas que componen el sistema de informacin. En
esta fase todo sistema necesita que se le realicen modificaciones o mejoras menores para
mantener su operatividad. Una reparacin mayor de n activo fijo puede a veces resultar
insatisfactoria, por lo que la adquisicin de un activo nuevo solucionara las deficiencias
de funcionamiento del activo viejo. Igualmente, el mantenimiento a un sistema de
informacin puede no resultar suficiente y se hace necesario, le inicio de un nuevo ciclo
de vida y desarrollo de sistemas. El mantenimiento de un sistema de informacin
contable, se realiza enfocado a corregir errores en:

El mantenimiento a las bases de datos que almacenan la informacin, se

presenta por errores en la informacin, inconsistencias o prdidas de la misma por causas
ajenas a interaccin directa con los datos, tales como fallas del procesador central o
cadas de tensin. Un error de inconsistencia se presenta como consecuencia directa de
la interaccin con los datos y genera informacin errada en su organizacin lgica.

El mantenimiento a los programas de un sistema contable, generalmente se

presenta por errores en la programacin o nuevas necesidades de informacin, no
previstas en un principio de acuerdo con los requerimientos iniciales. Debe ponerse
especial cuidado a las seales que emite un sistema de informacin cuando est en el
momento de requerir el inicio de un nuevo ciclo de vida y desarrollo de sistemas.

1.5. Implementacin
Es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a las prcticas,
sustituyendo al anterior. Constituye la etapa que adquiere mayor relevancia, pues todo

trabajo que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real para la organizacin que lo
adquiri.
Una vez que se ha encontrado la solucin a un problema y se cuenta con el mejor
sistema, es posible que existan diversos criterios de agrupaciones de conceptos. Algo
importante en lo relativo a las aprobaciones necesarias en las distintas fases de desarrollo
del sistema, pues es fcil encontrar que nuestro mejor sistema habiendo sido desarrollado
en todo detalle no es aprobado y es necesario volver a empezar.
Mucho depende del nivel de rea de sistemas sobre quien debe tomar las decisiones de
aprobacin o rechazo. Es cierto que en numerosas ocasiones un magnifico sistema no
puede ser implantado porque no se sabe lograr su aprobacin, porque no se sabe vender,
porque no se logra cooperacin para vencer la resistencia al cambio. A continuacin se
sealan conceptos ms generales sobre el particular:

Presentacin del sistema: Debe prepararse cuidadosamente la presentacin del

sistema. Esta es la principal herramienta con que cuenta el analista.
Debe contener un informe con los antecedentes del estudio, objetivos, mtodo de
desarrollo, descripcin del sistema propuesto, costo, limitaciones y recomendaciones.

Notificacin de reas afectadas: este punto es sumamente importante, ya que

se debe comunicar por escrito a las reas que afecta el sistema, con la finalidad de que a
su presentacin acudan todas las personas involucradas. Esta comunicacin se puede
hacer por medio de memoranda donde se notifica que se esta en disposicin de presentar
el informe para mostrar el procedimiento sealado.

Tiempo y lugar adecuado: se deber escoger con sumo cuidado el tiempo en

que efectuara la presentacin del sistema, pues de ello depender el xito o fracaso de
la venta final de la idea. No menos importante es el lugar donde se va a efectuar la
presentacin del sistema. Deber ser en un lugar cerrado libre de distracciones, y las
personas puedan or a los exponentes y ver lo que se presenta.

Direccin de juntas: Es importante para la presentacin del sistema, la

mayor coordinacin posible. Es recomendable establecer un orden para la toma de la
palabra, con el objeto de que al hacer la presentacin, segn se exponga se vallan
resolviendo dudas acerca del tema en cuestin. Para esto se establecer un moderador
que puede ser el ejecutivo correspondiente.

Ayuda audiovisuales: Es de mucha ayuda los audiovisuales tiene la ventaja de

aclarar cualquier duda que surja en la comprensin del sistema. Uno de los objetivos
principales de este medio es atraer la atencin de los presentes, por lo que deben ser lo
ms amenos y grficos posible; as servir de gua para la explicacin del analista y
ayudara a resolver dudas de funcionamiento del sistema y sus beneficios.

