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Primer Encuentro Internacional de Debate

La economa de los trabajadores: autogestin
y distribucin de la riqueza.
Facultad de Filosofa y Letras - Universidad de Buenos Aires
19 al 21 de julio de 2007

Trabajo:

COOPERATIVA DE TRABAJO ARTES GRFICAS EL SOL LIMITADA

Autores:
Ana Mara Fernndez, Mercedes Lpez, Xabier Imaz, Enrique Ojam,
Candela Cabrera
Investigacin UBACyT P052 de la Facultad de Psicologa - UBA

INTRODUCCIN
Se presentan a continuacin avances del Proyecto Bianual de Investigacin
UBACyT P052 Poltica y Subjetividad: estrategias colectivas frente a la
vulnerabilizacin social en el cual se investiga la experiencia de fbricas y empresas
recuperadas1 en la ciudad de Buenos Aires. A lo largo de este escrito se desplegara el
devenir de la experiencia y algunas consideraciones sobre la cooperativa de trabajo
Artes Grficas el Sol Limitada. La misma es una imprenta que presenta la
particularidad de no haber atravesado un proceso de lucha para la recuperacin de la
fbrica.

El espacio fsico.

Proyecto de investigacin UBACyT Poltica y Subjetividad: estrategias colectivas frente a la

vulnerabilizacin social. (Cdigo P052), dirigido por la Dra. Ana M. Fernndez y codirigido por la Dra.
Mercedes Lpez, e integrado por la Lic. Sandra Borakievich, Lic. Laura Rivera, Lic. Xavier Imaz, Lic.
Enrique Ojm, Lic. Cecilia Calloway y Lic. Candela Cabrera. Facultad de Psicologa, Universidad de
Buenos Aires. Perodo 2004-2007.

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La imprenta Artes Grficas el Sol Limitada se encuentra ubicada en Parque
Patricios. En su fachada tiene pintado un mural en colores fuertes con motivos fabriles.
Por dentro es un amplio galpn con techo de chapa, tiene ventiladores colocados en el
techo y muy buena iluminacin a baja altura en los puestos de trabajo. Antes de entrar al
espacio donde estn las mquinas, sobre un costado y en la parte superior estn las
oficinas de administracin, mientras que en la parte de abajo tienen el espacio de
edicin.
En el interior, sobre una pared grande del galpn tambin tienen pintado un
mural del mismo estilo que el de la calle con una frase de Agustn Tosco sobre los
tiempos, las luchas y las estrategias de los trabajadores. El espacio donde se realizan las
entrevistas es una cocina de pequeas dimensiones con una mesa grande. Se puede
inferir que este espacio est intensamente habitado, ya que hay diversos elementos
cotidianos, como por ejemplo el mate, por lo que se lo podra definir como un espacio
informal de encuentros.
En la recorrida por la imprenta puede observarse que en los diferentes puestos de
trabajo cada quien los decora a su gusto, siendo frecuente que se peguen imgenes, fotos
y dibujos. Algunos ponen dibujos de los hijos, otros ponen estampitas religiosas (San
Cayetano) otros bandas de rock (Los Piojos, La Renga, etc.) otros carteles con frases
tipo graffiti, otros pegan fotos y banderas de equipos de ftbol (Chicago, Laferrere,
Independiente), lo que de alguna manera dara cuenta de la multiplicidad que compone
este colectivo, ya que presenta y expresa tanto sus diversidades culturales, polticas,
religiosas y lugares de procedencia, como las creencias, y sus pertenencias barriales.
Resulta significativo el hecho de que se despliegue esta diversidad pues est
dando cuenta de un modo de expresin a contramano de la homogenizacin que impone
la organizacin fabril tradicional y que pervive en las nuevas modalidades de gestin
empresarial, las cuales aluden a la gestin de las diversidades todava de modo ms
retrico que efectivo. Este aspecto es de inters pues la homogeneizacin, as como los
procedimientos de estandarizacin, son modalidades que promueven no slo la
invisibilizacin y neutralizacin de las diferencias sino que desde el paradigma
hegemnico en gestin de empresas se sostiene que es un modo que facilita el manejo
del personal en aras de una mayor eficacia y eficiencia.
En tal sentido, hay que destacar que en esta experiencia as como en muchas
otras fbricas recuperadas- el desmarcarse de tales premisas de alineamiento a pautas de
hierro no impidi el alcanzar y sostener las ansiadas eficacia y eficiencia, sino que a

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ellas les ha sumado la instalacin y sostenimiento de un clima de trabajo grato, e incluso
en algunos casos, tambin jubiloso al ser expresin de la apropiacin hecha del espacio
fsico, productivo y simblico de la fbrica.

