Análise Da Gestão e Funcionamento Dos Cartórios Judiciais

Ministrio da Justia - Secretaria de Reforma do Judicirio
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento - PNUD
Anlise da Gesto e Funcionamento dos
Cartrios Judiciais
1 Edio
Apoio Institucional
Centro Brasileiro de Estudos e

Pesquisas Judiciais CEBEPEJ
Escola de Direito de So Paulo da Fundao

Getlio Vargas DIREITO GV
Braslia
Junho de 2007
REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

Presidente da Repblica
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRIO DA JUSTIA
Ministro de Estado da Justia
Tarso Genro
Secretrio de Reforma do Judicirio
Rogerio Favreto
Consultores:
Coordenao:
Paulo Eduardo Alves da Silva
Orientao Cientca:
Jos Reinaldo de Lima Lopes; Maria Teresa Sadek
Pesquisadores:
Alba Cantanhede Frana; Alexandre Ferraz Herbetta; Ana Lucia Pastore Schritzmeyer;
Dorival Carreira; Frederico de Almeida; Leslie Shrida Ferraz; Suzana Henriques
MINISTRIO DA JUSTIA
Secretaria de Reforma do Judicirio
Endereo: Esplanada dos Ministrios, Bloco T, 3 Andar, Sala 324
Cep 70.064-900, Braslia - DF, Brasil.
Fone: 55 61 3429 9118
Correio eletrnico: reformadojuciciario@mj.gov.br
Internet: www.mj.gov.br/reforma
Distribuio gratuita
Primeira edio - Tiragem: 1.000 exemplares
Projeto Grco: Renato Berlim Fonseca
Reviso: Jos Geraldo Campos Trindade
Impresso pela Ideal Grca e Editora Ltda.
A transcrio e a traduo desta publicao so permitidas,

desde que citadas a autoria e a fonte.
Anlise da Gesto e Funcionamento dos Cartrios Judiciais
Sumrio
Apresentao
I A Pesquisa
1. Introduo
2. Informaes Metodolgicas
10
3. Pers dos cartrios judiciais estudados
13
II Os Resultados
19
1. Dados gerais dos cartrios estudados
19
2. O impacto dos cartrios sobre a morosidade da Justia
23
3. A invisibilidade dos cartrios judiciais
29
a) A jurisdio exercida em cartrio
29
b) A invisibilidade dos cartrios perante o Tribunal, as normas processuais e a reforma do

Judicirio
c) A importncia de funes protocolares e de relacionamentos pessoais
4. Organizao e funcionamento dos cartrios judiciais
29
36
41
a) Falta de planejamento e rotinas complexas
41
b) Estrutura organizacional ultrapassada
44
c) O cartrio e a informatizao dos servios de justia a cultura do balco e

a cultura do papel
5. Dois dos cartrios estudados, comparativamente
III As Concluses
45
50
55
Apresentao
A Secretaria de Reforma do Judicirio tem desenvolvido uma srie de polticas pblicas com vistas a
diminuir a distncia entre o cidado brasileiro e o sistema de Justia.
As pesquisas e os diagnsticos sobre o funcionamento das instituies de Justia so instrumentos
que auxiliam na compreenso, de um lado, das suas qualidades e potencialidades e, de outro, das limitaes e dificuldades. Por estas razes, formam importantes subsdios para orientar as aes e polticas
institucionais do Governo Federal.
O presente estudo, sobre a gesto e o funcionamento dos cartrios judiciais, insere-se neste contexto
de formao de opinio consubstanciada em elementos cientficos e culturais. Porm, no tem a pretenso de exaurir o assunto, tratando-se de uma anlise parcial que visa a servir como importante indicativo
da forma de organizao e estruturao do servio cartorrio a partir de anlise e avaliao nas unidades
integrantes do Poder Judicirio do Estado de So Paulo.
Cabe ressaltar, que mesmo sendo o presente estudo baseado em investigao pontual, os elementos colhidos indicam certa realidade do sistema nacional, ressalvadas as peculiaridades de funcionamento em outros
Estados da Federao.
Deste modo, o presente estudo de casos e a sua divulgao objetivam colaborar para que o governo brasileiro e a sociedade civil formem suas opinies com base em elementos de convico colhidos com rigor tcnico
e, por isto, mais aproximados da realidade, proporcionando medidas de aprimoramento compatveis com a
importncia do tema.
Busca-se, por m, adotar este como subsdio, para que se possa escolher possibilidades mais adequadas da
atuao da Secretaria de Reforma do Judicirio, com vistas a sugerir medidas para tornar a administrao cartorria judicial mais gil e eciente, de modo a assegurar maior acesso da populao ao Poder Judicirio, com uma
prestao jurisdicional mais clere e qualicada.
Rogrio Favreto
Secretrio da Reforma do Judicirio
I A Pesquisa
1.
Introduo
Este relatrio sintetiza concluses de um estudo amplo e multidisciplinar destinado a conhecer a

organizao e o funcionamento de cartrios judiciais e seus efeitos sobre o que se convencionou chamar
de morosidade da Justia.
O tempo de tramitao de processos judiciais comumente apontado como um dos maiores obstculos dos sistemas judiciais em geral. Quais so as causas da morosidade da justia brasileira? Difcil
identific-las precisamente. Mas possvel sugerir que algumas delas esto ligadas burocracia judicial
e, mais diretamente, aos cartrios judiciais, temas que pouca ateno tm recebido nos debates sobre a
reforma do judicirio.
Como esto organizados e como funcionam os cartrios judiciais? Que prticas do cartrio geram
efeitos de aumento e diminuio do tempo de tramitao dos processos? Quais so os integrantes e quem
gere o cartrio judicial? Uma gesto da burocracia cartorial tem possibilidades de melhorar o tempo de
tramitao dos processos? Essas so algumas das questes para as quais este estudo busca trazer elementos
esclarecedores.
10
2.
Informaes Metodolgicas
Os cartrios judiciais constituem um universo peculiar e de modo geral desconhecido, a ponto de no ser
suciente analis-los supercialmente. Um levantamento quantitativo destinado a saber, por exemplo, quantos
so e onde esto situados traria pouca informao sobre a realidade que existe por detrs dos balces dos fruns.
Antes, preciso conhecer e compreender suas articulaes internas, como se organizam, como sua organizao
e funcionamento afetam o andamento dos processos, como seus integrantes percebem o exerccio jurisdicional
que passa por suas mos, entre outras inexploradas questes.
Partindo dessa premissa, esta pesquisa escolheu como ferramenta metodolgica o estudo de casos, tcnica
metodolgica que no permite extrair concluses generalizantes, mas a mais adequada para explorar um objeto
complexo e desconhecido, como so os cartrios judiciais.
Dada a necessidade do maior aprofundamento possvel no objeto de estudo, preferiu-se limitar a pesquisa
a um nmero reduzido de cartrios judiciais e a um universo preciso. Considerando a maior representatividade
numrica das justias estaduais na movimentao processual brasileira (Diagnstico do Poder Judicirio, 2004)
e, entre elas, o maior contingente de processos, funcionrios e ndice de litigncia na justia do Estado de So
Paulo (idem), optou-se por limitar os casos a cartrios judiciais estaduais paulistas.1
De forma alguma isto signica que as concluses aqui apresentadas sejam exclusivas dos cartrios estudados
ou da Justia paulista2. Os casos estudados representam tipos de cartrios judiciais ocializados, possivelmente
presentes em outras regies e unidades da Federao, j que todos, em maior ou menor medida, comungam de
caractersticas semelhantes, funo idntica e submetem-se a uma mesma legislao processual.
A escolha dos quatro cartrios estudados baseou-se em estudos e entrevistas preliminares com gestores de
tribunais e operadores do direito em geral, com juzes, advogados, diretores e escreventes. A partir desses primeiros dados, optou-se por focar a anlise em dois cartrios da Capital do Estado e em dois do interior. Entre
aqueles, um cartrio recente e um antigo e, entre estes, um considerado de fcil provimento e outro considerado de difcil provimento do cargo de juiz titular3.
As entrevistas preliminares tambm subsidiaram as hipteses orientadoras do incio da investigao: a)
cartrios da Capital tendem a funcionar diferentemente dos de comarcas do interior por uma srie de razes
ligadas s relaes dos funcionrios com o pblico, o juiz, o tribunal e com a funo jurisdicional de modo geral
assim, escolheu-se dois cartrios da Capital e dois do interior; b) cartrios mais antigos tendem a sedimentar
rotinas de trabalho que se perpetuam mais por costume do que por algum critrio de racionalidade organizacional nesse sentido, selecionou-se um cartrio antigo e um recente da Capital; c) cartrios em que os juzes
passam perodos curtos tendem a funcionar pior do que aqueles em que o juiz, por estar lotado h mais tempo,
assume a gesto do cartrio um cartrio de comarca considerada de difcil e outro de fcil provimento4.
As Justias estaduais representam 73% de todo esse movimento e, entre elas, a Justia paulista apresenta o maior volume
de processos, a maior estrutura judiciria e o maior ndice de litigncia (MJ-SRJ, Diagnstico..., 2004). Apenas em 2003,
o Ministrio da Justia constatou que 5,9 milhes (48,9%) dos 11,9 milhes de processos foram ajuizados perante a justia paulista; computou 1.926 juzes paulistas para um total nacional de 13.474 e uma mdia de 361 juzes por estado e
50.985 funcionrios perante uma mdia estatal de 6.620 por estado; e mediu um processo para cada 6,62 habitantes do
Estado de So Paulo, para uma mdia nacional de um processo para 10,2 habitantes (MJ-SRJ, Diagnstico..., 2004).
2
Em debate prvio sobre as concluses desta pesquisa, realizado com as principais entidades envolvidas, cou claro que
os problemas apontados no so exclusivos da Justia paulista. Alguns deles, inclusive, j podem ter sido resolvidos no
mbito deste Estado - como o tempo da rotina da publicao -, embora ainda sejam vericados em cartrios de outros
Estados.
3
Curioso notar que, para diversos entrevistados, o volume de processos existente no cartrio no foi considerado, por si s,
como fator relevante capaz de afetar seu desempenho.
4
Essa terminologia no existe mais e aqui adotada apenas para ilustrar as comarcas mais ou menos procuradas pelos juzes
para permanecerem por um perodo de tempo maior.
11
Levantamentos interdisciplinares forneceram os dados da pesquisa: uma etnograa dos cartrios judiciais
estudados, um relatrio gerencial de sua organizao e mtodos de trabalho e o levantamento de seu desempenho em termos de tempos processuais. Os dois primeiros basearam-se em observao e entrevistas realizadas in
loco durante seis meses e o ltimo, em anlise de processos judiciais dos cartrios estudados5.
A escolha da amostra de processos analisados pautou-se pelo cuidado em isolar a varivel organizao e
funcionamento do cartrio de outras variveis que poderiam inuenciar o tempo do processo. Alm disso, optou-se por explorar tambm a relevncia dos ritos processuais para a produo de diferentes tempos do processo.
Assim, foram selecionadas amostras de processos de ritos ordinrio e sumrio, cada qual composta de feitos de
uma mesma classicao ocial do objeto ou natureza da ao (indenizao por danos morais em ordinrios e
acidente/seguro de veculos em sumrios), e originrios dos quatro cartrios judiciais escolhidos6.
Por m, optou-se pela coleta de dados de processos distribudos segunda instncia e que aguardavam
julgamento no acervo do Arquivo Geral do Tribunal de Justia de So Paulo. Isso permitiu a anlise de processos
judiciais com andamento completo em primeira instncia (j que sua localizao no Arquivo Geral pressupe
existncia de sentena de primeiro grau e de recurso de apelao).
Alm dos critrios acima relatados, a seleo dos processos da amostra atendeu ao critrio da relevncia
social do objeto da ao: da a escolha de processos de indenizao por danos morais, tema que suscita importantes debates doutrinrios e jurisprudenciais e j desponta entre as principais demandas da justia brasileira; e
de acidente e seguro de veculo, relevante pela proximidade do cotidiano de setores mdios da sociedade, representando uma demanda signicativa da justia7.
As amostras possuem um tamanho de 50% dos processos originrios de cada um dos cartrios selecionados. Assim, buscou-se garantir representatividade dos processos de todos os quatro cartrios - mesmo daqueles
com baixo nmero total de processos da classicao selecionada.
Alm do levantamento junto amostra de processos, a pesquisa optou por realizar, em seguida, uma anlise
em profundidade em alguns poucos processos de cada cartrio estudado, de forma a compreender em detalhes
os fenmenos e causas de morosidade inicialmente apontados.
5
Utilizou-se um instrumento de coleta que registrou dados gerais de uma amostra de processos de rito ordinrio e sumrio (nmero do processo, vara de origem, nmero e qualicao de autores e de rus, tipo de ao) e atos praticados
durante o procedimento (manifestaes do juiz e Ministrio Pblico, sadas e retornos a cartrio, protocolos e juntadas
de peties de advogados, protocolos e juntadas de outros documentos, atos de publicao em Dirio Ocial, atos de
cumprimento de diligncias e certides). Calculou-se a freqncia desses atos nos processos e o tempo acumulado em
combinaes necessrias entre eles, como deciso/publicao, protocolo/juntada; etc. Para as seqncias mais freqentes
num mesmo processo (como protocolo-juntada de peties), gerou-se tempos acumulados por processo (soma dos tempos de cada seqncia naquele processo), de cuja soma dos valores chegou-se mdia e mediana para cada amostra.
Criados os instrumentos, foi realizado um pr-teste de metodologia que permitiu seu detalhamento, de acordo com
os objetivos da pesquisa. Cuidou-se de tentar isolar a varivel organizao e funcionamento do cartrio de outras que
poderiam inuenciar o tempo do processo. E optou-se por explorar a relevncia dos ritos processuais para a produo
de diferentes tempos do processo (amostras de processos de ritos ordinrio e sumrio). Entre os tipos de processo, escolheu-se aleatoriamente aes de indenizao por danos morais sob rito ordinrio e acidente/seguro de veculos sob rito
sumrio, originrios dos quatro cartrios judiciais escolhidos.
6
Procurou-se selecionar categorias ociais que, alm dos demais critrios, contemplassem processos originrios dos quatro
cartrios escolhidos a m de garantir a comparao entre as unidades de anlise da pesquisa.
7
Apenas a ttulo de exemplo, estudo nacional sobre os Juizados Especiais Cveis, responsveis pelo tratamento de demandas
cveis de valor mximo de 40 salrios mnimos, constatou pedidos de indenizao por danos morais em 20% dos processos, em geral cumulados com outros pedidos, sendo que esse percentual chega a 50,4% no Rio de Janeiro; acidentes
de trnsito representaram 17,5% da demanda dos Juizados, menor apenas que as decorrentes de relaes de consumo
(37,2%); nesse sentido, ver MINISTRIO DA JUSTIA. Diagnstico dos Juizados Especiais Cveis, Braslia, Ministrio da Justia, 2006, tabelas 3 e 6, pp. 26 e 28. Os processos classicados como pedidos de indenizao por danos morais
pelo sistema ocial paulista representam cerca de 20% do total de processos originrios dos quatro cartrios selecionados
pela pesquisa, que aguardam julgamento em segunda instncia, afetos antiga competncia da seco de Direito Pblico
do Tribunal de Justia; no caso dos processos classicados como relacionados a acidente e seguro de veculo pelo sistema
Direito Privado 3, do qual extraiu-se a amostra da pesquisa, essa proporo chega a 23,12% (Fonte: Tribunal de Justia
do Estado de So Paulo).
12
Optou-se pela seleo de oito processos relacionados a contratos bancrios, sendo trs de cada cartrio da Capital e um de cada cartrio do interior. A escolha baseou-se nos mesmos critrios utilizados para
seleo dos feitos de indenizao por danos morais e acidente de veculos8 e em tempos medidos no teste
da metodologia9.
O uso de servios bancrios um imperativo da moderna vida urbana, e os processos dessa classicao, originrios dos
cartrios escolhidos e aguardando julgamento em segunda instncia, includos no sistema afeto antiga competncia do
Primeiro Tribunal de Alada Cvel - 1 TACSP, somam 557 feitos, 13,2% do total; quanto relevncia jurdica do tema,
basta apontar a recente controvrsia, tratada pelo Supremo Tribunal Federal, sobre a aplicao ou no do Cdigo de Defesa do Consumidor aos contratos bancrios, que resultou no entendimento de que esses negcios jurdicos constituem
relaes de consumo.
9
Observou-se os tempos totais de 47 processos selecionados de acordo com essa classicao e origens, e comparou-os arbitrariamente com os resultados do teste metodolgico, buscando destacar processos com tempo total em torno de dois
anos (tempo prximo ao total mdio dos casos observados no teste) e, em relao aos cartrios da Capital que apresentavam maior universo de processos dessa categoria em segunda instncia, um caso com tempo menor (cerca de um ano) e
um caso de tempo maior (at seis anos) de cada ofcio.
13
3.
Perfis dos cartrios judiciais estudados
Os cartrios A e B situam-se na Capital e os cartrios C e D, em comarcas do interior. O cartrio A foi

