Mise en Place Dun Budget de Trésorerie Au Sein de La LYDEC

ISCAE
Mmoire pour lobtention du

Mastre en Finances
Encadr par K.BENOTHMAN

INASS EL FARISSI
Ralis par Mohamed LAAMRI

Anne universitaire 2007 /2008
DEDICACE
A mes parents
En guise de remerciements et de reconnaissance, je vous ddie ce mmoire de fin
dtudes.
A ma femme
Ton appui, ta patience et ton encouragement tout au long de la priode des tudes et
prparations mont t dune valeur prcieuse ainsi que dun apport incommensurable.
A mes chers enfants

Mohamed Anas et Rayane, en leur souhaitant bonheur, prosprit et russite tout au
long de leurs vies.
REMERCIEMENTS
Par
le
prsent
mmoire,
je
tiens
remercier
Monsieur
Mohamed
Khalid BENOTHMANE, pour ses pertinents conseils et orientations durant les

sances dencadrement et par E-mail.
Mes remerciements sadressent galement tout le corps professoral de l ISCAE sous
la direction de Monsieur Mohamed MOUAFEK, pour les efforts dploys afin
damliorer toujours plus la qualit de la formation dispense.
Un remerciement particulier Monsieur INAS EL FARISSI pour sa comprhension
et ses qualits humaines et professionnelles.
Je tiens remercier aussi tous ceux qui ont particip dans laccomplissement de ce
travail et en particulier Mlle Nama KEMMOU Directeur Comptable et Financier au
sein de la lydec.
Jexprime encore une fois ma reconnaissance et ma gratitude ma femme, qui, sans
elle ce travail naurait pas connu son aboutissement.
Veuillez trouver dans ce travail lexpression de ma plus vive reconnaissance.
RESUME DE LA THESE
La lydec est une filiale du Groupe Suez cre en 1997 dans le cadre dun contrat de
gestion dlgue, dont lobjet est la ralisation dun portefeuille dinvestissement pour
un montant de trente milliards de dirhams et dassurer la distribution deau et
dlectricit pour le Grand Casablanca.
La trsorerie constitue le noyau dur de ce contrat vu sa dimension en terme
dinvestissement et de dure.
Dans le cadre de ce contrat trois modes de financement sont prvus :
Les financements Dlgataires ;
Les financements FDT ;
Les financements Tiers.
La gestion de la trsorerie tend actuellement se focaliser sur loptimisation des
processus des transferts financiers et sur le dveloppement des systmes dinformation
permettant de suivre en temps rel lvolution de lensemble des paramtres internes
lentreprise et dtablir les connexions adquates avec les marchs financiers.
Le diagnostic de la fonction trsorerie au sein de la lydec va permettre de passer en
revue les diffrents aspects :
Organisation et mission de la Direction Financire ;
Les outils informatiques mis la disposition de la Direction Financire ;
La diversification des partenaires bancaires ;
Les outils doptimisation de la trsorerie ;
Les flux conomiques et financiers au sein de la lydec.
Dans une optique de mise en place dun processus prvisionnel de trsorerie une
analyse des flux par nature et par volume sera mene, ainsi que la dtermination des
rgles de gestion propres chaque flux. La deuxime partie de ce mmoire
concrtisera cette proposition par llaboration dun budget de trsorerie
3
Sommaire
Ddicace..1
Remerciements....2
Rsum de la thse..... 3
Introduction.9
1. Prsentation de la problmatique..9
2. Gestion dlgue des services de distribution dlectricit, deau et
dassainissement liquide...11
2.1. Historique.11
2.2. Les particularits des contrats de Gestion Dlgue en vigueur.12
2.2.1. Les particularits du financement des investissements..12
2.2.1.1.
Le financement dlgataire...12
2.2.1.2.
La dotation de renouvellement et de grosses rparations..12
2.2.1.3.
Le fonds de travaux...12
2.2.1.4.
Les travaux remboursables...12
2.2.2. Le patrimoine de la gestion dlgue..13

2.2.2.1.
Les biens de reprise...13
2.2.2.2.
Les biens de retour....13
2.2.3. Les comptes de lautorit dlgante.13

2.2.4. Lquilibre conomique et financier de la gestion dlgue..13
3. Prsentation de la lydec14
3.1. Aperu historique.....14
3.2. Les actionnaires ..15
3.3. Les domaines dactivit stratgiques.16
3.4. Le bilan conomique..17
3.5. Lorganisation de la Lydec.....18
3.6. La mission de la Lydec18
3.7. La vision de la Lydec...18
3.8. Les valeurs de la Lydec....19
3.9. Les buts majeurs de la Lydec..19
3.10.
Les objectifs en terme dinvestissement..19
3.11.Les objectifs de la Lydec dans le cadre de lINDH..20
Premire partie : Diagnostic de La fonction de la trsorerie au sein

de la lydec...21
1. Prsentation de la fonction trsorerie au sein de la lydec....22
1.1. Lorganisation interne.....22
1.1.1.
Trsorerie au niveau de la Direction des Oprations.22
1.1.2. Direction Comptable et Finance..22

1.1.2.1.
Organisation de la Direction Comptable et Finance..23
1.1.2.2.
Mission...24
1.1.2.3.
La trsorerie de la lydec...24
1.1.2.3.1.
Organisation et mission..25
1.2. Les Outils mis la disposition de la Direction comptable et Finance....26

1.2.1. Le progiciel SAP26
1.2.2. Le logiciel SYBEL.27
1.2.3. Conclusion et proposition.28
1.2.3.1.
Etude dimplmentation du module TR au niveau de SAP..28
1.3. La diversification des partenaires bancaires .29

1.3.1. Rpartition des encaissements et dcaissements par banque...29
1.3.2. La liste des comptes par banques ...30
1.3.3. Les conditions bancaires .31
1.3.3.1.
Taux ..31
1.3.3.2.
Les dates de valeurs .31
1.3.3.3.
Les commissions .32
1.3.3.4.
Comparaison des conditions bancaires de la lydec et les conditions
standard . .....33
1.3.3.5.
Les qualits des services .....33
1.3.4. Objectifs de la diversification des banques.34

1.3.5. Lquilibre de trsorerie....34
1.3.6. Conclusion et propositions ..34
2. Lanalyse des flux.36

2.1. Le processus des ventes..36
2.1.1. Le cycle relve facturation encaissement recouvrement....36
5
2.1.2. Ralisation de branchement.36