Condiciones del surgimiento de la Cooperativa

En torno al ao 2002 la empresa comenz a tener problemas financieros debido
a la baja facturacin, como muchas otras empresas grficas en esa poca. Esa situacin
llev a que el dueo no abonara la totalidad de los sueldos en esos aos, quien era
delegado sindical de taller ante el dueo, comenta ante la crisis comenzamos a
movilizarnos, fuimos a hablar con el dueo cuando el trabajo comenz a descender y
salimos a buscar nuevos clientes pero solo conseguimos uno o dos y eso no solucion
las cosas muchas veces venamos a trabajar y el dueo no estaba2.
Finalmente, a mediados de 2002, ante las reiteradas ausencias del dueo y la
crisis en la produccin que atravesaba la imprenta, los trabajadores se ponen en contacto
con el Sindicato de Grficos y tambin averiguan en el INAES (Instituto Nacional de
Asociativismo y Economa Social) lo que necesitan para conformar una cooperativa.
All les informan que ante todo necesitan que primero se declare la quiebra. Es entonces
cuando tienen una reunin con el dueo y el abogado del sindicato de grficos y
acuerdan presentar la quiebra. Un trabajador, en relacin con ese momento comenta
nunca llegamos a ninguna situacin violenta, todo fue negociado con el dueo y el
sindicato. En ese momento tenamos dos porteros para custodiar, uno del dueo y otro
de los trabajadores3.
Cuando la quiebra fue presentada por el dueo, los trabajadores arman un
proyecto de factibilidad con economistas del INAES y con el abogado del sindicato y lo
presentan al juez que entiende en la quiebra, quien lo aprueba inmediatamente. En julio
del mismo ao se termina de conformar la cooperativa, y en agosto se regulariza la
situacin de la empresa, es decir se cambia la titularidad de los servicios y se negocia un
nuevo alquiler con los dueos del local. Toman la decisin de conformar una
cooperativa de trabajo como lo venan haciendo otras fbricas que atravesaban una
situacin similar, en ese sentido un trabajador expresa venamos todos de distintas
extracciones, no haba mucha conciencia, algunos ni siquiera estbamos afiliados al

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3

Entrevista realizada en agosto de 2006.

Entrevista realzada en noviembre de 2006.

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sindicato... pero vimos que todos los que estaban igual que nosotros armaban
cooperativas y aprovechamos el boom de la poca.
Es importante sealar que actualmente -y a diferencia de otras experiencias
similares- conservan una buena relacin con el sindicato, el cual ha colaborado
fuertemente en las negociaciones con el dueo y en las presentaciones a la justicia.
Al igual que otras empresas y fbricas recuperadas en la ciudad de Buenos
Aires, tambin esta imprenta fue beneficiada con la expropiacin temporaria establecida
por el Gobierno de la Ciudad en diciembre de 2002 y luego con la expropiacin
definitiva que sustenta la ley N 1529 que todava no ha sido implementada. Ms all de
estos caminos que hacen a las cuestiones legales que an enfrentan este tipo de
experiencias, actualmente la imprenta esta en manos de sus trabajadores y se encuentra
en pleno funcionamiento.
Al poco tiempo comenzar a funcionar en cooperativa necesitan un contador y
convocan a quien haba ocupado las funciones contables durante el ltimo ao de la
gestin del patrn. Al respecto, quien era delegado sindical recuerda que el motivo de
convocar a esta persona es que continuaban manteniendo una buena relacin. En
comparacin con otras fbricas recuperadas, el actual presidente de la cooperativa
expresa que obtuvieron todo ms rpido porque nosotros fuimos ms prolijos,
tenamos todos los papeles en orden, los servicios a nuestro nombre
Por otra parte, respecto al galpn donde funciona la imprenta pudieron
renegociar el alquiler con el dueo del mismo, quin mostr confianza en ellos y en su
proyecto.
En los inicios llamaron a antiguos clientes y el sindicato tambin les provey de
nuevos clientes. Ante la escasez de trabajo de los primeros tiempos organizaron un
sistema de suspensin rotativo entre ellos para cuidar el colchn de dinero. De
este modo, lo que se busc fue garantizar la distribucin equitativa entre los integrantes
de la cooperativa del dinero que se obtena en este primer momento. Recin en el 2003
comienza a incrementarse la actividad de la fbrica. Respecto del crecimiento de la
cooperativa, el actual presidente del Consejo Administrativo manifiesta nos fue bien
porque tuvimos suerte de encontrar clientes importantes cuando salimos a la calle.
Adems tuvimos un manejo cauteloso de los fondos. Al principio nos llevbamos apenas

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$ 80 por semana, luego tuvimos clientes como Nestl, Unilever, Greenpeace, este
ltimo es el nico que nos queda del principio4.
Actualmente cuentan con un subsidio del Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires que es anual y para obtenerlo tienen que cumplir con determinados requisitos de
calificacin cada ao. El ao pasado les otorgaron $ 60.000 y la auditoria estuvo a cargo
del INTI (Instituto Nacional de Tecnologa Industrial). Parte de ese dinero lo utilizaron
para reparar mquinas offset de 6 colores, lo que les cost unos $30.000. Adems
esperan poder invertir en un programa de computacin de Sistema de Gestin y
Presupuestos especfico para la industria grfica que se llama Aramis y comprar varias
computadoras.

