Manual formativo elaborado por:

Carmen Caparrs Manzano

ccaparros@hotmail.com

PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS

ASOCIACIONES DE MUJERES

Introduccin.
Bienvenidas al curso de planificacin estratgica en las asociaciones y federaciones de mujeres.
A travs de este curso obtendris los conocimientos y las herramientas necesarias para conducir
a una asociacin o federacin a travs del proceso de planificacin estratgica, lo que ayudar a
dar coherencia y direccin a la organizacin y a los proyectos que lleve a cabo.
Para ello, este curso se presenta estructurado en cuatro mdulos principales:
El primer mdulo describe los conceptos bsicos de la
planificacin estratgica; la importancia de su implantacin en
las organizaciones, las bases que se deben establecer antes de
comenzar la planificacin y quienes sern las participantes del
proceso.

En el segundo mdulo nos adentramos en la formulacin del

plan estratgico, en un recorrido que nos permitir conocer la
situacin actual de la asociacin o federacin, identificar tanto
sus fortalezas y debilidades como las oportunidades y riesgos
que proporciona el entorno, determinar las estrategias para
alcanzar los objetivos propuestos, y evaluar los resultados obtenidos.

En el tercer mdulo y de forma complementaria a los mdulos anteriores,

analizaremos herramientas y conceptos que nos ayudarn a que el plan
estratgico llegue a buen fin: manual de procedimientos, el control del
tiempo y el trabajo en equipo.

Finalmente, el cuarto mdulo volver sobre la perspectiva de gnero que

debemos tener presente en toda planificacin estratgica, aunque se
trabaje a su vez transversalmente a lo largo de todo el curso.

Objetivos.
Una vez concluida la lectura y el trabajo de ste curso estaremos en condiciones de:
Comprender la importancia de la planificacin estratgica en las asociaciones y
federaciones de mujeres.
Conocer y utilizar los elementos de la metodologa de planificacin estratgica.
Comprender la complementariedad entre planificacin estratgica y planificacin operativa.
Disponer de las herramientas necesarias en toda planificacin estratgica.
Utilizar la perspectiva de gnero en toda planificacin o proyectos de la asociacin o
federacin.

Indice
Introduccin ________________________________________________ 1
Objetivos __________________________________________________ 2
Indice ____________________________________________________ 3
Mdulo I: Conceptos bsicos de la planificacin estratgica _______________ 5
1. Sentido e importancia de la planificacin. ______________________________ 5
2. Principios de la planificacin. Definicin del Marco Estratgico. ______________ 11
2.1. Misin. ________________________________________________ 11
2.2. Visin. ________________________________________________ 14
2.3. Valores. _______________________________________________ 15
2.4. Objetivos. ______________________________________________ 18
3. Participantes principales de la planificacin. ____________________________ 19
3.1. Agentes sociales externos. __________________________________ 20
3.2. Agentes sociales internos. __________________________________ 21

Mdulo II: El proceso de planificacin _____________________________ 23

1. Diagnstico. El anlisis de la realidad. ________________________________ 23
1.1. El mtodo DAFO. _________________________________________ 24
1.2. Identificacin de fortalezas y debilidades. _______________________ 26
1.3. Identificacin de oportunidades y amenazas. _____________________ 29
1.4. Anlisis de los resultados de la evaluacin interna y externa. _________ 33
1.5. Ejemplo DAFO. __________________________________________ 35
2. Formulacin de estrategias. _______________________________________ 37
3. Ejecucin de la Planificacin. ______________________________________ 43
4. Evaluacin y seguimiento. ________________________________________ 49
4.1. Diseo del sistema de evaluacin y seguimiento. __________________ 50
4.1.1. Para qu se va a evaluar? __________________________ 50
4.1.2. Qu se va a evaluar? ______________________________ 51
4.1.3. Con qu se va a evaluar? ___________________________ 52
4.1.4. Cmo se va a evaluar: cundo y quin?_________________ 53
4.2. Indicadores. ____________________________________________ 54

Mdulo III: Planificacin y programacin. Herramientas _________________ 59

1. El manual de procedimientos. ______________________________________ 59
2. Gestin del tiempo. _____________________________________________ 64
2.1. Utilidad de la gestin del tiempo. _____________________________ 64
2.2. Herramientas para la planificacin. ____________________________ 65
3. Trabajo en equipo.______________________________________________ 71

Mdulo IV: Planificacin con perspectiva de gnero ____________________ 74

1. Introduccin. __________________________________________________ 74
2. Herramientas. _________________________________________________ 75
2.1. Anlisis de gnero. _______________________________________ 75
2.2. Mapa de agentes. ________________________________________ 77
2.3. Informacin desglosada por sexo. ____________________________ 79
3. Principios bsicos de gnero. ______________________________________ 80

Glosario __________________________________________________ 82
Bibliografa _______________________________________________ 87

Mdulo I: Conceptos bsicos de la planificacin estratgica

1.

Sentido e importancia de la planificacin.

La realidad nos muestra que la participacin activa de las mujeres en todos los mbitos de la
vida pblica y privada adems de un derecho, es indispensable para conseguir una sociedad
ms justa e igualitaria. En este sentido la creciente actividad realizada por las asociaciones y las
federaciones de mujeres tiene un importante papel en el proceso de desarrollo socio econmico
y cultural de su entorno.
Estas organizaciones ofrecen a las mujeres que las integran la posibilidad de contar con un
espacio propio para reconocerse, dar voz a sus creencias e ideas, cumplir tareas tiles,
encontrar su puesto en la sociedad, transmitir sus necesidades y demandas, ejercer influencias y
provocar cambios.
Para ello, tanto las asociaciones como las federaciones de mujeres, tienen que cumplir los fines
que les dieron origen y que justificaron su creacin y existencia, planteando cules son los
caminos ms convenientes segn sus recursos disponibles.
Juntas iremos analizando la importancia de la planificacin estratgica para asegurar el xito en
los proyectos que emprendamos.
Antes de que nos adentremos en iniciar una planificacin estratgica nos ser til aclarar que
entendemos por planificacin:

Planificar es diagnosticar la situacin actual con el fin de transformarla y obtener

los mejores resultados en un futuro prximo teniendo en cuenta los recursos

disponibles, llegando as a la situacin deseada.

La planificacin nos ayuda a "ver el futuro", es decir, podemos imaginar situaciones de posible
ocurrencia que permitan a la asociacin o federacin anticiparse para reducir los riesgos e
incertidumbres que llevan todo tipo de acciones que pretendan desarrollarse en un futuro
indeterminado.

En otras palabras:

Planificar significa disear un futuro deseado e identificar las formas para

lograrlo.

No se debe olvidar que la planificacin es un proceso y por lo tanto cuenta con tiempos de
formulacin, de maduracin, de incorporacin y de toma de acuerdos, por eso un plan
estratgico que lleve a la organizacin al futuro deseado necesitar un tiempo de realizacin y
una voluntad clara de la asociacin o federacin de cumplir con el plan estratgico en cada una
de sus fases, planificacin, ejecucin y evaluacin.
Por recursos se entiende todos aquellos elementos que son necesarios para desarrollar las
acciones que lleven a la organizacin a conseguir sus objetivos. Los recursos disponibles con los
que cuenta cada organizacin (materiales, humanos, financieros, ...) son limitados, la
planificacin ayudar a gestionar estos recursos de forma eficiente:
Suministrando el personal adecuado en el momento justo y preciso.
Ayudando a ajustar el presupuesto de forma coherente intentando prever que ingresos y
gastos se tendrn en un periodo determinado y ayudando a la utilizacin ptima de los
recursos materiales.
En el cuadro 1 se presenta un resumen de los elementos principales de la definicin de
planificacin.

Cuadro 1.
ELEMENTOS DE LA DEFINICIN DE PLANIFICACIN
"Ver el futuro"

Est claro que no podemos conocer el futuro pero la planificacin

nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro
criterio resulte ms probable. As podremos operar en la sociedad
adaptndonos a los cambios que se produzcan y anticipando las
acciones que se debern realizar.

Racional

La planificacin es una actividad racional, es decir, requiere un

tiempo y un nivel de conciencia, no es algo espontneo. Adems
se necesita:
Un objeto, planificamos "algo", generalmente recursos,
actividades y tiempo.
Una persona que planifique "quien".
Una direccin que muestre haca donde se dirige nuestra
asociacin o federacin "para algo".

Recursos

Son las personas y elementos materiales e inmateriales que se

utilizan para desarrollar las actividades de la asociacin o
federacin.

Objetivos

Son los fines que se plantean lograr con las acciones a emprender.

Transformaciones

Los cambios, es decir, el futuro deseado.

Una vez analizado qu es planificar el siguiente paso ser entender qu es una planificacin
estratgica?.
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de
los aos, el uso ms frecuente utilizado desde hace siglos ha sido en el mbito militar.
Las definiciones han ido cambiando y evolucionando a lo largo del tiempo, siendo una posible
definicin de planificacin estratgica:

Planificacin del modo de orientar las acciones de una asociacin o federacin,

teniendo en cuenta el modelo poltico actual y el comportamiento de agentes
sociales que intervienen en l.

La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una asociacin o federacin e implica:

Qu hacer y cmo hacer a largo plazo.
La bsqueda de la sostenibilidad de la asociacin o federacin en el tiempo.
Lneas generales de funcionamiento.
Incluye: misin, visin, valores, objetivos, estrategias y polticas (Marco estratgico),
conceptos que se desarrollan en el punto 2 de este mdulo.
La planificacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar el marco estratgico y orientar de manera efectiva el rumbo de la
organizacin.
Es decir, planificar nos ayudar a cambiar una situacin no deseada a partir del anlisis de la
actualidad en un periodo de tiempo determinado, estableciendo las estrategias mas adecuadas y
las bases de un conjunto de valores que impliquen a todas las integrantes de la organizacin.
La planificacin estratgica desplaza el nfasis del "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer"
(estrategias); el plan estratgico debe ser flexible, en la medida que proporcione las lneas de
trabajo a seguir, concentrndose en aquellos objetivos factibles de lograr segn la capacidad de
la organizacin y en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Por qu desarrollar un plan estratgico?
El desarrollo de un plan estratgico nos ayudar a realizar una gestin ms eficiente de
nuestra organizacin, liberando recursos humanos y materiales, nos permitir ser ms
eficaces y tener una mejor calidad de vida y trabajo para las personas integrantes de la
organizacin.
Podremos enfrentar los principales problemas de la organizacin de una forma coordinada
intentando resolverlos en su conjunto.
Una buena planificacin estratgica exige conocer ms la organizacin, con ello

mejoraremos la comunicacin y coordinacin entre todas las integrantes.

La planificacin estratgica generar fuerzas de cambio que evitarn que las organizaciones
se dejen llevar por las variaciones que se produzcan en el entorno, las ayuda a tomar el
control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a reglas y estmulos externos a la
asociacin o federacin.
La planificacin estratgica, por tanto, nos permitir responder a las siguientes
preguntas:
Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras
prioridades?

Con el fin de realizar una correcta planificacin debemos incluir la perspectiva de gnero en
todas sus fases, teniendo en cuenta la realidad de las mujeres, sus necesidades practicas y

necesidades estratgicas, la importancia de los trabajos que realizan en la sociedad (productivos,

reproductivos y comunitarios) y la contribucin que pueden aportar a la construccin de una
sociedad ms justa e igualitaria.
Planificar con perspectiva de gnero nos permitir disear acciones y proyectos que faciliten el
acceso a las mujeres a las diferentes oportunidades que se presentan en la sociedad en
condiciones de equidad, as como facilitar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres
al acceso y control de servicios, recursos, informacin y procesos de toma de decisiones.
La planificacin con perspectiva de gnero mejora las condiciones de vida de ambos gneros y

busca transformar la posicin de la mujer en relacin con la del hombre en la sociedad.

El primer ordenador digital todo electrnico. El Electronic Numerical Integrator and Computer, o ENIAC
fue programado por mujeres en el ao 1945

Para pensar...
Analiza si las acciones que emprende la organizacin se
desarrollan a partir de un proceso de planificacin o responden a
la intuicin, la experiencia personal o el buen juicio de la junta
directiva.

10

2.

Principios de la planificacin. Definicin del Marco Estratgico.

Antes de empezar a elaborar el plan estratgico necesitamos revisar y en caso necesario

elaborar lo que se denomina el marco estratgico de la asociacin o federacin. Si no
disponemos de un marco estratgico no sabremos a dnde ir o por qu queremos llegar all.
Los elementos que componen el marco estratgico son los siguientes: Misin, Visin y Valores.

MARCO ESTRATGICO
VISIN

MISIN

VALORES

Del marco estratgico, adems, obtendremos las reas de trabajo claves para permitir el logro
de los objetivos de la asociacin.

2.1.

Misin.

Antes de comenzar el proceso de planificacin estratgica es necesario tener claro cual es el

"sentido" o "Misin" de nuestra organizacin. La misin define a que se dedica la asociacin o
federacin, las necesidades que cubre con sus servicios, donde desarrolla su actividad y la
imagen proyectada.
La misin no tiene que ver tanto con las acciones inmediatas que nos hemos propuesto sino con
lo que se quiere llegar a largo plazo, es decir, ser como la brjula que guiar a las
organizaciones a conseguir sus objetivos finales.
Un ejemplo de misin podra ser:

11

"Mejorar la calidad de vida de las mujeres o ampliar sus posibilidades de participacin

activa en la construccin de una sociedad ms justa, solidaria y democrtica".
La declaracin de una misin es importante porque:
Es una forma fcil de comunicar sobre lo que hace la asociacin o federacin y cmo lo
hace.
Ayuda a aclarar y enfocar el trabajo.