2.1.3. Rpartition de la relve et de la facturation.37
2.1.4. Priodicit de la facturation .37
2.1.5. Distinction des clients par tarif et par produits facturs ...38
2.1.6. La structure de la facture des consommations38
2.1.7. Analyse du chiffre daffaires .39
2.1.7.1.
Chiffre daffaires consommation ... 39
2.1.7.2.
Autres recettes ..39
2.2. Le processus des achats .... 39

2.2.1. Grer les achats des fluides eau et lectricit.39
2.2.1.1.
Facturation et rglement ..40
2.2.2. Grer les achats et les approvisionnements hors fluides ...40

2.2.2.1.
La facturation et rglements.40
2.2.3. Analyse des achats.41

2.2.3.1.
Achats dexploitation 41
2.2.3.2.
Achats dinvestissement ..41
2.3. Le processus trsorerie ...41

2.3.1. Les flux des encaissements ..41
2.3.1.1.
Mode de rglement.......42
2.3.1.2.
Linteraction avec lactivit comptable ...44
2.3.1.3.
Prsentation des diffrents encaissements .44
2.3.2. Les flux des dcaissements ..46

2.3.2.1.
Mode de dcaissement .46
2.3.2.2.
Prsentation des diffrents dcaissements .47
2.3.3. Mode opratoire du traitement des oprations ..50

2.3.4. Conclusion et propositions. .51
3. La gestion de trsorerie au quotidien..52

3.1. La situation journalire de trsorerie.....52
3.1.1. Rapatriement des donnes bancaires .52
3.1.2. Traitement des donnes ...52
3.1.3. Elaboration de la position journalire .52
3.1.4. Edition de la position journalire.....52
3.1.5. Ajustement de la situation journalire....54
3.2. Le rapprochement bancaire54

6
3.3. Conclusion et propositions.....55
4. Les outils doptimisation de la trsorerie au sein de la lydec57

4.1. La trsorerie excdentaire ...57
4.1.1. Le choix de la lydec ..57
4.1.2. Rappel des caractristiques des OPCVM...58
4.1.2.1.
Caractristiques des SICAV montaires..59
4.1.3. Analyse des placements de trsorerie de la lydec...60

4.1.3.1.
Placement par banque au titre des exercices 2007 et 2008.60
4.1.3.2.
Historique des placements par anne..60
4.2. La trsorerie dficitaire ....60

4.2.1. Analyse mensuelle des encaissements et dcaissements..61
4.2.2. Crdits spots..61
4.2.2.1.
Cas de la lydec...61
4.2.2.2.
Analyse des crdits spots..62
4.2.2.2.1. Par banque sur les exercice 2007 et 2008...62

4.2.2.2.2. Historique des placements par anne ..62
4.2.3. Le dcouvert..62
4.2.3.1.
Le cot du dcouvert.63
4.2.3.2.
Cas de la lydec...63
4.3. Analyse des comportements des encaissements et des dcaissements

durant six mois.63
4.3.1. Illustration globale64
4.3.2. Analyse quotidienne des encaissements et des dcaissements.64
4.3.3. Analyse par quinzaine des encaissements et des dcaissements..65
4.3.4. Rsultat des analyses.66
4.4. Conclusion....67
Deuxime partie : La mise en place dun budget de trsorerie au sein

de la lydec .68
1. Lapproche conceptuelle .........69
1.1. Horizon et typologie des prvisions...69
1.2. Utilit dun budget de trsorerie....72
1.3. Dmarche de construction du budget de trsorerie .72
7
1.4. Les flux prvisionnels de trsorerie73

1.5. Les ratios dcoulement..75
2. Le processus prvisionnel au sein de la lydec.....77

2.1. Elaboration du PMT et PLT...77
2.2. Elaboration des budgets.....78
3. Dtermination des rgles de gestion et la dcomposition des flux ..82

3.1. Flux dencaissement au sein de la lydec....82
3.1.1. Les encaissements dexploitation ...82
3.1.2. Les encaissements hors exploitation ..85
3.1.3. Les encaissements dinvestissement. .86
3.2. Flux de dcaissement au sein de la lydec .....87

3.2.1. Les dcaissements dexploitation ...87
3.2.2. Les dcaissements hors exploitation ..90
3.2.3. Les dcaissements dinvestissement ...92
3.2.4. Les dcaissements financiers ..93
3.3. Analyse des flux de la TVA.94
4. Le processus de mise en place dun budget de trsorerie au sein de la

lydec95
5. Elaboration du budget de trsorerie de lexercice 2008..99
Conclusion
Bibliographie
Introduction
La gestion de trsorerie a commenc saffirmer travers le monde vers la fin des annes 70 du
20me sicle. Cette fonction a t assure par les services comptables. Par consquent, le profil
ralis par cette tche se confondait avec celui du financier. Nanmoins, cette fonction a t amene
connatre un tout autre essor qui a vu son influence et son importance accrotre au sein de toute
entreprise soucieuse dune rentabilit accrue.
Cette dynamique avait pour objet de sadapter un environnement de plus en plus ouvert et de ce
fait de plus en plus incertain. Lvolution de la place et du rle de la gestion de trsorerie au sein de
lentreprise avait pour objet de subvenir aux besoins crs par la mondialisation conomique, de faire
face la concurrence acharne amorce par lhgmonie du libralisme conomique, de faciliter
laccroissement des phnomnes de concentration conomique (fusion, acquisition, alliance, ) et de
saisir les opportunits dues linternationalisation et la drglementation des marchs financiers et
montaires avec la cration de nouveaux produits financiers.
De ce fait, la gestion de trsorerie a volu continuellement vers une dfinition plus large, incluant la
gestion de lensemble des besoins et des risques financiers de lentreprise. Ainsi, la fonction de
trsorerie est considre comme une activit part entire, et reprsente un centre de profit. Cela se
traduit par une comptabilit idoine de la trsorerie et par un contrle financier en consquence.
1. Prsentation de la problmatique :
La lydec est une filiale du Groupe Suez cre en 1997 dans le cadre dun contrat de gestion dlgue ,
dont lobjet est la ralisation dun portefeuille dinvestissement pour un montant de trente milliard de
dirhams et dassurer la distribution deau et dlectricit pour le grand Casablanca.
La trsorerie constitue le noyau dur de ce contrat vu sa dimension en terme dinvestissement et de
dure. En effet, la trsorerie sera sous le poids des engagements et des orientations stratgiques du
contrat, le tableau ci-dessous montre que la trsorerie lydec financera 40% de la totalit des projets,
pendant les trente annes du contrat de la gestion dlgue.
Electricit
Montant en MDH
Dlgataire
4 237,00
Fonds de travaux
2 233,00
Tiers
2 450,00
Total hors options
8 920,00
Projet optionnels
8 920,00
Total
Eau
1 522,00
2 238,00
1 250,00
5 010,00
5 010,00
Assainissement Total
3 864,00
9 623,00
3 711,00
8 182,00
2 370,00
6 070,00
9 945,00
23 875,00
6 125,00
6 125,00
16 070,00
30 000,00
%
40%
34%
25%
100%
Les sources de financement des projets dinvestissement sont de trois types (Dlgataire, Fonds de
travaux et Tiers). La relation de client / fournisseur entre la lydec et la ville exigent sur le plan
financier des transferts de fonds entre les deux partie.
La lydec enregistre un cart ngatif structurel des encaissements/ dcaissements d un faible taux
de couverture.
Comment assurer et anticiper le financement via la trsorerie, et donc la ralisation
des engagements ?
Comment suivre, contrler et grer ces financements en terme de trsorerie ?
Comment via le processus de prvision nous pouvons mieux grer nos placements et
honorer nos engagements au moindre cot ?
Comment passer dune gestion de trsorerie au jour le jour une gestion
prvisionnelle, qui donne plus de visibilit ?
Les objectifs de ce travail