Poltica de Alianzas
Tal como se mencion anteriormente, esta empresa pudo mantener una buena
relacin con el dueo, quien progresivamente se fue distanciando, y tambin pudieron
resolver con rapidez el tema legal, por lo que no tuvieron conflictos importantes con
abogados, jueces, ni con la polica. Asimismo, acordaron sin problemas el alquiler del
galpn, recuperando los contratos con las empresas de servicios, con los clientes y
proveedores.
Como consecuencia de esto, no se vieron en la necesidad de establecer alianzas
con organizaciones polticas o barriales, como ha sido frecuente en otras fbricas
recuperadas, sino que sus alianzas estuvieron ms vinculadas con la viabilidad
organizativa del proyecto.
Las alianzas ms relevantes parecen haber sido, por un lado la inicial que
establecen con el Sindicato de Grficos, que los apoy y les prest colaboracin y
asistencia legal en el comienzo, y por otro lado toda una serie de organizaciones de tipo
cooperativo como FECOTRA, que ofrecen capacitacin y transferencia de tecnologa.
Respecto al Sindicato de Grficos, puede verse que esta alianza en gran medida
fue posible porque en esa poca (2002) fue uno de los pocos gremios que tuvo una clara
posicin a favor de la recuperacin de fbricas, algo relativamente poco frecuente en
otros sindicatos, y algo mucho menos frecuente an en el 2001.
Sin embargo actualmente su arco de alianzas estratgicas parece desplegarse
preponderantemente entre las instituciones del campo cooperativo que ofrecen

Entrevista realizada en agosto de 2006.

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capacitacin tcnica tanto a nivel de la produccin como de la organizacin particular
que supone una cooperativa de trabajo.
El contacto con los organismos gubernamentales como INADI, el INAES y el
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires es fluido, pero no podra ubicrselo como
propio de una alianza politica, sino que parecen ubicarse ms bien como usuarios de de
ls servicos que se les ofrecen.

Modalidades de organizacin, de funcionamiento y de regulacin colectiva

Al igual que otras cooperativas de trabajo que surgen en las mismas condiciones
la imprenta cuenta con un Consejo de Administracin compuesto por un presidente, un
vicepresidente, un tesorero y un secretario. El consejo de Administracin se renueva
cada tres aos y tiene entre sus funciones llevar adelante las gestiones administrativocontables; al mismo tiempo informa mensualmente a la asamblea sobre lo actuado.
La asamblea funciona con reuniones mensuales, en ese espacio desde los inicios
de la cooperativa se debaten colectivamente las estrategias a seguir a corto y a largo
plazo; si se presenta alguna situacin particular se convoca a una asamblea
extraordinaria. En cuanto a la participacin de este espacio un trabajador comenta
muchas veces hay dificultades con la asistencia a las asambleas mensuales, pues
muchos prefieren irse a su casa en vez de quedarse una hora ms para participar de la
Asamblea.
Respecto de la cantidad de horas de trabajo, varan segn el sector que ocupen
en la imprenta. Los que trabajan en el taller de impresin, es decir con las mquinas, lo
hacen en dos turnos de 12 horas cada uno, tal distribucin en dos turnos y no en tres es
como siempre estuvo estipulado desde el gremio grfico. Por su parte el sector de
Administracin trabaja entre 9 y 10 horas por da en horario de oficina. La mayora de
los puestos de trabajo siguen siendo ocupados por quienes estaban desde antes de la
quiebra. Slo incluyeron algunos nuevos trabajadores en el sector de Encuadernacin y
en el sector de Ventas, donde se contrataron a vendedores independientes que trabajan a
comisin pero no son parte de la cooperativa. En los inicios fueron 24 socios, luego 21
y en la actualidad son 28 socios y dos aspirantes.
Aspirantes le llaman aquellos que quieren integrarse a la cooperativa para lo
cual estn contratados a prueba entre 6 meses a un ao, y luego se resuelve si se los
asocia a la cooperativa. De los aspirantes que tuvo la fbrica hasta ahora, algunos ya
estn asociados y otros se han ido. En el rea de produccin fue donde se incorpor ms

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gente. En principio la bsqueda se hace entre los familiares, amigos y conocidos de los
socios incorporndolos como aprendices, pero suele resultar difcil encontrar gente que
sepa el oficio. Si por este medio no se consigue el personal que necesitan hacen una
convocatoria a travs de un aviso en el diario. Independientemente de esta situacin de
tomar nuevos socios, cuando estn con mucho trabajo es habitual que los hijos de los
trabajadores concurran a la imprenta a ayudarles a terminar los trabajos en las tareas
manuales donde no se utilizan las mquinas.
Es importante sealar que en las significaciones imaginarias de esta cooperativa
parecen perfilarse muy claramente dos tipos de socios: por un lado, los socios que
estuvieron desde el inicio, y por otro, aquellos que se fueron incluyendo posteriormente.
Los primeros se caracterizan por haber soportado las dificultades econmicas de
los comienzos, cuando apenas podan retirar $80.- por semana. Son quienes ms
defienden la cuestin cooperativa y la autonoma que supone trabajar sin patrn. En
cambio los que se fueron integrando despus parecen mostrar menor conciencia
cooperativa y tienden a considerar al Consejo como una instancia similar a la patronal
con la cual se vinculan replicando la modalidad asimtrica de obrero-patrn.
El actual presidente de la empresa, quien era el contador durante el ltimo ao
en que estuvo el dueo, comenta en una entrevista que aprender a trabajar en
cooperativa es una de las cuestiones ms difciles y seala que un modo de buscar una
solucin que encontraron fue formarse mediante cursos de cooperativismo. Como estn
asociados a FECOTRA (Federacin de Cooperativas de Trabajo) entidad preexistente a
la crisis del 2001 que nuclea a cooperativas de trabajadores, que se caracterizaron en
general por acceder a la propiedad de las fbricas mediante la compra de la quiebra.
Se podra diferenciar estas cooperativas de las tradicionales en tanto los
propietarios de la cooperativa trabajan en la misma, algo que no era necesariamente as
en las cooperativas tradicionales donde los socios eran bsicamente propietarios. Por
ejemplo las cooperativas de crdito, consumo, electricidad, seguros, etc,