La Misin responder a la pregunta:

Para qu existe la asociacin o

federacin?
Para desarrollar la definicin de la misin se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
Lo ideal es que se incluya un anlisis de las experiencias pasadas y presentes de la
asociacin o federacin, esto nos proporcionara datos de donde venimos y donde estamos,
para as formular el camino hacia donde queremos dirigirnos.

PASADO

PRESENTE

FUTURO

Que clase de organizacin tenamos, tenemos y tendremos?

Cuales eran, son y sern nuestros servicios?
Cual era, es y ser nuestro mbito de actuacin?
Cuales era, es y ser nuestra tecnologa?
Cual era, es y ser nuestra cultura organizacional?

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Obtencin de aportaciones de todas las integrantes sobre la direccin futura. Cuando nos
referimos a la misin de una asociacin o federacin, slo el consenso y la participacin de
todas las integrantes en la definicin de la misma permite lograr un nivel de compromiso y
transformar una idea escrita en una idea con fuerza y capacidad de motivacin.
Elaboracin de la declaracin de la misin en base de los elementos que la componen para
la descripcin de la direccin general de la organizacin: sus valores, filosofa, mbito
geogrfico y su contribucin a la sociedad.
Discusin de la declaracin de la misin con todas las personas implicadas con la
asociacin.
Comunicacin y exposicin de la declaracin de la misin. Se debe comunicar a todas las
integrantes y a la sociedad en general.

La declaracin de la misin debe ser formulada en

forma breve y en trminos claros y precisos.

Para pensar...
Define la misin de la asociacin o federacin en la que
participas, para ello puedes responder a cuatro preguntas
bsicas:
Qu hacemos?
Para qu lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Porqu lo hacemos?

13

2.2.

Visin.

Las asociaciones y federaciones de mujeres existen normalmente porque se quiere generar una
influencia en la sociedad. Cada organizacin tiene una visin de cmo podra ser la sociedad en
el futuro. La visin ser ms fcil de alcanzar si hay bastantes asociaciones y federaciones que
compartan la misma visin y trabajen para conseguirla.
Un ejemplo de una visin puede ser:

"Conseguir una sociedad en la que todas las ciudadanas tenga un igual acceso
a asistencia mdica y vivan en un ambiente que proporcione una salud de
calidad teniendo en cuenta sus necesidades especficas por el hecho de ser
mujeres."
Cuando hablamos de visin en nuestra asociacin o federacin estamos pensando en la
organizacin que deseamos en el futuro, es decir la visin cumple con el objetivo de identificar el
sentido general y la direccin hacia donde nos movemos.
Si la misin es el punto de partida de todo el que hacer de la asociacin o federacin, la visin
constituye la aspiracin mas noble, el sueo de lo que queremos ser.

La Visin responder a la pregunta:

Qu queremos que sea la

asociacin o federacin?

Para pensar...
Imagina que has estado fuera del pas durante 10 aos.
Cmo sera la sociedad perfecta a tu vuelta? Piensa en la
sociedad ideal.
Qu cambios se han producido en tu asociacin o federacin.
Piensa en la organizacin ideal.

14

2.3.

Valores.

Cada organizacin desde que inicia su actividad y en relacin directa con sus fines, formas de
trabajo, caractersticas de sus asociadas y organizacin dentro de la asociacin o federacin
establecen un conjunto de valores, compartidos por todas las integrantes, que forman los valores
organizativos.
Los valores organizativos de nuestra asociacin o federacin, por lo tanto, los podemos definir
como qu pensamos, sobre qu es correcto hacer y sobre la forma en la que el mundo se debe
organizar.
Adems determinarn las estrategias y el nivel operativo de la planificacin estratgica. Por
ejemplo, si tenemos un valor organizativo que hace nfasis en realizar los cosas "con" en lugar
de "para" las dems personas, entonces seguramente involucraremos a las beneficiarias o
beneficiarios potenciales para que estn ms cerca del proceso de planificacin.
Uno de los valores imprescindibles que ha de tener la organizacin para planificar con
perspectiva de gnero es la igualdad entre mujeres y hombres, aplicada transversalmente a
todas las polticas y proyectos que lleve a cabo.
Aclarar todos los puntos y llegar a un acuerdo sobre los valores de nuestra organizacin es muy
importante debido a que proporciona una base para tomar decisiones difciles.

Los Valores respondern a la pregunta:

En qu creemos y cmo somos?

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Para pensar...
Intenta aclarar cuales son los valores de tu organizacin, para
ello puedes contestar a preguntas del tipo:
Deberamos trabajar con este grupo de personas,
proyecto u organizacin?
Deberamos invertir dinero?
Podemos presentar este trabajo en particular?
Es consistente el trabajo con respecto a los valores
establecidos?

Se planifica hacia un sentido (misin) con una imagen de lo que nuestra organizacin quiere
aportar de diferente al mundo en el que trabaja (visin) pero tambin se planifica desde un sitio,
un marco tico que orienta nuestra accin (valores).
En el siguiente cuadro se incluye un resumen del marco estratgico:

16

Cuadro 2. RESUMEN DEL MARCO ESTRATGICO.

RESUMEN DEL MARCO ESTRATGICO

MISIN

Define a qu se dedica
nuestra organizacin,
las necesidades que
cubren con sus
servicios, donde
desarrollan su actividad
y la imagen pblica.

Descripcin de lo que la
organizacin hace.
PARA QU EXISTE LA
ORGANIZACIN?

Para quien est dirigido

el esfuerzo.
Presentacin de la
particularidad.

VISIN

Define y describe la
situacin futura que
desea tener la
organizacin.

QU QUEREMOS QUE
SEA LA
ORGANIZACIN?

Debe ser factible. Debe

ser motivadora y
compartida.
Debe ser clara y de fcil
comunicacin.

VALORES

Define el conjunto de
principios y reglas que
regulan la gestin de la
organizacin.

EN QU CREEMOS Y
CMO SOMOS?

Constituye la filosofa
institucional y el soporte
de la cultura
organizacional.

17

2.4.

Objetivos.

Los objetivos es lo que queremos conseguir en un tiempo determinado con los recursos que
tenga disponible la asociacin o federacin. Los componentes de los objetivos son:
Metas.
Las metas son la referencia a las cuales se debe llegar, es decir, el resultado final que la
misin de la organizacin desea alcanzar. Estn orientadas hacia logros concretos y
explcitos.
Las metas deben tener los siguientes requisitos:
Ser compatibles con el marco estratgico de la asociacin o federacin.
Permitir establecer los objetivos teniendo en cuenta los recursos disponibles.
Especificar los resultados esperados.
Estar enmarcadas en el largo plazo.
Indicadores.
Permiten determinar en que medida la ejecucin del plan estratgico lo acerca o lo aleja de
los objetivos trazados en l. Los indicadores se vern ms detenidamente en el punto 4 del
mdulo II.
Actividades.
Describe las acciones que deber llevar a cabo la organizacin para lograr los objetivos
propuestos en el plan estratgico y excluye implcitamente lo que est fuera de su espacio
de intenciones y capacidades, es decir de todo aquello que no sea acorde con la misin de
la organizacin o que no se pueda realizar por no contar con los recursos necesarios.
Algunas consideraciones para lograr una correcta formulacin de objetivos son las
siguientes:

18

 Se definen en base a lo que se haya establecido en la misin de la organizacin y los

resultados del diagnstico de la realidad, tanto interno como externo, comprobando que
es un objetivo factible de alcanzar y la organizacin cuenta con los recursos necesarios
para llevarlo a cabo.
Se redactan los objetivos en trminos positivos, pensando en lo que se quiere conseguir
en la organizacin, no en lo que no se quiere. Normalmente se comienza enunciando los
objetivos con un verbo de accin o de logro.
El objetivo se puede medir y evaluar el progreso que se va realizando para el logro del
mismo, debe especificar slo un resultado clave a conseguir sealando una fecha lmite.
Comprobar que no se crean desigualdades entre sexos, se especifica quien es la
poblacin destinataria diferenciando entre mujeres y hombres y que se tienen en cuenta
las necesidades prcticas y estratgicas de ambos sexos.

OBJETIVO
Para qu?

META
Qu se requiere?
Cuanto se
requiere?
Para cundo se
requiere?

3.

INDICADORES
Qu se ha
logrado?

ACTIVIDADES

COORDINACIN

Qu tareas se deben
realizar para cumplir
con las metas
previstas?

Quienes son las

personas u
organizaciones
implicadas y su grado
de coordinacin?

Participantes principales de la planificacin.

El trabajo en las asociaciones y federaciones de mujeres es producto del esfuerzo de un conjunto

de personas que desempean roles diferentes y realizan distintas tareas. Este conjunto de
personas debera participar activamente desde la formulacin de la idea hasta la planificacin
estratgica de las acciones a seguir, sintindose as parte de una tarea comn.
La formacin de las mujeres en un marco de liderazgo y empoderamiento, para hacerlas
partcipes del desarrollo de su comunidad o sociedad no slo es beneficioso para ellas mismas
sino tambin, por el grado de vinculacin de sus beneficiarias ms directas, proporcionar una

19

viabilidad mayor a largo plazo de cualquier proyecto que se desarrolle en la organizacin.

En este punto debemos prestar especial atencin a las mujeres jvenes para motivar su
participacin en las actividades que desarrolle nuestra asociacin o federacin y garantizar el
relevo generacional, que es uno de los principales problemas del movimiento asociativo en
Andaluca.
En toda asociacin intervienen agentes sociales externos e internos.

3.1.

Agentes sociales externos.

Podemos definir como agentes sociales externos a aquellas personas o entidades que controlan
recursos o tienen relaciones de poder que puedan afectar de manera determinante a las
actuaciones de la asociacin o federacin.
Un diagnstico, como veremos en el mdulo siguiente, debe incorporar una reflexin sobre
agentes sociales externos que tengan relacin con nuestros proyectos para identificar cules son
sus valores y cules los recursos de poder que maneja.
Ejemplos de agentes sociales externos son: los equipos tcnicos de los planes o programas
sociales que desde el Estado, Comunidad Autnoma, ayuntamientos o cualquier otra entidad
supranacional ofrecen recursos a las asociaciones y federaciones; o las Organizaciones No
Gubernamentales que proveen servicios tcnicos y asistencia promocional y financiera; o las
estructuras polticas que realizan distinto tipo de actividades en la comunidad; tambin los
organismos financieros; otras organizaciones comunitarias; los medios masivos de
comunicacin; etc.

Detectar las demandas de agentes externos

y sus lneas de trabajo, como primer paso de
la planificacin estratgica, nos permitir
disponer de valiosa informacin para disear
los planes de trabajo.

20

3.2.

Agentes sociales internos.

Agentes sociales internos son las personas, grupos, reas o departamentos internos
relacionados directa y permanentemente con la gestin de la asociacin o federacin.
Para que una planificacin estratgica de resultado debemos incorporar a todas las integrantes
de la asociacin o federacin en la misma, de esta forma no slo garantizamos que su
aportacin enriquezca con diferentes opiniones la realizacin del plan estratgico a seguir,
tambin, la participacin de las asociadas o federadas en el funcionamiento de la organizacin
promueve su bienestar, su identificacin con la misma y su compromiso.
Las motivaciones de las integrantes tambin son importantes para la planificacin estratgica.
Sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya que servirn de base para la
formulacin de objetivos y estrategias de la asociacin o federacin.
Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas en el proceso de
planificacin. Pero en la medida en que se tengan en cuenta las motivaciones que tienen
aumentar el compromiso, lo que a su vez permitir obtener mayor eficacia y eficiencia en la
accin que se emprenda.
Con este propsito, es necesario determinar:
Cul es el grado y nivel de difusin de la misin, visin y valores ( marco estratgico) de la
organizacin.
Si el marco estratgico es interpretado de la misma manera por todas las integrantes.
Si al definir los distintos proyectos o programas de la organizacin, los objetivos tienen su
origen en todas las personas de la organizacin, en algunas o si son impuestos desde
afuera.
Qu personas estn de acuerdo con los objetivos de la Asociacin o Federacin y cules
propugnan el cambio de los mismos.
Es importante que todas las integrantes de la asociacin o federacin tengan la oportunidad de

21

contribuir o participar en las diferentes fases de la planificacin, esto significa que no slo se
debe convocar a las asociadas o federadas para que realicen tareas, sino a que tambin tomen
decisiones al respecto.

No debemos olvidar que para que nuestra

organizacin tenga xito debemos de aplicar
el enfoque de gnero en todas las etapas de
la planificacin estratgica, por lo tanto las
asociadas y federadas deben tener unos
conocimientos sobre cmo poder realizarlo.

Para pensar...
Est el personal del proyecto familiarizado con las cuestiones
relacionadas con el gnero?
Est el personal del proyecto dispuesto a buscar la participacin
de las mujeres en la ejecucin del proyecto?

22

Mdulo II: El proceso de planificacin

1.

Diagnstico. El anlisis de la realidad.

