DISEO COORDINADO DEL PRODUCTO Y SUPPLY CHAINi

HEWLETT PACKARD: DESKJET PRINTER SUPPLY CHAIN

Brent Cartier, director para proyectos especiales del Departamento de Materiales de
Hewlett Packard (HP) en la Divisin de Vancouver de la Compaa.
Fue una semana de trabajo muy larga y pareca que seria un largo y buen fin de
semana, basado en la preparacin que necesit para la reunin del lunes con el grupo
de gerencia que manejaba los niveles de inventario a nivel mundial del producto de
linea la IMPRESORA DESKJET. A pesar de estar tan ocupado, siempre tomaba
tiempo para recorrer en bicicleta 25 millas para ir al trabajo Esto ayuda a reducir el
stress en tiempos como este.

La IMPRESORA DESKJET se introdujo al mercado en 1998 y empez a ser uno de los

productos ms exitosos de H.P. Las ventas crecieron constantemente, alcanzando un
nivel

por

encima

de

600.000

unidades

en

1990

(US$

400

millones).

Desafortunadamente, el crecimiento del inventario tomo el camino de las ventas; creci

igualmente. Ya los Centros de Distribucin de H.P. estaban llenos de pallets con la
impresora DESKJET. Todava peor, la organizacin en Europa estaba reclamando
niveles de inventario que necesitaban para incrementar y mantener ms all de lo
esperado la disponibilidad satisfactoria del producto. Cada parte, representante de
produccin, materiales, y distribucin de la organizacin en Europa, Asia-Pacific y Norte
Amrica, se reunieron para discutir EL I WORD -como ellos se referan-.
Pero sus metas en conflicto les impeda encontrar o buscar consenso en sus puntos.
Cada organizacin tena diferente apreciacin del problema.
Produccin no quera estar involucrada; reclamaban solo por los puntos sobre
materiales, pero si tomaron tiempo para vociferar acerca de la continua proliferacin de
modelos y de opciones en los productos. La organizacin de distribucin se senta
enojada por la inexactitud del pronstico.

11

Source: Copyright 1993 by The Borrad of Trastees of the Leland Stanford Junior University. All rights
reserved. Este caso de estudio fue escrito por Laura Copezack y el professor Hau Lee del Departamento de
Ingenieria Industrial e Ingenieria Administrativa de la Universidad de Stanford.Tomado del libro DESIGNING
AND MANAGING THE SUPPLY CHAIN. David Simchi Levi.Traducido y adaptado por Benjamn Pinzn H.

Ellos no sentan que 1la organizacin de distribucin tena que rastrear y almacenar el
inventario de los almacenes, solo por que la divisin de Vancouver no poda solicitar los
productos correctos en la cantidad correcta. La organizacin de distribucin Europea
sugera hasta cierto punto que la carga de su costo en el espacio extra de
almacenamiento tuviera un alquiler para la divisin de Vancouver directamente, en
lugar de destinar este entre todos los productos que envan. Finalmente el jefe de
Brent, David Arcadia, director de materiales de la Divisin de Vancouver, agrego
rpidamente la perspectiva del grupo de la presidencia en la ultima reunin cuando el
dijo: El mundo esta cayendo para la Corporacin. Nosotros no podemos continuar con
nuestros negocios con este nivel de infructuosa posesin. Justamente vamos a tener
que satisfacer las necesidades del cliente con bajos inventarios.

Como Brent lo dijo, hay dos puntos principales. El primero fue encontrar la mejor forma
de satisfacer las necesidades del cliente en trminos de disponibilidad de productos,
mientras minimizamos los inventarios. El segundo y espinoso punto involucraba como
obtener acuerdo entre varias partes para que tuvieran un adecuado nivel de inventario.
Ellos necesitaban desarrollar un Mtodo Marco, para poner en prctica y obtener las
metas de inventario y hacer que todos lo utilizaran. Esto no sera fcil. La situacin era
especialmente urgente en Europa.
La memoria de Brent estaba todava ocupada en el fax que recibi el da anterior,
mostrando la baja en los niveles de disponibilidad para algunas versiones de productos
en el centro de distribucin Europeo, todava el estaba seguro que cargas y cargas de
DESKJETS estaban siendo embarcados a Europa en los meses pasados.