Aprobacin de los ejecutivos: En caso de ser aprobado el sistema el analista

deber explicar al ejecutivo que hacer para la implementacin; en este caso se presenta
dos fases:

Actividades a desarrollar: es donde se establece una lista de pasos a seguir,

como son:

Comunicacin al personal sobre la decisin de la direccin.+

Elaboracin del programa de accin.

Seleccin del rea que realizara el nuevo sistema.

Seleccin del personal de anlisis y adestramiento de sistema.

Prueba de instalacin.

Instalacin de los nuevos procedimientos.

Revisin o auditoria de dichos procedimientos.

1.5.1. Planeacin y entrenamiento
La introduccin de cambios en un sistema en una empresa conlleva dificultades, por eso
toda institucin debe tener un plan para realizar en el proceso; un sistema bsico de tal
planeacin incluir:

Necesidad y objetivos del enfoque de la administracin de proyectos: En

ocasiones cuando se intenta introducir nuevos sistemas se encuentra alguna resistencia,
una exposicin convincente de la necesidad de conceptos, mtodos e instrumentos para
administrar e proyecto convertir la resistencia potencial en un apoyo activo. Con esto una
exposicin concisa de los objetivos que se tienen para la implantacin del nuevo sistema,
dar una mejor comprensin a los directivos.

Poltica de administracin de proyectos: estas polticas deben definir lo que

siguiente:

Los tipos de esfuerzos que sern considerados como proyectos formales.

Las categoras de proyectos.

El enfoque de la administracin y organizacin que ser utilizado.

La autoridad y responsabilidad formales del director del proyecto en varias

categoras de proyectos.

Las relaciones entre el director del proyecto y los directores auxiliares.

Los medios para solucin de un conflicto.

Las responsabilidades en el desarrollo, implantacin y operacin de los sistemas

de administracin de proyectos, si es que van a utilizarse.

Enseanza y capacitacin: Hay que contar con algunos medios para presentar y
explicar la necesidad, los objetivos y la poltica de la administracin de proyectos. No es
suficiente la mera distribucin de instructivos, manuales e informacin escrita similar. Se
requiere clase de capacitacin en estas reas.
Si esta capacitacin se efecta apropiadamente, brindar resultados considerables al
lograr la comprensin del personal principal asignado a algn proyecto en lo que respecta
los problemas a que se enfrentan diversas partes de la organizacin.

Estructura de la organizacin: Se debe preparar un plan para llevar a la prctica

la poltica de administracin de proyectos que tenga la organizacin. Esto incluir la serie
de medidas y la correspondiente programacin relacionadas con las fases del ciclo de
duracin de los proyectos, para lograr la cabal identificacin del proyecto en la
organizacin desde su comienzo hasta su terminacin.

Sistemas de manejo de proyectos: El plan de implantacin debe incluir el

diseo, el desarrollo o la obtencin, de sistemas apropiados de administracin de
proyectos. Se tomaran provisiones para probar en forma adecuada el sistema, antes de
comprometerse a fondo en utilizarlo. En la mayora de las organizaciones, se indicara el
desarrollo y el mejoramiento continuos.

Implantacin en proyectos especficos: El proyecto inicial que va a ser

administrado segn los nuevos enfoques ser seleccionado cuidadosamente para
minimizar dificultades y aumentar el grado de xito inicial. Un plan de implantacin
detallado tambin aumentara las posibilidades de xito. Se recomienda un enfoque
evolutivo para no exceder el nmero mximo de cambios que pueda asimilar el medio en
que se introducen.

Funcionamiento del manejo de proyectos: Los procedimientos operativos que

lleva a la prctica, la poltica de la administracin del proyecto deben ser establecidos.

Administracin de proyectos simultneos al nivel colectivo: En el ambiente de

varios proyectos simultneos hay que establecer los medios para interrelacionarlos y
alcanzar metas colectivas a nivel superior.

Evaluacin de la administracin del proyecto: Se lleva a cabo una evaluacin

continua para determinar los siguientes factores:

Se alcanzan los objetivos de la poltica?

Funciona realmente el enfoque? En caso negativo, cul es la razn?

Se descubren otros problemas que requieran la atencin de la administracin?