Cuando empezamos el proceso de planificacin estratgica, tal y como comentamos en el

mdulo anterior, la etapa de diagnstico debe incluir un anlisis de lo que ocurre tanto fuera
como dentro de nuestra organizacin, es decir un anlisis de la situacin o realidad en que se
desenvuelve y tambin una reflexin sobre la misma organizacin y los principales ajustes que
debe producir para alcanzar sus objetivos.
El resultado de este diagnstico ser el punto de partida del proceso de planificacin estratgica
ya que nos permite identificar que tenemos que cambiar para llegar de la situacin de partida, la
realidad actual, a la situacin deseada.
De esta manera nuestra organizacin estar mejor preparada para aprovechar las
oportunidades, enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los cambios y plantearse no
slo como sobrevivir, sino tambin como crecer.
El diagnstico es un proceso continuo y dinmico, que debe actualizarse permanentemente,
donde debemos incluir el enfoque de gnero, lo que supone analizar la realidad teniendo en
cuenta que est conformada por mujeres y hombres, con roles y posibilidades de acceso a los
recursos y al poder diferenciados y construidos en base a diferencias sexuales.
En sntesis podemos decir que la finalidad del diagnstico es proporcionar informacin de
confianza para construir el plan estratgico.
El diagnstico supone abordar las siguientes tareas:
Obtencin de informacin.
DIAGNSTICO

Tratamiento y Anlisis de gnero.

Elaboracin de
resultados y
conclusiones.

Ahora bien: Cmo hacemos un diagnstico?

23

1.1.

El mtodo DAFO.

El anlisis DAFO, tambin llamado FODA, es la herramienta estratgica por excelencia ms

utilizada, aunque a veces la usamos de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico.
El beneficio que podemos obtener con su aplicacin es conocer la situacin real en la que se
encuentra nuestra asociacin o federacin, analizando los elementos internos de la organizacin
y los elementos externos del entorno o contexto donde realice su actividad. De esta forma se
facilita la identificacin de las necesidades y las lneas principales de actuacin.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:

Debilidades, tambin llamadas puntos dbiles: son aspectos que limitan o reducen la
capacidad de desarrollo efectivo de las estrategias a seguir de la asociacin o federacin.

Amenazas, se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de
una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los
recursos que se requieren para su implantacin.

Fortalezas, tambin llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos, posiciones

alcanzadas y, consecuentemente, ventajas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.

Oportunidades, es todo aquello que pueda suponer una ventaja para la organizacin, o bien
representar una posibilidad para mejorar sus servicios.

Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir

del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de
las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender cada amenaza?
24

A partir del resultado que obtenemos con el anlisis DAFO se pueden tomar decisiones,
reformular el marco estratgico de la organizacin y sus estrategias y objetivos.
La aplicacin de este mtodo es muy sencillo. Se trata de analizar en un cuadro, por un lado, las
fortalezas y debilidades internas de la asociacin o federacin, y por otro, las oportunidades y
amenazas que le plantea todo lo externo a la misma.
Cuadro 3.

MATRIZ DAFO

ELEMENTOS EXTERNOS

ELEMENTOS INTERNOS

ANLISIS INTERNO
Fortalezas (F)

Debilidades (D)

Recursos y capacidades
importantes de la
organizacin

Aspectos internos de la
organizacin que dificultan la
consecucin de sus objetivos

(Elementos facilitadores y
palanca para avanzar)

(Elementos a corregir)

Oportunidades (O)

Amenazas (A)

Aspectos favorables que

se presentan en el
entorno

Elementos del entorno que

pueden dificultar la
consecucin de los objetivos

(Elementos referentes a
la direccin a tomar)

(Elementos a mitigar o
reducir)

ANLISIS DEL ENTORNO

25

1.2.

Identificacin de fortalezas y debilidades.

Las asociaciones y federaciones de mujeres estn conformadas por personas y recursos

materiales de distinto tipo que se han integrado para efectuar acciones de diferente naturaleza,
con la finalidad de cumplir con una misin especfica.
No olvidemos que no hay asociacin perfecta, todas tienen dificultades y fortalezas.
Como ya hemos comentado anteriormente, las fortalezas estn constituidas por las situaciones,
atributos, cualidades y recursos propios de cada organizacin, son fuerzas impulsoras,
capacidades propias destacables que contribuyen positivamente para alcanzar la misin
propuesta.
Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores relacionados con
las dificultades en el interior de la asociacin; problemas que inciden o limitan sus perspectivas e
impiden el adecuado desempeo de la gestin de la misma.
Hacer un anlisis de estas fuerzas en la asociacin o federacin permite identificar las fortalezas
para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas. Esta informacin constituye una
valiosa fuente para la construccin del plan estratgico, particularmente para la formulacin de
los objetivos a seguir y las estrategias a implementar.
Si bien la mayora de las asociaciones en las que trabajamos son relativamente pequeas, el
anlisis de fortalezas y debilidades internas tiene que realizarse minuciosamente. Para que
podamos realizar una evaluacin lo ms completa posible hay que intentar dar respuesta a
distintos aspectos, entre ellos podemos destacar:
Estructura
Es el conjunto de roles (papeles o funciones) que se han establecido en la organizacin y
que han sido aceptados y consensuados por sus integrantes, por tanto, estudiar la
estructura implica conocer como se da la divisin de tareas y responsabilidades dentro de la
asociacin o federacin.
La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y en el

organigrama de la organizacin.
26

Recursos
Debemos de hacer un anlisis de los recursos con los que cuenta la asociacin o
federacin; capacitacin de los recursos humanos y la motivacin que tienen, importa
saber, cul es la tecnologa que se usa, qu posibilidades materiales y humanas hay de
acceder a nuevas tecnologas, recursos materiales, espacio fsico suficiente, buenas
infraestructuras y como conseguir la financiacin necesaria para las actividades que realice
la organizacin.
Servicios
Aqu tendremos que evaluar los servicios que ofrece la asociacin o federacin a sus
usuarias o asociadas, si son complementarios a los que ya se estn ofreciendo por parte de
otras instituciones, si conocemos las caractersticas y tipo de poblacin usuaria y/o
beneficiaria-participante, si hemos incluido la perspectiva de gnero para conocer sus
necesidades y expectativas, cuales son los costes de los servicios y si la oportunidad en la
prestacin de los mismos corresponde con la responsabilidad social de la organizacin.
Relaciones
Tambin se deben analizar las relaciones dentro de la asociacin o federacin, en las
organizaciones suele observarse con mucha frecuencia la aparicin espontnea de

conflictos interpersonales cuando los objetivos de la asociacin y la forma de participacin

no estn claros.
Cultura institucional
Es el modo de pensar, creer, y hacer cosas en la asociacin o federacin. La cultura
institucional favorece que las integrantes de la asociacin tengan una imagen compartida.
Canales de informacin
Deberemos estudiar cuales son los canales de informacin utilizados y si son los correctos,
como se relaciona la asociacin o la federacin con el medio y cuales son los medios de
divulgacin y promocin, tambin debemos tener cuidado en el leguaje utilizado, dando
27

gran importancia al lenguaje no sexista. Se incurre en lenguaje sexista cuando se emiten

mensajes que, por su forma, es decir, las palabras escogidas o el modo de estructurarlas,
resultan discriminatorios por razn de sexo.
Veamos un ejemplo de fortalezas y debilidades que podemos encontrarnos:
Cuadro 4. MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA.

FORTALEZAS
Misin oportuna.
Buen equipamiento.
Estructura clara.
Recursos para mejorar el
funcionamiento.
Personal idneo.

DEBILIDADES
Ausencia de poltica de ingresos.
(cuota social, tarifas por servicios
prestados, etc.)
Bajo conocimiento de la existencia
de la organizacin.
Bajo nivel tecnolgico.
Poca participacin de la Junta

Motivacin.

Directiva.

Alto nivel de rendimiento.

Falta de espacio fsico.

Buena planificacin estratgica.

Rotacin de personal.
Escasas relaciones con otras
instituciones.

28

Para pensar...
Realiza la matriz de evaluacin interna de tu asociacin o
federacin.

1.3.

Identificacin de oportunidades y amenazas.

Como ya hemos ido sealando, la vida de cada asociacin o federacin depende en gran medida
del entorno donde ejercemos nuestra actividad, es decir de los cambios que se producen, como
cambios en la situacin econmica, en las costumbres, en las leyes, en las polticas.., todo ello
representarn oportunidades para consolidar nuestra organizacin o por el contrario, obstculos
a vencer; en uno u otro caso las asociaciones y federaciones se ven afectadas por el contexto
que las rodea.
En este punto tenemos que investigar y analizar el entorno donde trabaja nuestra asociacin o
federacin, esto es el entorno externo, donde nos movemos y donde deberemos identificar qu
puede afectarnos positiva o negativamente.
Por lo tanto y volviendo a las definiciones anteriores:
Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el entorno y que se deben
aprovechar para darles utilidad.
Los riesgos-amenazas son factores adversos que impactan, afectan y/o hacen peligrar la
vida de la asociacin o federacin.
Mientras mayor y mejor sea la evaluacin que realicemos mayor ser la posibilidad de enfrentar
con xito a los cambios que se van produciendo.
En el anlisis externo debemos tener en cuenta los principales aspectos del entorno que tienen o
podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

29

De carcter poltico.
Estabilidad poltica del pas, sistema de gobierno, relaciones internacionales, restricciones,
acuerdos de colaboracin y cooperacin entre entidades o estados, etc.
De carcter legal.
Tendencias jurdicas, impuestos, formas de pago de los impuestos, beneficios fiscales,
obligaciones, etc.
Adems de sobre los temas que nos afecten en nuestra asociacin o federacin; laboral, de
igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, violencia de gnero, publicidad no
sexista, etc.
De carcter econmico.
Deuda pblica, nivel de salarios, nivel de precios, fondos de cooperacin, ayudas y
subvenciones, etc.
De carcter social.
Crecimiento y distribucin demogrfica, empleo y desempleo, sistema de salubridad e
higiene, marginacin social, etc.
De carcter tecnolgico.
Rapidez de los avances tecnolgicos, cambios en los sistemas, nuevas utilidades, etc.
Adems analizaremos cules son los procesos de cambio que realizan las personas y entidades
que actan como agentes sociales externos, como por ejemplo:
Las instituciones pblicas
Analizaremos aspectos tales como: las convocatorias de ayudas y subvenciones, qu
polticas se estn llevando a cabo, sus lneas generales de actuacin y las especficas
relativas a los objetivos de nuestra organizacin y de que forma o a travs de que canales

30

podemos influenciar en ellas. Qu procedimientos administrativos hay que seguir, a quin

dirigirse, dnde reside el poder y el conocimiento de lo que nos interesa.
Los medios de comunicacin
Debemos realizar un anlisis de los medios de comunicacin por los siguientes motivos: son
el marco de referencia de la vida poltica, econmica y social y un poderoso instrumento de
creacin de opinin pblica, contribuyen a perpetuar el orden establecido, son constructores
de la realidad social y refuerzan la convivencia colectiva. Por lo tanto, nos interesa conocer:
qu relaciones se establecen, qu lenguaje se usa, qu valores se fomentan, etc.
La poblacin beneficiaria
Es importante hacer un buen anlisis de la poblacin beneficiaria de la organizacin, eso
nos ayudar a conocer y comprender mejor sus necesidades reales.
Otras asociaciones, federaciones o entidades
Pueden significar una competencia, una posible alianza estratgica o terreno para la
negociacin. Nos interesa conocer su nivel de participacin y capacidad en campos que nos
interesan.
El mercado social
Debemos conocer todo el juego de oferta y demanda, de financiacin de proyectos,
subsidios, crditos, etc. para las asociaciones o federaciones.
Veamos un ejemplo de oportunidades y amenazas:

31

Cuadro 5. MATRIZ DE EVALUACIN EXTERNA.

OPORTUNIDADES.

AMENAZAS.

Buena voluntad de trabajo de las

Crisis financiera internacional que

instituciones pblicas con las

reduce los fondos disponibles para

asociaciones y federaciones de

apoyar iniciativas de las

mujeres.

organizaciones.

Medios de comunicacin

Disminucin de los recursos de

sensibilizados.

cooperacin que llegan a nuestro

Creacin de redes de asociaciones y

federaciones.

pas.
Perpetuacin de los estereotipos y

Existencia de un compromiso poltico

en materia de igualdad.
Oferta de cursos de formacin
gratuitos especficos para mujeres

roles de gnero.
Persistencia de barrearas invisibles
para el empoderamiento de las
mujeres.

asociadas por parte de Instituciones u

Pocos recursos para el rea de la

otras entidades.

mujer de las Administraciones

Pblicas.

Para pensar...
Realiza la matriz de evaluacin externa de tu asociacin o
federacin.

32

1.4.

Anlisis de los resultados de la evaluacin interna y externa.

Una vez que hemos realizado la evaluacin interna y externa, tenemos que analizar en conjunto
las mismas, es decir, una vez terminado el anlisis DAFO y recopilada la informacin, situamos
en una matriz los resultados para analizarlos.
Cuadro 6. RECOPILACIN DE LOS RESULTADOS DEL ANLISIS DAFO.

DAFO

NEGATIVO

POSITIVO

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

A1, A2, A3, A4, ...

O1, O2, O3, O4, ...

DEBIIDADES

FORTALEZAS

D1, D2, D3, D4, ...

F1, F2, F3, F4, ...

EXTERIOR

INTERIOR

El siguiente paso ser valorar la relacin entre cada una de las variables, realizando una nueva
matriz, en este nuevo cuadro se puntuarn la correlacin entre las variables.
Cuadro 7. CUANTIFICACIN DE LAS VARIABLES DAFO.