se

conformaban a partir de un colectivo que haca un aporte de capital inicial y que luego
contrataba empleados para ocuparse del funcionamiento de la cooperativa. En las
empresas que nuclea FECOTRA hay un principio de un aporte de capital pero adems
un aporte de trabajo. Sin embargo siguen siendo distintas de las fbricas recuperadas, en
tanto al no haber una toma de la fbrica y una lucha presentan por ejemplo menor
dificultad en incorporar nuevo socios, tiene un espritu cooperativo ms ligado a un
mutuo beneficio econmico y una mejor distribucin, pero no tienen la marca de la

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lucha poltica y de la oposicin decidida a un modelo econmico de concentracin y
exclusin. El estatuto de cooperativas les resulta afn a su funcionamiento, mientras que
las fbricas recuperadas al venir de una experiencia inicial de gran horizontalidad y un
casi nulo grado de delegacin en representantes, encuentran este estatuto distinto, casi
ajeno al modo propio de organizacin y toma de decisiones.
En Cooperativa de Trabajo Artes Grficas El Sol han realizado un curso sobre
Cooperativismo en la fbrica del cual participaron otras cooperativas con las cuales
mantienen una buena relacin y tambin particip gente de la Facultad de Ciencias de la
Comunicacin, de la Universidad de Buenos Aires.
En otra oportunidad invitaron a un especialista para que dictara en la fbrica una
clase sobre los deberes y derechos de los asociados; y tambin realizaron un curso sobre
Consejero y Sindicatura, dirigido a miembros del Consejo Administrativo del que
podan participar el resto de los trabajadores y no solamente aquellos que componen el
Consejo de Administracin. Sin embargo en relacin con la participacin en estos
espacios de formacin solo algunos realizan los cursos, mientras que muchos no
muestran inters en este tipo de actividades probablemente por sostener todava el
imaginario de la modalidad obrero-patrn que incluye la dificultad de apropiarse del
espacio y de la actividad laboral y el compromiso y las oportunidades que involucra.
Para el Consejo el tema de la participacin es uno de los puntos de mayor obstculo
para ellos, y se han puesto como objetivo para este ao el mejorar en este aspecto. Un
integrante del Consejo de Administracin expreso nos planteamos lograr que la
conciencia de todos se encamine en el sentido de la cooperacin. Que puedan llegar a
pensar que esto es distinto de una empresa tradicional aqu el capital est al servicio
nuestro y no nosotros al servicio del capital. Y eso es una diferencia importante.
A esta dificultad de aprender a organizar el trabajo en cooperativa se suma la
dificultad en la convivencia en el colectivo, para poder solucionarla realizaron un
relevamiento a fin de establecer cules son los puntos de conflicto y las dificultades en
la comunicacin. Asimismo, decidieron tomar algunos cursos en la Fundacin
Gutemberg dirigidos a mejorar la comunicacin y la organizacin interna. Un trabajador
expresa es difcil establecer procedimientos si somos todos dueos. Muchas veces no
se respeta el reglamento interno. Eso que el que tenemos nos llev una ao redactarlo,
ya hace un ao y medio que lo sancionamos, fue votado por todos y presentado en el
INAES, y an as cuesta. En la actualidad estn terminando de confeccionar un

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Manual de funciones y procedimientos y estn llevando adelante una capacitacin
interna para facilitar su implementacin.
Por otra parte han establecido un sistema de sanciones que slo se aplica en
casos muy extremos. De hecho, hubo un solo caso de una expulsin definitiva, era una
persona que haba entrado como aspirante y luego se la haba incorporado como socio
de la cooperativa, al poco tiempo empez a ponerse conflictivo y a tener malos tratos, y
por esa razn se lo excluy.
Hasta el momento en que se realizaron las entrevistas no se imponan sanciones
por faltas tales como llegar tarde o usar el telfono excesivamente. Algunos trabajadores
que se mostraban preocupados porque consideraban que se ejercan los derechos pero
no se cumplan con las obligaciones cabalmente, consideraban que la prxima
aplicacin de los manuales de funcin y procedimientos contribuir a solucionar esta
situacin.
En este sentido, cabe tener en cuenta que en una organizacin horizontal se
requiere de la autodisciplina de todos y de cada uno, cuando esto no sucede se instala el
problema de cmo regular las rupturas de los contratos cooperativos. El estatuto indica
que los casos graves se resuelvan en Asamblea, ya que siendo soberana puede decidir
con total determinacin. Sin embargo, en lo cotidiano pareciera hacrseles todava
necesario establecer criterios consensuados de convivencia que les permitan resolver los
conflictos menores. An as, sigue siendo complejo establecer quin y en base a qu
autoridad hara cumplir tal reglamentacin.
Esta dificultad, aparece con diferentes intensidades en diversas fbricas
recuperadas y en todos los casos cada una ha ido inventando sus propios dispositivos
para regular los conflictos. En Cooperativa Artes Grficas El Sol estn en pleno proceso
de invencin de los mecanismos que permitan instalar criterios comunes de
convivencia.