Los mensajes de voz de Brent estaban repletos con enojados mensajes de las oficinas
de ventas, y todava en el Centro de Distribucin de Europa estaban diciendo que
Vancouver estaba acabando los espacios de almacenamiento para sus productos.
Brent parqueo su bicicleta y fue a tomar una ducha en la compaa. Su ducha de la
maana era otro ritual Este era el momento en que Brent revisaba sus planes para el
da y agotaba diferentes escenarios. Quizs la solucin llegara a el

ANTECEDENTES
La Compaa Hewlett-Packard fue fundad en 1939 por William Hewlett y David
Packard, con sus oficinas centrales en Palo Alto, California. Esta compaa creci
slida en los siguientes 50 aos, diversificando desde su base en pruebas electrnicas
y equipos de medida en computadores y perifricos, los cuales dominaban sus ventas.
En 1990 H.P. tena alrededor de 50 operaciones a nivel mundial, con entradas de US$
13,2 billones e ingresos netos de U.S.$739 millones.
H.P. estaba organizada parcialmente por grupo de productos y parcialmente por
funciones. El grupo de perifricos era el segundo ms grande de los seis grupos de
productos con entradas en 1990 de US$ 4,1 billones. Cada una de las divisiones del
grupo actuaba como una unidad estratgica de negocio para productos especficos.
Los productos incluan Impresoras, Plotters, Discos magnticos y Drives, Terminales y
Productos de Red.
El grupo de perifricos tena un set de Standard tecnolgicos con muchos de sus
productos, con innovaciones como el dispositivo de cabeza de impresora usado en sus
impresoras INK-JET y plotters de papel movible. Mientras estas innovaciones
contribuan a estos xitos, el grupo de perifricos tambin estaba reconocido por su
habilidad en identificar y aprovechar las oportunidades del mercado, como en el caso
del ms exitoso producto, la impresora lser.

EL MERCADO MINORISTA DE LAS IMPRESORAS

Las ventas mundiales de este pequeo grupo de trabajo / impresoras personales; en
1990 fue alrededor de 17 millones de unidades, con una cantidad de US$ 10 billones.
El mercado segua con las ventas del computador personal; el mercado estaba maduro
en Estados Unidos y el occidente de Europa, pero todava se estaba desarrollando en
el oriente de Europa y el pacifico Asitico. El grupo de trabajo de impresoras
personales esta vendido casi exclusivamente a los revendedores. El canal de reventa
estuvo cambiando rpidamente, particularmente en Estados Unidos. Tradicionalmente
las impresoras eran vendidas a los Dealers de computadores, pero como los
computadores personales llegaron a ser como mercancas de uso comn, ms y ms
ventas se siguieron a travs de grandes almacenes y mercados masivos como el Kmart
y Price Club.

El mercado minorista de la impresora se compona de tres segmentos tecnolgicos:

impact/dot matriz (40%), ink-jet (20%), y lser (40%). Dot mtrix era la tecnologa ms
antigua y era vista como ruidosa y lenta comparada con los otros dos tipos. El mercado
de la impresora Dot mtrix se esperaba que se redujera en un 10% durante los prximos
aos, como quiera que esta tecnologa fuera reemplazada por una ink-jet u otra
impresora lser; excepto las impresoras de carro ancho.
Antes de 1989 muchos clientes no conocan la tecnologa ink-jet; sin embargo, los
clientes fueron descubriendo que la calidad de la impresora ink-jet era casi tan buena
como la calidad de la impresora lser y a un precio mucho ms favorable. Las ventas
se incrementaron dramticamente.
H.P. Y CANON exploraron separadamente la tecnologa INK-JET en sus respectivos
laboratorios durante los principios de 1980. La clave tecnolgica fue siendo aplicada al
dispositivo de la cabeza de impresora. H.P introdujo su primer dispositivo patrn de
cabeza de impresora, el thinjet printer, a finales de 1980, mientras canon introdujo uno
en 1990.
H.P lidera el mercado de las impresoras ink-jet en los Estados Unidos, mientras que
Canon lidera el mercado en Japn. Los competidores Europeos incluyen a EPSON,
MANNESMANN-TALLY, SIMENS y OLOVETTI, siendo olivetti la nica que introdujo la
impresora con dispositivo de cabeza de impresora en 1991. Algunas compaas de
impresoras dot-matrix, tambin empezaron a ofrecer productos como impresoras inkjet.
Las impresoras ink-jet rpidamente empezaron a convertirse en productos comunes. El
cliente final escogiendo entre dos tipos de impresoras ink-jet de igual velocidad y
calidad de impresin, toma criterios de seleccin como costo, seguridad, calidad, los
cuales le permiten decidir; con esto, su fidelidad hacia un producto continuaba
decreciendo.
LA DIVISION DE VANCOUVER Y SU BUSQUEDA POR EL INVENTARIO 0
En 1990 la misin de la Divisin de Vancouver deca: Nuestra misin es llegar a ser
reconocidos como lideres mundiales por bajos costos en impresoras de calidad para las
comunicaciones escritas de usuarios de computadores personales en sus oficinas y
hogares.

La Divisin de Vancouver localizada en Vancouver Washintong, fue establecida en

1979, H.P. vio una oportunidad de proveer impresoras personales por su relativa
novedad y rpido crecimiento del mercado de computadores personales. H.P. consolid
las actividades de la impresora personal desde cuatro divisiones (Fort Collins,
Colorado; Boise, Idazo; Sunnyvale, California y Corvallis, Oregon) hasta Vancouver. La
nueva divisin empez con partes del grupo de perifricos de H.P. y estuvo dedicada al
diseo y produccin de las impresoras INK-JET.
Como BOB FOCOUT, director de produccin y uno de los primeros empleados en
Vancouver, repiti: La direccin paso por todos en H.P. y echo abajo todo en
Vancouver. No haba un personal integrado y tampoco integraba las prcticas de
negocios- as es que este es el por que tenemos que estar abiertos a nuevas ideas.

La organizacin de la produccin requerida inicialmente en Vancouver era rpida,

procesos de manufactura de altos volmenes que eran requeridos por el
comportamiento del mercado de las impresoras. En los aos 1979, el tiempo de ciclo
de produccin era de 8 a 12 semanas y 3,5 meses de inventario; la Divisin de
Vancouver estaba destinada a fracasar. Ellos se preocuparon por encontrar un proceso
optimo para elevados volmenes, pero no lograron nada.
H.P. siendo una compaa instrumental, solo tena experiencia construyendo bajos
volmenes de productos altamente desarrollados de acuerdo al cliente, y usando
procesos de grupo.

Un da a mediados de 1981 dos directores de Vancouver en un viaje de avin, tomaron

dos sillas cerca de dos profesores Richard Schoenberg Universidad de Nebraska), y
Robert Hall

( Universidad de Indiana).

Schoenberg justamente haba acabado de escribir un documento titulado Driving the

Productivity Machine sobre procesos de manufactura usados en Japn Kanban. Los
directores de Vancouver descubrieron una esperanza en este concepto de manufactura
y Robert Hall confirmo la oportunidad de tener estas estrategias, y poderlas utilizar en
Estados Unidos. Ellos decidieron trabajar juntos.
En el siguiente ao Vancouver convirti la fabrica a produccin Just in Time (JIT) y
redujo el inventario de 3,5 meses a 0,9 meses, con una drstica reduccin en el tiempo