O1 O2 O3 O4 11 A1 A2 A3 A4 11
F1
F2
F3
F4
D1
D2
D3
D4

33

0 - nula: es decir, no hay ninguna correlacin entre las variables

1 baja: hay poca relacin entre las variables
2 media: pueden influirse
3 alta: estn muy relacionadas
Una vez que estamos en este punto, es el momento de hacernos las siguientes preguntas:
FO Hasta qu punto podemos aprovechar cada una de las oportunidades potenciando cada una
de las fortalezas?
FA Hasta qu punto podemos evitar las amenazas potenciando cada una de las fortalezas?
DO Hasta qu punto podemos aprovechar cada una de las oportunidades si superamos cada
una de las debilidades?
DA Hasta qu punto el superar cada una de las debilidades nos ayudar a protegernos de las
amenazas?
Cul es la suma de las fortalezas (FO+FA) comparado con la suma de las debilidades
(DO+DA)?, Cules son mayores?, Es crtica la situacin?
Cul es la Fortaleza ms valorada?, Cul la menos valorada?, Igualmente, cul es la
Oportunidad, Debilidad, Amenaza ms / menos valorada?
Cul es el cuadrante ms valorado?
El cuadrante ms valorado nos indicar cul debe de ser la estrategia a seguir.
Cuadro 8. RECOPILACIN DE LOS RESULTADOS DEL ANLISIS DAFO.

DAFO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

FO

FA

DEBILIDADES

DO

DA

34

1.5.

Ejemplo DAFO.

Un ejemplo de matriz DAFO, una vez realizado el anlisis podra ser: (Cuadro 9. Ejemplo DAFO.)
DAFO

EXTERIOR

INTERIOR

NEGATIVO

POSITIVO

A1 Crisis financiera

O1 Oferta de cursos de formacin gratuitos

A2 Perpetuacin de los
estereotipos de gnero

O2 Convocatoria de subvenciones para

organizaciones de mujeres

A3 Barreras invisibles al
empoderamiento de la mujer

03 Sensibilizacin de los medios de

comunicacin

A4 Pocos recursos para el

rea de la Mujer

04 Creacin de redes de mujeres

D1 Falta de polticas de
financiacin

F1 Misin de la organizacin acorde con las

polticas actuales

D2 Falta de capacitacin del

personal

F2 Buen equipamiento

D3 Mala organizacin

F3 Una de las socias trabaja en un peridico

D4 Escasas relaciones

F4 Motivacin de las socias

Analizamos la correlacin entre variables; (Cuadro 10. Cuantificacin de las variables DAFO.)
O1 O2 O3 O4 11 A1 A2 A3 A4 11
F1

F2

10

F3

F4

10

62

32

D1

D2

D3

D4

40

14

35

Analizaremos los cuadrantes que tengan una valoracin distinta de cero, preguntndonos las
cuestiones sealadas en el epgrafe anterior, a ms puntuacin ms relacin y por tanto ms
posibilidades de influir en la combinacin.
Un ejemplo del resultado del anlisis DAFO puede ser el siguiente:
Cuadro 11. EJEMPLO ANLISIS DAFO.

DEBILIDADES

FORTALEZAS

DAFO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FO Oferta de cursos de
formacin gratuitos y socias
motivadas para realizarlos

FA Hay crisis financiera pero la misin de la

organizacin es oportuna

FO Convocatoria de
subvenciones y misin acorde

FA Perpetuacin de los estereotipos de gnero

pero tenemos la posibilidad de escribir artculos
en prensa

FO Medios sensibilizados con

nuestra problemtica y una de
nuestras socias tiene
experiencia

FA Barreras invisibles al empoderamiento y

buena motivacin de las socias

FO Creacin de redes de
mujeres en la red y buen
equipamiento para poder
participar

FA Pocos recursos para el rea de la mujer y

buen equipamiento

DO Falta de polticas de
financiacin. Convocatoria de
subvenciones

DA Falta de financiacin y crisis financiera

DO Falta de capacitacin del

personal. Cursos de formacin

DA Falta de financiacin y pocos recursos del

rea de mujer

DO Mala organizacin. Cursos

DA Falta de capacitacin y perpetuacin de los
de formacin, creacin de redes roles de gnero
DO Escasas relaciones.
Creacin de redes

DA4 Mala organizacin y barreras invisibles al

empoderamiento de la mujer

36

Para pensar...
Intenta realizar la matriz DAFO de tu organizacin.

2.

Formulacin de estrategias.

Para continuar con el proceso de formulacin del plan estratgico vamos a definir algunos
conceptos importantes en los niveles de planificacin.
Planificar: Como ya hemos visto, es actuar en el presente para cambiar el futuro en un
determinado periodo de tiempo y con los recursos disponibles.
Plan: El plan est integrado por el conjunto de programas y proyectos que hacen posible
alcanzar los fines de la organizacin segn los recursos disponibles.
Programa: Es el instrumento para conseguir los objetivos propuestos en el plan a travs de una
serie de acciones denominadas proyectos. Un conjunto de programas relacionados entre si
constituye un plan.
Proyecto: Los proyectos es el conjunto de todas las actividades que hay que llevar a cabo para el
cumplimiento de los objetivos del programa. Varios proyectos constituyen un programa.
Actividades: son el conjunto de tareas especficas a realizar.

PLAN

PROGRAMA

PROYECTO

ACTIVIDADES

Para definir los programas y proyectos del plan estratgico, en primer lugar tenemos que
determinar las estrategias a seguir y cmo plantearlas.
Las estrategias son los caminos que tenemos que tomar para responder a las nuevas exigencias
del entorno y ubicar a la asociacin en una relacin ventajosa para el futuro.
37

Definir las estrategias de nuestra organizacin implica la voluntad de tomar un conjunto de

decisiones concretas, utilizando los recursos humanos y de capital disponibles e involucrando en
las mismas a las integrantes de la asociacin.
La estrategia, al igual que la planificacin, no es un fin en s mismo, sino slo un medio. Cuando
pensamos estratgicamente estamos abriendo caminos hacia los programas y proyectos
especficos.
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos:
Formulacin de la estrategia.
El anlisis siempre debe ir antes que la accin. La definicin de metas, el anlisis de la
situacin y la planificacin deben ir antes de cualquier accin que emprenda la
organizacin. El tiempo invertido en este anlisis no podemos considerarlo como tiempo
perdido, al contrario, nos ahorrar mucho tiempo y problemas.
Ejecucin de la estrategia.
La ejecucin de la estrategia es ms importante que la estrategia en s. Puedes tener la
estrategia perfecta, pero si no tienes la habilidad para ejecutarla, no importa lo buena que
sea, fracasar. Pero esto tampoco quiere decir que no se necesite una estrategia.
Claramente, la mala ejecucin da lugar a mltiples fracasos, y los fracasos destruyen la
esperanza en una organizacin.
Para formular las estrategias realizaremos el anlisis de cada una de las situaciones que se
analizan en la matriz DAFO. Realizar un esquema de las distintas situaciones permite
visualizarlas rpidamente y de forma global para una mejor elaboracin de las estrategias que
debe seguir la organizacin.
Observamos que se pueden presentar datos en cuatro situaciones posibles:
Fortalezas Oportunidades: En este campo se da la situacin ideal, se relacionan nuestras
fortalezas con las oportunidades del entorno. La estrategia a seguir ser Ofensiva, la
organizacin debe optar por estrategias de crecimiento.

38

Debilidades Oportunidades: Aqu se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar
muy atentas e intentar corregir, con las oportunidades del entorno, las que hay que tratar de
aprovechar a mximo. La estrategia a seguir sera por tanto de Reorientacin, aparecen
oportunidades que se pueden aprovechar, pero la organizacin carece de la preparacin
adecuada.
Fortalezas Amenazas: En esta situacin se relacionan los riesgos del contexto con nuestras
fortalezas. Aqu se debe aprovechar al mximo la fuerza de la organizacin para superar los
riesgos que el entorno nos plantea. La estrategia a seguir ser Defensiva, la organizacin
est preparada para enfrentarse a las amenazas.
Debilidades Amenazas: Es la peor de las situaciones, porque se combinan y juntan nuestras
debilidades con los riesgos del entorno. Las posibilidades de xito se minimizan, se puede
apelar a la creatividad en la formulacin de estrategias que permitan cambiar las
condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones pero las estrategias a seguir normalmente
son de Supervivencia.
F + O = ESTRATEGIAS OFENSIVAS
D + O = ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN
F + O = ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
D + A = ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Como ya indicamos en el epgrafe anterior, de la matriz DAFO obtendremos los resultados que
nos indicarn las estrategias a seguir. Estos resultados adems nos ayudarn a priorizar las
estrategias segn importancia.

Las estrategias deben formularse para explotar las

oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las
fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro
de la visin de futuro, de la misin y de los objetivos.

39

Resumiendo las estrategias deben cumplir los siguientes requisitos:

Las estrategias se orientan al futuro.
No son un fin en si mismo, sino solo medios.
Deben contribuir al logro de la visin, misin y objetivos.
En su formulacin deben de participar todas las integrantes.
Implican un conjunto de acciones y decisiones concretas.
Abren camino hacia proyectos especficos.
No podemos olvidar el enfoque de gnero.
Por lo tanto, el anlisis DAFO nos va a permitir, adems de analizar la situacin interna y externa
de la asociacin o federacin, tomar decisiones sobre el plan estratgico a seguir. Todo este
proceso debe llevarnos a un producto explcito: la formulacin de programas que permitan
cambiar las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.
A modo de ejemplo, podemos observar distintas estrategias posibles, basndonos en el cuadro:
"Ejemplo Matriz DAFO" del epgrafe anterior:
Estrategia 1: Realizar campaas de difusin
Tenemos contactos con los medios de comunicacin y la tecnologa para ello, as que ser
la ocasin para realizar una campaa de difusin con el objetivo de lograr el crecimiento de
la organizacin.
Estrategia 2: Realizar talleres
Aqu puede plantearse esta estrategia teniendo en cuenta la existencia de demanda de
distintos talleres y la falta de recursos econmicos de la asociacin. Estos talleres se
pueden apoyar con una buena difusin de los mismos. De todos modos debe revisarse el

40

tema de la mala organizacin.

Estrategia 3: Colaboraciones y creacin de redes
Trabajar con asociaciones u organizaciones que cuenten con ms capacidad operativa pero
realicen y gestionen servicios que puedan interesar a nuestras beneficiarias o asociadas.
Nunca debemos olvidar la importancia del trabajo en red.
Estrategia 4: Solicitar subvenciones y ayudas
Contamos con una estructura dbil y con pocos fondos, pero tenemos la posibilidad de
financiar nuestra actividad a travs de subvenciones y ayudas.
Estrategia 5: Capacitacin del personal
Ofertas de curso de formacin y personal poco formado pero motivado. Las integrantes de
la organizacin pueden formarse aprovechando estos cursos gratuitos.

Para pensar...
Qu estrategias crees que debera seguir tu organizacin?

A partir de las estrategias definiremos los programas y proyectos que compondrn el plan
estratgico de la organizacin.
Siguiendo con el ejemplo anterior, para la "Estrategia 1" los programas y proyectos podran ser
los siguientes:

41

Cuadro 12. OBSERVACIN DAFO

OBSERVACIN DAFO
Los medios de comunicacin estn sensibilizados, tenemos contactos y la tecnologa para ello,
as que ser la ocasin para realizar campaas de difusin tanto en los medios de
comunicacin tradicionales como a travs de la comunicacin digital en Internet con el objetivo
de lograr el crecimiento de la organizacin.
ESTRATEGIA

PROGRAMAS

Fomentar la comunicacin Difusin

exterior de la organizacin.

PROYECTO

en los medios de Proyecto

comunicacin tradicionales.

anual

de

comunicacin exterior.
Contacto con los medios de
comunicacin de la zona.

Difusin en Internet.

Presencia de la organizacin
en las redes sociales en
Internet.
Elaborar el blog y la pgina
Web de la organizacin.

42

3.

Ejecucin de la Planificacin.

Tal y como hemos ido analizando en este curso, la planificacin estratgica permite a una
organizacin definir sus principales objetivos y disear las mejores estrategias generales posibles
para lograr esos objetivos.
Sin embargo, la planificacin estratgica no permite, por s sola, la elaboracin de un plan de
trabajo operativo que defina los pasos concretos que cada integrante de la organizacin debe
realizar, ni cmo deben asignarse y usarse los recursos materiales que posee la asociacin o
federacin para llevar a cabo sus actividades, es decir para definir las tareas concretas a realizar.
Es necesario avanzar en otra etapa de planificacin, complementaria a la anterior, que se
denomina Planificacin Operativa.
Como hemos visto anteriormente, las estrategias nos sirven como guas para la formulacin y
definicin de los diferentes planes y programas que priorice la organizacin. Definidas las
estrategias es necesario plasmarlas en operaciones concretas, es decir convertirlas en

programas y proyectos, en base a los presupuestos con que cuenta la organizacin.

Por lo tanto, la Planificacin Operativa, constituye la etapa final del proceso de planificacin y
consiste en establecer compromisos para poner en prctica la visin de futuro, la misin, los
objetivos y las estrategias de la organizacin, que fueron diseados en la planificacin
estratgica.
Si las estrategias van marcando la meta general y sirven de gua de accin en las
organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar la
planificacin estratgica al trabajo diario de la entidad.

43

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE

PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN OPERATIVA.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Largo plazo.
Qu hacer y cmo hacer en el plazo largo.
nfasis en la bsqueda de permanencia de la institucin en el
tiempo.
Grandes lineamientos (general)
Incluye: misin, visin de futuro, valores corporativos, objetivos,
estrategias y polticas.

PLANIFICACIN OPERATIVA

Corto y mediano plazo.