Le diagnostic de la gestion de la trsorerie au sein de la lydec
La proposition de la mise en place dun budget de la trsorerie afin daccrotre leffectivit et
la matrise de la gestion de la trsorerie.
Structure de ce mmoire
Ce mmoire sera trait suivant une dmarche dductive, partant des pratiques au niveau de la lydec
en matire de trsorerie vers des critiques et des recommandations en essayant dappliquer
lentreprise lapproche thorique en tenant compte des spcificits de la lydec.
Le mmoire sera donc structur comme suit :
Lintroduction qui prsentera :
la problmatique du thme ;
la lydec et le contrat de gestion dlgue ;
La premire partie est constitue de quatre paragraphes qui traiteront :
Lorganisation ;
Lanalyse des processus en interaction directe avec la fonction de la trsorerie ;
La gestion de trsorerie au quotidien ;
Les outils doptimisation de la trsorerie.
La deuxime partie traite la mise en place dun budget de la trsorerie au sein de la lydec.
10
2. Gestion dlgue des services de distribution dlectricit, deau et

dassainissement liquide
2.1. Historique
Le Maroc est confront une croissance acclre de la population urbaine. Cette volution a gnr
notamment un accroissement important des besoins en infrastructure, en quipements collectifs et
en services publics urbains et induit dans la quasi-totalit des villes un dcalage entre la courbe de
loffre des services municipaux et celle de la demande sociale.
Les secteurs notamment, de la distribution de leau et de llectricit, du transport urbain et davantage
encore des rseaux dassainissement, de collecte, de transfert, de stockage et de traitement des
dchets urbains, sont lobjet des dficits de plus en plus importants, ils ont pour consquences la
dtrioration des conditions de prestation des services publics. Les difficults financires des Rgies
Autonomes, la vtust et la dgradation des rseaux urbains, la raret des investissements, autant
dobstacles que la gestion directe a de la peine surmonter. Cette situation a rendu ncessaire la
recherche de solutions innovantes et alternatives, de nature rsorber ces dficits et doter les villes
des infrastructures et des quipements correspondants la demande sociale et aux exigences de
lenvironnement de lentreprise.
Les lourds investissements quil faudra raliser au cours des prochaines annes, particulirement dans
le domaine de lassainissement liquide, en vue de mettre les villes labri des catastrophes pluviales,
de rhabiliter les rseaux vtustes et daccompagner, sans rupture, lextension rapide des trames
urbaines, de crer des systmes dpuration rpondant aux normes universelles de lenvironnement et
de prserver lhygine et la sant des populations urbaines, ont conduit rechercher des partenaires
internationaux, capables de mobiliser ces potentiels de capitaux et dassurer une gestion experte et au
moindre cot pour la collectivit.
Cest ce titre, quont t conclus dimportants contrats pour la gestion dlgue des services publics
deau, dlectricit, et dassainissement liquide de Casablanca en Aot 1997, de Rabat- Sal en janvier
1999, de Tanger et de Ttouan en janvier 2002.
Les procdures adoptes pour le choix du Dlgataire et ltablissement du contrat diffrent dune
ville lautre. Ainsi, pour Casablanca et Rabat- Sal la procdure adapte cest la ngociation directe.
Pour le cas de Tanger- Ttouan cest le recours un appel doffres.
11
2.2. Les particularits des contrats de gestion dlgue en vigueur :

Les principaux lments des contrats de gestion dlgue en vigueur actuellement au Maroc dans le
secteur de la distribution de leau, dlectricit et dassainissement liquide peuvent tre relevs au
niveau des aspects suivants :
-
Le rglement des conflits ;
Le pouvoir du Dlgataire ;
Le contrle et le suivi du contrat de la gestion dlgue ;
Les droits et prrogatives du dlgataire ;
La particularit du financement des investissements ;
Le patrimoine de la gestion dlgue ;
Les comptes de lautorit dlgante ;
Lquilibre conomique et financier du contrat de gestion dlgue ;
Le rglement de passation des marchs pour lexcution du contrat de la gestion dlgue.

2.2.1. Les particularits du financement des investissements
Le financement des investissements contractuels est structur sur quatre sources :

2.2.1.1.
Le financement dlgataire
Il se compose des lments traditionnellement connus savoir, les apports de capitaux propres, les
emprunts et lautofinancement.
2.2.1.2.
La dotation de renouvellement et de grosses rparations
Il reprsente un montant prvisionnel de dpense prlev sur les produits dexploitation de la gestion
dlgue. Cette dotation est destine couvrir les dpenses ncessaires de renouvellement et de
grosses rparations.
2.2.1.3.
Le fonds de travaux
Il est aliment par les participations des abonns et par dautres recettes prvues par le contrat. Ce
financement est considr comme un financement de lautorit dlgante et nest pas pris en
considration dans le tarif.
Cette source de financement sera rserve principalement lacquisition de terrains et aux travaux de
renforcement, dextension des rseaux et la rhabilitation des ouvrages qui sont ncessaires pour
assurer lexcution des services dlgus.
2.2.1.4.
Les travaux remboursables
Le financement par les clients du cot des travaux faits pour leur compte.
12
2.2.2. Le patrimoine de la gestion dlgue :