instalado h algumas dcadas e o cartrio B tem mais de cem anos. O cartrio C est em comarca considerada
de fcil provimento (juiz est lotado h mais de dez anos) e o cartrio D em comarca considerada de difcil
provimento (juiz atual est na Vara h menos de um ano).
Os cartrios A e D tm bons ambientes de trabalho e o diretor tem apoio dos funcionrios, o que no se vericou nos cartrios B e C. Em todos, em maior ou menor grau, diretores e chefes redigem minutas de decises
para o juiz assinar. O cartrio A tem a maior relao processos/escrevente e apenas recentemente aderiu diviso
de processos por numerao nal entre os escreventes. No cartrio B, o diretor se limita a atividades administrativas e h sees cheadas por escreventes-chefe que se organizam e funcionam com relativa autonomia. O
cartrio C no mais utiliza chas de andamento em cartolina. O cartrio D realiza sesses prvias de conciliao
em determinados processos, o que diminuiu seu volume de feitos e aumentou a motivao dos funcionrios.
Pers dos cartrios judiciais estudados e alguns resultados
Cartrios /
caractersticas
Dados gerais.
Mdia
capital
9245 processos
523 proc./escrev.
0,51 comp./func.
capital
8261 processos
463 proc./escrev.
0,43 comp./func.
interior
6014 processos
515 proc./escrev.
0,5 comp./func.
interior
3603 processos
423 proc./escrev.
0,6 comp./func.
--------------481.5
0,51
Tempos* (dias)
Tempo total
Tempo at
sentena
Tempo sentenaremessa
Tempo total de
publicao
Tempo total de
juntada
Tempo em
cartrio
Ambiente de
trabalho
(0=pss.;5=excel)
Organizao
interna do
trabalho e
distribuio dos
processos10
815
741
1056
740
701
591
376
701
570
559.5
170
365
355
224
278.5
519
369
561
423
468
290
131
99
46
141.5
748
718
1001
664
782.7
4,1
2,47
2,47
4,1
3.4
-------
-------
maior mdia etria
por nmero nal
por Sees e, em
por nal h 15
do processo
cada seo, por
anos; um escrev.
recente
nmero nal;
por nmero nal;
duas chas de
somente cha
etria
por nal;
37.9 anos
------
implantao
duas chas de
andamento (fsica andamento (fsica