Se mantiene el debido equilibrio entre la administracin del proyecto y las

necesidades ajenas a ella?
1.5.2. Desarrollo de las tareas
La funcin del analista en esta fase previa al comienzo del sistema propuesto no se
circunscribe a esperar que cada responsable cumpla con la tarea asignada, sino que, se
extiende a:

Efectuar el seguimiento activo.

Resolver problemas sobre la marcha.

Desarrollar algunas de las funciones preparatorias.

1.5.3. Lanzamiento
Es el momento en que el sistema se inicia efectivamente en operaciones. Para
implementar un sistema existen varias formas para este objetivo, entre ellos tenemos:

Mtodo instantneo: este mtodo podr ser implantado si cumple con los
siguientes requisitos:

El sistema anterior no debe implicar un gran volumen de operaciones ni un nmero

excesivo de unidades administrativas.

No debe requerir la utilizacin de locales separados entre si; y si se necesita, debe

contarse con medios adecuados para el desplazamiento del personal.

El personal tendr que estar convencido de la validez del sistema con que se
operar.

Prueba piloto: este mtodo consiste en un ensayo en una parte de la

organizacin, con el fin de comprobar su eficiencia; aunque esto no quiera decir que
podr tener la mima validez en el resto del total.

Implantacin en paralelo: cuando el sistema nuevo comprende complejos y de

gran envergadura, es recomendable el mtodo en paralelo. Consiste en que por un
tiempo determinado se operar con los dos sistemas, ya que nos permitir realizar ajustes
y modificaciones al nuevo sistema sin llegar a ocasionar problemas graves; adems
proporciona la familiarizacin pausada por parte del personal afectado.

Mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas: Este mtodo consiste en la

implementacin de una parte del nuevo sistema, para no causar grandes alteraciones;
una vez normalizada esta parte, hay que avanzar a la siguiente parte, y as
sucesivamente, hasta obtener la implantacin completa. En esta fase el analista resulta
importante y critico. Debe estar presente para conseguir que el sistema se ponga en
marcha, debe actuar para solucionar los problemas que puedan presentarse y dar el

asesoramiento necesario a aquello que tengan dudas respecto de cmo desarrollar las
tareas que le competen.
1.6 Control de resultados
Esta fase se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el
mismo funciona con el grado de aplicacin que se ha fijado como satisfactorio, o hasta
cuando con un informe final crtico el analista anuncia el fracaso de la implementacin.
Durante esta etapa el analista busca evaluar el grado de cumplimiento de las normas de
procedimiento emitidas, para determinar la real aplicacin del nuevo sistema. La faz de
seguimiento culmina con un informe final, en donde se detallan los logros obtenidos y los
puntos que han quedado pendientes.
1.7 Los manuales de sistemas
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las
polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de una serie
de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien los realizar,
que actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas, en
forma tal que constituyen una gua para el personal que ha de realizarlas.
Agustn Reyes Ponce: el concepto de un manual es de suyo emprico, variable, y fcil de
comprender: "significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de manera fcil de
manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para
un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pretende entre
cada grupo humano en la empresa".
Graham Kellog: "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el
procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier
otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento
por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn
trabajo."
Los manuales son un medio de comunicacin muy especializado y requieren habilidades
de comunicacin especializadas; habilidades que normalmente no se aprenden en
la escuela o en el trabajo. Los manuales son un registro de informes e instrucciones que
se utilizan para orientar los esfuerzos humanos; es aquel donde se tiene la tarea de
organizar, delegar, supervisar y vitalizar o estimular; es la concentracin de las cartas de
descripcin del mtodo.
Los manuales de organizacin son elementos bsicos de referencia y de auxilio en la
empresa para obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio de
estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes y responsabilidades, los
reglamentos de trabajo, polticas y objetivos de la empresa, en una forma sencilla, directa
y autorizada.
Los manuales son un conjunto de normas, reunidas en un cuerpo orgnico, que explican
el desarrollo de los procesos administrativos. Tiene como funcin lo siguiente:

Transmiten a los responsables las normas establecidas.

Sirven de gua para poder explicar a los responsables los lineamientos de

procedimiento a implementar.

Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones especficas.

Permiten una mayor flexibilidad en la distribucin del personal.

Facilitan la adaptacin del personal que se incorpora.

Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versin oficial de la

compaa.
Sientan las bases para la solucin uniforme de situaciones similares.
Establecen una versin escrita que sirve para conocimiento de la evolucin de los
procedimientos en la organizacin.
Como crear un manual
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para hacer
esto, el interesado se deber hacer las siguientes preguntas:

Cul es el objetivo de la organizacin al crear este manual?

Qu beneficios proporcionara el manual a los usuarios?

Qu espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?

Adems de alcanzar los objetivos de la organizacin, el manual debe ayudar tambin a su
departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendr que hacer maneo preguntas
y hacer manos reparaciones. Cuando este determinado los objetivos del manual, recuerde
que todos tiene una meta en comn: obtener resultados. El propsito del manual es
asegurar que sus usuarios se comporten de una manera especfica, ya sea que se trate
de obedecer las reglas de la compaa o seguir un procedimiento en particular. Si un
manual alcanza esta meta es un xito definitivo.
Quin crea los manuales?
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el organigrama de
la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces forman parte del rea
de servicios administrativos o de comunicaciones de la corporacin. Sin embargo con
demasiada frecuencia estn dispersos por la organizacin y cada departamento genera
sus propios manuales. Cuando la produccin del anual no esta centralizada, la
organizacin termina con una proliferacin de manuales de todos los tamaos y formas.
Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseo y estilo y, lo que es peor, hay
ocasiones en las que se contradicen entre s. La solucin de estos problemas es crear un
departamento centralizado que se encargue de producirlos.

Como planear un manual

Disponga del tiempo suficiente para la plantacin. A la larga esto representara

un ahorro de tiempo.

Haga que otras personas revisen sus planes. La revisin no solo debe incluir a su
supervisor, cuya aprobacin puede ser obligatoria, sino tambin a personas que hayan
participado directamente en la produccin de manuales o que tengan una relacin
estrecha con el que esta haciendo.

Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal. Muchas
personas hacen estimaciones verbales "de momento", y posteriormente se olvidan de
ellas.

Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara

revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su distribucin.

Anticpese a los problemas. Descubrir que reparar los problemas antes que se
presenten da como resultado un gran beneficio.
Redaccin del manual

El primer paso para planear la redaccin es definir la materia de que se trata.

El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos.

El tercer paso es, decidir quien escribir el manual

El ltimo paso en la plantacin de la redaccin es establecer un programa

temporal de trabajo.
En el proceso de redaccin

Uso de la voz activa.

Escriban en tiempo presente.

Omita las palabras innecesarias.

Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.

Evtese incorrecciones y los adjetivos desplazados.

Evtese los participios mal situados y confusos.

Eviten las palabras rimbombantes y la jerga

Exprsense con claridad.

Sean humanos.

Redacten las frases para que los nombres estn en plural.

Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.

Omita los pronombres de tercera persona.

Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre parntesis.

Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos
gneros.
Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.
Revisin de los manuales
Alguien que conozca el tema deber revisar el texto, para verificar su contenido y
exactitud. Esa persona no tendr necesariamente autoridad suficiente para aprobar que el
manual se use en la empresa; sin embargo, tendr que ser un experto en el campo y
tener la capacidad de suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto.
Tambin debe revisar el manual un miembro del personal especializado en asuntos
legales de la organizacin. La revisin asegura que el manual respete
las leyes pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que tenga
jurisdiccin sobre la empresa.
El no revisar cuidadosamente la legalidad puede dar como resultado acciones judiciales
importantes. Finalmente la revisin se refiere a la calidad y a la claridad de la redaccin.
La persona encargada de esta revisin debe estar muy familiarizada con los principios de
la buena redaccin.
Ventajas

Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y sus propios papeles y relaciones pendientes.
Facilita el estudio de los problemas de la organizacin.
Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.

Sirve como gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del

personal clave.

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la

organizacin.

Evita conflictos jurisdiccionales y yuxtaposicin de funciones.

Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos

niveles.

La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la

evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.

Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms

antiguos.

Sirve como gua para el adiestramiento de novatos.

Desventajas

Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un

manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo, y laborioso preparar un

manual y conservarlo al da.

Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.

Los manuales generan costos en su desarrollo los cuales se subclasifican en:

Costos de desarrollo: son todos los costos que la empresa tiene que incurrir para
el inicio del proceso de documentacin tales como:
Planificacin del personal de apoyo involucrado, consultores
especializados, herramientas de software a utilizar, horas extras de trabajo por parte de
los empleados, etc.