Qu, cmo, cundo, quin, dnde y con qu.
nfasis en los aspectos del da a da.
Desagregacin del plan estratgico, programas o proyectos
especficos. Incluye: Objetivos, y metas, actividades, plazos y
responsables.

Podemos distinguir distintas categoras dentro de la planificacin operativa segn si se

establecen acciones para una sola vez o planes permanentes.

44

La planificacin operativa para una accin se traduce en:

Programas y proyectos.
Mientras que la planificacin operativa permanente se refiere a:
Polticas: sigue la lnea de pensamiento general para la toma de decisiones.
Procedimientos: Instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan
con frecuencia o se realizan regularmente.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

PLANIFICACIN OPERATIVA

Una Accin

Planes generales

Programas.

Proyectos.

RECURSOS
ASIGNADOS

Polticas. (lneas
generales para la
toma de
decisiones)
Mtodos y
procedimientos

La planificacin operativa de cualquier actividad es imprescindible si se desea alcanzar los

objetivos. Es la que indica qu se debe hacer, cmo, cundo y quin debe hacerlo, con qu
recursos y cules sern los resultados esperados.
Un cuadro para hacernos una idea de que tenemos que tener en cuenta sera el siguiente:

45

Cuadro 13. PLANIFICACIN OPERATIVA.

N

PREGUNTA

CONTENIDO

Qu se quiere hacer?

Naturaleza del proyecto.

Por qu se quiere hacer?

Origen y fundamentacin.

Para qu se quiere hacer?

Objetivos y propsitos.

Cunto se quiere hacer?

Metas.

Dnde se va a hacer?

Localizacin fsica.
(ubicacin en el espacio)

Cmo se va a hacer?

Actividades y tareas.
Mtodos y tcnicas.

Cundo se va a hacer?

Calendarizacin o cronograma.
(ubicacin en el tiempo)

A quin o a quines va dirigido?

Colectivo destinatario.

Quin o quines lo van a hacer?

Recursos humanos.

5
6
7
8

10

Quin lo va a dirigir, coordinar y

supervisar?
Con qu lo van a hacer?

Recursos materiales.

Con qu se va a costear?

Recursos financieros.

Existen muchos modelos que nos ayudarn a realizar la planificacin operativa, el ms comn es
el que contiene los siguientes apartados:
OBJETIVO GENERAL:
DEPARTAMENTO OBJETIVO
ESPECFICO

ACTIVIDADES

FECHA

RECURSOS

RESPONSABLE

46

Objetivo general.
Es lo que la organizacin define que alcanzar el proyecto en el periodo de un ao.
Departamento.
Es el conjunto de personas, grupos o rea internos de la organizacin que se estructuran
segn su actividad, dentro de las asociaciones y federaciones, segn tamao, podemos
encontrar distintos departamentos, que irn surgiendo segn las necesidades derivadas de
la actividad de la asociacin. Ejemplos de departamentos o reas son: departamento de
presentacin de proyectos, departamento de ejecucin de proyectos, departamento de
comunicacin, etc.
En el cuadro, cada rea detallar su accin especfica para alcanzar ese objetivo general.
Objetivo especfico.
Cada departamento definir su objetivo propio con el cual har que la asociacin o
federacin cumpla con el objetivo general. Los distintos departamentos pueden tener ms
de un objetivo especfico en cada proyecto.
Actividades.
En este apartado se detallarn las actividades a realizar por cada departamento para
alcanzar los objetivos propuestos.
Fechas.
A cada una de las actividades le asignaremos la fecha en la cual debe realizarse. Esta fecha
debe ser adecuada y coordinada luego con los otros departamentos para que no afecte a la
ejecucin del proyecto.
Tambin es importante calcular el tiempo que necesitamos para organizar cada actividad.

47

Recursos.
En la realizacin de cada actividad necesitaremos algo, es decir, dinero, herramientas,
papelera, locales, personas, etc., es necesario detallar bien estos recursos para que a la
hora de detallar la ejecucin tengamos claro todo lo que necesitamos y cmo lo vamos a
obtener.
Responsables.
En el cuadro anotaremos los nombres de las personas encargadas del cumplimiento de la
planificacin operativa y por lo tanto de la ejecucin del proyecto.

Para pensar...
En los proyectos que este llevando a cabo tu asociacin o
federacin, reflexiona sobre las siguientes preguntas:
Se han recibido las opiniones tanto de mujeres como de
hombres en la definicin de los objetivos del proyecto?
Qu programas, actividades y servicios tiene el proyecto
para asegurar que se abordan las necesidades e intereses
en relacin con el gnero?
En qu formas beneficiar las actividades y servicios a las
mujeres?
Son los recursos del proyecto adecuados para proporcionar
estos servicios?
Es susceptible de tener el proyecto efectos negativos para
las mujeres?
Qu obstculos sociales, jurdicos y culturales podran
impedir la realizacin del proyecto?
Qu planes se han formulado para salvar estos obstculos?

48

4.

Evaluacin y seguimiento.

En todo proceso de planificacin estratgica se debe incluir sistemas de seguimiento y

evaluacin que analicen y comprueben que todas las acciones que se van realizando sean
acordes con la planificacin prevista y los objetivos de la organizacin, es decir, la evaluacin
implica una revisin del trabajo ya realizado, de cmo ha funcionado y si ha sido acorde con los
objetivos del mismo.
Nos ayuda a contestar preguntas como:
Qu se est haciendo?
Qu se hizo?
Qu se podr hacer?
Por tanto, la finalidad ltima de la evaluacin es realizar un proceso de anlisis sobre los
diferentes aspectos relacionados con el plan estratgico con el propsito de informar, tomar
mejores decisiones o aumentar la capacidad de hacerlo en el futuro.
El seguimiento es un proceso continuo de observacin de lo que acontece da a da, es parte
necesaria pero no suficiente para la evaluacin. No podemos pensar que la evaluacin es lo
ltimo, cuando lo hecho, hecho est; debe ser un proceso constante que acompae y que ayude
a la reflexin sobre lo que se est haciendo.
La recogida sistemtica de informacin (seguimiento) permite ir conociendo lo qu est pasando
para reconducir el proceso, cambiando en el momento cuando se vea que algo no funciona
segn lo planificado, adems facilita el anlisis (evaluacin), no es lo mismo pasar de una
situacin inicial a una final sin tener informacin de las etapas intermedias.
Los resultados de una evaluacin siempre enriquecen y permiten retroalimentar una prxima
planificacin, donde se tendrn en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si
no se finaliza con una buena evaluacin, se perder gran parte del beneficio de haber planificado
ya que se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.

49

EVALUACIN CONSTANTE
..........................
APRENDIZAJE PERMANENTE

No podemos olvidar realizar la evaluacin en funcin del gnero. Desde la perspectiva de gnero
es necesario medir los resultados del proyecto, slo podemos realizar una buena evaluacin si el

enfoque de gnero ha sido parte integral de todas las fases de planificacin. Tanto la
planificacin con perspectiva de gnero, como el seguimiento y la evaluacin requieren de una
participacin activa de las mujeres.

4.1.

Diseo del sistema de evaluacin y seguimiento.

El primer paso es disear el sistema de evaluacin y seguimiento, para ello podemos partir de
una serie de preguntas:
Para qu se va a evaluar?
Qu se va a evaluar?
Con qu se va a evaluar?
Cmo se va a evaluar?
4.1.1. Para qu se va a evaluar?
Contestando a las preguntas anteriores, "Para qu se va a evaluar?", corresponde a las
finalidades de la evaluacin, que en lneas generales en lneas generales es comprender que
est pasando, controlar las responsabilidades y mejorar la ejecucin del plan, es decir, la
evaluacin permitir conocer el grado de cumplimiento de lo planificado segn los objetivos
previstos y nos dar informacin para mejorar el desarrollo del plan estratgico.

50

4.1.2. Qu se va a evaluar?
El mtodo ms sencillo para contestar a la pregunta "Qu se va a evaluar? es preguntarse que
se quiere saber, es lo que se denominan necesidades informativas, las cuales hacen referencia a:
Qu es lo que se desconoce?
Qu elementos o aspectos se quieren evaluar?
Cules son los problemas o contradicciones?
Cules son las preocupaciones?
Una vez recogidas estas necesidades, solo se seleccionan aquellas a las que la evaluacin puede
responder. Algunas razones para reducir la lista de necesidades informativas son:
Generan un elevado coste o tiempo.
Exceden la capacidad de anlisis del equipo evaluador (demasiado extensas).
Escasez de informacin.
Para medir los resultados del plan estratgico o de los proyectos concretos que lo formen,
algunas preguntas claves que debemos hacernos son:
Qu cambios ha producido el proyecto?
Qu tipo y nivel de participacin se ha conseguido (acceso a: informacin, procesos de
planificacin y ejecucin de las actividades, programas formativos, asociaciones fortalecidas
por el proyecto....).
El proyecto, ha favorecido el conocimiento sobre la situacin y la problemtica del grupo
beneficiario?
Etc.
51

A partir de aqu, se agrupan las preguntas bajo criterios de evaluacin y se definen los

indicadores que nos ayuden a conocer si la ejecucin del plan estratgico est teniendo los
resultados esperados. Un indicador es, como justamente dice el nombre, un elemento que se
utiliza para indicar o sealar algo. Por ejemplo, si la asociacin o federacin organiza una
jornada de sensibilizacin, un indicador que tendremos que usar para saber si hemos cumplido
con el objetivo y el xito de la jornada es el nmero de asistentes a la misma.
Es importante indicar la fuente de donde hemos obtenido la informacin, tampoco debemos
olvidar que las fuentes deben ser fiables y estar actualizadas.

Criterio: Participacin.
Pregunta

Indicador

Hemos alcanzado el objetivo Nmero de asistentes.

de la jornada?
Grado de satisfaccin.

Fuente
Registro de inscripciones.
Cuestionarios de satisfaccin.

4.1.3. Con qu se va a evaluar?

Una vez que hemos definido los indicadores, se deben elaborar las herramientas de seguimiento
y evaluacin necesarias para la recogida y el anlisis de datos, pueden ser bases de datos,
cuestionarios, estadsticas, etc..
Todas estas herramientas permitirn elaborar una serie de informes para que podamos evaluar y
realizar el seguimiento:
Informe del Sistema de Seguimiento y Evaluacin. Describe todo el proceso de manera
ordenada, adems sirve como herramienta de comunicacin para el resto de integrantes de
la asociacin o federacin puesto que su papel en la evaluacin es fundamental y han de
conocer y comprender cmo se va a hacer.
Informe inicial. Describe la situacin de partida en relacin a los objetivos que hemos
planteado en el plan estratgico, describiendo los indicadores a utilizar Este Informe es

52

descriptivo, es decir, no evala nada sino que muestra cual es la situacin inicial de partida.
Tendr carcter evaluativo en el momento de la comparacin final.
Informes peridicos. Recogen la informacin del seguimiento y evaluacin del grado de
cumplimiento de la programacin, de los logros y de los elementos que han influido en el
desarrollo de las acciones y las estructuras. Este Informe es el punto de partida para la
programacin del ao siguiente y adems formar parte del Informe Final.
Informe final. A partir de los datos recogidos y analizados sobre la comparacin entre
indicadores de los objetivos, hay que cualificar los cambios detectados unificando la
informacin recogida sobre las acciones y las estructuras a lo largo del Plan. Las
recomendaciones de este Informe son fundamentales para el perodo siguiente.
4.1.4. Cmo se va a evaluar: cundo y quin?
Cada departamento debe realizar su propia evaluacin, de la actividad que realiz y del
funcionamiento interno del departamento. En el caso de asociaciones pequeas que no disponen
de estas estructuras, se puede evaluar por actividades realizadas.
Adems se debe evaluar la asociacin o federacin en su conjunto, puede darse el caso que
cada departamento haya alcanzado sus objetivos menos uno, y esto influye directamente en el
alcance del objetivo general. Es posible que la coordinacin general no haya cumplido sus
funciones o simplemente se hayan presentado situaciones ajenas a la organizacin, amenazas,
que le hayan obstaculizado su trabajo.
Los indicadores asociados a cada proyecto se eligen en la fase de planificacin del mismo,
cuando se pongan en marcha las actuaciones y a medida que se desarrollen, se presentarn
sucesivos informes en los que se compararn los progresos y evolucin en contraste con esos
indicadores.
Se debe establecer un cronograma del sistema de seguimiento y evaluacin indicando las
personas responsables de llevarlo a cabo.

53

DISEO DE LA EVALUACIN
Para qu se va a evaluar? Finalidades de la evaluacin.

Comprender que est pasando.

Controlar las responsabilidades.
Mejorar la ejecucin.

Qu se va a evaluar?

Hace referencia a que se Necesidades informativas.

quiere saber.
Criterios.
Indicadores.
Fuente.

Con qu se va a evaluar? herramientas e instrumentos Informe del sistema de seguimiento y

evaluacin.
Informe inicial.
Informes peridicos.
Informe final.
Cmo se va a evaluar?

Cundo y quin.

Cronograma.
Responsables.

4.2.

Indicadores.

Hay multitud de indicadores segn lo que pretendamos evaluar, los que ms utilizaremos son:
indicadores de gestin e indicadores de gnero.
Los requisitos bsicos que deben cumplir los indicadores son:
Su redaccin debe ser precisa y comprensible, es decir ,que se interprete con facilidad.
Tienen que ser susceptibles de medicin y medir lo que se tiene que medir respondiendo a
las preguntas planteadas.
Los indicadores deben ser fiables y no estar condicionados a factores externos.
Deben ser accesibles permitiendo su clculo de forma econmica

54

Necesidad de informacin
Qu se ha hecho

Indicadores

Fuentes

Nmero de acciones realizadas

sobre lo programado.