El reparto del dinero, los excedentes y la apuesta comercial

Los trabajadores perciben un salario fijo que vara segn las categoras de su
trabajo. Establecen estas diferencias en base a varios criterios que se usan
combinadamente. Como principio sostienen que el sueldo ms alto no puede ser mayor
que tres veces el valor del sueldo ms bajo. Para los puestos de produccin utilizan
como base de distribucin la tabla de sueldos bsicos por categora que establece el
convenio de trabajadores grficos. Sin embargo los sueldos que reparten son de mayor

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valor que los bsicos de convenio ya que solo toman de la tabla los porcentajes de
diferencia entre una categora y otra. Su poltica es pagar ms que lo estipulado en el
convenio, en tanto haya recursos. Por otra parte para el caso de los administrativos
armaron su propia tabla de porcentajes, buscaron establecer un reparto razonable
siguiendo su propio criterio, pero sin llegar a tomar los valores de sueldos que se
manejan en el mercado laboral para ese tipo de funciones. Comentan que, para armar su
modo de reparto, tomaron el modelo de estructura de sueldos que utilizan las
cooperativas de Mondragn y de Ferrograf, que sostienen que se requiere que haya
alguna diferencia pero que esta diferencia entre el sueldo ms alto y el sueldo ms bajo
no llegue a sobrepasar una relacin de tres a uno. Actualmente el sueldo ms bajo es
de $1000 y el ms alto no llega a $3000. Tienen un promedio de sueldos de $1600.
Respecto al reparto de los excedentes, calculan que un 50% de los mismos se
retiran en concepto de sueldos y el 50% restante, se distribuye a fin de ao. En principio
es igual para todos, pero se establecen diferencias en funcin de la asistencia al trabajo.
En esta parte de la entrevista insiste una frase No nos tenemos que llevar toda la
plata. Es interesante el trabajo de construccin de un criterio propio para el reparto de
lo producido, y la complejidad del dispositivo que arman.
En cuanto a la organizacin del sector comercial que realizaron comentan: al
principio trabajamos a fan, pero te pagan lo que ellos quieren es como tener de
nuevo un patrn. Luego en diciembre de 2002 tuvimos el primer trabajo grande,
realizamos los mazos de cartas de un concurso que lanz Clarn: nos llevamos $100
c/u. En las elecciones del 2003 tuvimos tambin mucho trabajo esto fue otro gran
impulso.
Luego del 2003 incorporaron vendedores, algunos con cartera propia, lo que les
trajo clientes ms importantes. Estos vendedores no son socios de la cooperativa sino
que estn contratados se les paga viticos y trabajan a comisin. Los socios tambin
pueden conseguir y traer clientes y perciben un porcentaje como incentivo. Gracias a
esta estrategia tuvieron una explosin de clientes y hoy en da trabajan con grandes
marcas como: Colgate, Nestl, Philips, Unilever, Greenpeace que conservan desde que
estaba el dueo- Coto, Banco Galicia, Arcor, Danone La Serenisima, Sony. Estas
empresas primero les dieron trabajos pequeos y de poco monto econmico pero
actualmente los estn contratando para trabajos de mayor envergadura que implican una
produccin considerable.

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Es interesante lo que expresa un trabajador en relacin al momento en que
aument rpidamente la cantidad de trabajo esto nos produjo una disyuntiva entre
rechazar trabajo y tener descanso, es decir trabajar solo 8 horas y poder volver a casa
a tomar mate o aprovechar el trabajo que vena y consolidar la cooperativa. Lo
discutimos y tomamos esta ltima alternativa.
A principios del 2006 reciben un fuerte aumento de pedidos que los coloc
frente al problema de cmo aceptar esa cantidad de trabajo evitando endeudarse, ya que
para solventar los gastos precisaban tomar crditos y como expresa uno de los
integrantes siempre preferimos trabajar con el capital que tenamos y evitar tomar
crditos. As logramos tener un capital de trabajo consolidado, y pagamos siempre todo
al contado. No queremos tomar el capital de otros para trabajar. Nos acostumbramos a
trabajar sin crdito, adems es difcil tomar crditos porque implica avales
personales.
Frente a esta situacin el Consejo de Administracin present un plan -al que
denomina Plan Operativo Anual- a la Asamblea, el cual fue debatido, terminado de
elaborar y aprobado por el 98% de los socios. Este plan, que se empez a implementar
en mayo de 2006, est dirigido al crecimiento analizando los recursos humanos,
tcnicos y financieros, a partir de lo cual se decidi por ejemplo tomar a 2 personas ms,
calculando que todava tienen una capacidad ociosa de maquinarias del 40%. Tambin
se propuso realizar la obra de climatizacin del taller para trabajar en mejores
condiciones.
En cuanto al aumento de capital de trabajo, se pens en tomar crdito para poder
aceptar el mayor volumen de trabajo, sin embargo en lugar de tomar crdito con un
costo financiero se opt por la autofinanciacin, para ello se decidi no repartir los
excedentes del 20055 y utilizar ese dinero para autofinanciarse. Si bien hubo dos
asociados que se opusieron y esto gener cierto malestar pues hubieran preferido un
consenso unnime, la mayora de los asociados estuvo de acuerdo, y esta experiencia da
cuenta de que este colectivo est transitando caminos que se apartan de las recetas del
pensamiento econmico hegemnico con el cual no acuerdan, y que los pondra en una
tenaza entre un crdito tradicional que los endeudara o paralizar su crecimiento, es
decir, frente a falsas opciones que no haran sino fragilizarlos.