Costos de implantacin: estos son todos los costos relacionados para dar a
conocer el contenido de los manuales y darles vigencia a todos los niveles que apliquen
en la organizacin. Aqu se incluyen las horas de entrenamiento de personal, ejemplares
de manual para empleados que lo requieran y cualquier otro costo necesario.

Costos de mantenimiento: estn representados por las actualizaciones

peridicas que normalmente tiene los manuales sean estos por cambios menores o
revisiones totales a su contenido, por innovaciones tecnolgicas, cambios operativos o
promulgacin de leyes y reglamentos que impliquen el desarrollo de nuevos

procedimientos. A medida que transcurre el tiempo los costos del manual van
disminuyendo.
1.7.1. Manuales de organizacin
Dentro las tcnicas para documentar una empresa se pueden encontrar distintos tipos de
manuales, cada uno para un determinado fin. Una clasificacin de los manuales en el
contexto de la organizacin es la siguiente:

De sistemas, mtodos y procedimientos manuales

De sistemas computarizados.
A su vez se pueden subdividir los manuales en:

Los manuales de tcnicas: son aquellos en los cuales se explican las pautas,
pasos o procedimientos que deben seguirse para aplicar alguna tcnica especfica.
Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una
actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano
responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal interesado
en esa actividad

Manuales de actividad: muestra todos los pasos a seguir en diferentes

situaciones de trabajo. Por ejemplo un manual de horario de trabajo.

MANUAL DE INDUCCION DE PERSONAL

ASUNTO

Polticas de personal

Pg. No. 1 de 1

CAPITULO

Fecha de vigencia:
12/2009

IV

PUNTO

Sustituye pg.:

APORBADO POR

Rubn Gonzlez

De fecha:

Manual de organizacin: Estos manuales exponen con detalle la estructura de la

empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus
objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y
actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienen graficas de
organizacin, descripciones de trabajo, cartas del lmite de autoridad, entre otras cosas.
Un ejemplo de manual de organizacin puede ser el siguiente:

MANUAL DE ORGANIZACIN

ASUNTO

Descripcin de
cargos

Pg. No. 1 de 1

APROBADO POR

Lourdes Estrada
Sainz

De fecha:

Denominacin del cargo:

Gerente de
contabilidad

Gerencia:

Contralora

Departamento/Seccin:

N/A

Responsable ante:

Contralor

Supervisor a:

Jefe de contabilidad

Propsito del cargo:

Planificar, dirigir y coordinar todas las

actividades que desarrolle la compaa
en el rea contable.

Responsabilidades:

Aqu se explican las responsabilidades que asume el llevar este cargo.

Un manual de organizacin debe tener al menos el siguiente contenido:

ndice numrico.

Introduccin

Breve resea histrica de la empresa o departamento

Justificaciones de la realizacin del manual

Instrucciones para el manejo y modificaciones del manual

Definicin de conceptos bsicos.

Objetivos.

Polticas.

Responsabilidades.

Relaciones de trabajo.

Objetivos de la empresa.

Estructura organizativa.

Deberes y responsabilidades de los niveles directivos.

Descripciones detalladas de cargo.

Los manuales de polticas: estos documentan todas las guas de accin

generales que tienen una empresa en distintas reas tales como: recursos
humanos, mercadeo, finanzas, produccin y otras. Las polticas se enuncian en forma
declarativa y deben guiar la pauta de accin de los empleados para cada una de las
tareas que se desee documentar.

Manual de normas y procedimientos: detalla todos los procedimientos que se

vienen realizando en la empresa de acuerdo con lo explicado. Por otra parte, este tipo de
manuales establecen las pautas especficas acerca de las normas aplicables en forma
general o especfica para los procedimientos identificados en la organizacin.
Una norma detalla la forma como debe llevarse a cabo un procedimiento. A diferencia de
una poltica tiene un carcter especfico y no general.
Un manual de normas y procedimientos debe tener al menos el siguiente contenido:

ndice numrico.

Introduccin.

Instrucciones para el manejo y modificaciones de los aspectos tratados en el

manual.

Normas.

Procedimientos

Instructivo de los formlarios.