de ciclo. Vancouver empez a implementar en la fabrica el KANBAN PROCESS; entre

1982 y 1985 ms de 2000 ejecutivos dentro y fuera de H.P. recorrieron los procesos;
Vancouver impresionaba a sus visitantes mostrando como tan pronto llegaban
materiales como el printer circuit boar entraba al proceso de ensamble, y utilizando
procesos Standard, en una o media hora despus se presentaba la impresora
ensamblada con estos printer circuit borrad.
Haba sin embargo un punto pendiente. Como Bob Focout lo dijo,Estamos todos
vestidos de etiqueta, pero ninguno nos invita al baile. Vancouver todava no haba
introducido el exitoso alto volumen de producto que tomara una gran ventaja con el
avance de la produccin en linea.
Vancouver introdujo productos basados en la ltima tecnologa en ink-jet de H.P., pero
como en toda nueva tecnologa, ellos tenan que ganar experiencia para trabajar en
minimizar las fallas. Los primeros modelos tenan pobre resolucin, y requeran un
papel especial para imprimir, resultando en limitaciones para el mercado.

En 1998 las cosas empezaron a cambiar. Vancouver introdujo la impresora Deskjet, un

nuevo modelo con buena calidad y resolucin la cual usaba papel Standard. Esta
introduccin fue un loco suceso. Desde que los procesos de manufactura se llevaban a
cabo de manera minuciosa, todo lo que se necesitaba, era activar el switch.
El conocimiento y la implementacin de la tecnologa ink-jet de H.P. combinada con sus
modernos procesos, le dieron la experiencia necesaria para llegar a ser lider en el
mercado de las impresoras ink-jet.

EL SUPPLY CHAIN DE DESKJET

La red de proveedores, sitios de manufactura, centros de distribucin(DCs), dealers, y
clientes para los productos Deskjet se muestra en la (figura 1)
La produccin se realizaba por H.P en Vancouver; haban dos etapas clave en el
proceso de manufactura (1) Ensamble y prueba del printer circuit board (PCAT) y (2)
Ensamble y prueba final (FAT); PCAT por sus siglas en ingles, involucraba el ensamble
y prueba de los componentes electrnicos como ASICs (application specific integrated
circuits), ROM (read-only memory), y row printer circuit boards para hacer boards
lgicas y printhead driver boards para las impresoras. FAT involucraba el ensamble de
otros sub ensambles, como motores, cables, key pads, chasis, plstico, engranajes, y

el circuito ensamblado en (PCAT) para producir una impresora trabajando tan bien
como la prueba final. Los componentes requeridos para PCAT y FAT eran
suministrados desde otras divisiones de H.P. as como tambin desde proveedores a
Nivel mundial
FIGURA 1
El Supply Chain de Vancouver
.
PROVEEDOR

PROVEEDOR

PROVEEDOR

IC Mfg

PCAT

Print
Mech Mfg

CD ESTADOS
UNIDOS

FAT

PROVEEDOR

CD EUROPEO

CD LEJANO
ORIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

Clave: IC Mfg = Integrated circuit manufacturing

PCAT = Printed circuit assembly and test
FAT = Final assembly and test
Print Mech Mfg = Print mechanism manufacturing

Vendiendo la Deskjet en Europa, requeran preparar la impresora a gusto del

consumidor, buscando encontrar los trminos y requerimientos de suministro de los
pases locales, a procesos conocidos como localizacin). Especficamente la
localizacin de la Deskjet para diferentes pases involucraba el ensamble apropiado del
mdulo de poder, el cual reflejaba el correcto requerimiento de voltaje (110 o 220),
cable de poder y ensamblaje con la impresora y el manual escrito en el idioma
apropiado.
El diseo del producto fue como la del ensamble del mdulo de poder, que tena que
hacerse al final del ensamble y pruebas de proceso, sin embargo la localizacin de la

impresora era ejecutada en la fabrica; por lo tanto los productos terminados de la

fabrica consistan de impresoras destinadas para los diferentes pases. Estos productos
fueron entonces clasificados en tres grupos destinados para los tres centros de
distribucin: Norte Amrica, Europa y Asia Pacifico.