e informatizada)
10
menor mdia
e informatizada)
informatizada (do
sistema)
duas chas
de andamento
(fsica e
------
informatizada)
Em geral, os cartrios organizam o servio interno pela mistura de trs critrios: por tarefas, por nais e por rito.
Na organizao por tarefas, cada funcionrio responsvel por uma nica tarefa em todos os processos do cartrio.
Na organizao por nais, os processos so distribudos entre os funcionrios conforme sua numerao nal, ou seja,
14
Juiz
Tempo na Vara
recente
2 anos
16 anos
1 ano
------
Aval. p/ funcion.
juizite
4.16
4.16
2.12
2.47
3.36
1.48
1.15
3.06
2.17
Diretor
mulher
homem
homem
mulher
Tempo na funo
15 anos
17 anos
20 anos
1 ano
4.4
3.5
3.6
4.4
3.98
ouvidora
------
(0=mn;5=mx.)
Relac. c/ func.
(0 a 5)
autoritrio/
Perl
ouvidora
fechado a
mudanas
Relac. com
escrev.chefe
Relac. com os
escreventes
Relac. com o
Tribunal
escrivo de
processos
4.4
3,8
4,5
4.2
4.2
3,76
3,71
4,05
3.9
1,37
1.92
0,38
1.52
Fonte: Ministrio da Justia/Secretaria de Reforma do Judicirio Gesto e Funcionamento dos Cartrios Judiciais Estudo de
casos, 2007. (*: amostra de processos de rito ordinrio e sumrio)
A estrutura funcional dos cartrios estudados relativamente comum. O diretor o grande responsvel
pela gesto do cartrio e o juiz uma gura distante nesse aspecto. O ocial maior, um escrevente-chefe que responde pelo cartrio na ausncia do diretor, pode assessorar o diretor na gesto do cartrio (como no cartrio A e
no D) ou se limitar chea dos escreventes. Os escreventes-chefe exercem tarefas burocrticas de controle de um
grupo de escreventes e tambm processam feitos (servio em atraso dos escreventes e minutas de decises para
o juiz assinar). Os escreventes so os grandes processadores dos feitos: cumprem as rotinas necessrias, como as
juntadas, concluses, datilograa, publicaes, etc. e se dividem por numerao nal. Os auxiliares e estagirios
geralmente atendem o balco tarefa considerada desagradvel por quase todos os funcionrios -, cuidam do
leva-e-traz de documentos e processos, enviam e recebem ofcios, documentos e correspondncias e, em alguns
casos, realizam a rotina de publicao.
o funcionrio responsvel por todas as tarefas em processos com determinada numerao nal, independentemente do
tipo de processo ou de procedimento. Na organizao por rito, cada grupo de funcionrios se encarrega de processar
aes judiciais que tramitam por determinado rito ou procedimento: aes de rito ordinrio, aes de rito sumrio, aes
de despejo, aes de execuo, etc. Os cartrios costumam conjugar mais de um critrio.
15
O quadro abaixo ilustra as funes, nmeros de cargos e relacionamentos prossionais principais e acessrios observados nos cartrios judiciais estudados.
Organograma dos Cartrios Estudados
Cartrio A
Cartrio C
Cartrio B
Cartrio D
casos, 2007.
16
O cartrio A localizado na Capital, tem o maior volume de feitos (9,2 mil processos), a maior relao
processos por escrevente (523,2/1) e 15 computadores em rede para 29 funcionrios. Recentemente, foi reorganizado por numerao nal de processos (cada escrevente cuida de processos com uma dada numerao nal).
H uma seo administrativa que centraliza e distribui algumas tarefas para os demais funcionrios, como o
recebimento de peties do protocolo e o envio de processos para a concluso. Os auxiliares e o ocial maior
tambm centralizam e distribuem processos e tarefas aos escreventes, como o recebimento e envio de mandados
e correspondncias. Segundo o diretor, a prtica de redigir minutas de decises para o juiz analisar e assinar
restrita. O ocial maior e os escreventes-chefe armaram redigir decises e despachos mais simples.
O diretor est no cartrio A h 15 anos, tem bom relacionamento com os funcionrios e o ambiente de
trabalho agradvel. Ele divide seu tempo entre a organizao e gesto do cartrio e rotinas de processamento
dos feitos, por ele assumidas para desafogar escreventes com trabalho atrasado11. O juiz titular, recm-chegado,
distante da gesto do cartrio, auxiliando o diretor apenas quando este lhe submete alguma questo pontual
que no tenha conseguido resolver sozinho. O ocial maior o brao direito do diretor na gesto do cartrio,
mas tambm divide seu tempo entre processos de uma numerao nal e o auxlio ao diretor em atividades organizacionais.
O cartrio B tem mais de um sculo de existncia, est localizado na Capital, tem o segundo maior volume de processos (8,2 mil), a terceira relao de processos por escrevente (463,2/1) e 14 computadores para 32
funcionrios. Est organizado em quatro sees processuais organizadas por tipo de processo/rito (processos de
rito ordinrio, sumrio, execues e cautelares e procedimentos especiais) e uma seo administrativa. Em cada
seo, um escrevente-chefe a organiza e gere com relativa autonomia e escreventes dividem entre si os processos
pelo nmero nal. O ambiente de trabalho no dos melhores e o diretor no possui relao amistosa com alguns funcionrios.
O diretor est naquele cartrio h dezessete anos e, pelo que se observou, concentra-se em atividades administrativo-burocrticas do cartrio. O juiz tambm no atua diretamente na organizao do cartrio.
As sees parecem desempenhar papel importante no funcionamento desse cartrio, j que se organizam
e funcionam com relativa autonomia. Os escreventes-chefe distribuem as tarefas processuais interna e externamente e elaboram minutas das decises mais simples. Os escreventes realizam todas as rotinas processuais
(juntada, publicao, concluso, etc.) dos processos que assumem.
Auxiliares e estagirios atendem o balco, cham todos os processos e fazem o leva-e-traz de documentos
interna e externamente. A Seo Administrativa, que funciona no cartrio e na sala do juiz, tambm centraliza
a distribuio de tarefas e d suporte ao juiz, especialmente atravs dos escreventes de sala.
O cartrio C localiza-se no interior, tem cerca de 6 mil processos, segunda relao processos por escreventes (515,5/1) e 10 computadores para 20 funcionrios. Segundo o diretor, est organizado por numerao nal
h mais de 15 anos e h mais de cinco anos cada escrevente cuida de apenas um nmero nal. Substituiu as
chas de andamento pelo registro no sistema informatizado.
No h sees, mas os funcionrios esto divididos em trs grupos informais organizados em torno de dois
escreventes-chefe e do ocial maior. Os escreventes-chefe realizam a administrao burocrtica desses grupos e
tambm assumem o processamento de feitos, como os escreventes. A redao de minutas de deciso generalizada, realizada tanto por chefes como por escreventes.
O diretor, no cartrio h vinte anos, centraliza e decide todas as questes administrativas do cartrio e
considerado autoritrio pelos funcionrios. O juiz, h 16 anos na Vara, tem muito pouca ingerncia em questes
administrativas e praticamente nenhum contato com os funcionrios. O juiz desce em cartrio todos os dias,
por cerca de uma hora, para assinar as minutas de decises que os escreventes e chefes elaboram.
O cartrio D, tambm do interior, possui o menor contingente de processos (3,6 mil) e a menor relao
de processos por escrevente (423,8/1). H 12 computadores ligados em rede para 20 funcionrios (sem contar
11
At h pouco tempo, por exemplo, o diretor assumia uma numerao nal de processos, como qualquer outro escrevente
do cartrio.
17
os quatro guardas-mirins vinculados Prefeitura que auxiliam o cartrio). Realiza sesses de conciliao em determinados processos, o que diminui seu volume de feitos.
O diretor, h 16 anos funcionrio da Justia e h apenas um ano nessa funo, exerce toda a gesto do
cartrio e tem apoio dos funcionrios. O juiz, h pouco mais de um ano na Vara, distante da organizao do
cartrio e delega aos funcionrios a elaborao das minutas das decises. Segundo entrevistas, a elaborao de
minutas de decises ampla e generalizada; abrange despachos simples, decises e sentenas e feita por chefes
e escreventes.
Um grupo de funcionrios, composto pelo diretor, o ocial maior, um escrevente-chefe e dois escreventes,
elabora as minutas de decises e sentenas. Os demais escreventes processam os feitos conforme os nmeros
nais e, quando h requerimento, enviam a um desses funcionrios para que elaborem as minutas de deciso.
Outro grupo de funcionrios, composto pelo diretor, o ocial maior e um escrevente-chefe, rene-se periodicamente para criar e atualizar as regras de funcionamento e organizao do cartrio.
O juiz, ao assumir a Vara, implantou uma sesso de conciliao qual so enviados processos de determinada natureza para que se tente a conciliao das partes. Com isso, praticamente no mais se realizam as
audincias preliminares do art. 331 e o ndice de acordos reduziu o movimento geral do Juzo.
Todos os processos esto cadastrados no sistema informatizado, mas a localizao dos autos pelos funcionrios, para atendimento ao pblico e processamento interno, ainda feita pelas chas de andamento.
19
II Os Resultados
1.
Dados gerais dos cartrios estudados
possvel identicar caractersticas gerais dos cartrios estudados. Basicamente, eles so compostos por
funcionrios do sexo feminino e jovens. O cartrio C o cartrio mais velho e o cartrio D o mais jovem, do
ponto de vista da idade de seus integrantes.
casos, 2007.
casos, 2007.
20
Em mdia, os entrevistados trabalham em cartrios h 13,16 anos e ingressaram no cartrio atual h 3 anos12.
Fonte: Ministrio da Justia/Secretaria de Reforma do Judicirio Gesto e Funcionamento dos Cartrios Judiciais Estudo
de casos, 2007.
Fonte: Ministrio da Justia/Secretaria de Reforma do Judicirio Gesto e Funcionamento dos Cartrios Judiciais Estudo
de casos, 2007.
A interao de trs fatores parece denir o funcionamento dos cartrios estudados:

relacionamentos pessoais ambiente de trabalho organizao/ distribuio de tarefas.
A maioria (51,1%) declarou como principal motivo da escolha pelo trabalho cartorrio o salrio e/ou a estabilidade, tendo 22,8% apontado incentivos familiares. Outras motivaes incluram gostar
do Direito; gostar do trabalho; ter surgido a oportunidade; trabalhar na rua (ociais de justia) etc.
casos, 2007.
12
No cartrio C a mdia foi de 18,12 anos e 14,07 anos, respectivamente, e 29,4% trabalham h mais de 20 anos no
local.
21
Mais de um tero dos funcionrios (35,9%) declarou no ter nenhum estmulo para trabalhar atualmente
no cartrio e 20,7% do total se declararam totalmente desestimulados (escala = zero).
casos, 2007.
casos, 2007.
Os cartrios estudados possuem uma estrutura operacional relativamente comum: diretores/chefes organizam o
funcionamento, redigem minutas de deciso e socorrem escreventes em grande atraso; escreventes processam os feitos;
auxiliares e estagirios cuidam do leva-e-traz de documentos, atendimento no balco e outras tarefas.
A organizao interna de trabalho mais adotada a de distribuio dos processos entre os funcionrios segundo
o dgito nal de numerao dos autos: 70,7% declaram trabalhar desse modo, especialmente no cartrio D (90,0%)13.
Mas nem sempre h um escrevente para cada nmero nal, sendo preciso haver redistribuio de nmeros nais entre
eles. As demais formas de organizao (por tarefa e por rito) existem em situaes isoladas, paralelamente organizao
por nal14.
Nenhum dos cartrios estudados possui computadores ligados em rede disponveis a todos os funcionrios.
comum entre os funcionrios a percepo de que, por mais que haja empenho, nunca se consegue colocar os
processos em dia: o trabalho no tem m e as mesas nunca cam vazias. Impera, nos cartrios, um cenrio de acmulo, de excesso e de desordem. Volumes de processos que transbordam das prateleiras e se espalham sobre as mesas e,
mesmo, pelo cho.
13
14
V. nota 5, supra.
No cartrio D, uma auxiliar incumbida exclusivamente de todas as publicaes do cartrio e no cartrio C, um escrevente cuida apenas de processos de inventrio, arrolamento e outras questes ans. Em ambos os casos, os demais
escreventes dividem os processos pela numerao nal.
22
Os funcionrios discordam de que a contratao de mais funcionrios resolva o problema do excesso de trabalho, inclusive por conta da falta de espao disponvel em cartrio. Pelo contrrio, demandam
investimentos na qualicao dos recursos humanos existentes, especialmente dos funcionrios mais envolvidos com o
trabalho15.
15
Os prprios funcionrios criticaram os funcionrios encostados, que recebem seus salrios no nal de cada ms da mesma
forma que aqueles que se desdobram para executar bem suas tarefas.
2.
23
O impacto dos cartrios sobre a morosidade da Justia
Os dados levantados conrmam que as rotinas dos cartrios compem a maior parte do tempo dos processos
judiciais. E, enquanto o processo est em cartrio, h perodos que podem ser considerados tempos mortos: tempos em que no se praticam atos necessrios soluo do conito e que, portanto, poderiam ser eliminados16.
Essas concluses sustentam-se nos dados abaixo sumarizados, abordados em detalhes em seguida:
o tempo do processo em cartrio;
os tempos de espera;
o tempo aps sentena;
os tempos de publicao e juntada;
o tempo dos procedimentos sumrio e ordinrio.
a) O tempo do processo em cartrio
O tempo em que o processo ca em cartrio grande em relao ao tempo total de processamento. Descontados os perodos em que os autos so levados ao juiz para alguma deciso ou retirados por advogados para
vista e manifestao, eles cam nos cartrios por um perodo equivalente a 80% (no cartrio A) e 95% (nos
cartrios B e C) do tempo total de processamento17.
casos, 2007.
No foi possvel apontar precisamente os vrios elementos que compem o tempo em cartrio. Mas foi possvel
apontar os atos que ocorreram com pouca freqncia (e, portanto, menor representao nesse tempo) e medir o tempo
gasto nas rotinas que mais afetaram esse tempo, porque realizadas em muitos dias em relao ao tempo total.
16
Para ns deste estudo, consideramos tempos mortos aqueles em que o processo aguarda alguma rotina a ser praticada pelo
funcionrio (nas pilhas sobre as mesas ou nos escaninhos), bem como os tempos gastos em rotinas que poderiam ser eliminadas se o uxo de tarefas do cartrio fosse racionalizado.
17
O tempo em cartrio no pode ser entendido como perda de tempo ou confundido com tempo morto do processo em
cartrio, pois nele esto includos tempos absolutamente necessrios. A amostra sobre a qual foram calculados esses tempos
era composta de feitos de rito ordinrio e sumrio. A distino entre os ritos feita em alnea especca, adiante.
24
Primeiramente, neutralizamos o impacto das audincias, percias e tempo gasto em diligncias externas
de citao e intimao porque, na amostra estudada, aconteceram com baixa freqncia. Isso permitiu sugerir
que, de fato, durante a maior parte do tempo que passa sob domnio do cartrio, o processo aguarda alguma
providncia a ser realizada pelo funcionrio ou o cumprimento de algum prazo pelos advogados18.
Computou-se a mdia de uma audincia por processo e, segundo os registros ociais dos cartrios, a
espera para a sua realizao (tempo de pauta) foi indicada como sendo de 2,5 meses, em mdia.
Tambm houve baixa freqncia de diligncias de citao e intimao. Porm, quando associadas
diculdade de localizao da pessoa a ser intimada/citada ou em caso de relao processual complexa (litisconsrcio passivo ou ativo), vericou-se tempo excessivo para o cumprimento de mandados de citao e
intimao. Em um dos processos analisados, por exemplo, a intimao por telefone de um perito levou cerca
de trs meses.
Apenas em um dos processos analisados em profundidade houve expedio de cartas precatrias, e na
maior parte deles houve apenas uma expedio de mandado (citao do ru). Nesses casos, o tempo para
cumprimento da citao foi de cerca de 20 dias a um ms.
A comunicao por ofcios foi vericada em poucos casos, em geral na relao com instituies nanceiras e de crdito, com tempo de resposta de cerca de 20 dias aps a expedio.
As percias tambm no foram freqentes, mas aconteceram justamente nos processos com maior tempo
total, com intenso debate posterior entre as partes sobre os resultados obtidos.
Os recursos para reforma de decises no so muito utilizados em primeira instncia; mas, quando o
so, prolongam consideravelmente o tempo das demandas. Nos processos analisados, houve relativamente
pouco uso das ferramentas recursais19. Contudo, nos processos mais longos (tempos totais de cinco a seis
anos), houve interposio de embargos (3 em processos de A e 1 em processos de B) e agravos (1 em processos de B).
b) Os tempos de espera
As atividades dos cartrios no so realizadas no menor tempo, mas no tempo possvel. Isso provavelmente est ligado a dois fatores: as rotinas dos cartrios so complexas (envolvem muitos pequenos atos) e h
considervel tempo de espera at que sejam iniciadas.
A prtica de cada ato processual pelo cartrio, como uma juntada ou uma publicao, implica uma srie de pequenos atos20. Por maior rapidez que se lhe imprima, a rotina toda demandar algum tempo at ser completada.
Embora as rotinas de cartrio sejam complexas, a maior demora no est nos seus tempos de ciclo, mas
em seus tempos de espera. At que a rotina seja iniciada, h uma espera (geralmente representada pela pilha de
processos que se forma no escaninho ou na mesa do escrevente) que pode ser apontada como responsvel pela
maior parte do tempo em que o processo ca em cartrio.
c) Os tempos de publicao e juntada
As rotinas mais representativas do tempo total do cartrio so a publicao e a juntada. Somados os tempos
gastos em publicao, computa-se o equivalente a algo entre 51,4% a 69,3% dos tempos totais em cartrio21. E,
somados os tempos de juntada, computa-se o equivalente a algo entre 7% a 38,8% do tempo total em cartrio22.
18
Outras sadas de cartrio (como carga ao Ministrio Pblico e percias) e algumas esperas necessrias (como aguardo de
decursos de prazo e cumprimento de diligncias externas) aconteceram com pouca freqncia, o que permitiu que fossem
includas no conceito de tempo em cartrio para ns da pesquisa.
19
Em toda pesquisa, registrou-se apenas 10 embargos e seis agravos nos 61 processos do cartrio A; 11 embargos e sete agravos nos 48 feitos de B; um embargos em oito processos do ofcio C; e um embargos nos sete processos do cartrio D.
20
Uma concluso, por exemplo, envolve o registro, remessa, entrega escrevente de sala, disponibilizao ao juiz, exame,
assinatura, devoluo ao cartrio, recebimento, registro, disponibilizao dos autos para a rotina seguinte, etc.
21
Especicamente, 69,3% em A, 51,4% em B, 55,5% em C e 63,7% em D.
22
Especicamente, 38,8% em A, 18,2% em B, 9,8% em C e 7% em D.
25
O quadro abaixo ilustra quanto equivale o tempo acumulado nas rotinas de publicao e juntada em relao ao tempo total do processo.
Tempos totais acumulados em publicaes, juntadas, tempo total em cartrio
e total em primeira instncia nos cartrios estudados
(Brasil, So Paulo, 2006)
46,5
423
99,5
664
740
561
131
Juntadas (total)
1010
1056,5
369,5
Publicaes (total)
Tempo total em cartrio
718,5
741
Tempo total
290,5
200
519
400
748
600
815
800
1000
1200
DIAS
casos, 2007. P.,
O tempo mdio para se realizar uma publicao variou de, no mnimo, 7,6 dias a, no mximo, 61,5 dias.
O tempo mdio para se realizar uma rotina de juntada de petio variou de 2,5 dias a 10,2 dias. As publicaes
de decises so as que apresentam maior tempo equivalente ao tempo total do processo. Em mdia, computou-se
25 dias em B e 49,6 dias em C entre o retorno da concluso e a publicao23.
Tempo acumulado em publicaes de decises judiciais, tempo total em cartrio
e total em primeira instncia por cartrio estudado
374
664
740
272,5
1010
1056,5
159
264
200
Publicaes de decises judiciais
718,5
741
748
400
600
Tempo total em cartrio