Anlisis documental de
memorias e informes.

Nmero de personas/entidades.

Fichas de registro de
acciones.

Participantes sobre lo previsto.

Recursos utilizados sobre lo previsto.
Presupuesto ejecutado sobre lo
previsto.
Indicadores de proceso.

Informan sobre el desarrollo del Plan Estratgico. Por lo tanto, este tipo de indicadores
permite realizar un seguimiento del Plan mientras se estn desarrollando sus diferentes
actividades. Estos indicadores miden el proceso mismo no sus resultados.
Ejemplo: Cada ao se organiza un plan de acogida para las nuevas incorporaciones a la
asociacin o federacin
Indicadores de percepcin.
Se refieren a la opinin que tienen los diferentes grupos de agentes (internos y externos),
sobre la planificacin de la organizacin. Estos grupos en la medida en que puedan verse
afectados por el desarrollo del Plan deberan ser consultados, cuando el Plan est en
marcha o una vez concluido, para conocer lo que piensan sobre el mismo.
Ejemplo: Porcentaje de voluntariado que recomendaran a otras personas la participacin en
la asociacin.
Indicadores de rendimiento.
Son medidas sobre los resultados del Plan, que permiten compararlas con los objetivos
fijados y, si fuera necesario, mejorar el propio Plan o sus resultados en el futuro.
Ejemplo: Porcentaje de uso de los servicios que ofrece de la asociacin o federacin.

55

Indicadores de gestin.
Teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con la administracin y ejecucin del plan
estratgico de la asociacin o federacin para hacer realidad las actividades y/o proyectos
programados y planificados, los indicadores de gestin debern medir:
Productividad.
Es la relacin entre las actividades o proyectos realizados y los recursos totales
consumidos.
Efectividad.
Relacin entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente. Nos
ayuda a observar el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Eficiencia.
Relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se
haba programado utilizar.
Eficacia.
Valora el impacto de lo que hacemos, es decir de nuestras actividades o proyectos
realizados. No basta con ser efectivas, nuestra asociacin o federacin debe adecuar
las actividades y proyectos para satisfacer las necesidades de nuestra poblacin
beneficiaria.
Indicadores de gnero.
Proporcionan medidas especficas que permiten visibilizar y/o cuantificar las desigualdades
existentes entre hombres y mujeres, as como comprobar sus transformaciones, en un
contexto determinado.
Si en las fases de diagnstico y diseo se ha tenido en cuenta la perspectiva de gnero, todos los
indicadores incluirn variables e integrarn datos que contemplen las desigualdades entre los
sexos y las diferencias en las necesidades y posible impacto de actuaciones en mujeres y
56

hombres.
Para elaborar indicadores de gnero es imprescindible, en primer lugar, disponer de una
recogida de datos fiable y apropiada y una desagregacin sistemtica de los datos por sexo.
Estos datos pueden ser fciles de obtener porque estn disponibles, o por el contrario ser
necesario confeccionar los instrumentos de recogida de datos (estadsticas disponibles,
cuestionarios, encuestas...) y posteriormente disear las herramientas para el almacenamiento y
tratamiento de la informacin recogida (base de datos).

DATOS DESAGREGADOS POR SEXO

Indicador tradicional que, en la medida que
mide nmero de personas, se desagrega por
sexo.
EN TRMINOS ABSOLUTOS
No aportan informacin sobre las relaciones
entre los sexos.

INDICADOR DE GNERO
Indicador que permite observar cmo
evolucionan aspectos de la desigualdad entre
sexos consecuencia del rol de gnero.
EN TRMINOS RELATIVOS
Permiten establecer relaciones entre situacin
hombres y mujeres.

Preguntas que podemos hacer:

Visibiliza las desigualdades de gnero?
Da informacin sobre el punto de partida diferencial de mujeres y hombres?
Permite observar cambios en la presencia, participacin, poder, recursos. de mujeres y
hombres?
Permiten establecer relaciones entre las situaciones observadas y los factores que las
producen?
Para poder realizar un buen seguimiento y evaluacin incorporando la perspectiva de gnero se
deben contar con una serie de premisas:

57

Disponer de la informacin necesaria:

Las metodologas y fuentes tradicionales de informacin son insuficientes, la informacin no
siempre est disponible. Debemos incluir variable sexo de forma transversal en todas las
estadsticas, as como en formularios oficiales de solicitud o registro, etc.
Interpretarla de forma adecuada:
A veces se tienen los datos pero no conocimiento suficiente para interpretarlos, adems se
debe eliminar los sesgos androcntricos del anlisis de la informacin, detectando tanto las
desigualdades y como los avances en la igualdad
En la documentacin anexa se incluye un listado con ejemplos de indicadores.
Adems en la pgina de la Unidad de Gnero del Instituto Andaluz de la Mujer, en el rincn
autodidacta se ofrece un mdulo de sensibilizacin sobre "Indicadores de Gnero".
http://www.juntadeandalucia.es/institutodelamujer/ugen/

58

Mdulo III: Planificacin y programacin. Herramientas

1.

El manual de procedimientos.

Una herramienta clave que nos ser de gran utilidad en nuestra organizacin ser la creacin de
procedimientos de las actividades que realicemos habitualmente dentro de nuestra asociacin o
federacin.
Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la
misma forma, con una serie comn de pasos claramente definidos, que permiten realizar una
actividad correctamente.
Lo ideal sera que toda organizacin dispusiera de un manual de procedimientos, con la finalidad
de ofrecer una descripcin actualizada, concisa y clara de las actividades que deben seguirse en
la realizacin de las funciones de la organizacin.
Entre las utilidades del manual de procedimientos estn las siguientes:
Permite conocer el funcionamiento interno de la organizacin por lo que respecta a
descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y personas responsables.
Ayuda en la descripcin de los puestos de trabajo de la organizacin y la capacitacin del
personal ya que describe en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de las tareas a realizar dentro de cada proyecto.
Aumenta la eficiencia de las asociadas que participen en la ejecucin, indicndoles lo que
deben hacer y cmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evita duplicidad de esfuerzo y actuacin.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
procedimientos.

59

Para la elaboracin del manual es necesaria la siguiente informacin:

Identificacin de la entidad: logotipo, nombre oficial, lugar y fecha de elaboracin, nmero
de revisin (en el caso de que no sea el primero elaborado), personas responsables de la
elaboracin del manual, revisin y autorizacin.
ndice o contenido: relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte
del manual.
Introduccin: explicando el contenido del manual, donde se aplicar, la importancia de su
actualizacin y revisin.
Objetivos de los procedimientos: indicar el propsito que se pretende cumplir con los
procedimientos. Los objetivos son realizar las tareas de manera uniforme y controlar las
rutinas de trabajo.
Conceptos: palabras o trminos de carcter tcnico que por su significado o grado de
especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer
ms accesible la consulta del manual.
Procedimiento: presentacin por escrito, de cada una de las actividades que se realizan,
explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se hacen,
sealando los responsables de llevarlas a cabo. Los procedimientos no tienen que llevar
ningn formato determinado, pueden ser una simple lista de tareas numeradas.

60

PROCEDIMIENTO PARA LA REALIZACIN DE EVENTOS

1. Definir el lugar, el horario y
fecha de celebracin.

Bsqueda del espacio fsico teniendo en cuenta el

nmero de asistentes previstos, accesibilidad del
lugar.

2. Medios necesarios y confirmar

que los tenemos o dnde
conseguirlos.

Can, porttil, micros, ... Confirmar que los tenemos

o donde los conseguiremos. Usar plantilla.

Antes del evento

3. Elaborar el cronograma con las

actividades y fechas de
realizacin de las mismas.
4. Crear el programa del evento.

Horarios, ponentes. Ver modelo de programa.

5. Seleccionar los contenidos.

Elaborar las ponencias o charlas con sus respectivos

Power Point, en caso de elaboracin propia o
contactar con ponentes externos.

6. Solicitar presupuestos.

Catering, medios de transporte, los hoteles

necesarios, fotografa o elaboracin de vdeo, material
a entregar en el evento, creando la hoja de pedido
correspondiente.

7. Crear la imagen del evento o

solicitar varios presupuestos.

Material impreso en general (Dptico publicitario,

pster, flyer, display) y Flyer digital.

8. Cerrar todos los documentos

que se utilizarn en la logstica
del evento.

Carta de invitacin, Ficha de inscripcin, Cuestionario

de evaluacin, Diplomas, Listados de asistencia.

9. Difusin.

Crear base de datos, realizar mailing, enviar posters y

dpticos impresos. Notas de prensa. Utilizando un
documento en el que llevemos el control de difusin.

10. Contestar los mails de las

inscripciones y archivarlos.

Cierre

1. Grficas de los cuestionarios

de evaluacin.
2. Justificacin, memora tcnica
y memoria econmica.
3. Agradecimientos a los lugares
que nos han cedido el espacio as
como a los ponentes y
colaboradores.

61

Formulario de plantillas: es recomendable que dispongamos de plantillas que nos ahorren

tiempo de elaboracin. Podemos elaborar plantillas de todos los documentos que utilicemos
con regularidad, como por ejemplo: plantilla de fax, de presupuestos, de inscripcin, de
recogida de informacin, etc., las cuales se intercalan dentro del manual o se adjuntan
como apndices. En este caso, en la descripcin de las actividades que impliquen su uso,
debe hacerse referencia especfica de stas plantillas, empleando para ello nmeros
indicadores que permitan asociarlas en forma concreta.
Ejemplo de Ficha de inscripcin.
NOMBRE DE LA JORNADA O ENCUENTRO
FICHA DE INSCRIPCIN
NOMBRE, APELLIDOS Y DIRECCIN
TELFONOS DE CONTACTO
CORREO ELECTRNICO
ENTIDAD/ASOCIACIN A LA QUE PERTENECE
ENCUENTRO AL QUE ASISTIR (PROVINCIA) Y FECHA
ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA
LUGAR DE TRABAJO O ESTUDIOS
DIRECCIN DEL LUGAR DE TRABAJO

Nota: Las inscripciones de Nombre del encuentro se enviarn al correo electrnico

asociacion@asociacion.org o se podrn hacer va telefnica 950 00 00 00

62

LISTADO DE ASISTENCIA A NOMBRE DEL EVENTO

HOJA___DE _

NOMBRE Y
APELLIDOS

ACTIVIDAD
DNI

DIRECCIN

TELFONOS

E-MAIL

FIRMA

A LA QUE
SE DEDICA

Proteccin de datos: De acuerdo con lo dispuesto en la normativa vigente (Ley Orgnica 15/1999), le informamos que sus datos personales se hayan integrados en nuestro Fichero de Datos con la finalidad de
remitirle informacin de su inters. Usted tiene derecho a conocer, rectificar o cancelar sus datos personales recopilados en nuestro fichero, En caso de que no desee recibirlas o desee consultar, rectificar o cancelar
sus datos le rogamos que nos lo comunique por escrito a la direccin c/ Luis Montoto, 107 Portal A 3 J, indicando claramente su solicitud de baja del fichero, su nombre, apellidos y direccin. GRACIAS

63

2.
2.1.

Gestin del tiempo.

Utilidad de la gestin del tiempo.

Controlar el tiempo que dedicamos a cada actividad es importante para que el plan estratgico
llegue a buen fin, un buen control de cuando debemos realizar cada actividad nos ayudar a que
el trabajo sea ms fcil y las tareas se realicen de forma progresiva, sin tener que hacerlo todo a
ltima hora y olvidarnos de plazos importantes.
El tiempo es un recurso, y de cmo lo administremos depender no solo el xito de la
organizacin, sino nuestro bienestar personal.
Tenemos que empezar por valorar el tiempo, darle la importancia que tiene, es el bien ms
escaso a pesar de tener todas las mismas 24 horas diarias, cuando no gestionamos el tiempo
tenemos una sensacin permanente de no alcanzar nuestros objetivos y las tareas nos resultan
demasiado pesadas.
El control y la ejecucin de un programa de trabajo se facilita cuando usamos herramientas que
nos permiten identificar la secuencia y procedencia de las actividades a desarrollar.
Estudios relacionados con el empleo de herramientas de planificacin han demostrado que las
personas de xito se esfuerzan por organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran que sus
esfuerzos se correspondan con las metas establecidas.
Cuando se trata de proyectos esto ofrece las siguientes ventajas:
Tener una visin de conjunto del plan a desarrollar por la organizacin, una imagen precisa
de lo que puede suceder a medida que avanza el proyecto.
Tener una mayor capacidad para establecer la secuencia y ajuste de los pasos siguientes.
Saber donde concentrar la atencin para asegurar que el proyecto se mantenga dentro del
programa de trabajo y del presupuesto.

64

Poder anticipar los puntos crticos (cuellos de botella) y dems problemas de coordinacin
antes que se presenten, para tomar correctivos antes que se conviertan en algo grave.
Disponer de una valiosa herramienta que permita aumentar la coordinacin y la
comunicacin entre las personas que participan en el proyecto.
Tener un instrumento til para fortalecer el compromiso, al permitir identificar
responsabilidades, fechas lmites y crear conciencia de la interdependencia.
Disponer de una herramienta de trabajo gua que permite completar los proyectos a tiempo
dentro del presupuesto, y acorde con la misin, visin y valores de la asociacin o
federacin.