Lista de material en el supply chain de Vancouver

Los productos salientes eran embarcados a los tres centros de distribucin por mar.
En Vancouver, inventarios de componentes y materias primas eran mantenidas para
recibir los requerimientos de produccin, pero por lo dems, inventarios de seguridad
no significativos entre el PCAT y FAT, eran mantenidos. La direccin continu
prefiriendo mantener inventario de productos no terminados en la fabrica, tradicin
iniciada en 1985 como se describa anteriormente.
El tiempo total de ciclo en la fabrica entre el PCAT y FAT era cerca de una semana. El
tiempo de transporte desde Vancouver al Centro de Distribucin localizado en San
Jos, California, era cerca de un da, mientras que esto tomaba de cuatro a cinco
semanas embarcar las impresoras a Europa y Asia.

El prolongado tiempo de envo a los Centro de Distribucin en Europa y Asia era debido
al trnsito martimo y el tiempo en sacar de la aduana y los impuestos de entrada a los
puertos.
La industria de las impresoras fue rpidamente competida. Clientes de productos para
computador de H.P.(revendedores) deseaban mantener inventarios lo mnimo posible,
y el mantener un alto nivel de servicio al usuario final era crtico para ellos. En
consecuencia se estaba incrementando la presin para H.P. como productor para
proveer un alto nivel de servicio a los centros de distribucin que atenda a
revendedores. En respuesta, la direccin decidi operar con el modo de fabricar para
stock, en los centros de distribucin, y as suministrar altos niveles de servicio a los
dealers. El objetivo de niveles de inventario igual al pronstico de las ventas ms un
nivel de stock de seguridad, fue impuesto en los 3 centros de distribucin.
Como se menciona antes, Vancouver se senta orgulloso casi con un mnimo inventario
de fabrica.
En contraste a distribucin, la produccin de la impresora DeskJet, operaba de modo
pull. Los planes de produccin se hacan semanalmente para reaprovisionar a los

centros de distribucin just in time para mantener los niveles de inventario

establecidos. Para garantizar la disponibilidad de material de stock de seguridad,
tambin se estableci para el ingreso de materiales a la planta. Haban 3 elementos
que revisar que inciertamente podran afectar el Supply Chain:
1. Despacho de material entrante (Embarques tardos, partes defectuosas etc.)
2. Procesos internos (rendimiento de procesos y tiempos bajos en maquina)
3. Demanda.
Los primeros dos resultaban inciertos en rendimientos, en tiempos de manufactura
para reaprovisionar stocks en los Centros de Distribucin. La incertidumbre en la
demanda podra incrementar los inventarios o regresar ordenes de los Centros de
Distribucin. Desde que las impresoras finalmente eran embarcadas desde
Vancouver por mar, la consecuencia del largo tiempo para los centros de distribucin
de Europa y Asia, ocasionaba que la habilidad de los centros de distribucin para
responder a las fluctuaciones en la demanda para las diferentes versiones de
productos fuera limitada. Para asegurar un alto nivel de disponibilidad para los
clientes, los centros de distribucin de Europa y Asia mantenan altos niveles de stock
de seguridad.
Para el centro de distribucin de Norte Amrica la situacin era simple; una
arrolladora mayora de la demanda era para Estados Unidos de la versin de
impresora DeskJet.

PROCESO DE DISTRIBUCION
En H.P. mientras el tpico centro de distribucin despachaba cientos de perifricos y
productos de computador, un pequeo nmero de productos haca gran parte de la
unidad de volumen.
La impresora DeskJet era uno de esos grandes volmenes de productos.

El director de operaciones de cada centro de distribucin regional reportaba al

director mundial de distribucin, quien reportaba directamente al presidente de
Marketing de H.P. mediante una linea al director del grupo de perifricos. Cada
director de operaciones tena un staff de gerentes funcionales, representando
finanzas, calidad, marketing, distribucin fsica, servicios de distribucin.