Tempo total
815
800
1000
1200
DIAS
casos, 2007.
23
Parciais de 44,6 dias em A, 25 em B, 49,6 em C e 33,3 em D.
26
A grande representao da publicao e juntada nos tempos totais no condiz com a baixa freqncia com que
foram observadas. Contabilizou-se cerca de 5,9 a 9,2 publicaes e cerca de 6,7 a 9,7 peties por processo analisado.
Nmero de publicaes por processo pesquisado de acordo com o cartrio de origem e
tempo mdio da rotina (Brasil, So Paulo, 2006).
Tempo mdio por
Publicaes
Cartrio
Processos pesquisados
Total
Por processo
publicao (em dias)
61
363
5,9
61,5
48
479
9,9
48,3
66
8,2
8,04
65
9,2
7,6
casos, 2007.
Nmero de peties por processo pesquisado de acordo com o cartrio de origem

(Brasil, So Paulo, 2006).
Peties
Tempo mdio por
Cartrio
Processos pesquisados
Total
Por processo
juntada (em dias)
61
478
7,8
2,5
48
469
9,7
8,2
59
7,3
10,2
47
6,7
3,8
casos, 2007.
O tempo de publicao pode estar atrelado espera decorrente do agendamento pelo cartrio da data em
que a deciso ser publicada. Alguns entrevistados reconheceram que o cartrio adia propositalmente o agendamento da publicao no Dirio Ocial para controlar o auxo de peties e, assim, equilibrar o uxo de servio
do cartrio.
Vale observar que, embora a publicao seja a rotina de cartrio com maior representao no tempo total
de processamento, ela foi apontada como mais importante por apenas 4,3% dos funcionrios entrevistados. J
a juntada foi considerada a mais importante para 38% dos entrevistados. Esses dados sero abordados no item
3, c, infra.
d) O tempo ps-sentena
O processo demora muito tempo em cartrio mesmo depois de proferida a sentena. Cerca de 35% do
tempo total dos processos analisados foi gasto aps a sentena, para o recebimento de eventual recurso e respostas e remessa dos autos para o Tribunal. No cartrio B, essa proporo chega a 50%.
27
Tempo em dias at sentena e total em primeira instncia

de acordo com o cartrio de origem
570
740
701
376
1056,5
741
Sentena
A
591
200
400
Tempo total
815
600
800
1000
1200
DIAS
casos, 2007.
Isso leva a crer que h alguma forma de presso ecaz exercida antes da sentena para a acelerao do processamento.
No mesmo sentido, tambm se observou que as juntadas realizadas aps a sentena demoraram mais do
que aquelas praticadas antes, e que, como se ver no item seguinte, a menor durao dos feitos de rito sumrio
mais evidente antes da sentena.
e) O tempo dos procedimentos ordinrio e sumrio
A diferenciao estabelecida em lei entre o procedimento sumrio e o ordinrio dos processos cveis de
conhecimento foi responsvel, nos casos analisados, por uma reduo de 30% no tempo total do processo (at
a remessa ao Tribunal).
Os processos de rito sumrio duraram 70,5% do tempo dos processos de rito ordinrio. Antes da sentena, contudo, a diferenciao legal mais ecaz: os sumrios representaram 56,3% do tempo dos feitos de rito
ordinrio.
Tempo at sentena e total em primeira instncia
de acordo com o rito processual
351
SUMRIO
615,5
Tempo at Sentena
623,5
ORDINRIO
Tempo total
872
200
400
600
800
1000
DIAS
casos, 2007.
28
A menor durao dos feitos de rito sumrio, previsvel a partir do desenho legal dos procedimentos, pode
estar atrelada concentrao de atos processuais estabelecida neste rito, em contrapartida disperso observada
nos feitos de rito ordinrio, como ilustra o grco seguinte:
Tempos de atos processuais do protocolo at a sentena
e tempo total em primeira instncia
Primeira contestao (protocolo)
ltima rplica (juntada)
Primeira audincia
185
207
188
204
SUMRIO
134
ORDINRIO
200
ltima audincia
351
Sentena
615,5
Tempo total
241
403
400
540,5
623,5
600
872
800
1000 DIAS
casos, 2007.
Pode-se supor, a partir desses dados, que, pela disperso dos atos processuais e a maior complexidade do
procedimento ordinrio, o impacto do tempo dos cartrios sobre a morosidade dos processos mais sentido nos
feitos de rito ordinrio que nos de rito sumrio.
29
3. A invisibilidade dos cartrios judiciais

A despeito do impacto que provocam sobre a morosidade do processo, os cartrios judiciais no so vistos
como atores do sistema de justia. A exata medida da inuncia que os cartrios projetam sobre o acesso justia e a morosidade processual parece tambm no ser compreendida pelos demais atores. No sistema de justia,
os cartrios judiciais so, praticamente, invisveis.
Pelas informaes levantadas, possvel sugerir que cartrios sejam invisveis para o legislador, para o
Tribunal e, inclusive, para os prprios funcionrios. Os seguintes dados, em seguida abordados em detalhes,
sustentam essa concluso:
a jurisdio exercida em cartrio;
a invisibilidade dos cartrios perante o Tribunal e o legislador;
o destaque dado s tarefas burocrticas e aos relacionamentos pessoais;
a) A jurisdio exercida em cartrio
A inuncia dos cartrios sobre a justia no se limita aos seus efeitos sobre a morosidade do processo.
Estende-se a aspectos materiais do exerccio jurisdicional: funcionrios de cartrio so quem elabora um volume
considervel de decises judiciais.
A chamada preparao de decises ou despacho em preto consiste na apreciao, geralmente pelo diretor, escrevente-chefe ou escrevente, dos requerimentos mais simples formulados pelas partes e na elaborao de
uma minuta de deciso, que submetida ao juiz e, se aprovada, por ele assinada.
Esse fenmeno foi constatado em todos os cartrios analisados, variando apenas o nvel de utilizao e o
tipo de deciso preparada. Em alguns, ele bastante utilizado para todo tipo de deciso (inclusive liminares e
sentenas). Em outros, utilizado apenas nas decises mais corriqueiras ou simples, como armam os funcionrios.
Como no se trata de uma prtica ocialmente reconhecida embora bastante difundida no se vericou
haver padro ou critrios na elaborao das minutas ou na conferncia feita pelo juiz. Em um dos cartrios estudados, por exemplo, o juiz permanece uma hora por dia na mesa do diretor conferindo e assinando cerca de 80
minutas o que leva a crer que a conferncia no rigorosa. Em outro cartrio, o diretor conrmou que, aps o
juiz assinar as decises, ele, o diretor, as confere para saber se a deciso est mesmo correta.
b) A invisibilidade dos cartrios perante o Tribunal, as normas processuais e a reforma do
Judicirio
provvel que a inuncia dos cartrios na distribuio de justia tambm no seja considerada pelo administrador da justia e pela lei. Embora seja o responsvel ltimo pela organizao dos cartrios judiciais, o
Tribunal de Justia , para os funcionrios dos cartrios estudados, uma entidade abstrata e distante. E quanto
ao legislador, ele no considerou as rotinas de cartrio ao disciplinar os procedimentos judiciais e, mais recentemente, ignorou o papel dos cartrios ao promover a reforma do Poder Judicirio.
Para a maioria dos funcionrios dos cartrios estudados, especialmente os do interior, o Tribunal ainda
uma instncia mais abstrata e que os desconhece. A queixa mais generalizada dos funcionrios, por parte de todas as categorias, foi a de no serem ouvidos pelo Tribunal. Predomina um desestmulo geral, uma sensao de
desprezo e a certeza de que o Tribunal s se dirige aos cartrios para exigir dos funcionrios o cumprimento de
medidas vistas como descabidas, tpicas de quem desconhece o dia-a-dia do trabalho.
Pelo levantamento quantitativo, a relao entre seu cartrio e o Tribunal foi avaliada de forma negativa
com mdia 1,52 (de zero a cinco). Do total, 21,7% atriburam nota zero a essa relao e 18,5% nota 1.
30
casos, 2007.
Os cartrios no participam da gesto dos seus recursos humanos, oramentrios, materiais e tecnolgicos
feita pelo Tribunal. Observou-se no haver adequao entre funes e pers: h funcionrios da mesma categoria
com variados pers. Os cartrios no participam da elaborao do seu oramento e no gerenciam (e no so
responsveis por) seus gastos. No h verba para adiantamento de despesas midas e os funcionrios angariam
verbas entre si para compra de materiais para consumo imediato. Os funcionrios informaram no terem sido
consultados para a elaborao do novo sistema informatizado de registro dos andamentos processuais (v. item
4, c, infra).
Os funcionrios, em geral, no so ocialmente treinados e no recebem cursos de aperfeioamento24. As
prticas consolidadas durante os anos de existncia do cartrio, sobre as quais est montada toda sua organizao
e funcionamento, so passadas do funcionrio mais antigo ao ingressante. Como dito acima, a inovao dessas
prticas depende, em grande medida, da criatividade e iniciativa dos diretores.
Por outro lado, a Lei tambm parece ignorar a presena e inuncia dos cartrios no sistema de justia.
Embora responsveis pelo processamento das aes judiciais, so poucos os dispositivos legais na Lei 5.869/73
(Cdigo de Processo Civil) referentes aos servidores de cartrios judiciais. E as regras desse diploma relativas
seqncia de atos ou aos prazos dos procedimentos judiciais cveis ignoram a existncia e o tempo necessrio
para as rotinas internas dos cartrios.
A cada ato processual previsto em lei, o cartrio realiza inmeros outros atos preparatrios, para cuja prtica o legislador xou genericamente o prazo de 48 horas (CPC, art. 190) prazo esse que o cartrio sequer tenta
cumprir, dada a absoluta impossibilidade. Conseqentemente, h uma discrepncia entre o tempo do processo
que a lei processual (e o legislador reformista) considera existir e o tempo real do processo.
Os grcos abaixo ilustram a comparao entre os tempos dos procedimentos judiciais segundo reza a lei
e os tempos vericados nos processos dos cartrios estudados.
Pelos prazos da lei, da distribuio at a remessa dos autos ao Tribunal, um processo de rito ordinrio duraria 209 dias (pouco mais de 7 meses) e um processo de rito sumrio duraria 178 dias (quase seis meses). Na
prtica, contudo, como vimos acima (item 2, a, supra), os processos de rito ordinrio e sumrio dos cartrios
estudados duraram, em mdia, 872 dias (29 meses) e 615,5 dias (20,5 meses), respectivamente, at a remessa
ao Tribunal.
24
Durante a coleta, noticiou-se a nobre iniciativa do Tribunal de dar treinamento gerencial e de liderana aos diretores. Mas
as entrevistas indicaram que essa iniciativa pioneira nos ltimos anos.
31
Tempos processuais pelo rito ORDINRIO