Les contrats en vigueur se distinguent par labsence de biens propres du dlgataire lexception des
biens de reprise. Deux sortes de biens sont prvues :
2.2.2.1.
Les biens de reprise
Les biens de reprise sont constitus par les vhicules automobiles, les engins, les matriels, les
outillages, les mobiliers de bureau, le matriel informatique, les stocks, et dune manire gnrale,
tous les biens meubles utiliss dans le cadre de lexploitation des services dlgus autres que ceux
constituant des biens de retour.
2.2.2.2.
Les biens de retour
Les biens de retour sont ceux qui doivent revenir obligatoirement lAutorit dlgante lexpiration
de la gestion dlgue. Ces biens sont la proprit inalinable de lAutorit dlgante. Ils ne peuvent
faire lobjet daucune cession, sret, vente ou location par le Dlgataire ou lAutorit dlgante
pendant toute la dure de la gestion dlgue. Ils comprennent, notamment les ouvrages,
canalisation, appareillage, terrains, et constructions.
2.2.3. Les comptes de lautorit dlgante
Il existe principalement trois grands comptes :
-
Le compte spcial de liquidation de lexploitation antrieure.
Le compte fonds de travaux qui est aliment par les recettes provenant des participations et
des pnalits ou des carts dinvestissement.
Le compte de lAutorit Dlgante o sont verses les redevances et les avoirs de lAutorit
dlgante.
2.2.4. Lquilibre conomique et financier de la gestion dlgue
La particularit du modle mis en place se caractrise par le souci du maintien de lquilibre du

contrat. Cette particularit est traduite :
-
Au niveau des tarifs, par lintroduction de la formule de rvision pour le rattrapage

conomique ;
Au niveau des revues quinquennales qui permettent de vrifier les rsultats obtenus par le
Dlgataire ;
Au niveau des modifications des termes du contrat qui peuvent tre insres loccasion de
tout vnement imprvu ;
Par les ajustements des tarifs selon le principe ni gain ni perte en cas de modification des
tarifs producteurs.
13
3. Prsentation de la lydec
La LYONNAISE DES EAUX DE CASABLANCA (LYDEC), par son contrat de gestion dlgue
fix Trente ans, chappe la rgle de privatisation dans la mesure o elle bnficie du droit de
lexploitation du patrimoine de lEtat : lAutorit dlgante Conseil de la ville de Casablanca , elle
peut investir dans lamlioration de ce patrimoine, mais elle nen est pas surtout propritaire. A la fin
du contrat de la gestion dlgue, la LYDEC devrait in fine remettre toutes les ralisations et les
investissements lautorit dlgante.
En optant pour le systme de gestion dlgue, la collectivit, tout en rservant au secteur priv la
charge des investissements et la gestion du service, assure le contrle permanent du service dlgu,
conserve son patrimoine et la responsabilit de fixer les grands objectifs.
3.1. Aperu historique:

LYDEC est cre en 1997 sur linitiative du groupe suez, ENDESA Europa, AGBAREX, ELYO et
EDF international sassocient au groupe suez et conviennent dans le cadre dun pacte dactionnaire
de constituer un groupement ayant pour objet la ngociation et la ralisation du contrat de gestion
dlgue des services de distribution deau, dlectricit et dassainissement liquide dans la
communaut urbaine du grand Casablanca (autorit dlgante), largie toutes les communes rurales
inclus alors dans le primtre de la RAD. LYDEC a commenc ses activits le 1 aot 1997.
Pour les lus, la dcision de dlguer ces activits de service public est motive par le constat des
limites de la gestion communautaire directe dont les objectifs planifis exigent des financements
consquents et dimportants transferts technologiques.
En 1999, LYDEC cre une filiale LYDEC services dont la mission principale est la ralisation des
travaux de Lydec.
En 2005, les socits actionnaires ENDESA, AGBAR et EDF international cdent leurs
participations dans le capital de LYDEC des investisseurs nationaux : RMA WATANYA et
FIPAR-HOLDING.
14
3.2. Les actionnaires :
SUEZ ENVIRONNEMENT
SES
FIPAR HOLDING
RMA WATANYA
ACTIONS EN BOURSE
SUEZ Environnement (30%) a centr son dveloppement prioritairement autour de

mtiers tels que lnergie, leau et la propret.
SUEZ Energie Services (21%) est une socit de services en efficacit nergtique et
environnementale. Elle conoit et met en uvre des solutions pour la production et la
distribution dnergies utiles (chaleur, lectricit, vapeur, air comprim, etc.) et lintgration de
services (contrats de gestion maintenance, multiservices et FM).
RMA Watanya (15%) premire compagnie dassurance du Maroc, ne de la fusion des

deux compagnies RMA et Al Watanya, occupant dsormais la premire place sur le march
marocain avec plus de 23% des parts. Ce groupe pse 2,7 milliards de dirhams de chiffre
daffaires avec des actifs grs de 16 milliards DH et des fond propres de 4 milliards Dh.
Fipar-Holding (20%) est la socit dinvestissement du Groupe CDG, premier

investisseur institutionnel du pays. Fipar-Holding a pour vocation de dtenir des participations
minoritaires et stratgiques dans les secteurs industriels, financiers et de services, avec un objectif
de
rendement
financier
moyen
et
long
terme.
Flottant (14%) premire gestion dlgue de services publics de la distribution d'eau,

d'lectricit et de l'assainissement au Maroc, a t introduite avec succs la Bourse des Valeurs
de Casablanca le 18 juillet 2005. SUEZ Environnement et SUEZ Energie Services dtient
dsormais 51% du capital de la socit aux cts dinvestisseurs institutionnels marocains, RMA
Watanya et Fipar Holding (groupe Caisse de Dpt et de Gestion) en plus des 14% en bourse.
15
3.3. Les domaines dactivit stratgiques:

Leau et lassainissement : laction de la LYDEC dans le domaine de la gestion de leau potable et
lassainissement liquide, qui reprsente la part la plus importante des investissements, se fonde sur
plusieurs objectifs prioritaires :
Lentretien des rseaux : recherche des fuites, lentretien et renouvellement des
branchements, la rhabilitation des rseaux et la mise en place des quipes dintervention
rapide ;
La lutte contre les inondations par la ralisation dun schma directeur, dun programme
dactions prioritaires, dun plan daction de curage argent des gros collecteurs et la recherche
de solutions innovantes ;
Lamlioration de la chloration de leau et son agressivit ;
Loptimisation des moyens dexploitation : quipements .
La convention a prvu 5 milliards de dirhams pour leau potable et 16 milliards de dirhams
pour le secteur de lassainissement liquide.
Llectricit : depuis le dmarrage du contrat de gestion dlgue, LYDEC a largement investi pour
que llectricit devienne une nergie sre et largement disponible. Des moyens techniques
importants ont t dvelopps afin datteindre certains objectifs :
Amliorer la qualit de desserte des clients industriels ;
Rduire le nombre de coupures, surtout pour les industriels ;
Rnover le rseau existant et laborer un schma directeur afin de permettre le
dimensionnement et la planification des investissements ;
Harmoniser le voltage chez les particuliers et amliorer la scurit du client ;
Toucher de nouvelles zones urbaines.
La convention a prvu 9 milliards de dirhams pour le secteur lectrique.
L'clairage public : dans le souci d'amliorer la qualit et le fonctionnement de l'clairage public de
Casablanca, le Conseil de la Ville a dcid de confier la gestion de l'clairage public LYDEC. Le 8
janvier 2004, M. Mohamed SAJID, Prsident du Conseil de la Ville de Casablanca, et M. Guy
CANAVY, lex Directeur Gnral de LYDEC, ont sign un protocole d'accord portant sur la
gestion de l'clairage public de Casablanca pour une priode transitoire l'issue de laquelle un
contrat dfinitif sera tabli. Le Conseil de la Ville de Casablanca s'est fix comme objectifs
d'amliorer rapidement et durablement la qualit de l'clairage public. De mme, la priorit sera
16
accorde aux zones priphriques et l'clairage des bidonvilles lectrifis, tout en assurant un
niveau de qualit de service identique sur tous les quartiers de Casablanca.
Forte de son expertise et de son savoir-faire, LYDEC mobilisera les moyens ncessaires
pour effectuer cette mission et s'attachera particulirement :
Fdrer et crer des synergies entre les anciens 25 services affects l'clairage public ;
Dvelopper les comptences et la motivation du Personnel mis disposition de LYDEC
travers la mise en oeuvre d'une politique de formation et l'apport d'une expertise
internationale ;
Mettre en oeuvre une politique de scurit au travail ;
Ddier des interlocuteurs spcifiques chaque arrondissement;
Mettre en place un numro de tlphone spcifique pour centraliser les rclamations
relatives l'clairage public.
La signature de ce protocole raffermit le partenariat tabli entre la Ville de Casablanca et
LYDEC et s'inscrit dans le cadre des actions majeures pour amliorer le cadre de vie des
Casablancais.
3.4. Le bilan conomique :

La rpartition du chiffre daffaires de la Lydec sur lensemble des charges et investissements est
comme suit :
70% du CA est destin couvrir lachat de fluides ;
12% pour les charges du personnel ;
9% pour les autres cots dexploitation ;
3% pour les investissements (amortissements) ;
6% pour les diverses charges.
17
3.5. Lorganigramme de la LYDEC :
3.6. La mission de la LYDEC :

La mission de LYDEC est dassurer la distribution du service deau, dlectricit et de
lassainissement sur le territoire de la gestion dlgue.
3.7. La vision de LYDEC :

Une relation de confiance et de proximit :
a) Des services adapts chaque segment de clients.
b) Des tarifs adapts et des modes de paiement simples et rapides.
c) Des services performants sur lesquels LYDEC prend des engagements.
d) Un authentique partenariat avec les autorits de la ville, les associations et les fournisseurs.
Anticiper la ville de demain :
e) LYDEC est un acteur majeur et structurant de la ville.
f) LYDEC contribue activement au dveloppement durable.
Professionnalisme et esprit dquipe au service de la performance :
g) LYDEC est une entreprise efficiente.
h) Les collaborateurs sont fiers dappartenir LYDEC.
i) Les agents LYDEC sont des professionnels au service du client et de lentreprise.
j) Les agents LYDEC bnficient de conditions optimales de russite.
k) LYDEC anticipe les agents de demain.
18
3.8. Les valeurs de la LYDEC :
Professionnalisme :
LYDEC exerce ses mtiers de services au public dans le souci permanent de faire bien du
premier coup avec des moyens optimiss. Elle se remet en cause pour progresser et accrotre ses
comptences. Elle exige de la rigueur, le respect des rgles morales et des rgles de scurit.
Proximit :
Pour comprendre ses clients et partenaires, LYDEC est leur coute et adapte ses moyens pour
mieux les servir. Dans le cadre de lexercice de sa mission, elle exige de la disponibilit et de la
ractivit.
Confiance :
Dans ses relations avec autrui, LYDEC accorde sa confiance et inspire un sentiment de scurit.
Ses relations sont tablies dans la transparence. Elle construit des partenariats gagnants -gagnants .
Esprit dquipe :
LYDEC sest dote avec le concours de tous dune vision qui exprime une grande ambition. Le
chemin pour y parvenir implique le partage des comptences et des expriences dans un esprit de
solidarit.
Promouvoir lesprit citoyen :
LYDEC remplit la mission qui lui a t confie par la collectivit en sengageant comme acteur et
partenaire du dveloppement conomique, culturel, social et environnemental de la ville. LYDEC a
foi en la valeur de lexemple pour promouvoir lesprit citoyen.
3.9. Les buts majeurs de la LYDEC :
Lutter contre les inondations ;
Lutter contre la pollution des ctes et des milieux rcepteurs ;
Renforcer et scuriser lalimentation en eau et en lectricit ;
Dvelopper les infrastructures pour accompagner lurbanisation ;
Prserver le patrimoine rseau existant ;
Amliorer la qualit de service.
3.10.
Les objectifs en terme dinvestissement :
Besoins en investissements (2007 - 2027) : 15,6 Milliards Dhs
Assainissement : 8 058 Millions Dhs
Eau : 2 832 Millions Dhs
Electricit : 4 755 Millions Dhs

19
3.11.
Les objectifs de la LYDEC dans le cadre de lINDH :
Raccordements viss dici fin 2009 :
Eau potable : 120.000 foyers
Assainissement : 128.000 foyers
Electricit : 17.000 foyers
Investissements prvisionnels : 1,2 Milliards de Dhs

Type dhabitat :
Bidonvilles,
Lotissements clandestins,
Douars,
Lotissements recasements .
Type dintervention :
Restructurations pilotes par le Ministre de lHabitat et de lurbanisme ;
Accs aux services pilots par LYDEC.
20
Premire partie :
Diagnostic de la fonction de la trsorerie au sein de la

LYDEC
21
1. Prsentation de la fonction de la trsorerie au sein de la lydec

La gestion de la trsorerie tend actuellement se focaliser sur loptimisation des processus de
transfert financier et sur le dveloppement des systmes dinformation permettant de suivre en temps
rel lvolution de lensemble des paramtres internes lentreprise et dtablir les connexions
adquates avec les marchs financiers.
Le dveloppement quenregistre actuellement Lydec en terme dinvestissement a fortement lev la
technicit du mtier de trsorerie. Celui-ci doit tre en effet capable dutiliser lensemble des
instruments financiers qui permettent aujourdhui de grer efficacement, et au moindre cot, certains
risques de lactivit de la Lydec.
Cet largissement de la mission ne doit pas faire oublier que la qualit de la gestion du trsorier
repose avant tout sur la justesse de ses prvisions. Elle suppose aussi lobtention de conditions
bancaires intressantes et, plus gnralement, linstauration de relations durables et confiantes avec
les banques.
1.1. Lorganisation Interne
1.1.1.
Trsorerie au niveau de la Direction des Oprations :
La Lydec est subdivise en plusieurs centres en fonction de la responsabilit, la localit et lactivit.