Formularios.
1.7.2 Manuales de Procedimientos Administrativos

Los manuales de sistemas computarizados documentan los sistemas que

contemplan el uso significativo de un computador en un alto nmero de operaciones o
procedimientos. Dentro de esta clasificacin podemos encontrar manuales de:

Usuario

Operacin

Documentacin de sistemas; los que a su vez se subdividen en:

Diseo fsico

Procesos

Salidas

Manuales de usuarios: explican en forma general como funciona un sistema

mecanizado e instruyen al usuario sobre la forma de interactuar con el sistema, es decir,
le informan como puede utilizar y obtener del sistema la informacin que requiere. Por lo
general debe incluir documentacin tal como:

Instalacin de sistema

Procedimientos para capturar y procesar la informacin

Principales reportes

Gua de errores o mensajes del sistema

Manuales de operacin: son similares a los manuales de usuario, la diferencia

radica en el mayor nivel de detalle que muestran los manuales de operacin de sistemas.
Este es por lo general usado por usuarios expertos.

Manuales de documentacin de sistemas: estos plasman todo el proceso de

anlisis y desarrollo de un sistema que forman parte del ciclo de vida y desarrollo de los
sistemas. Estos sirven para efectuar modificaciones y mejoras en los sistemas y
representan una de las herramientas crticas para ser usadas por los analistas y
programadores. Dentro de estos manuales podemos encontrar los Manuales de diseo
fsico, los cuales especifican la forma en la cual estn organizados los datos en el
computador. Esto manuales deben incluir aspectos tales como:

Tipo de almacenamiento.

Nombre del archivo.

Diseo de registro.

Periodicidad de actualizacin.

Etiqueta que lo identifica en el medio de almacenamiento.

Forma de organizacin.

Manuales de procesos: muestran todos los aspectos referentes al procesamiento

que se le dan a los datos en un sistema. Las herramientas que se pueden utilizar para
elaborar este tipo de manuales son:

Cartas estructurales.

Diagramas HIPO (Hierachy Input Process Output).

Tablas de decisin.

Diagramas de flujos de datos.

Flujogramas y diagramas Warnier/Orr (construccin lgica de programas)

El diagrama Hipo es aquel que indica cuales son las entradas a un proceso, despus la
elaboracin de un proceso y tambin las salidas de un proceso. Se refieren al ciclo de
vida de un proyecto (diseo y documentacin de software). Este mtodo fue creado con el
propsito de ayudar a los diseadores a no perder la pista de alguna funcin dentro de un
sistema grande. sta es su principal ventaja con la que cuenta con respecto a otras
notaciones, ya que este mtodo permite tener una vista panormica de las entradas,
procesos y salidas de datos. Esto lo hace una herramienta til para la documentacin de
programas, adems de que le puede facilitar al autor de un programa el recordar lo que
hace el sistema despus de cierto tiempo.
Diagramas Warnier/Orr, este mtodo ayuda al diseo de estructuras de programas
identificando la salida y resultado del procedimiento, y entonces trabaja hacia atrs para
determinar los pasos y combinaciones de entrada necesarios para producirlos. Los
sencillos mtodos grficos usados en los diagramas de Warnier/Orr hacen evidentes los
niveles en un sistema y ms claros los movimientos de los datos en dichos niveles. En el
podemos utilizar toda la terminologa estudiada hasta ahora en lo que respecta a
identificadores, constantes, variables, expresiones y operadores, teniendo en cuenta que
la caracterstica fundamental es la forma de disear el programa que ser
descendentemente y la representacin utilizada.

Manuales de salidas: muestran los reportes y como fueron diseados, sean estas
consultas por pantalla o sean reportes impresos. Las salidas de sistemas son
frecuentemente documentadas en forma manual, a travs de formularios
denominados Spacin Charts, los cuales muestran un diseo fsico para cada una de las
salidas del sistema. Generalmente la documentacin de sistemas se ha venido realizando
en forma manual, sin embargo, existen programas que soportan la tarea de documentar
los sistemas computarizados.
1.7.3 Manuales de contabilidad
Toda empresa tiene la necesidad de documentar el trabajo realizado. Para llevar esto a
cabo disponen de manuales, que tiene como objeto sistematizar las relaciones entre los
integrantes de una organizacin, instruir a los empleados en distintas reas de la
organizacin. Dentro del rea contable, los manuales tienen una aplicacin sumamente
amplia ya que permiten guiar el trabajo que debe llevar a cabo el personal del
departamento de contabilidad. En esta rea los manuales contables son:

De polticas contables.