de acordo com o CPC e os dados empricos
coletados, em dias

Primeira audincia
40
57
CPC
100
130
148
ltima audincia
Tempo total
134
241
PESQUISA
Sentena
209
403
200
400
540,5
623,5
872
600
800
1000 DIAS
casos, 2007.
Tempos processuais pelo rito SUMRIO

de acordo com o CPC e os dados empricos
coletados, em dias

Primeira audincia
37
39
56
CPC
ltima audincia
99
117
Sentena
178
Tempo total
188
185
207
204
PESQUISA
100
200
351
300
400
615,5
500
600
700 DIAS
casos, 2007. (*considerar contestao e audincia na mesma data)
32
J o uxograma abaixo ilustra os procedimentos ordinrio e sumrio de acordo com os prazos da lei, sem
considerar os demais tempos que, na realidade, tambm compem essa linha procedimental. Mantida a escala,
uma linha similar baseada no tempo real desses procedimentos demandaria quase quatro pginas.
Procedimento Ordinrio (pelo CPC)
Autuao
Despacho
Expedio de mandado
Juntada de mandado
Juntada de mandado
Despacho
Rplica
Concluso
Publicao
Registro (1)
Concluso
Publicao
Procedimento Sumrio (pelo CPC)
Autuao
Despacho
Registro (1)
Concluso
Citao (21)
Contestao (38)
Concluso
Publicao
Juntada de contestao
Despacho
Juntada de rplica (57)
Rplica
Concluso
Deciso
Publicao
Audincia preliminar (100)
Memoriais do autor
Juntada dos
memoriais do ru
Sentena (117)
Publicao
Audincia de conciliao
Concluso
Publicao
Juntada de rplica (57)
Deciso
Audincia de instruo (99)
Memoriais do ru e juntada
dos memoriais do autor
Concluso
Registro
Audincia de instruo (130)
Memoriais do ru e junt.
dos mem. do autor
Registro
Apelao
Concluso
Publicao
Memoriais do autor
Juntada dos memoriais do ru
Juntada da apelao (138)
Deciso
Envio para o Tribunal (209)
Concluso
Sentena (148)
Publicao
Juntada da apelao (167)

Deciso
Deciso
Contra-razes
Concluso
Publicao
Juntada das contra-razes
Apelao
Publicao
Juntada
Deciso
Envio para o Tribunal (178)
Contra-razes
Concluso
Total: 178 dias
Publicao
Total: 209 dias

casos, 2007
33
Apenas a rotina de autuao (da petio inicial e documentos), por exemplo, que no uxograma acima
representada por um evento simples de 48 horas (seta vermelha), implica o cumprimento de uma srie complexa
de atos que podem durar mais de uma semana. O uxograma abaixo ilustra as vrias operaes necessrias para
se completar a rotina da autuao, conforme observado em um dos cartrios estudados. O procedimento legal
parece ignorar a existncia desses pequenos atos, mas so eles responsveis por grande parte do tempo total dos
processos.
Cartrio A
Fluxograma real da rotina de autuao
AUTUAO: O advogado distribui a ao junto ao Cartrio Distribuidor do Frum, que a recebe, numera e registra no
sistema duas vezes. Em seguida, o Distribuidor emite duas etiquetas e as separa por cartrio, enviando-as aos cartrios
respectivos. (segue)
34
O envio ao cartrio respectivo feito, normalmente, ao final do expediente. No caso do Cartrio A, as peties vindas do
Distribuidor so recebidas pela Seo de Administrao, que as registra no sistema informatizado, etiquetam-nas (registrando novamente no sistema informatizado) e encaminham-nas Vara, especificamente ao escrevente de sala, que encaminhar a petio inicial... (segue)
ao juiz, que a analisa, despacha e devolve ao escrevente de sala, que a encaminha Seo de Administrao. Essa registra
o envio para a autuao no sistema fsico de andamento de processo (ficha de cartolina) e envia para... (segue)
35
... o escrevente responsvel (conforme o nmero final do processo) consolidar propriamente a autuao, o que ser feito
quando o volume de servio permitir.
A autuao implica colocar uma capa de papel nos documentos j existentes (petio inicial, algumas certides e despacho
do Juiz).
Ela abrange algumas operaes: primeiro, o registro no sistema informatizado e a colocao de uma etiqueta com nmero
do processo na capa. Em seguida, ...
(segue)
... furar a petio inicial, junt-la encadernao, numerar as folhas e registrar o envio para a prxima rotina.
Esse registro realizado duas vezes: fisicamente na ficha de cartolina e virtualmente, no sistema informatizado.
Em seguida, os autos do processo podem ser encaminhados publicao, datilografia ou escaninho de prazo, conforme a
situao.
Finda-se aqui a rotina de autuao.
36
Por m, os prprios funcionrios demonstraram-se alheios ao debate sobre a crise da justia brasileira, o que talvez explique a praticamente inexistente representao poltica e institucional dessa categoria na Reforma do Judicirio.
Questes relacionadas a essa temtica raramente apareceram nos discursos dos funcionrios, o que indica que no esto
em suas pautas de preocupaes, embora tenham relao direta com seu trabalho.
Diferentemente, a pauta de demandas dos funcionrios gira em torno de insatisfaes com a poltica de gesto
de recursos humanos por parte do Tribunal e os aspectos mais valorizados ou criticados nos juzes e diretores esto, de
alguma forma, ligados ao relacionamento pessoal que tm com os funcionrios. Some-se a isso a importncia conferida
a tarefas burocrticas em detrimento de tarefas mais prximas da resoluo efetiva dos conitos, como as audincias.
Em alguns cartrios, o fato dos funcionrios elaborarem as minutas de decises foi criticado no pelo aspecto de legitimidade envolvido, mas por representar uma tarefa extraordinria em sua pauta.
c) A importncia de funes protocolares e de relacionamentos pessoais
A maioria dos funcionrios entrevistados concordou que seu trabalho exerce alguma inuncia sobre os conitos
submetidos Justia. Porm, provvel que no dimensionem a medida dessa inuncia, j que costumam apontar
elementos perifricos ao exerccio da jurisdio, como as rotinas burocrticas e os relacionamentos pessoais, como os
mais relevantes.
Ao serem indagados: Voc acha que com seu trabalho exerce alguma inuncia nos conitos que chegam ao
Judicirio?, 67,6% responderam armativamente e 18,9% negativamente.
Percepo da influncia do prprio trabalho nos conflitos contidos nos autos processuais, em %
Base: total da amostra do interior (37 funcionrios)
14%
Sim, influencia-os
No os influencia
19%
Outras respostas
67%
casos, 2007.
Ainda assim, a juntada a tarefa apontada como a mais importante por 38% dos funcionrios entrevistados. Seguem-na, a alguma distncia, o atendimento de advogados (17,4%) e a concluso (16,3%). O atendimento das partes
(6,5%) e a publicao (4,3%)25 so importantes para poucos funcionrios.
Hierarquizao das tarefas, segundo sua importncia
na composio do processo judicial, em %
Base: total da amostra (92 funcionrios)
Juntada
17%
39%
4%
7%
Atendimento a advogados
Concluso
Atendimento das partes
Publicao
16%
17%
Sem informao
casos, 2007.
25
Esses percentuais indicam a quantidade de funcionrios que apontaram, em primeiro lugar, como mais importante, cada
uma das tarefas mencionadas.
37
Entre as pessoas consideradas mais importantes para o funcionamento da justia, 30,4% dos funcionrios
apontaram o escrevente - em seguida ao juiz, mais importante para 35,9%. As partes so indicadas apenas por
7,6% dos entrevistados e o diretor por 4,3%. Os advogados so indicados por 2,2% apenas.
Hierarquizao de pessoas segundo sua importncia para
o rpido e bom andamento do processo judicial, em %
Base: total da amostra (92 funcionrios)
Juiz
Escreventes
12%
2%
2%
4%
Partes
37%
Escriv(o)-diretor(a)
5%
Auxiliares
8%
Estagirios do cartrio
Advogados
30%
Sem informao
casos, 2007.
Em contrapartida, a audincia, ocasio em que o contraditrio e o exerccio jurisdicional so concentrados e

imediatos, mencionada nas falas de alguns entrevistados como um algo parte26. Da mesma forma, os funcionrios consideraram pequena a importncia justamente daqueles que constroem o contraditrio, como as partes
(7,6%) e advogados (2,2%). Tambm do pouca importncia ao diretor (4,3%), embora tenham conhecimento
de que muitas das decises que o juiz assina so feitas por ele.
Os relacionamentos pessoais em cartrio tambm tm importncia destacada em relao aos demais elementos. A quase totalidade dos funcionrios (91,3%) se reportou ao papel determinante dos relacionamentos pessoais
no interior dos cartrios explicando que estes constituam a base do ambiente.
Compreenso de ambiente de trabalho como determinado por
relaes de trabalho, segundo categorias profissionais, em%
OFICIAL DE JUSTIA
ESTAGIRIO
AUXILIAR
ESCREVENTE
ESCRIV. CHEFE
ESCRIVO
0
20
40
60
80
100
casos, 2007.
26
A audincia pode ser uma chave para incrementar a percepo que o funcionrio tem de sua importncia para a Justia.
No cartrio D, por exemplo, em que funciona um setor de conciliao, os funcionrios armam que, a curto prazo, as audincias representam uma interrupo no restante do trabalho, mas demonstraram perceber que, a mdio e longo prazo,
elas representam o m de muitos processos que durariam anos. Alguns escreventes ressaltaram gostar muito de assumir a
tarefa de conciliadores, pois se percebem participando mais diretamente dos desfechos processuais. Por outro lado, a audincia pode revelar as idiossincrasias do funcionamento cartorial. No cartrio C, as audincias comuns so percebidas como
38
Os funcionrios depositam muitas expectativas no relacionamento com diretores e juzes. A maioria