En terme dactivit nous distinguons les activits oprationnelles et fonctionnelles.
Les activits de nature commerciale et industrielles relvent de la Direction des Oprations. Les
principales missions de cette direction se rsument dans les deux activits suivantes :
Vente et distribution des fluides eau, lectricit et facturation de la gestion dassainissement ;
Ralisation des branchements et raccordement pour les nouveaux clients.
Prsentation des diffrents centres :

La Direction des oprations est compose de huit points de vente :
Les dlgations prfectorales qui sont en nombre de sept et qui traitent les dossiers
clients particuliers ;
La direction des grands comptes,
Code
Zone
Nombre Client Eau
DP1
DP2
DP3
DP4
DP5
DP6
DP7
Grands Comptes
Total
Fin Dcembre 2008

155 663
Casa Anfa
193 877
Ain chock hay
72 880
El Fida
138 544
Ben Msick
98 497
Ain sebaa
113 479
Bernoussi
55 710
Mohammadia
Casa-Mohammadia
5571
834 221
22
Nombre Client Elec

Fin Dcmbre 2008
171 403
141 688
90 034
151 028
106 790
95 668
62 608
2819
822 038
Le nombre total des clients est de 1 654 165 ( ne pas oublier que le nombre des clients
assainissement est similaire celui de leau).
Dans chaque centre (dlgation) existe une caisse principale charge de recevoir les recettes des
ventes de la journe. Le responsable de la caisse labore un tat quotidien comportant :
Le montant des espces remises la banque ;
Le montant des chques reus remis la banque ;
Le montant des effets remis lencaissement ;
Le montant des espces en caisse.

1.1.2. Direction Comptable et Finance :
Les oprations de vente ralises par la Direction des Oprations sont interfaces directement sur le
systme comptable (SAP). Cest un systme intgr communiquant avec la base de donnes clientle
via une interface qui permet de traduire toutes les transactions clientles en des transactions
comptables enregistres au niveau des comptes des caisses propre chaque centre.
Au niveau de la Direction Comptable et Finance, limputation comptable est effectue par le
comptable responsable des oprations des caisses. Ce dernier se charge de transcrire au niveau des
comptes de trsorerie de la classe cinq, les avoirs en banque ainsi que les espces en caisse.
Les dpenses de trsorerie sont centralises au niveau de la Direction Comptable et Finance sauf
pour des petites dpenses qui sont gres au sein des entits concernes, pour cela une petite caisse a
t cre au niveau de chaque entit.
1.1.2.1.
Organisation de la Direction Comptable et Finance
La Direction Comptable et Finance est compose de trois dpartements. Cette dcomposition est
oprationnelle depuis juin 2007.
Le but de cette rorganisation a t fix dans un contexte de sparation et dhomognit des tches
raliser par rapport la nature du travail de chaque service au sein de la DCF.
Lorganisation de la Direction Comptable et finance se prsente comme suit depuis juin 2007 :
Directeur comptable
et finance
Dpartement
comptable
Dpartement contrle
comptable Reporting
financier- et fiscalit
23
Dpartement
trsorerie et finance
1.1.2.2.
Missions :
La Direction Comptable et finance exerce donc un rle de premire importance puisquelle gre
lensemble des flux financiers qui se produisent quotidiennement entre lentreprise et son
environnement.
Ainsi la mission est regroupe comme suit :
Proposer et suivre la mise en application des politiques comptables, fiscales et

financires conomiques et conformes la rglementation en vigueur pour la socit ;
Dvelopper et maintenir un systme dinformations comptables et financires fiable

et cohrent ;
Normaliser les pratiques comptables au sein de la socit ;
Assurer les relations avec les organismes bancaires, les tablissements financiers ainsi
quavec toute administration nationale ou trangre pour des questions comptables et
financires ;
Assurer les relations avec les actionnaires en matire de compte rendu comptable et
financier ;
Assurer la relation avec les autorits dlgantes en terme des comptes rendus ;
Participer llaboration des plans moyen terme, des budgets annuels et leurs
mensualisations en liaison avec la planification stratgique ;
Suivre dun point de vue financier les ralisations dinvestissement par rapport au
budget dinvestissement ;
Animer les quipes dont elle a la responsabilit ;
Grer les moyens matriels dont elle a la charge.
1.1.2.3.
La trsorerie de la lydec
Le responsable de la trsorerie de la lydec chapeaute lensemble des oprations affectant la trsorerie,