Del cdigo contable o de cuentas contables.

De normas y procedimientos contables.

Manuales de polticas contables detalla todas y cada una de las polticas que se
siguen en la entidad respecto a los registros contables. Las polticas deben estar siempre
de acuerdo con principios de contabilidad de aceptacin general y ello debe ser declarado
en los manuales. Estas polticas deben ser organizadas, enunciadas y detalladas en el
orfen que son presentadas las partidas en los estados financieros y a las que son
asociadas. Los manuales de polticas de contabilidad se establecen dos subdivisiones:

Polticas generales de contabilidad: son declaraciones que enuncian la

aceptacin de los principios de contabilidad generalmente aceptados Una entidad debe
adoptar y as declarar los principios de contabilidad:

Realizacin

Periodo contable

Costo histrico

Negocio en marcha

Unidad econmica

Revelacin suficiente

Polticas especficas de contabilidad: se refieren a los tratamientos contables

especiales y aplicables a ciertas operaciones o transiciones de partidas especficas de los
estados financieros. Estas polticas pueden ser enunciadas con base en el orden de
presentacin de las partidas en los estados financieros.

Manual del cdigo contable: detalla todas y cada una de las cuentas,
su naturaleza y los conceptos por los cuales se debitan o acreditan. Este tipo de manual
es uno de los que tienen mayor uso en el rea contable y que ayudan a explicar los
movimientos que se manejan por cada una de las cuentas. Los movimientos de debido
y crdito establecen la naturaleza final del saldo de cada cuenta.

MANUAL DEL CDIGO CONTABLE

ASUNTO

Cdigo contable

Pg. No. 1 de 1

CAPITULO

II

Fecha de vigencia:

12/2009

PUNTO

Activo

Sustituye Pg.:

APROBADO POR

Farzad Javanmardian

De fecha:

PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO

CUENTA

SUBCUETNA

NOMBRE DE LA
CUENTA

190

Edificios y construcciones

Se debita por:

Se acredita por:

Manuales de normas y procedimientos contables detalla cada uno de los

procedimientos contables. Tambin puede especificar los asientos de tipo contable que se
realizan para un determinado procedimiento. Igualmente este tipo de manuales debe
establecer las normas que sean aplicables a cada uno de los procedimientos previamente
definidos.

PLANTILLAS PARA LA ELABORACIN DEL DIAGNSTICO

Plantilla 1: Recoleccin de informacin externa
Para la recoleccin de esta informacin se recomienda el diligenciamiento de la siguiente
tabla por cada enfoque.
Enfoque : financiero y monetario
Factores

Oportunidades o
Amenaza

Calificacin
A

Impacto en el xito
A

variacin TRM

amenaza

Proexport

Oportunidad

Precio

Amenaza

Pib

Amenaza

TLC-pais

Oportunidad

Enfoque : sociocultural y demografico

Factores

Oportunidades o
Amenaza

Calificacin
A

Impacto en el xito

Dimensin

Oportunidad

Estructura

Oportunidad

Migracin

Oportunidad

Mortalidad

Amenaza

Religin

Oportunidad

Enfoque : gubernamental poltico y legal

Factores

Oportunidades o
Amenaza

Calificacin
A

Moneda

Amenaza

Legislacin

Amenaza

Polticas de salud

Amenaza

Tlc

Oportunidad

Impacto en el xito

X
X

X
X

Enfoque : competitivo
Factores

Oportunidades o
Amenaza

Productos nacionales

Amenaza

Precio

Amenaza

Sustitutos

Amenaza

Complementarios

Oportunidad

Alternativos

Amenaza

Calificacin
A

Impacto en el xito

X
X

X
x

X
X

x
x

Enfoque : infraestructura
Factores

Oportunidades o

Calificacin

Impacto en el xito

Amenaza

Distribucion

Oportunidad

Exportacin

Amenaza

Climas

Oportunidad

Medio de produccin

Oportunidad

Planta de produccin

Amenaza

x
x
x

x
X

Enfoque : tecnologico
Factores

Oportunidades o
Amenaza

Calificacin
A

Impacto en el xito

Equipos

Amenaza

Maquinaria

Amenaza

Publicidad

Amenaza

Roamming internacional

Oportunidad

Internet

Oportunidad

X
X

Plantilla 2. Recoleccin de informacin interna

Para la recoleccin de esta informacin, se recomienda el diligenciamiento de la
siguiente tabla por cada capacidad.