(75,1%) declarou ser importante o juiz estar presente no dia-a-dia do cartrio (mdia 3,62 em uma escala
de zero a cinco)27. Por outro lado, sentem em concreto que o juiz nem sempre presente no cotidiano do
cartrio: a mdia da avaliao acerca da presena fsica dos juzes foi 2,8928.
Na avaliao que fazem do papel do juiz, a capacidade de estabelecer bom relacionamento com
os funcionrios29 uma qualidade considerada to fundamental quanto a competncia no trabalho30:
66,3% dos funcionrios indicaram ambas como mais importantes31. No geral, essas duas qualidades foram muito enfatizadas em todos os segmentos etrios e funcionais dos quatro cartrios.
Coerentemente, o principal defeito de um juiz, apontado por todos os entrevistados, seria o que
chamam de juizite (pedantismo, arrogncia, falta de tato e de educao com os funcionrios): 79,3%.
Em segundo, mas um tanto distante, est a incompetncia: 23,9%.
Ou seja, para o cartrio, o juiz que se relaciona bem com os funcionrios tem o mesmo valor que
o juiz tecnicamente competente e o pior juiz, para o funcionrio, no o incompetente, mas o que tem
juizite.
Principais qualidades esperadas em um juiz,
segundo os funcionrios, por cartrio, em%
A
Competncia
Bom relacionamento
C
D
0
20
40
60
80
casos, 2007.
momentos tensos de avaliao do trabalho dos cartorrios pelo juiz e pelo escrivo-diretor, tanto que, antes da audincia
ocorrer, o respectivo processo checado pelo funcionrio que responde por seu nal, para evitar punies. E, na Capital,
as audincias so consideradas momentos que interferem no ritmo de trabalho, mesmo porque no envolvem todos os funcionrios e so percebidas como algo parte.
27
Os diretores consideraram isso mais importante (4,50) do que os auxiliares (3,50) e, nos cartrios C e B, tal importncia
tambm foi mais enfatizada (4,12 e 4,08) do que nos cartrios D e A (3,45 e 2,96) talvez porque aqueles cartrios tenham
pior relacionamento com o diretor que esses.
28
Em uma escala de zero a cinco (zero para o menos presente e cinco para o mais presente).
29
Ser justo, ser humilde.
30
Ter pulso rme, ser prtico, ser rpido, ter conhecimento tcnico-jurdico.
31
As respostas foram espontneas e podiam acumular referncias, por isso as categorias citadas somam mais do que 100%.
39
Principais defeitos de um juiz,

segundo os funcionrios, por cartrio, em%
A
Juizite
Incompetncia
C
D
0
20
40
60
100
80
casos, 2007.
A importncia dos relacionamentos pessoais tambm ca evidente na avaliao que os funcionrios zeram
de seus diretores. Os mais bem avaliados foram os que exercem o papel de ouvidores dos funcionrios, suprindo e
mediando a ausncia de comunicao entre cartrio e Tribunal as diretoras dos cartrios A e D. E os diretores
mal avaliados so lembrados como autoritrios, mas nada dito quanto a serem incompetentes.
Mdia das notas atribudas pelos funcionrios ao
relacionamento com os(as) diretores(as) dos cartrios
(0 = pssimo, 5 = excelente)
A
B
C
D
0
casos, 2007.
Pelo exame especco de cada um dos cartrios estudados, percebe-se que a motivao dos funcionrios
e a percepo da importncia de sua funo na justia so inuenciadas pela postura do juiz ou do diretor. E a
ausncia do juiz contrabalanada pela presena, desejada ou no, do diretor.
Entre os casos estudados, os cartrios A e D so considerados bons ambientes de trabalho pelos funcionrios, ao contrrio dos cartrios C e B. Coincidentemente ou no, funcionrios dos cartrios A e D pareceram
compreender melhor a importncia de sua interao para prestar o melhor servio sociedade do que os funcionrios dos cartrios C e B32.
32
Nos cartrios A e D, vrias declaraes apontaram para a noo de que o cartrio formado por uma equipe e que
as lideranas (diretoras e escreventes-chefe) tm o papel de articular as partes, ao passo que, especialmente no cartrio B,
lideranas so, em geral, sinnimo de guetos que se opem.
40
Avaliao do ambiente de trabalho, segundo cartrio

(0 = pssimo, 5 = excelente)
A
B
C
D
0
casos, 2007.
No cartrio A (diferentemente do cartrio B), apesar de os funcionrios julgarem relevantes a proximidade e a presena do juiz, nem por isso o consideram central na gesto. O juiz percebido como quem assina e
coordena por fora, como o grande chefe. Em contrapartida, a diretora assume o papel de ouvidora do cartrio
e bem avaliada.
J no cartrio B, em que o diretor foi considerado autoritrio, a presena do juiz considerada fundamental para respaldar e aprimorar a administrao e gesto do cartrio. As principais dvidas, principalmente
relativas a inadequaes e descumprimentos de normas e provimentos do Tribunal, so percebidas como questes que exigem necessria retaguarda do Juiz.
No cartrio C, o juiz est naquele cartrio h 16 anos mas considerado distante. O relacionamento com
o diretor no bom, mas a responsabilidade pela gesto do cartrio acaba depositada nele. Vrios funcionrios
consideram que o juiz desconhece a realidade do cartrio em decorrncia de uma barreira que o diretor-escrivo construiu e mantm entre o cartrio e o gabinete33.
No cartrio D, o jovem juiz assumiu o cartrio recentemente e implementou mudanas na organizao
que geraram efeitos positivos de diminuio do volume de processos e aumento da motivao dos funcionrios34.
Ainda assim, criticado por seu relacionamento com os funcionrios, que, por sua vez, atribuem a diminuio
da morosidade muito mais ao empenho deles prprios do que atuao do juiz. generalizada a sensao de
serem usados pelo juiz, especialmente por serem impelidos a elaborarem as minutas de decises e de sentenas35.
Por esse conjunto de fatores, neste cartrio, a presena do juiz no foi declarada muito desejvel e a diretora, que
at h pouco tempo era escrevente-chefe, assume o papel de ouvidora dos funcionrios.
33
Uma ocial de justia assim se expressou em relao ao seu acesso e dos demais colegas sala do juiz: Bater na porta voc
pode, mas quando ela se abre, voc sabe que no deveria estar l.
34
Sua principal medida foi instalar um Setor de Mediao que funciona junto Vara com o objetivo de promover tentativas de resoluo amigvel para os casos propostos. Segundo as entrevistas, esse Setor conseguiu diminuir o volume de
processos e gerou motivao dos funcionrios ao conscientiz-los da importncia de sua funo para a Justia.
35
Especialmente a dois funcionrios delegada essa tarefa de avaliar o processo em sua fase nal para pr-elaborarem a
sentena cabvel.
4.
41
Organizao e funcionamento dos cartrios judiciais
Alm do fator relacionamento pessoal, debatido acima (v. item 3, b), questes organizacionais tambm
foram apontadas como determinantes do ambiente de trabalho dos cartrios: 27,2% dos entrevistados mencionaram questes relacionadas ao sistema de trabalho e qualidade tcnica dos prossionais e 17,4% tocaram em
aspectos ligados a recursos materiais36.
O aprimoramento da estrutura organizacional e dos mtodos de trabalho dos cartrios judiciais assume
especial relevncia para o controle da morosidade da justia, principalmente se considerarmos que os tempos
de ciclo de suas rotinas representam a maior parte do tempo de tramitao dos processos judiciais (v. item 2,
supra).
Nessa seara, os dados permitem fazer ao menos trs apontamentos conclusivos: 1. o funcionamento dos
cartrios no planejado e suas rotinas internas poderiam ser mais simples; 2. a estrutura organizacional atual de
uma unidade judiciria do Estado de So Paulo no apta a suportar a crescente demanda por acesso justia e
3. a cultura organizacional dos cartrios um grande obstculo informatizao da justia.
a) Falta de planejamento e rotinas complexas
Os cartrios judiciais no dispem de administrao prossional e no utilizam ferramental tcnico

apurado para planejar, organizar, controlar, dirigir e coordenar os recursos humanos, nanceiros, materiais e
tecnolgicos com base cientca. Isso pode ser apontado como responsvel, dentre outras disfunes, por las,
tempos de ciclos extensos e indesejados, controles em duplicidade, falta de informao ou informao sem credibilidade, estresse e falta de realizao prossional dos recursos humanos.
Geralmente, os cartrios adotam aes pontuais visando reduzir o volume de trabalho de uma determinada rotina, no formato de mutiro. Essas medidas, contudo, so paliativas e de baixa efetividade.
A gesto dos cartrios (pelo Tribunal ou pelo diretor) no est baseada em relatrios de gesto ou ndices
de resultados. No h contrato de manuteno preventiva dos equipamentos. Tambm no h um manual de
operaes (eletrnico ou fsico) nem um plano diretor de informtica, ou similares.
E, como j informado, o treinamento dos funcionrios e a inovao dos mtodos de trabalho dos cartrios
esto baseados na prtica e na experincia prossional, mais que em critrios racionais de organizao. As rotinas
so construdas por empirismo e transmitidas dos funcionrios mais antigos aos mais novos. Os funcionrios ingressantes so treinados por algum dos funcionrios mais velhos e incorporam seus cacoetes organizacionais.
Alm disso, as rotinas realizadas em cartrio - que, como vimos, prolongam consideravelmente o tempo total dos processos (v. item 2, b) - poderiam ser mais simples. Em geral, o cumprimento de uma rotina
de cartrio implica uma dezena de pequenas operaes, realizadas por mais de um funcionrio com repetidos
deslocamentos de documentos ou dos autos. Muitas dessas pequenas operaes ou deslocamentos precisam ser
registradas nos diferentes sistemas de registro dos cartrios (v. infra, 4, c). Tudo isso torna cada rotina de cartrio bastante complexa e multiplica o dispndio de tempo e recursos.
Para ilustrar, apresentamos o uxograma da rotina de juntada realizada por um dos cartrios estudados.
Perceba-se as vrias operaes, deslocamentos de documentos entre os funcionrios e repetidos registros.
36
A pergunta permitia mltiplas respostas, da as categorias mencionadas somarem mais de 100%, pois um mesmo entrevistado podia se referir a mais de uma delas.
42
Cartrio A Fluxograma da Rotina de Juntada

Advogado
Documento
ou petio
Protocolo
Dia
seguinte
Documento
ou petio
Seo de
Administrao
Assinar
protocolo de
recebimento
Documento
ou petio
2
Juntada de petio: o Advogado protocola a petio junto ao Setor de Protocolo do Frum ou diretamente em Cartrio.
No primeiro caso, a petio protocolada remetida ao Cartrio na manh seguinte.
Em Cartrio, a petio protocolada recebida pela Seo de Administrao, que assina o protocolo de recebimento e
envia a petio a ser juntada ao... (segue)
43
Juntada
Auxiliar Judicirio
Atraso
Ordenar os
documentos por
n final de
processo
Localizar
processo
Juntada
Escrevente
T=?
Ficha de
cartolina
Selecionar
aleatoriamente
um processo
Retirar
processo do
escaninho
Furar os
documentos
ou peties
Inserir documento
ou petio aps a
ltima pgina
do processo
Juntar ao
Processo
Registrar envio
do processo
para juntada
Ficha de
cartolina
Datar
(data atual)
certificao
Distribui
conforme
o n final
-N
Processo
Carimbar
Certificao
O processo colocado no
escaninho ou na mesa do
Escrevente, dependendo
do volume de processos
Assinar
certificao
Atraso
No h como calcular o tempo de espera,

pois depende do volume de trabalho
de cada Escrevente.
H hiptese de ser selecionado
um processo por motivos de urgncia
(liminares, idosos, alimentos, etc.)
O furador de papel utilizado

domstico e fura, no mximo,
dez folhas de cada vez.
... auxiliar judicirio.