2.2.

Herramientas para la planificacin.

Para una adecuada planificacin, ejecucin y control del plan estratgico se necesita coordinar
todas las acciones que se deben realizar para conseguir los objetivos de la organizacin. Cada
accin requiere de un tiempo de duracin determinado, unos recursos asignados y una relacin
de dependencia o no con otras actividades previas o posteriores a realizar.
Entre las herramientas que nos encontramos las ms utilizadas son:
Diagrama de Gantt. Grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a
programar en el eje vertical.
Anlisis de Red PERT. Resume la solucin ptima de una secuencia de actividades en el
tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de accin y a la vez calcular el tiempo
necesario para completarlo.
Los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos
de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades
programadas como parte de un proyecto, mostrando el tiempo de dedicacin previsto a lo largo
de un tiempo total determinado.
El diagrama o grfico Gantt, creada por Henry L. Gantt en 1917, consiste en confeccionar un
65

cuadro con todas las actividades o tareas, por orden de inicio, con los respectivos tiempos
previstos para su realizacin e identificacin de la actividad precedente, a partir del cual se
calculan las fechas de inicio y finalizacin, y se realiza una representacin grfica horizontal del
comienzo y duracin de todas las tareas del proyecto.
Existen gran cantidad de herramientas para elaborar un diagrama de Gannt, desde la utilizacin
de una hoja de clculo (Excel) al uso de aplicaciones informticas especficas.
Un modo sencillo de realizarlo consiste en elaborar un eje vertical donde se establecen las
actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en
un calendario la duracin de cada una de ellas.
MODELO PLAN OPERATIVO GRFICA DE GANTT
Estrategia nmero:
Proyecto nmero:
N Actividad

Unidad de tiempo

Responsable Observaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

En este cuadro enumeraremos las actividades que tenemos que realizar y le asignaremos una
unidad de tiempo, en este caso los meses del ao, asignndole un responsable a cada actividad
y las observaciones que consideremos necesarias.
Se debe sealar las relaciones de dependencia entre las actividades que hay que realizar, un
ejemplo se recoge en la siguiente tabla:
ACTIVIDAD

DESPUS DE

DURACIN DE LA ACTIVIDAD

Actividad 1

4 meses

Actividad 2

Actividad 1

3 meses

Actividad 3

Actividad 1

2 meses

Actividad 4

Actividad 2

2 meses

Actividad 5

Actividad 3

4 meses

Actividad 6

Actividad 4 y 5

2 meses

66

Al incluir las actividades a realizar, el tiempo de duracin y las relaciones de dependencia, dar
como resultado el siguiente cuadro, dnde faltara asignar las personas responsables de cada
actividad y las observaciones pertinentes en cada caso.

ACTIVIDAD

UNIDAD DE TIEMPO
E F M A M J Jl A S O N

RESPONSABLE

OBSERVACIONES

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Esta informacin permite elaborar una malla Pert sencilla, donde se pueda ver de forma clara la
secuencia de actividades en el tiempo y su duracin.
Para pasar de una fase a otra se debern realizar las actividades marcadas, por ejemplo A1(4),
se refiere a la Actividad 1 que tiene 4 meses de duracin.

A1(4)

A2(3)

A3(2)

A4(2)
A6(2)
A5(4)

67

La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (Program Evaluation and Review Technique),

comnmente abreviada como PERT, es un modelo para administrar y gestionar proyectos creado
en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los Estados Unidos.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto
dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo
necesario para completar el proyecto total.
Redes PERT.
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto con tiempos
probabilsticos. Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es
determinar, en una reunin con todos los departamentos o agentes implicados de la asociacin
o federacin , cules son las actividades que se deber ejecutar para llevar a buen trmino el
proyecto, cul es la precedencia entre ellas y cul ser la duracin esperada de cada una.
Principios.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales,
de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de
los que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de un
vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto.
Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de
vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la
misma denominacin

68

Dibujo de una malla PERT.

A cada nodo de la red Pert podemos asignarle la siguiente informacin sobre la actividad:
Nombre de la actividad.
Duracin esperada de la actividad (t)
Tiempo de inicio ms temprano (ES = Earliest Start)
Tiempo de trmino ms temprano (EF = Earliest Finish)
Tiempo de inicio ms tardo (LS = Latest Start)
Tiempo de trmino ms tardo (LF = Latest Finish)
Holgura de la Actividad (H): La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene sta
disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo
esperado de ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del
proyecto.
Existen macros que automatizan la elaboracin de diagramas de Gantt, en MS Excel y
OpenOffice. Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera
muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada tarea.
Para la elaboracin de diagramas de Gannt y Pert para asociaciones y federaciones con mayor
capacidad que necesiten un diagrama ms completo, existen herramientas de gestin de
proyectos dedicadas a la planificacin y seguimiento de tareas, que tienen el diagrama de Gantt
como pantalla principal. Tambin existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo
la tarea de representar grficos de progreso Gantt.

69

Software libre para trabajar con diagramas de Gantt y PERT

OpenProj: http://openproj.org
software libre de gestin de proyectos,. Suele ser la alternativa a Microsoft Project, permite
crear, entre otros, diagramas de Gantt, PERT, WBS, RBS, costes, etc.
KMKey : http://kmkey.com
Knowledge Management Key (KMKey) es un software libre de gestin del conocimiento va
Web que agrupa tres productos bajo una misma plataforma:
KMKeyProyect: para la planificacin, gestin y control de sus proyectos.
KMKeyQuality: integra el Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin.
KMKey HekpDesk: donde apoyar el servicio de atencin a la clientela y
mantenimiento.
Gantt Project: http://www.ganttproject.biz
Herramienta de escritorio multiplataforma para la programacin y gestin de proyectos. Se
ejecuta en Windows, Linux y MacOSX, es libre y su cdigo es opensource.

70

3.

Trabajo en equipo.

En toda asociacin o federacin es fundamental crear un equipo de trabajo para trabajar en

conjunto, de nada sirve la elaboracin de un plan estratgico magnfico si al final nos falla el
equipo de trabajo, que es el alma de la asociacin.
Podemos definir como:
Equipo de trabajo al conjunto de personas asignadas para cumplir con unas tareas
especficas bajo una coordinacin establecida.
Trabajo en equipo se refiere a las estrategias, procedimientos y mtodos que utiliza una
asociacin para lograr los objetivos propuestos.
El trabajo en equipo puede parecernos ms complejo que el trabajo individual, ya que requiere el
consenso de todas las integrantes, nadie podr decidir individualmente qu hacer y cmo
hacerlo, pero a la larga nos daremos cuenta que facilita en gran medida el trabajo en las
asociaciones.
Para la preparacin de un equipo de trabajo debemos seleccionar personas implicadas en la
asociacin, con capacidades organizativas, con habilidades sociales y motivacin, si contamos
con profesionales especializados en la intervencin y elaboracin de proyectos, ser an mejor.
Existen unas caractersticas esenciales para saber que estamos trabajando en equipo:
El objetivo comn es la caracterstica que define y da vida al equipo y lo une cuando es
colectivamente aceptado.
La estructura, es decir, el conjunto de roles y posiciones es permanente, aunque las
actividades y las relaciones interpersonales cambien.
Los roles de cada participante son claros, estos pueden ser impuestos o asumidos
directamente por la integrante del equipo.
Las normas y reglas de funcionamiento del equipo por las que se regulan las conductas y

71

procedimientos son conocidas y aceptadas.

La cultura del equipo, valores y creencias, son compartidas.
Hay un sentimiento de unidad, un espritu de equipo.
El sistema de comunicacin del equipo de trabajo es fluido y claro.
Lo ideal en una asociacin es contar con un equipo de trabajo multidisciplinar, formado por
personas con competencias y habilidades complementarias, con ello las aportaciones para
solucionar los problemas que van apareciendo y la generacin de ideas se presentaran desde
una diversidad de enfoques, lo que nos permitir una visin ms heterognea y ms amplia.
La generacin de un equipo de trabajo multidisciplinar en la asociacin supone la bsqueda
constante de "quien hace falta para...", pero:
Cmo hacerlo?
Cmo detectar quien va a hacerlo?
Algunos pasos que podramos llevar a cabo son los siguientes:
Analizar las necesidades dentro del
mbito de trabajo.
Detallar el que sera el equipo de
trabajo ideal para realizarlo.
Realizar

un

diagnstico

de

las

integrantes de la asociacin y sus

capacidades.
Comparar el equipo ideal con los recursos humanos que disponemos.
Iniciar la puesta en marcha de las acciones para conseguir un equipo de trabajo
multidisciplinar.

72

Para pensar...
Analiza los proyectos que tiene que llevar a cabo tu asociacin:
Puntos fuertes
Que

podemos

bien.

Puntos dbiles

hacer Que es lo que no puede salir bien o

puede mejorarse.

Detalla cual sera el equipo de trabajo ideal:

El Equipo de Trabajo Ideal
Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Detalla el equipo de trabajo real:

El Equipo de Trabajo Real
Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Compara el equipo de trabajo ideal con el real, el objetivo es

comparar los resultados obtenidos en los pasos anteriores y
detectar los ajustes y desajustes existentes entre los dos, es decir
"que le falta a la asociacin para conseguir un equipo de trabajo
multidisciplinar".
Concretar las acciones, como por ejemplo: formacin,
motivacin...

73

Mdulo IV: Planificacin con perspectiva de gnero

1.

Introduccin.

El origen de la planificacin desde la perspectiva de gnero tiene su base en la posicin de

desventaja que ocupan las mujeres, como gnero, en la sociedad. Al realizar una planificacin,
sin tener en cuenta la perspectiva de gnero, olvidamos que la construccin social y cultural de
gnero determina el lugar que ocupan las mujeres y los hombres tanto en el espacio pblico
como en el privado1.
Como consecuencia de la "no visibilizacin" de las situaciones diferentes en las que viven las
mujeres y hombres, la planificacin tradicional ignora tanto las situaciones de discriminacin
como los obstculos a los que se enfrenta las mujeres, para participar y acceder en igualdad a la
informacin, servicios y recursos.
Para planificar con perspectiva de gnero debemos incorporar, tal y como hemos ido sealando,
el enfoque de gnero en todas las fases de la planificacin, esto significa no solamente involucrar
a las mujeres en los proyectos, sino tambin asegurar que participen activamente a lo largo de
las etapas de planificacin, ejecucin y evaluacin de los mismos. Mujeres y hombres deben
beneficiarse por igual como participantes de los programas. Este proceso lleva a una mayor
eficiencia y sostenibilidad de los programas y permite el seguimiento de otros objetivos
asociados, el empoderamiento de las mujeres y la promocin de la igualdad de gnero.
Por lo tanto, la planificacin con perspectiva de gnero pretende satisfacer las necesidades
especficas de cada gnero, y no centrarse nicamente en la mujer como categora separada,
todo esto implica seleccionar enfoques apropiados para atender las necesidades prcticas de las
mujeres y los hombres. Tambin identificar elementos de cambio para tratar de eliminar las
desigualdades tradicionales de gnero y satisfacer las necesidades estratgicas.
En definitiva, cuando planificamos con perspectiva de gnero estaremos diseando polticas,

Tradicionalmente se ha asignando el espacio pblico (mbito profesional, acadmico, poltico, tcnico,

etc.) a los hombres mientras que las mujeres han permanecido en el mbito privado (familiar,
domstico.).

74

programas y proyectos que promueven el cambio de creencias sociales que impiden el

desarrollo pleno de las mujeres y los hombres, lo que proporcionar una sociedad ms
democrtica y justa.

2.

Herramientas.

Las herramientas de planificacin con perspectiva de gnero permiten analizar si los programas
realizados por la asociacin o federacin responden o no a las necesidades distintas de las
mujeres y los hombres. Adems, ayudarn a mejorar la posicin de la mujer y aumentar su
participacin activa en la sociedad. Como ya hemos ido comentando a lo largo de este manual,
es importante involucrar a las mujeres en todas las fases de la planificacin.

2.1.

Anlisis de gnero.

La formulacin de todos los programas y proyectos ha de comenzar con un anlisis de gnero,

que nos permita entender mejor el entorno socioeconmico y cultural del programa, incluyendo
los intereses y necesidades de las mujeres y los hombres as como sus prioridades,
conocimientos, actitudes y prcticas.
Pero no slo est presente en el diagnstico de la realidad, el anlisis de gnero debe estar
presente en todo el proceso de planificacin estratgica, es decir, no es una actividad aislada,
que se lleva a cabo una sola vez durante el diseo de la planificacin.
Un ejemplo que puede ayudarnos es el siguiente:
Nuestra asociacin o federacin organiza un curso de fontanera para fomentar el empleo, segn
el anlisis de gnero debemos observar, en relacin al problema que se quiere solucionar, qu
posicin ocupan las mujeres y que posicin ocupan los hombres. En este caso, la fontanera ha
sido un trabajo tradicionalmente masculino, las mujeres participantes necesitarn una sesin de
sensibilizacin y empoderamiento, adems tendremos que estudiar el horario ms conveniente
segn sus cargas familiares o posibilidad de organizar servicios de guardera, etc.
Un marco que podemos usar para trabajar el anlisis de gnero viene dado al responder a las
siguientes preguntas:

75

Quin hace qu?