il est le seul habilit en concertation avec le directeur comptable et financier ngocier les conditions
bancaires et contracter les crdits en cas de dficit de trsorerie ou bien opter pour les placements
lorsque la trsorerie est excdentaire.
Le responsable trsorerie est, donc, en contact direct avec les oprateurs internes et externes,
savoir, les responsables des secteurs bancaires.
24
1.1.2.3.1.
Organisation et mission
La fonction trsorerie est gre au sein du dpartement finance depuis avril 2007, attache
directement au directeur comptable et financier, elle soccupe de quatre missions principales :
La gestion de lendettement qui consiste en :
llaboration de la fiche technique de suivi de la dette, qui prcise les principales
caractristiques de lemprunt savoir , lidentit des organismes prteurs, montant de la dette,
dure et date de remboursement, nombre dchances, taux appliqu, conditions et modalits
des tirages, dlai de grce et tableaux damortissement ;
Etablissement de la demande de dblocage de fonds conformment aux conditions de tirage
prvues par le contrat et aux instructions du directeur financier. La lettre de dblocage est
remise aux DGA pour signature. Aprs la signature, le trsorier se charge de la transmission
de la lettre la banque chef de file du consortium bailleurs des fonds ;
Calcul de la provision des intrts courus non chus, conformment aux taux dintrts fixs
dans la convention. A lchance, le trsorier valide les avis des oprations bancaires
correspondants ;
Vrification des montants prlevs avant transmission la comptabilit ;
Alimentation du compte crdit long terme pour assurer les remboursements chaque
chance ;
La gestion de la trsorerie court terme consiste en :
Ltablissement des titres de paiement en terme de chques, de virements ou de
prlvements ;
Placement des excdents et calcul des plus values sur rachat ;
Mobilisation des crdits (spots ou autres) et vrification des agios sur crdits.
Les prvisions de la trsorerie consistent en :
Ltablissement de la situation de la trsorerie ;
Elaboration de la position quotidienne de la trsorerie.
La gestion financire :
Cest une activit rcente qui a fait apparition avec la nouvelle organisation mise en place en
juin 2007, dont les principales fonctions sont :
Le suivi et lanalyse du BFRE ;
La mise en place dun tableau de bord financier ;
La mise en place dune activit de reporting financier ;
La communication financire.
25
Nous remarquons que les tches affectes au dpartement finance excluent lactivit du
rapprochement bancaire. Cette activit est affecte au dpartement contrle, bien quil fait partie
intgrante du processus de trsorerie.
Lattachement du rapprochement bancaire au dpartement finance va lui permettre de :
Matriser les encours en terme de dcaissement ;
Contrler les dates de valeurs par rapport aux oprations en suspens ;
Aligner les soldes comptables avec les soldes bancaires en rclamant et rcuprant les
documents bancaires en suspens;
Prsenter une situation comptable de trsorerie fiable et fidle.
Nous notons aussi labsence dun suivi prvisionnel mensuel en terme de budget de trsorerie. Ce
dysfonctionnement ne permet pas une visibilit sur les encaissements et les dcaissements ce qui
influencera la qualit des dcisions et les plans de manuvre mettre en place.
1.2. Les outils mis la disposition de la Direction Comptable et Finance
En vue de mener bien la gestion de la trsorerie au quotidien, un ensemble doutils est mis la
disposition du trsorier.
Le progiciel SAP ;
Le logiciel SYBEL (SYBEL : BANK, RAPPROCHEMENT et TRESO).
1.2.1. Le progiciel SAP
Le schma directeur des systmes dinformation de lydec a recommand le recours en priorit des
progiciels. Cette prconisation forte a conduit au choix dun progiciel SAP R/ 3 pour permettre
lydec de renouveler rapidement ses outils informatiques tout en bnficiant des avances rapides de
linformation.
Le choix du progiciel est laboutissement dune importante tude coordonne par la DAF et la DSI
(Direction Systme dInformation).
SAP R/ 3 offre lopportunit par sa couverture fonctionnelle et son primtre dapplication de faire
un pas dcisif vers de nouveaux modes de fonctionnement.
Ce progiciel a montr sa capacit de rpondre aux besoins fonctionnels de la lydec ainsi que son
adaptation aux volutions prvisibles et invitables des mtiers de leau et de lnergie.
26
SAP sappuie sur le principe de partage de linformation pour lensemble des traitements de la
comptabilit, de la gestion et de la logistique, il est compos de plusieurs modules :
FI comptabilit et finance ;
CO comptabilit analytique ;
MM approvisionnement ;
AM Gestion des immobilisations ;
TR gestion de trsorerie ;
PS gestion des projets.
SAP assure lintgration de lensemble des donnes de lentreprise, lorsquun vnement se produit, il
est saisi dans le systme ds son origine et une seule fois. Ainsi, il assure en continu le traitement et
la production des pices qui ponctuent et refltent la vie dune activit tout en rduisant les risques
derreurs dus des traitements successifs.
Le dpartement finance, recourt essentiellement au module FI, dans le cadre des missions cites cidessus dans le paragraphe
1.1.2.3.1. Ainsi toutes les oprations qui touchent les caisses sont
gnralement interfaces via intgration automatique partir de la base de donnes clientle, et tout
ce qui est tablissement de titres de paiement est gnr en partie automatiquement par SAP.
Le dpartement finance a un droit absolu de consultation sur tous les modules, ce qui lui permettra
de mener bien sa fonction de gestion financire, et ce en analysant et ressortant tous les ratios et les
analyses financires qui simposent.
1.2.2. Logiciel SYBEL
Lacquisition du logiciel de trsorerie SYBEL a t ralise dans un cadre doptimisation de la
gestion trsorerie.
Lexploitation du logiciel permet daccder trois modules :
- BANK PAIEMENT permet lentreprise de se connecter directement avec ses banques et
donc de disposer tout moment de la situation exacte de ses comptes ainsi que les diffrents
mouvements qui les ont affects.
- SYBEL TRESO 500 permet :
Lintgration des mouvements bancaires ;
Le contrle du respect des conditions bancaires en terme de date de valeur,

de commissions et dagios ;
Ltablissement de la situation de trsorerie au jour le jour.
SYBEL RAPPRO permet dtablir tous les rapprochements bancaires avec la comptabilit
SAP.
27
1.2.3. Conclusion et propositions :