Esse, quando a demanda de trabalho permitir,
ordena os documentos recebidos, localiza os
processos pela consulta ficha de cartolina, retira o
processo do escaninho, insere a respectiva petio
a ser juntada na ltima pgina dos autos e registra,
tambm na ficha de cartolina, o envio daquele
processo para a juntada.
O auxiliar, ento, coloca os autos no escaninho da
juntada ou os entrega diretamente ao escrevente
responsvel por aquele final conforme haja ou
no espao na mesa desse escrevente. (segue)
O escrevente, quando possvel, iniciar a juntada
dos processos pelos quais responsvel. Salvo
motivos de prioridade de processamento ou
urgncia, no h ordem ou critrios para a escolha
das juntadas que sero feitas primeiramente o
que depende de como as pilhas de processo ou
os autos esto organizados no escaninho. Tambm
no possvel estimar com preciso quando ele
far essas juntadas, eis que depende do seu volume
de servio aproximadamente 12 dias.
Escolhido um processo com documento para ser
juntado, ele ento: furar a petio e os documentos que a acompanham com um furador domstico
(de at 10 folhas por vez), inserir os mesmos aos
grampos dos autos, carimbar a certificao necessria, preencher o carimbo e assinar a certificao. (segue)
44
Numerar
pgina
Rubricar a
Pgina
Registrar envio
para a prxima
rotina
Sistema
Prodesp
Autos
Auxiliar
Ficha de
cartolina
Registrar envio
para a prxima
rotina
Autos
Autos
Autos
Concluso
Escrevente
Chefe
Escaninho de
Publicao
Escaninho de
Datilografia
Ento, o escrevente numerar as pginas da petio e

documentos juntados, rubricar a numerao e registrar no
sistema informatizado o envio para a prxima rotina que
poder ser a Concluso, a Publicao ou a Datilografia,
conforme o caso. Antes de enviar para a prxima rotina,
disponibilizar os autos para o auxiliar judicirio, que far as
anotaes na ficha de andamento e disponibilizar os autos
no escaninho da prxima providncia.
casos, 2007.
b) Estrutura organizacional ultrapassada
Outra importante concluso que a estrutura organizacional das varas e cartrios cveis do Estado no
compatvel com o volume crescente de processos distribudos e o intuito manifestado pelos gestores dos tribunais de compatibilizar justia com ecincia. Aparentemente, h necessidade de um redimensionamento dessa
estrutura e redistribuio das funes entre os servidores.
45
Em tese, uma unidade judiciria realiza basicamente atividades de duas naturezas: processar e decidir. Os
cartrios devem processar as aes judiciais que o juiz deve decidir. Porm, tal como esto estruturadas as unidades judicirias (um cartrio para uma vara), ambos no conseguem desempenhar a contento suas tarefas.
Para ilustrar, nos cartrios da Capital estudados, h em mdia 8.750 processos, 22 funcionrios, um diretor
e dois juzes. Nos do interior, h em mdia 4.900 processos, 11,6 funcionrios, um diretor e um juiz.
Primeiramente, esse volume de feitos impede que a estrutura funcione como programado. Processar, organizar e decidir cerca de 5 mil processos judiciais no possvel de ser feito, da forma prevista, por 11 funcionrios
e um juiz.
Em segundo, provvel que haja um desequilbrio entre o nmero de pessoas incumbidas de processar os
feitos e o nmero dos incumbidos de decidi-los. Nos cartrios estudados, o servio de cerca de 11 funcionrios
concentrado em apenas um juiz. Isso impede que o agente decisor (juiz) acompanhe o ritmo dos muitos agentes
processantes (cartrio) e se torna habitual a transferncia de parte das atividades decisrias para os agentes processantes. o que se observou nos quatro cartrios estudados: diretores e escreventes minutando decises para
o juiz apenas assinar (item 3, a).
Por m, bastante provvel que seja necessrio realocar as atividades do cartrio e as funes dos servidores. A luz do que foi observado nos cartrios estudados, uma das redistribuies viveis seria, por exemplo,
desincumbir alguns funcionrios de tarefas burocrticas e incumbi-los de tarefas de gesto, assessoria jurisdicional e resoluo consensual dos conitos. Alguns seriam alocados para gerenciar o funcionamento do cartrio,
outros para auxiliar o juiz nas atividades decisrias e outros para exercerem as tentativas de resoluo amigvel,
tcnica revelada proveitosa na experincia de um dos cartrios estudados. Isso dependeria, por um lado, da diminuio da complexidade das rotinas do cartrio e, por outro, em qualicao dos funcionrios realocados
para as novas funes.
c) O cartrio e a informatizao dos servios de justia a cultura do balco e a
cultura do papel
Por m e no menos importante, o modo como hoje se organizam e funcionam os cartrios judiciais um
grande obstculo difuso e sedimentao da propalada informatizao da Justia, especialmente por conta
das chamadas cultura do balco e cultura do papel que parecem existir nos cartrios judiciais.
A iniciativa de informatizar a justia paulista um exemplo. Em que pese a instalao de computadores
em rede e o desenvolvimento de um programa especco, os cartrios no incorporaram essa inovao. No caso,
especialmente porque as peculiaridades do funcionamento dos cartrios no foram consideradas: o programa
no reproduzia o mtodo de trabalho ao qual os funcionrios estavam acostumados e no houve treinamento
suciente para aprenderem a operar a nova interface37.
Em trs dos quatro cartrios estudados, o sistema representou duplicao do servio de registro de andamento dos processos. Por no saber operar ou simplesmente por no conar no sistema informatizado, o
cartrio no abandona o tradicional registro feito nas chas de cartolina.
O trecho do uxograma abaixo ilustra a duplicidade de registros realizada por um dos cartrios estudados.
Observe-se que, ao m de uma rotina de concluso, o escrevente-chefe da seo registra a ocorrncia no sistema
informatizado e, em seguida, o auxiliar repete a mesma operao na cha de cartolina.
37
Segundo as entrevistas, o programa foi desenvolvido sem consulta aos funcionrios que, agora, no conseguem manipul-lo a contento e o treinamento dos funcionrios no novo sistema praticamente no existiu, o que impede que seu
desempenho seja otimizado.
46
Cartrio A - Fluxograma da Rotina de Concluso
casos, 2007.
47
Conseqentemente, no pequena a possibilidade de divergncia de informao entre a cha da Internet

e as chas fsicas de andamento (em cartolina)38. Isso tende a aumentar a demanda por atendimento e gera o que
se chamou por cultura do balco.
Ficha de andamento em cartolina (frente)
casos, 2007.
Ficha de andamento em cartolina (verso)
casos, 2007.
38
Pelo que se observou, algumas informaes so registradas em um sistema e no registradas em outro (voluntariamente
ou no). Estes registros no acontecem ao mesmo tempo e no so os mesmos funcionrios incumbidos dessas tarefas.
48
Ficha de andamento no sistema informatizado (1. pgina)
casos, 2007.
O atendimento ao pblico, por exemplo, realizado com base nas chas de andamento porque, entre outras coisas, os auxiliares e estagirios, que preferencialmente o realizam, no tm acesso a computadores ligados
em rede e os balces tampouco dispem de um desses terminais.
O mesmo pode ser dito com relao rotina de publicao. Como os computadores em cartrio so distribudos por critrio de hierarquia, no de funo, auxiliares e estagirios no tm computador. Como eles so
preferencialmente responsveis pela publicao das decises e atendimento em balco, no se consegue informatizar essas rotinas39.
Por outro lado, a chamada cultura do papel tambm contribui para dicultar a sedimentao da informatizao dos servios judiciais. Observou-se ser bastante enraizado o costume de registrar uma quantidade
grande de informaes em papel, organizar esses papis em pastas e livros, guardar as pastas e livros em escaninhos, depois em caixas e, ao m, em arquivos.
39
Para cumprirem-nas, portanto, devem salvar as laudas em disquete e arranjar um computador ligado em rede disponvel
para eles transmitirem os dados para a Imprensa Ocial e atender os advogados com base nas chas de cartolina.
49
Alm dos livros e pastas que as normas internas do Tribunal exigem, cada cartrio cria listas, pastas,
livros, escaninhos e arquivos prprios40. A foto abaixo de uma agenda de uma das escreventes-chefe, na
qual ela anota as idas e vindas dos processos concluso, sem prejuzo da anotao que se faz nas fichas
de andamento. O fluxograma apresentado logo acima indica o momento em que essa funcionria faz o
registro da ocorrncia em sua agenda, antes de repetir a operao no sistema informatizado, e o auxiliar a
repete na ficha de cartolina ou seja, a mesma operao registrada trs vezes, por diferentes pessoas.
Agenda de funcionria para controlar a remessa e o retorno dos autos ao juiz
casos, 2007.
Vale destacar, por m, que no se observou existir um Plano Diretor de Informtica e Tecnologia PDTI,
ou similar, que gerencie os equipamentos disponveis e o modo como so utilizados. Isso permite armar, entre
outras coisas, que, em alguns anos, os equipamentos de informtica do cartrio estaro obsoletos.
40
Como exemplo, em um dos cartrios estudados constatou-se existir as seguintes pastas: provimentos da Corregedoria,
provimentos do Conselho da Magistratura, ofcios expedidos, ARs e correspondncias gerais, processos solicitados
ao Arquivo, processos devolvidos ao Arquivo, certides, guias de recolhimento de custas e despesas judiciais, arrecadao mensal, guias de depsito de levantamentos judiciais, desarquivamento de processos, dirios ociais, mandados de
Assistncia Judiciria, certides para entregar, mandados de averbao, mandados averbados, xerox para parte e advogados, formais de partilha e cartas de sentena, alvars, certides de objeto e p, inteiro teor, guarda e tutela, penhoras
e reticaes, honorrios de advogados, declarao de IR das partes, currculos de peritos, cpias amarelas das guias de
levantamento e registros de sentenas de processos administrativos. No mesmo cartrio, levantou-se a existncia dos seguintes escaninhos (ou prateleira, como chamam os funcionrios
50
5.
Dois dos cartrios estudados, comparativamente
No foi possvel isolar um nico elemento que fosse responsvel pela melhor ou pior organizao e funcionamento dos cartrios judiciais. possvel que variados fatores se combinem para determinar as performances
observadas.
A oposio comparativa entre os cartrios com melhor e pior tempos totais e que congregam caractersticas
diversas de organizao do trabalho ilustra o conjunto de caractersticas que, ao que tudo indica, contribui para
melhores e piores tempos produzidos.
Entre as hipteses levantadas durante o planejamento da pesquisa para explicar o diferente funcionamento
dos cartrios, aventou-se que os tempos de permanncia do juiz na Vara e do diretor em cartrio tenderiam a
tornar o cartrio mais eciente, por conta da possibilidade de desenvolverem formas mais aprimoradas de gesto
e funcionamento. Aventou-se tambm que os cartrios das comarcas consideradas de difcil provimento tenderiam a diminuir a motivao dos funcionrios e, conseqentemente, piorar seu desempenho. A comparao
entre as caractersticas dos cartrios C e D desconrmaram essas suposies.
Os cartrios C e D, do interior, apresentaram, respectivamente, o maior e o menor tempo total de tramitao dos processos (1056 e 740 dias). No cartrio C, o juiz e o diretor do cartrio so antigos na funo (16 e
20 anos, respectivamente) e, no cartrio D, ambos estavam na funo h pouco mais de um ano. No primeiro,
o ambiente de trabalho e o diretor foram mal avaliados pelos funcionrios, ao contrrio do que ocorreu no cartrio D. E, por m, o cartrio C tem a segunda maior relao processos/escrevente e no cartrio D, essa relao
a menor.
Isso foi suciente para desconrmar a primeira hiptese levantada: cartrios em que o juiz e o diretor
exercem suas funes h mais tempo no necessariamente so mais organizados e processam os feitos em menor
tempo. provvel que outras caractersticas sejam determinantes da organizao e funcionamento dos cartrios.
Por outro lado, os dados apontaram que a percepo dos cartorrios em relao a seu trabalho associa relacionamentos interpessoais, ambiente e organizao do trabalho. Aponta tambm que estruturas facilitadoras de
contato e comunicao e a liderana no-autoritria dos diretores so fatores-chave para um bom ambiente de
trabalho, segundo a percepo dos funcionrios.
Fatores objetivos relacionados estrutura fsica dos cartrios tambm parecem se combinar s percepes dos funcionrios na produo dos maiores e menores tempos dos cartrios pesquisados: o cartrio C, de
maior tempo total em primeira instncia, tem a segunda maior relao de processos por escrevente (515,5/1), e
a enquanto o ofcio D tem a menor relao (423,8/1); alm disso, esses cartrios possuem, respectivamente, a
segunda menor (10/20) e a maior relao de computadores por escrevente (12/20).
Espao fsico do Cartrio D
casos, 2007.
51
Espao fsico do Cartrio C
casos, 2007.
A tabela abaixo indica essas e outras caractersticas desses cartrios.