Los excedentes se pagan mitad en acciones y mitad en efectivo

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En julio de 2006 el trabajo creci en forma desbordada, plantendoseles el
problema de cmo hacer frente a tal aumento de la demanda. Para resolverlo, se realiz
una Asamblea Extraordinaria donde se resolvi tomar un crdito otorgado por la
Corporacin de Buenos Aires Sur (una entidad estatal de la cuidad de Buenos Aires que
promueve el desarrollo econmico de la zona sur de la ciudad), que es una lnea abierta
de crdito automtico. Tambin comenzaron a realizar pagos a algunos proveedores con
cheques diferidos. Con este plan calculan que en 90 das pueden cubrir el gasto y
continuar trabajando con el propio capital, buscando as tener un crecimiento ms lento
pero sobre base slida, desmarcndose del ideal capitalista de ganancias mximas en
tiempos mnimos a cualquier costo.

ALGUNAS CUESTIONES A PENSAR.

Tensiones Financieras.
La estrategia a nivel financiero que adoptan, no muy distinta a otras fbricas
recuperadas, parece surgir de una fuerte tensin entre el rechazo a la idea de endeudarse
y la necesidad de crecer y tomar trabajos de mayor volumen.
Esta resistencia a tomar crditos permite plantear dos aspectos a tener en cuenta,
por un lado probablemente obedezca a cierto temor a que les suceda lo mismo que al
patrn que se vio forzado a llegar a la quiebra por su nivel de endeudamiento, y quizs
tambin por no tener la prctica de manejarse con crditos y/o por cierta incertidumbre
respecto a si van a poder o no hacer frente a tal compromiso que los involucra
personalmente. Pero es necesario sealar que esta situacin subjetiva ligada con cierto
temor no los ha paralizado; muy por el contrario, han podido inventar y poner en
marcha alternativas que tal vez estn expresando un modo de resistir en acto a una
lgica de capital que responde al Pensamiento Unico.
En este nivel de negocios, con grandes empresas, ya no se trabaja ni a faon ni al
contado, lo que conforma las reglas de juego de la realidad econmica en la que se
insertan. Bsicamente el Capital de Trabajo que necesitan para poder responder al
creciente volumen de ventas se puede obtener de dos fuentes, endeudamiento con
bancos u otras entidades financieras, o recursos propios que provengan de restriccin de
los retiros de los asociados, fundamentalmente los excedentes que se reparten al cierre
del ejercicio a fin de ao y eventualmente los sueldos.

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Esta disyuntiva tensiona la Asamblea, por un lado algunos consideran que para
aprovechar estos buenos negocios el nico camino es el de endeudarse, mientras que
otros prefieren trabajar con el capital propio y evitar tomar crditos, logrando un capital
de trabajo consolidado, pagando siempre todo al contado, e incluso algunos sostienen
que sera mejor seguir como estn y no tomar trabajos grandes, que estos son negocios
para empresas grandes, no para ellos. En este caso podra suponerse que opera cierto
hbitus del obrero que plantea que: eso no es para m, lo que en algn aspecto los
exime de embarcarse en negocios y riesgos que no conocen, y para los que podran
suponer que no estn preparados, mientras les instala un freno a su posible crecimiento.
La tensin en la Asamblea podra pensarse como una tensin entre su propsito
de trabajar sin endeudarse y la necesidad que les aparece, frente a trabajos importantes,
de aumentar su capital de trabajo. Frente a esta tensin arman una estrategia alternativa
doble que les permite conseguir financiacin a bajo costo. Por un lado toman un crdito,
a bajo costo, del Estado. Por otra parte no realizan los retiros de ese ao usando los
excedentes para autofinanciarse.
Esta estrategia muestra por lado una capacidad de flexibilizar sus criterios para
enfrentar una situacin particular, y por otro una capacidad de inventiva que les permite
encontrar una alternativa de muy bajo costo financiero. Tambin estara mostrando, al
menos en un primer anlisis, que cierta lgica de mercado la propia del modo
tradicional con que trabajan las empresas en Argentina- se empieza a colar en su modo
de concebir la produccin. Sin embargo este colectivo inventa formas de no subsumirse
de lleno en esta lgica.