Las dos primeras funciones eran similares a su respectiva funcin en una

organizacin manufacturera. Marketing era responsable de interactuar con los
clientes.
Distribucin fsica era responsable por los procesos fsicos, esto es, desde recibir
hasta embarcar.
Servicios de distribucin era responsable por la planeacin y el aprovisionamiento.
La mayor medida del rendimiento para un Centro de Distribucin tpico inclua Line
Item Fill Rate (LIFR) y Order Fill Rate (OFR). LIFR era calculada como el nmero total
de ordenes del cliente satisfechas a tiempo dividido por el numero total de ordenes.
OFR se meda de manera similar, pero estaba basada en rdenes completas, donde
una orden contiene una linea de mltiples tems. La segunda medida de rendimiento
inclua niveles de inventario y costos de distribucin por cada dlar bruto invertido.
Los dos costos mayores fueron flete de salida y salarios.

Los costos de flete eran cargados a las lneas de productos basados en el nmero de
libras por producto despachado. Adicionalmente el Centro de Distribucin estimaba el
porcentaje de esfuerzo requerido para soportar una linea de productos en particular
y cargaba este porcentaje de costos de no flete a esta linea de productos.
El sistema era algo informal, y la negociacin mayor tena lugar entre los centros de
distribucin y

el mayor numero de lneas de productos durante el proceso de

presupuesto establecido para determinar el porcentaje asignado que era apropiado

para cada linea de producto.
Los centros de distribucin tenan tradicionalmente configurados sus procesos como
una simple linea recta estandarizada de procesos. Haba cuatro procesos:
1. Recibo (completo) de productos de varios proveedores y almacenaban.
2. Recoger varios productos requeridos para llenar la orden del cliente.
3. Empacar la orden completa e identificarla.
4. Embarcar la orden por el transportador apropiado.

La impresora DeskJet entro bien en la estandarizacin de procesos. En contraste, a

otros productos, como computadores personales y monitores, requeran procesos
especiales, llamados integracin; el cual inclua agregar el apropiado teclado y el
manual para el pas destinatario. Todos estos extra procesos no requeran gran labor

adicional, pero era difcil de acomodar en los procesos estndar, pues interrumpa el
flujo del material. Adems, los sistemas de administracin de materiales de los
centros de distribucin apoyaban la distribucin (paso a travs del proceso de tem
final en forma de modelos individuales y opciones) y no soportaba la manufactura
(ensamble de componentes en un producto final).
No era MRP (material resourse planning) ni BOM (bill of materials) sistemas de
explosin, y los centros de distribucin no tenan personal adecuadamente entrenado
en aprovisionamiento.
Haba una considerable frustracin en la organizacin de distribucin con respecto al
soporte de los procesos de ensamble. En general la alta direccin insista en el rol de
los centros de distribucin como almacn, y la necesidad de continuar con haga lo
que es mejor distribucin. TOM BEAL, el director en Estados Unidos del centro de
distribucin de materiales, expres su preocupacin cuando dijo Tenemos que
decidir cual es nuestra competencia foco y que valor nosotros agregamos. Tenemos
que decidir; de todos modos estamos en los negocios de almacenamiento o
integracin; entonces adoptemos estrategias para apoyar nuestros negocios. Si
queremos tomar procesos de manufactura (aqu), tenemos que implementar procesos
en lugar de apoyarlos.

EL INVENTARIO Y LA CRISIS DEL SERVICIO

Limitar la cantidad de inventario a travs del SC de la DeskJet y al mismo tiempo
proveer un alto nivel de servicio requerido, se estaba convirtiendo en un desafo para
la administracin de Vancouver. El grupo de manufactura en Vancouver tuvo que
trabajar duro con la administracin del suministro, para reducir la incertidumbre
causada por la variabilidad en las entregas de materiales entrantes, en aumentar el
rendimiento de los procesos, y reducir los tiempos en la planta. El progreso sigui
siendo admirable. Sin embargo, mejorar el pronostico exacto era una tarea bastante
difcil.