Capacidad : gerencia y organizacional

Factores

Fortalezas o
Debilidades

Calificacin
A

M
X

Impacto en el xito

Organizacin

Debilidad

Objetivos

Fortaleza

Capacitacin

Fortaleza

Capacidad : fsica y tecnologica

Factores

Fortalezas o
Debilidades

Calificacin
A

Impacto en el xito

Infraestructura

Debilidad

Sistemas de informacin

Fortaleza

Conocimiento de programas

Fortaleza

Distribucin (vehculos)

Debilidad

Capacidad : econmica y financiera

Factores

Fortalezas o
Debilidades

Capital

Debilidad

Activos
Financiacin

Calificacin
A

Impacto en el xito

Debilidad

Debilidad

Capacidad : talento humano

Factores

Fortalezas o
Debilidades

Calificacin
A

Impacto en el xito

Capacitacin

Fortalezas

Experiencia laboral

Fortalezas

Personal

Debilidad

Capacidad : competitiva
Factores

Fortalezas o
Debilidades

Calificacin
A

Impacto en el xito

Precio

Fortaleza

Calidad

Fortaleza

Capacitacin invima

Fortaleza

Resultado: los resultados reflejan que la fortaleza en todas las capacidades est en la
formacin cognitiva de la persona, el apoyo econmico y social para la realizacin del
proyecto deseado.

Plantilla 3. Matriz DOFA

PERSPECTIVA :
FORTALEZAS
Producto natural
Tarifas arancelarias bajas
Medios de produccin
Variedad de sabores
Facilidad de medios de produccin
Sin conservantes

DEBILIDADES
A
A
A
MA
A
A

publicidad
Cobertura en el mercado
Sistemas de distribucin

OPORTUNIDADES

B
A
MA

AMENAZAS

Mas contenido

Competencia

Precio

Precio

MA

Distribucin al por mayor y detal

Pas de origen

Mercadeo en punto de venta

Obstculos internacionales

MA

Calidad y diseo del envase

Restricciones medicas

Resultado matriz dofa: entendemos que por ser un producto netamente artesanal
tenemos beneficios estatales, aranceles e impuestos , pero dada la materia prima y la
locacin del tipo de negocio, somos dbiles de acuerdo a la competencia del mercado, ya
que la infraestructura de la misma se convierte en una de las mximas oportunidades de
llegar con un producto de excelente calidad.

Conclusin
Cada ms se hace necesario que los profesionales del rea contable y de las disciplinas
administrativas, adquieran conocimientos bsicos de sistema. Debido a esto
consideramos que los temas que desarrollamos en este trabajo nos han dado una muy
valiosa gua, que podemos tomar en cuenta a la hora que nos toque desarrollar trabajos
de sistemas.
Hemos obtenido los conocimientos necesarios de la metodologa que debe llevarse en el
desarrollo de trabajos de sistemas. Aprendimos con la elaboracin de este trabajo los
conceptos claves de cada uno de los temas que desarrollamos y en que consisten los
mismos.
En lo relativo a metodologa para desarrollar trabajos de sistemas, muy probable no
tengamos un conocimiento cabal del tema, sin embargo ya contamos con la base
necesaria para comprender y trabajar en la elaboracin de un trabajo de sistemas.

Bibliografa

En libros:
Sistemas administrativos, anlisis y diseo. Por GUILLERMO GOMEZ CEJA/
MCGRAW-HILL

Organizacin de empresas: anlisis, diseo y estructura. Por ENRIQUE

BENJAMIN FRANKLIN/ MCGRAW-HILL

En Internet:

http://wikipedia.org

http://tinpan.fortunecity.com/dreadlock/898/apuntes/oym/metodologia.html

http://www.monografias.com/trabajos12/docmento/docmento.shtml#CONCLU

http://users.dsic.upv.es/~alimartin/Publications_archivos/Tesis%20Maestria.pdf
1.