Devenir Institucional
Como devenir institucional puede considerarse que habiendo sido breve la etapa
de tomar y poner a producir la fbrica, muy rpidamente han pasado a mostrar un fuerte
inters en organizarse, lo que los ha llevado a capacitarse y a generar instrumentos
organizativos. Esto viene suponiendo un creciente proceso de institucionalizacin que
implica sobre todo creacin de normas y reglamentos no solo de convivencia sino
tambin de procedimientos de produccin y gestin.
Este momento es particularmente estratgico pues involucra simultneamente el
riesgo de que este proceso de creacin y puesta en marcha de reglamentaciones se
transforme en un camino para el retorno a modos de trabajo propios de las fbricas

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tradicionales, y tambin que sea la ocasin de que se permitan continuar explorando e
inventando otros modos de producir, trabajar y convivir que inauguren nuevas formas.
En todo caso, el desafo es a sostener las tensiones inherentes a estas
experiencias colectivas y que las urgencias de lo inmediato y el lgico desgaste de
sostener esta modalidad de producir y trabajar no cancelen la capacidad de invencin y
los recursos materiales y subjetivos necesarios para su desarrollo.

Toma de decisiones
La toma de decisiones parece ser una de las mayores dificultades que atraviesan.
Se producen conflictos por diferencias de criterio que en muchos casos resultan
mortificantes para los protagonistas y pueden implicar cierto desgaste para el
colectivo. Algunas enemistades previas al la constitucin de la cooperativa se agudizan
y complican las decisiones colectivas.Por momentos, parece subsistir todava el
imaginario de que es necesario alcanzar un consenso absoluto en las decisiones, que
homogeneizar criterios y arribar todos a las mismas consideraciones fuera el mejor
escenario, y que la discrepancia sera un elemento perturbador y de fragilizacin
colectiva.
As, en las entrevistas insiste como una de sus principales preocupaciones el
manejo de las relaciones internas a la Grfica y su organizacin interna. Parecera ser
que, al menos hasta el momento, buscan homogenizar los criterios de decisin respecto
de las decisiones a tomar, ya que se les hace dificultoso poder manejar las diferencias de
criterio entre ellos. Probablemente este sea uno de los desafos a resolver, el poder
convivir con sus diferencias y entender que la existencia de confrontaciones es inherente
a la vida en comunidad.
Respecto al modo en que actualmente toman las decisiones, se pueden plantear tres
formas:
a) Las decisiones importantes son tomadas por votacin en la Asamblea, para ello
han establecido un estatuto de cooperativa que regula sus modos de
funcionamiento. De tal modo, han logrado ir generando normas de interaccin
que les permite sostener la participacin de los integrantes del colectivo a la hora
de tomar las decisiones que los involucra a todos, eludiendo mecanismos que
podran haber reinstalado asimetras que conllevan la idea de que unos pocos
deciden por el conjunto.

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b) Debates informales en los cuales se conforman los perfiles de los proyectos que
luego son presentados en la asamblea. Esta modalidad permite sostener en
intercambios cotidianos la posibilidad de dialogar y conocer los distintos
criterios, opiniones, dudas, sugerencias de todos en un entramado que los
enriquece tanto individual como colectivamente. De tal modo, no es slo el
plenario de asamblea el espacio recortado para pensar, confrontar, consensuar,
decidir, sino que todo el mbito de la fbrica en sus mltiples lugares se
transforma en marco propicio para la interaccin horizontal que es central para
que sea posible la experiencia autogestiva, que de este modo atraviesa todas sus
dimensiones favoreciendo la apropiacin de los espacios materiales y
simblicos, la definicin del proyecto comn, el compromiso con el mismo y el
empoderamiento singular y colectivo.
c) Decisiones que involucran algn saber tcnico especfico, son tomadas por las
personas que dan cuenta de los mismos. El reconocimiento de ciertos saberes,
que en general son saber-hacer relacionados con aspectos propios de la
produccin grfica, y con aspectos econmicos, comerciales y administrativos,
operan como legitimadores de adjudicaciones de ciertas formas de liderazgo y
tambin puede suponerse que opera a la hora de elegir a los miembros del
Consejo.
Los integrantes de la cooperativa que poseen saberes especficos, en muchos casos
terminan siendo depositarios de la resolucin de los problemas y de la generacin de
propuestas, lo que a veces implica el riesgo de que los dems no las lleguen a considerar
como propias y se les haga difcil apropiarse de ellas.

A MODO DE CIERRE
Una vez realizada la toma y constitucin de la cooperativa algunos de los ideales
parecen haber sido tener una relacin de igualdad entre todos, sostener una economa
sana, no gastando ms de los que se poda ganar. Es decir que desde el primer momento
se instala una idea de generar una modalidad de trabajo, produccin y desarrollo que se
desmarca de la difundida lgica de mercado que enlaza la idea de crecimiento con el
xito econmico traducido en lucro rpido y a cualquier costo. Sostener esta modalidad
alternativa involucra un complejo entramado de aspectos materiales, simblicos,
subjetivos, polticos y en consecuencia ticos.