La magnitud de los errores en el pronstico era alarmante especialmente en Europa.

Era comn tener producto en pequeas cantidades por modelo de demanda desde
varios pases, mientras el inventario de algunos modelos mantena creciendo. En el
pasado, el target del nivel de inventario de los centros de distribucin estaba basado

en stocks de seguridad que eran resultado de algunos criterios reglamentados a ojo.

Al parecer el incremento en la dificultad de obtener un pronstico exacto as como las
reglas de stock de seguridad, tendra que ser revisado.

DAVID ARKADIA solicito la ayuda de un joven experto en inventarios de la

corporacin H.P., Dr. Billy Carrington, para que le ayudara a implementar un sistema
cientfico basado en stock de seguridad, el cual pudiera responder a los errores del
pronostico y los tiempos de reaprovisionamiento.
Billy formo un equipo compuesto por Laura Rock, Ing. Industrial, Jim Bailey,
supervisor de planeacin, y Jos Fernndez, supervisor de compras de Vancouver,
para analizar el sistema de administracin de stock de seguridad. Ellos tenan que
recomendar un mtodo para calcular apropiados niveles de seguridad para los
diferentes modelos y opciones en los 3 centros de distribucin. Recolectar la
informacin apropiada empezaba a ser una tarea que al grupo le tomara mucho
tiempo. Ellos ahora tienen seleccionada la informacin como se muestra en la tabla 1
y desarrollarn una metodologa para el stock de seguridad.
Brent esperaba que esta nueva metodologa resolviera el problema de inventario y
servicio. Sera muy bueno si el le pudiera decir a su director que todo este inventario y
servicio desordenado era debido a la metodologa del stock de seguridad, y la
experiencia de Billy sera entonces su salvacin.
Un elemento que continuamente se presentaba era la forma de cargar los costos de
inventario para ser usados en el anlisis del stock de seguridad. El rango estimado en
la compaa desde un 12% (costo de la deuda de materia prima y algunos gastos de
almacenamiento) a un 60% (basado en el retorno de la inversin ROI esperado para
proyectos de desarrollo de nuevos productos).
Otro elemento era escoger el punto ptimo de una linea de tems que llenara las
expectativas para ser usado. El punto ptimo de la compaa era el 98%, numero el
cual haba sido desarrollado por marketing.

TABLA 1 Ejemplo de la demanda de la DeskJet: Europa

Opci-n

Nov.

Dic.

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

Oct.

80

60

90

21

48

20

54

84

42

AA

400

225

408

645

210

87

432

816

AB

20572

2089

1925

1105

1986

2031

1333

1057

AQ

4008

2196

4761

1953

1008

2358

1676

540

AU

4564

3207

7485

4908

5295

90

AY

248

450

378

306

219

204

Total

29872

2700

3234

1895

2661

430
6096

630

456

1449

2371

273
9792

2310 2046

1797 2961

5004 4385 5103

4302 6153

248

484

384

2310

1569

1743 1340 2269

164

384

234

3073 1945
5

As como llegaban faxes y llamadas telefnicas sobre el empeoramiento de la

situacin en el centro de distribucin de Europa, Brent tambin empezaba a recibir
otras sugerencias de sus colegas que eran por su naturaleza ms agresivas. Se
hablaba de establecer una planta hermana en Europa. Podra ser el volumen en
Europa lo suficientemente grande para justificar semejante idea?. Dnde podra ser
localizada?. Brent conoca las ventas en Europa y el mercadeo en ese sitio; a el
tambin le gustaba la idea de tener una planta en Europa que se encargara de los
problemas de servicio e inventario en Europa. Esta idea le interrumpa sus escasos
momentos de sueo.
Era cierto para el grupo tener que avocar por ms y ms inventario. Esto era
simplemente lgico, de acuerdo a ellos. Cuando hay una baja real en el Dlar, los
costos de inventario no entran en el estado de cuentas, pero las ventas perdidas
hacen dao a nuestros ingresos.