Dados dos cartrios C e D e mdia geral dos cartrios estudados
Caracterstica/
cartrios
Dados gerais
Interior
fcil provimento (IDH:
0,825)
Interior
difcil provimento (IDH: 0,778)
Mdia geral/
tendncia
-------Mdia Brasil
IDH : 0,792
6.014 processos
3.603 processos
6.780 procs.
515 processos/escrevente
423 processos/escrevente
481 procs.
10 computadores para 20
12 computadores para 20
funcionrios
funcionrios
(0,5 comp/func.)
(0,6 comp/func.)
0,51 comp/func.
52
maior tempo total: 1.056 dias

maior tempo at sentena:
701 dias
tempos
maior tempo em cartrio:

1.001 dias
maior tempo em publicaes:
561 dias
ambiente de
trabalho e
faixa etria
menor tempo total: 740 dias
701 dias
tempo at sentena: 570 dias
560 dias
tempo em cartrio: 664 dias
783 dias
tempo em publicaes: 423 dias
468 dias
tempo em concluses: 46
maior tempo em concluses: 67
dias
dias
tempo sent./remessa ao TJ:
tempo sent./remessa ao TJ: 224
355 dias
dias
ambiente ruim - 2,47
Bom ambiente - 4,1
maior mdia etria: 42,4

anos (funcionrios juntos h
20 anos)
menor mdia etria: 32,6 anos

(85% menos que 45 anos)
44,5 dias
278,5 dias
3.4
37,9 anos
espao fsico ruim, mas

espao fsico ruim
considerado bom pelos
--------
funcionrios
organizado por nal h 15
anos;
organizado por nal
Final
um escrevente por nal

Organizao
utiliza apenas a cha de
utiliza ambas chas (fsica e
andamento informatizada
informatizada)
cada funcionrio possui
estantes lotadas e pilhas nas
escaninho
mesas
Ambas chas
--------
53
Juiz
Diretor
h 16 anos na vara
h um ano na vara
distante do cartrio
distante do cartrio
mal avaliado pelos
mal avaliado pelos funcionrios:
funcionrios: 2,1
2,47
nvel de juizite: 3,06
nvel de juizite: 3,0
(0=mn.; 5=mx.)
(0=mn; 5=mx.)
elogiado pela competncia
elogiado pelas iniciativas de
tcnica e criticado pela
mudana e criticado pelo
rispidez no trato com
relacionamento e por delegar
funcionrios
decises aos funcionrios
declarou que a gesto do
autoclassicou-se pragmtico;
cartrio do diretor; que
necessrio aproveitar
desce em cartrio apenas
ao mximo a capacidade dos
para assinar decises.
funcionrios
h 20 anos no cartrio
h um ano no cartrio
Homem
Mulher
mal avaliado pelos
bem avaliada pelos funcionrios:
funcionrios: 3,6
4,4
escrivo de processos
ouvidora dos funcionrios
diretor centralizador da
gesto do cartrio
Relac.Chefes
Relac.
Escrevs.
Relac.Tribunal
Distante
3,36 (0 a 5)
2,17
--------
-------3,98 (0 a 5)
--------
colegiado para gesto do cartrio

(diretor, ocial maior e uma
--------
escrevente chefe)
redao generalizada de
redao generalizada de minutas
minutas de deciso
de deciso
nota 4 (0 a 5)
nota 4,5 (0 a 5)
4,2
nota 3,71 (0 a 5)
nota 4,05 (0 a 5)
3,9
nota 0,38 (0 a 5)
Nota 2 (0 a 5)
1,52
--------
casos, 2007.
54
Por m, um fator que ope os cartrios C e D est relacionado ao tempo do cartrio, em duas dimenses:
idade mdia dos funcionrios e tempo de trabalho do funcionrio no cartrio.
Nesse sentido, embora a hiptese da distino entre capital e interior no tenha se mostrado vlida para
explicar diferentes desempenhos de cartrios, a antigidade da equipe e de seu tempo de trabalho parece sugerir alguma relao. O cartrio D, com menor tempo total, tem a menor quantidade de funcionrios com mais
de 15 anos no trabalho cartorrio, e tambm o maior nmero de funcionrios com at 34 anos de idade. Ao
contrrio, o cartrio C tem o maior nmero de funcionrios com mais de 15 anos no trabalho cartorrio, e os
maiores nmeros de funcionrios com idades acima de 35 e de 45 anos.
Provavelmente, essas caractersticas somam-se s anteriores para a produo de melhores e piores desempenhos, na medida em que esto relacionadas com motivao para o trabalho (C e D opem-se tambm como os
cartrios com os funcionrios menos e mais motivados, respectivamente), evoluo e perspectivas de carreira e
sedimentao de prticas, rotinas e procedimentos de organizao do trabalho cartorrio, por sua vez associvel
a diferentes graus de resistncia a mudanas por parte dos funcionrios.
55
III As Concluses
A despeito de se tratar de um estudo de casos com nalidade exploratria, a anlise conjugada dos levantamentos etnogrco, gerencial e de desempenho dos cartrios judiciais permitiu consolidar trs grandes tpicos
conclusivos a respeito de sua organizao e funcionamento:
os cartrios judiciais produzem grande impacto na morosidade do processo e no acesso justia (cap. II,
item 2);
paradoxalmente, o cartrio invisvel como ator do sistema de justia (cap. II, item 3);
a organizao e o funcionamento dos cartrios judiciais so precrios (cap. II, item 4).
Outras concluses, mais especcas, tambm merecem destaque.
Primeiramente, no foi possvel indicar um nico fator que, isoladamente, gere melhor ou pior desempenho dos cartrios judiciais estudados. Mas parece que a interao de trs fatores so determinantes do seu
funcionamento: relacionamentos pessoais ambiente de trabalho organizao/ distribuio de tarefas
Em segundo, a estrutura organizacional das Varas e cartrios, baseada em um corpo de funcionrios processantes e um nico agente decisor, parece no ser adequada ao cenrio atual da Justia. Na prtica, essa
estrutura no existe, j que o processamento entrecortado por longos tempos de espera, boa parte das tarefas
decisrias delegada aos agentes processantes e a gesto do cartrio ainda casustica e realizada por agentes
sem perl ou treinamento.
Em terceiro, a oposio comparativa entre os cartrios C e D, respectivamente os de pior e melhor desempenhos em termos de tempo de tramitao dos processos, sugere que: a) iniciativas para inovar a gesto e o
funcionamento do cartrio podem gerar motivao e conscientizao dos funcionrios quanto importncia de
suas tarefas, o que incrementa o desempenho; b) essas iniciativas podem no depender da maior permanncia
do juiz na Vara; sozinha, essa maior permanncia no melhora o desempenho do cartrio; c) a relao entre
funcionrios com o diretor e o juiz determina, em grande medida, o ambiente de trabalho e, conseqentemente, o desempenho do cartrio, neutralizando condies adversas; c) a antigidade na funo, alm de diminuir
a motivao dos funcionrios, tende a sedimentar as prticas tradicionais e reduzir a propenso a inovaes no
funcionamento do cartrio.
Por m, em carter exploratrio, possvel selecionar pontos sensveis para o aprimoramento da organizao e funcionamento dos cartrios judiciais:
menor volume de processo por escrevente, diretor e juiz ou radical reorganizao estrutural e de mtodos
de trabalho dos Juzos;
motivao dos funcionrios e conscientizao da importncia de suas tarefas para o acesso justia;
enxugamento das rotinas internas de processamento dos cartrios e eliminao dos tempos de espera,
acompanhados do aumento do nmeros de juzes por processo;
redimensionamento da relao 1 vara / 1 cartrio como perl padro da unidade judiciria;
qualicao dos recursos humanos dos cartrios e adequao de cargos a pers;
seleo, formao e capacitao de funcionrios (entre os j existentes) para o exerccio da funo de gestor/ouvidor do cartrio judicial;
informatizao dos servios judiciais acompanhados da eliminao gradual das chamadas cultura do
balco e cultura do papel;
leis e doutrina processuais que considerem a existncia e a importncia da burocracia cartorial na atividade jurisdicional;
a incluso dos cartrios judiciais na pauta dos estudos sobre a morosidade da justia brasileira e o desenvolvimento de novas pesquisas em continuao ao presente levantamento exploratrio.

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Ministrio da Justia - Secretaria de Reforma do Judicirio

Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento - PNUD

Anlise da Gesto e Funcionamento dos

Centro Brasileiro de Estudos e

Escola de Direito de So Paulo da Fundao

REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

A transcrio e a traduo desta publicao so permitidas,

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3. Pers dos cartrios judiciais estudados

1. Dados gerais dos cartrios estudados

2. O impacto dos cartrios sobre a morosidade da Justia

3. A invisibilidade dos cartrios judiciais

a) A jurisdio exercida em cartrio

b) A invisibilidade dos cartrios perante o Tribunal, as normas processuais e a reforma do

a) Falta de planejamento e rotinas complexas

b) Estrutura organizacional ultrapassada

c) O cartrio e a informatizao dos servios de justia a cultura do balco e

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Este relatrio sintetiza concluses de um estudo amplo e multidisciplinar destinado a conhecer a

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Perfis dos cartrios judiciais estudados

Os cartrios A e B situam-se na Capital e os cartrios C e D, em comarcas do interior. O cartrio A foi

maior mdia etria

por nmero nal

cada seo, por

por nmero nal;

andamento (fsica andamento (fsica

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Dados gerais dos cartrios estudados

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A interao de trs fatores parece denir o funcionamento dos cartrios estudados:

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O impacto dos cartrios sobre a morosidade da Justia

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Publicaes de decises judiciais

Tempo total em cartrio

Parciais de 44,6 dias em A, 25 em B, 49,6 em C e 33,3 em D.

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publicao (em dias)

Nmero de peties por processo pesquisado de acordo com o cartrio de origem

Tempo mdio por

juntada (em dias)

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Tempo em dias at sentena e total em primeira instncia

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3. A invisibilidade dos cartrios judiciais

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Tempos processuais pelo rito ORDINRIO

Primeira contestao (protocolo)

Tempos processuais pelo rito SUMRIO

Primeira contestao (protocolo)