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La complejidad de las situaciones vividas, lejos de hacerles claudicar en sus
convicciones los fue llevando a inventar soluciones alternativas muchas veces mixtas y
la mayora de las veces fueron estrategias creadas ad-hoc. Ante las dificultades para
sostener lo igualitario de los repartos, una respuesta rpida podra haber sido guiarse por
los valores de mercado, sin embargo buscaron modelos que aceptaran algn nivel de
diferencia segn funciones y cantidad de trabajo realizado, pero atentos a que esas
diferencias no implicaran inequidad.
Respecto al problema que se planteaba con el financiamiento y del capital de
trabajo, entre la alternativa de repartir todo y luego endeudarse con los bancos y la de no
repartir nada y trabajar solo con el capital propio fueron buscando alternativas
intermedias que se adaptaran mejor a sus necesidades y al mismo tiempo les permitiera
sostener sus ideales. El trabajo de elaborar y acordar tales alternativas implic un fuerte
costo de desgaste interno del colectivo, pero una vez logrado el beneficio parece haber
valido el esfuerzo de pasar por situaciones conflictivas.
Los procesos autogestivos de esta, como de la gran mayora de las fbricas y
empresas recuperadas, han surgido como estrategias de supervivencia adoptadas ante
situaciones de adversidad extrema6. Han debido superar distintos desafos para la puesta
en marcha de una modalidad organizativa que no contempla la existencia de un patrn,
as como la necesidad de inventar nuevas prcticas propias y particulares de cada
colectivo de trabajo.
Superados los primeros desafos de su puesta en marcha, ahora tienen que lidiar
con la tentacin de a lo conocido, que reinstalara la alienacin y la sumisin que
caracterizaban las prcticas propias de los tiempos que trabajaban bajo la rbita del
patrn. Por eso sera importante para el establecimiento y consolidacin de estos
procesos y de las diversas invenciones que los hacen posibles, la constitucin y el
sostenimiento de espacios elucidativos, espacios que permitan una auto reflexin
permanente sobre las construcciones organizativo-polticas que van desplegando, de
modo que se sostenga la tensin que impida que se reinstale aquello que se desaloj. Es
imprescindible no subestimar estos riesgos si se tiene el firme propsito de sostener la
radicalidad de estas invenciones.
En este tipo de cooperativas que son verdaderamente cooperativas de trabajo,
es decir una cooperativa donde los socios adems de ser dueos son quienes trabajan y

Fernndez, Ana Mara y Col. Poltica y Subejtividad, Ed. Tinta Limn, Buenos Aires, 2006.

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donde no toman empleados a sueldo y donde se decide entre todos, tienen caractersticas
muy particulares respecto a otras formas de organizacin del trabajo, y por lo tanto
presentan el desafo de tener que pensar dispositivos de produccin, de toma de
decisiones y de gestin, ideados y desarrollados especificamente para esta particular
forma de organizacin del trabajo.
La modalidad de organizacin, de gestin y de forma de trabajo en una empresa
con patrn incluye muchos componentes de control y de disciplinamiento que a su vez
se asientan en formas de inequidad producidas y sostenidas por contratos que replican
desigualdades sociales.
Que un colectivo requiera para su funcionamiento la instalacin de dispositivos
de control y disciplina, no implica que stos instalen y/o legitimen inequidades o
dominacin. Dado que estas cooperativas de trabajo involucran objetivos, medios y
motivaciones radicalmente distintos a los que rigen las empresas capitalistas, los
dispositivos de disciplinamiento y control necesarios para el trabajo y la produccin
debern poder dar cuenta de tal diferencia promoviendo la respetuosa coexistencia de lo
diverso tanto como la justa distribucin de la riqueza.
En el caso de las fbricas recuperadas se puede pensar un compromiso an
mayor por respetar una equidad y una motivacin que en el origen fueron conseguidas a
costa de enormes sacrificios, como en Artes Grficas El Sol donde si bien no hubo
violencia fsica, hubo una larga lucha, ya que durante mucho tiempo ellos tuvieron el
duro trabajo de ir armando juntos un proyecto viable all donde solo haba desolacin.
Lucharon juntos contra la adversidad econmica ms dura. Hubo entre ellos alianzas de
clases y de sectores dentro de una diversidad de orgenes y de ideas polticas muy
amplia. Todo esto los convierte en una experiencia muy rica y compleja. No nacieron de
la simple asociacin para un proyecto viable, lucharon para y producir esa viabilidad,
inventaron colectivamente este espacio de trabajo que va a contramano de las tendencias
econmicas, pero que los coloca en una posicin de defensa de lo suyo, que los une
como colectivo de un modo que no se compara con ninguna cooperativa surgida de la
libre asociacin o de la simple unin de intereses particulares en un proyecto colectivo.
En la mayora de los casos de fbricas recuperadas, se conforman colectivos que
adems de sobrevivir, trabajar y garantizarse una continuidad laboral, van construyendo
proyectos que exceden la lgica econmica del salario, abarcando dimensiones ms
amplias que suponen rupturas con la enajenacin, con los disciplinamientos autoritarios,
con la fragmentacin, con los mecanismos de aislamiento y de ruptura de lazos sociales.

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Son proyectos que van ms all de la bsqueda de la simple supervivencia e incluso de
la mera prosperidad, proyectos que operan como formas de resistencia, como acciones
micropolticas, como espacios de invencin y de experimentacin donde se estn
produciendo otras formas de trabajar, de vivir y de hacer lazo social.

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S/A, Artculo Brukman bajo control obrer@. Publicado en la Revista

"Subjetividades". Numero 1, Ao 1. Buenos Aires, Marzo 2003.