Kay Jonson supervisor del departamento de trafico, haca rato venia sugiriendo los
embarques por aire para transportar las impresoras a Europa. Reducira el tiempo de
ciclo significando un tiempo de reaccin rpida a los cambios inesperados en la
demanda de diferentes productos. Esto significa bajos inventarios y rpida
disponibilidad de productos. Les digo, el transporte areo es costoso, pero vale la
pena.

Brent retomo su conversacin a la hora del almuerzo con un estudiante de la

Universidad de Stanford, que se encontraba de vacaciones; El entusiasta estudiante
estaba explicando a Brent que el tena que tratar de abordar la raz del problema;

llegar a la raz del problema, de acuerdo al estudiante, es lo que los profesores

ensean en la universidad, y tambin investigar a los diferentes autores sobre el
tema. la raz del problema es que usted tiene un horrible sistema de pronostico. No
es fcil salir de el. Usted tiene que invertir en obtener un sistema estable. Ahora yo
conozco este profesor de marketing de Stanford quien podra ayudarle. A escuchado
hablar del mtodo de Box Jenkins?. Brent tambin record como el perdi su
apetito al almuerzo, cuando escuchaba al estudiante quien estaba muy ansioso de
dar su voluntario consejo.

QUE VIENE?
Brent reviso sus citas del da. A las 11:00 el program una reunin con Billy, Lura, Jim
y Jos para revisar los niveles de inventario recomendados que calcularon usando el
modelo de stock de seguridad. El estaba muy preocupado sobre que nivel o cambio
de modelo recomendara. Si se sugieren pequeos cambios, la direccin tal ves no
sentira la utilidad del modelo, pero si se sugieren grandes cambios, ellos tal vez
tampoco lo aceptaran.
Despus del almuerzo el tendra una corta reunin con los directores de materiales y
manufactura, para revisar los resultados e implementar sus recomendaciones. A las
2:00 el tendra que hablar por telfono con el director de materiales de centro de
distribucin de Estados Unidos. Esa noche tendra que viajar a Singapur y el sbado
en la maana a Alemania. Se esperaba que el pudiera convencer a todos.
El se preguntaba tambin, si no habra otro acercamiento que el pudiera considerar
el sabia que cualquier numero que trajera con el seria muy alto.

PREGUNTAS CASO :
1. Que conceptos logsticos se pueden usar para controlar los costos logsticos y
hacer ms eficiente el S.C.
2. En que consiste el POSPONEMENT y como puede Hewlett Packard utilizarlo
para el problema descrito en este caso?
3. Como pueden ser cuantificadas las ventajas del POSPONEMENT?
4. Cuando pueden los proveedores estar involucrados en el proceso de desarrollo
de un nuevo producto?
5. En que consiste MASS CUSTOMIZATION?

6. Puede el SCM jugar un papel en el desarrollo de una estrategia efectiva de

MASS CUSTOMIZATION?
7. Debera H.P. establecer una planta en Europa?
8. Debera H.P. desarrollar un sistema para transferir inventario entre sus centros
de distribucin?
9. Debera H.P. centralizar sus inventarios, y motivar a los clientes a utilizar
servicios de embarques directos?
10. Es el cross-docking una estrategia realmente viable para las distribucin de
impresoras?
11. Que tipo de estrategia de distribucin consideran ustedes que sera mas viable
para H.P. push pull?
12. Debera H.P abrir ms centros de distribucin en otros lugares?
13. El centro de distribucin en Europa con frecuencia tiene bastante inventario de
algunas impresoras, y muy pocas de otras. Cuales son las causas de este
problema? Que sugieren a H.P. para evitar este problema?
14. Como puede el Supply Chain impactar en el valor agregado a los clientes de
H.P.?
15. Como podra ser medido ese valor agregado?
16. Como puede ser usada la tecnologa de la informacin para incrementar el valor
agregado en el Supply Chain de H.P.?