Debemos conocer qu tareas realizan las mujeres y cuales los hombres, donde las realizan y
cuando tienen lugar. As podemos obtener informacin muy valiosa sobre la poblacin donde
ejecutaremos nuestro proyecto, sobre el grado de firmeza de la divisin sexual del trabajo, la
movilidad y los usos del tiempo que realizan mujeres y hombres. El objetivo es garantizar que las
mujeres estn activamente incluidas en el proyecto y no se vean perjudicadas por ello.
Quin tiene qu?
Debemos analizar quien tiene el acceso a los recursos y servicios y el poder de decisin efectivo
y real.
Cul es el contexto socio econmico?
Analizaremos los factores culturales y socioeconmicos que influyen en la perpetuacin de los
estereotipos de gnero y en el poder de decisin; factores demogrficos, incluyendo la
composicin del hogar; condiciones econmicas generales, tales como los niveles de pobreza,
las tasas de inflacin, la distribucin del ingreso; factores culturales y religiosos; los niveles de
educacin y las tasas de participacin de gnero y los factores polticos, institucionales y legales.
Qu consideraciones de gnero son necesarias en cada proyecto?
Este anlisis indicar si los objetivos y los mtodos propuestos para el proyecto deberan ser
modificados para mejorar las posibilidades de xito del proyecto y evitar que se produzcan
efectos negativos sobre las mujeres como resultado del mismo.

76

2.2.

Mapa de agentes.

El "mapa de agentes" o "sociograma" nos sirve para analizar nuestra realidad segn las
relaciones sociales existentes entre agentes.
Se trata de identificar quienes son las personas y entidades claves que intervienen en un
proyecto o programa y analizar sus intereses, su importancia e influencia sobre los resultados
del mismo.
Esta herramienta nos ayudar a recoger informacin valiosa acerca del entorno donde la
asociacin o federacin desarrolla su actividad, tal como: composicin, actividades, acceso y uso
de los recursos disponibles, grado de influencia, etc, desglosando la informacin por gnero,
clase y grupo tnico.
Existen diferentes metodologas para de elaborar un sociograma, una podra ser la siguiente:
Clasificacin de agentes sociales.
Mediante una lluvia de ideas con las integrantes de la asociacin o federacin podemos realizar
un listado de agentes sociales que tienen una influencia positiva o negativa en la propuesta de
proyecto o programa que quiera desarrollar la organizacin.
Identificacin de funciones y roles.
El objetivo es reconocer las principales funciones as como identificar las posibles acciones que
podran desarrollar las personas que actan como agentes sociales externos en relacin con los
proyectos o programas de la asociacin o federacin.
Anlisis cualitativo de agentes sociales.
Analizaremos si estn a favor, son indiferentes o estn en contra del proyecto o programa
propuesto y su nivel de influencia o poder, si es alto, medio o bajo.
Elaboracin de la Matriz de agentes sociales.
Hay distintos mtodos, uno de ellos es elaborar un cuadro de doble entrada en donde cada fila
77

(eje vertical) est determinada por los tres grados de poder que puede poseer cada agente (alto,
medio, bajo) y cada columna (eje horizontal) este identificada por la posicin de cada agente
respecto al proyecto o programa a desarrollar por la asociacin o federacin (a favor, indiferentes
y opuestos).

NIVELES DE PODER

Alto

Medio

Bajo

A favor

Indiferente

En contra

INTERES EN EL OBJETIVO

Reconocimiento de las relaciones sociales.

El propsito es identificar y analizar el tipo de relaciones que puede existir entre las personas o
entidades que actan como agentes sociales: relaciones de fuerte colaboracin y coordinacin,
relaciones dbiles o puntuales, relaciones de conflicto. Se puede ir uniendo por colores, para ello
asignaremos un color segn sean dbiles o de conflicto.

78

2.3.

Informacin desglosada por sexo.

Los datos desagregados por sexo son la descomposicin de los datos y la informacin estadstica
de la poblacin a partir de las diferencias biolgicas.
Algo fundamental para poder detectar si existen situaciones que afectan de manera diferente a
mujeres y a hombres es que la recogida y tratamiento informtico de la informacin se realice
desagregando los datos segn la variable sexo adems de otros condicionantes
socioeconmicas.
La informacin desglosada por sexo es extremadamente til como herramienta, pero no siempre
es fcil encontrarla.
La necesidad de desagregar los datos por sexo, es algo ampliamente consensuado desde la 1
Conferencia Mundial de la Mujer celebrada en Mjico en 1975 hasta la actualidad.
En Espaa, las administraciones e instituciones pblicas han ido incorporado progresivamente
las directrices de los organismos internacionales; de hecho, la Ley de Igualdad (Ley 3/2007)
recoge en el artculo 20 la necesidad de adecuar las estadsticas y estudios, explicitando dos
aspectos fundamentales que corresponden a los poderes pblicos:
El primero es el de la desagregacin por sexos de toda la informacin referida a personas.
"Los poderes pblicos debern incluir sistemticamente la variable sexo en las estadsticas,
encuestas y recogida de datos que lleven a cabo".
El segundo se refiere a la necesidad de elaborar nuevos "indicadores que que posibiliten un
mejor conocimiento de las diferencias en los valores, roles, situaciones, condiciones,
aspiraciones y necesidades de mujeres y hombres, su manifestacin e interaccin en la
realidad que se vaya a analizar".
En trminos de la planificacin, la desagregacin de los datos por sexo constituye un importante
criterio para desarrollar experiencias cada vez ms participativas y equitativas desde el punto de
vista del gnero.
En este punto tenemos que recordar que sexo y gnero no son conceptos equivalentes.
79

Mientras que la diferenciacin por sexo posibilita identificar dnde estn, en qu cuanta y que
hacen las mujeres y qu los hombres, atendiendo exclusivamente a sus caractersticas
biolgicas; el anlisis desde una perspectiva de gnero significa valorar cmo inciden en los
comportamientos los diferentes papeles y expectativas que la sociedad tiene respecto a los
hombres y a las mujeres.
En la desagregacin de los datos, es preciso tomar en cuenta la necesidad de cruzar las
variables de gnero entre otras las variables socioeconmicas como son: los grupos sociales, la
etnia y la edad.

3.

Principios bsicos de gnero.

Aplicar la perspectiva de gnero en la planificacin estratgica de nuestra asociacin o

federacin requiere que los proyectos o programas y las polticas que desarrolle la organizacin
se planeen, ejecuten y evalen teniendo en cuenta los siguientes requisitos:
Tener en cuenta las diferencias y desigualdades entre mujeres y hombres existentes en la
realidad.
No olvidar que las mujeres no constituyen un grupo homogneo, por lo que hay que tener
en cuenta factores sociales, tnicos, orientacin sexual, clase...teniendo en cuenta sus
necesidades y demandas.
Favorecer el contacto entre mujeres creando espacios de encuentro y anlisis para que se
pongan en comn intereses y necesidades.
Incluir a las mujeres en los mbitos de decisin, reas y procesos del proyecto teniendo en
cuenta el triple rol que ejercen las mujeres (productivas, reproductivas y comunitarias), de
esta manera no se limitan las posibilidades de participacin y desarrollo de las mujeres.
Crear las condiciones necesarias para lograr la igualdad de oportunidades de mujeres y
hombres.

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Promover el empoderamiento de las mujeres con las acciones que desarrolle nuestra
organizacin.
Seguir la lnea de las polticas de igualdad que se estn llevando a cabo o desarrollando.
No olvidar que la igualdad de gnero es un proceso, no vamos a " arreglar el mundo" con
una accin aislada, pero s con la suma de esfuerzos de todas las acciones que tengan este
objetivo.

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Glosario.
Actividad.
Es el medio de intervencin sobre la realidad, mediante la
realizacin secuencial e integrada de diversas acciones
necesarias para alcanzar las metas y objetivos especficos de un proyecto.

Amenaza.
Es una situacin desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno a la asociacin o
federacin, la cual debe ser enfrentada para evitar o minimizar los daos potenciales sobre
el desempeo, el crecimiento y an la supervivencia de la organizacin.

Capacitacin.
Proceso de acceso a recursos y desarrollo de las capacidades personales para poder
participar activamente y modelar la propia vida y la de la organizacin en trminos sociales,
polticos y econmicos.

Conflicto.
Situacin que implica a dos o ms personas, en un campo de actuacin comn, cuyos
objetivos pueden ser los mismos o no, y sus modos de alcanzar esos objetivos responden a
valores o lgicas diferentes o contrapuestas.

Criterio de evaluacin.
Es una norma para poder emitir un juicio. Es un concepto que acota un campo de ideas,
describiendo una situacin deseable en la que la evaluacin sita el programa. Por ejemplo:
la eficacia: medida del grado o alcance de los objetivos que se han formulado. "El programa
es ms o menos eficaz".

Debilidad.
Es una limitacin o deficiencia de la organizacin que puede impedirle alcanzar sus fines y
propsitos. Al ser identificada una limitacin o deficiencia de la asociacin o federacin, se

82

deben trazar los planes o programas necesarios para neutralizarla o anularla y hacer un
esfuerzo para convertirla en fortaleza.

Enfoque de gnero.
Herramienta bsica de las polticas feministas que teniendo en cuenta que hombres y
mujeres participan de distinta manera en la sociedad, economa y hogar, propone como
objetivo identificar la forma y el proceso mediante los cuales se perpetan las desventajas de
las mujeres para sacarlas a la luz y actuar sobre ellas.

Evaluacin en funcin del gnero.

Anlisis de los procesos realizados en la asociacin o federacin para comprobar si afectan
de manera diferente a y mujeres y hombres, para despus proceder a neutralizar los
posibles efectos discriminatorios e impulsar la igualdad y los procesos de igualdad.

Fortaleza.
Es un determinado recurso o capacidad de la organizacin que puede ser utilizado por sta
en forma efectiva para alcanzar sus propsitos.

Marco estratgico.
Indica la direccin global del desarrollo de la funcin social de la asociacin o federacin,
para lo cual deber establecer su visin, misin, valores compartidos y estrategias generales
de desarrollo. El marco estratgico da coherencia y claridad al trabajo de la organizacin.

Misin.
Es la expresin del propsito fundamental o razn de ser de la organizacin, en funcin del
servicio que pretende ofrecer.

Necesidades estratgicas.
Surgen de la posicin de desventaja que tienen los distintos grupos en la sociedad. Son
identificadas por las mujeres a partir de su posicin de subordinacin social. Estas
necesidades plantean un reto a la divisin sexual del trabajo, el poder y el control, as como

83

a los roles y normas definidas segn parmetros tradicionales

Necesidades prcticas.
Son necesidades que estn ligadas a la condicin de los grupos sociales (mujeres,
discapacitados, ancianos, etc), suelen relacionarse a las carencias en las condiciones de
vida, tales como el acceso al agua, a la salud o al empleo.

Nivel operativo.
Se refiere a la seleccin de acciones especficas a ser ejecutadas y de los recursos a ser
utilizados para alcanzar los objetivos y metas preestablecidos. A este nivel las acciones se
definen como actividades y tareas a ejecutar. As mismo, se vincula con la asignacin
especfica de los recursos a ser utilizados y el tiempo en el cual se van a ejecutar las
actividades y tareas.

Oportunidad.
Es una situacin favorable, actual o futura, que ofrece el entorno externo a la organizacin,
cuyo aprovechamiento adecuado y oportuno mejorara la posicin y adaptacin de la
asociacin o federacin en dicho ambiente.

Organigrama.
Instrumento grfico que, de una manera sencilla y sinttica, sirve para describir las
estructuras y relaciones esenciales de una organizacin. Se representan los principales
puestos y funciones, las unidades de trabajo, y los niveles y relaciones jerrquicas existentes
entre, y dentro, de las unidades administrativas.

Participacin.
Tomar parte, tener parte, decidir sobre algo. En las asociaciones o federaciones implica que
las asociadas o federadas tengan posibilidades reales de expresarse y de decidir sobre
aspectos fundamentales de la vida de la organizacin.

84

Perspectiva de gnero.
En referencia a los marcos tericos adoptados para una investigacin, capacitacin o
desarrollo de polticas o programas, implica:
a. reconocer las relaciones de poder que se dan entre los gneros, en general
favorables a los varones como grupo social y discriminatorias para las mujeres;
b. que dichas relaciones han sido constituidas social e histricamente y son
constitutivas de las personas;
c. que las mismas atraviesan todo el entramado social y se articulan con otras
relaciones sociales, como las de clase, etnia, edad, preferencia sexual y religin.

Plan.
Conjunto organizado de fines, objetivos, metas, instrumentos, medios y recursos para lograr
el desarrollo de un rea determinada.

Programa.
Conjunto de proyectos relacionados y coordinados entre s, todos ellos como parte de las
acciones a realizar para alcanzar las metas y objetivos de un plan, en un perodo
determinado.

Proyecto.
Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre s, que se realizan
con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o
resolver problemas.

Recursos disponibles.
Se refiere a los recursos humanos, econmicos, fsicos, de informacin, tiempo y otros con
los que cuenta la asociacin o federacin para el desarrollo de su actividad.

85

Retroalimentar.
Mtodo empleado en diversos campos, que consiste en mantener la accin o eficacia de un
sistema mediante una revisin continua de los elementos del proceso y de sus resultados, a
fin de introducir en dicho sistema las modificaciones necesarias.

Tarea.
Accin que tiene el mximo grado de concrecin y especificidad. Una tarea o un conjunto de
ellas configuran una actividad.

Valores.
Es el conjunto de convicciones y principios que orientan la actuacin de todas las integrantes
de la asociacin.

Viabilidad.
Posibilidad de llevar a cabo algo con los recursos disponibles.

Visin.
Es la representacin conceptual de la imagen futura de la organizacin que se desea
construir.

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(Documentacin complementaria)

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