Loutil
SYBEL na pas t entirement exploit. Seuls les modules SYBEL PAIEMENT et
RAPPRO sont utiliss. En outre, SYBEL TRESO 500 na pu tre oprationnel que pendant la
priode de janvier 2000 mai 2001, suite des raisons techniques dues des incompatibilits de
version. Le traitement sur le logiciel a t suspendu dans lattente de lintgration du module SAP TR.
En effet, les raisons techniques peuvent tre rsumes en un seul point : lintgration des critures
bancaires du logiciel de communication (bank paiement) et tso 500 fait apparatre des carts dus
des critures non intgres ce qui va engendrer des erreurs sur les situations en date de valeurs et tout
ce qui sensuit. Ce qui entrave la bonne marche de la gestion quotidienne.
1.2.3.1.
Etude dimplmentation du Module TR au niveau de SAP lydec :
Objectif :
Limplmentation du module TR au sein de lydec permettra de regrouper au niveau dune seule et
mme base de donnes toutes les donnes comptables et bancaires de la socit. Ceci aura comme
avantages principaux :
Avoir une traabilit complte dune opration donne (exemple : depuis lmission de la
commande, passant par lentre
de marchandises, enregistrement de la facture, dition du
chque et jusquau paiement par la banque) ;
Rduire le nombre des oprations dintgration des donnes (seulement lintgration des donnes
bancaires sur SAP) ;
Grer des flux de trsorerie (TR-TM), avec les composants suivant march montaire, march
des changes titres, prts et produits drivs.
Grer des risques (TR-TM-MRM), pour lanalyse des positions de change et des taux dintrts.
De ce fait, le module TR ne permettra pas seulement la saisie des donnes, mais aussi un outil daide
la dcision.
Mthodologie :
La mthodologie suivre est identique celle de la mise en place de SAP en 2000. Les tapes
suivre sont :
Conception gnrale ;
Prototypage ;
Paramtrage ;
Reprise des donnes ;
Dveloppement spcifique ;
Gestion des autorisations ;
Formation des utilisateurs.
28
SAP-TR ne permet pas de grer la communication bancaire (transmission des donnes). Au cours de
la phase de conception gnrale, il est tudier la solution adopter. Deux scnarios se prsentent :
Continuer utiliser SYBEL ;
Chercher dans le march une autre solution qui rpond plus nos besoins.
Ressources ncessaires :
Un pilote de projet ;
Une quipe de projet (La direction informatique, la direction clientle, et la direction comptable
et finance).
Dure du projet :
Au minimum quatre mois et demi pour limplmentation de TR.
Cot du projet :
Le cot du projet sera rparti comme suit :
Cot de formation ;
Cot relatif aux consultants ;
Les cots des licences.
Si on doit chercher un autre produit de communication autre que SYBEL, il faut prvoir des cots
supplmentaires.
1.3. La diversification des partenaires bancaires :
La lydec dtient aujourdhui plusieurs comptes sur plusieurs banques, des comptes ouverts en
fonction des sens (encaissement ou dcaissement) et des natures des oprations.
En effet, les comptes au sein de chaque banque se divisent en deux blocs, encaissement et
dcaissement. Ils se distinguent ensuite au niveau de chaque bloc par la nature des oprations qui y
seront enregistres.
Pour les encaissements clients les banques mouvementes sont ATTIJARIWAFA, BMCE, BMCI, et
CREDIT AGRICOLE .Il convient de noter que 50% des oprations sont traites au niveau de
ATTIJARI WAFFA suivi de la BMCE.
Les versements journaliers des recettes des dlgations prfectorales sont rpartis entre
ATTIJARIWAFFA, BMCE, BMCI, SGMB.
1.3.1. Rpartition des encaissements et dcaissements par banques :
Banques Encaissement Dcaissement
AWB
44
45
BMCE
36
35
BMCI
18
17
AUTRES
2
3
Nous constatons que presque 98% des oprations sont traites avec les AWB, BMCE et BMCI.
29
1.3.2. La liste des comptes par banques

Banques
Intitul du compte
Motif de cration
ATTIJARIWAFA
BCM encaissement
Opration dont montant<100KDH
ATTIJARIWAFA
BCM encaissement nanti
Opration dont montant>100KDH
ATTIJARIWAFA
BCM dcaissement
Les rglements fournisseurs

Les prlvements IAM
ATTIJARIWAFA
BCM emprunt long terme
ATTIJARIWAFA
BCM paie
ATTIJARIWAFA
BCM compte de rserve
ATTIJARIWAFA
BCM encaissement par prlvement
Suivi et remboursement de lemprunt

Virement paie du personnel
Caution pour lemprunt
Pour
les
encaissements
par
prlvement
BMCE
BMCE encaissement
Opration encaissement
BMCE
BMCE dcaissement
Les rglements fournisseurs

Les prlvements Mditel
BMCE
BMCE annexe
BMCE
BMCE paie
BMCE
BMCE encaissement par

prlvement
BMCI
BMCI encaissement
BMCI
BMCI dcaissement
BMCI
BMCI espace services
Opration dont la source est la DRH

Virement paie du personnel
Pour
les
encaissements
par
prlvement
Les rglements client via les espaces

services
BMCI
BMCI encaissement par prlvement
Pour
les
encaissement
par
prlvement
BMCI
BMCI habitat
BMCI
BMCI caution espace service
SG
SGMB encaissement par

prlvement
SG
Pour les retenus prt du personnel

Caution dpose par la St M2T
Pour les rglements clients par
prlvement
SGMB dcaissement
SG
SGMB encaissement
CA
CDM encaissement par prlvement
Pour les rglements clients par

prlvement
CA
CDM encaissement guichet auto
TRESOR
FDT
Pour les rglement clients via guichet

Pour
grer
les
recettes
et
les
dpenses effectuer par la ville

TRESOR
Opration PIN
Pour le dveloppement de la zone

industrielle Nouacer
TRESOR
INDH
Pour les financements des oprations

dans le cadre de lINDH
Cette structure a t globalement motive par la diversit des oprations montaires, ce qui permet
la lydec de mieux rpartir les risques et mieux cerner les ventuels dysfonctionnements.
30
1.3.3. Conditions bancaires

Les entreprises sont des clients des banques qui fournissent
des prestations de service. Ces
prestations sont regroupes en deux grandes catgories :
Les intrts sur des crdits accords un certain taux ;
Les commissions et frais qui varient en fonction des dates de disponibilit relle des capitaux.
Les ngociations entre la lydec et les banques, portent gnralement sur les conditions bancaires
suivantes :
1.3.3.1.
Les taux
Les taux dintrt dpendent du prt et de la nature de lopration objet de financement.

Gnralement nous distinguons les crdits long, moyen et court terme.
Dans le cas de lydec les taux dintrt sont ngocis avec les banques, en prenant en considration les
taux standard de Bank AL Maghreb. La ngociation porte principalement sur la diminution de ces
taux.
Dans le cadre de cette ngociation nous prsentons les diffrents taux dintrt au sein de la lydec :
Taux et plafond des dcouverts :
5 ,03%, et un plafond de 200MDH au niveau du AWB ;
5,03% et un plafond de 100MDH au niveau de la BMCE ;
6,25% et un plafond de 100MDH au niveau de la BMCI
Le taux des crdits spots : est de 4,46% (correspond au Min BAM) ;
Le taux relatif lemprunt : est de 5,52% ;
Les taux relatifs aux placements en SICAV : sont entre de 2,3% et 2,95%.
1.3.3.2.
Les dates de valeurs
Les dates de valeurs sont les dates relles de dbit ou de crdit en comptes. Elles sont une source
principale de la rmunration du banquier et des cots financiers souvent non pris en considration
par lentreprise. Ce sont elles qui dterminent les soldes en valeurs dun compte partir duquel les
agios seront calculs.
Gnralement, les banques crditent en valeurs les recettes aprs les dates doprations, tandis que les
dpenses sont dbites avant. Largent qui entre,est donc mis la disposition de lentreprise par la
banque le plus tard possible, largent qui sort, est, au contraire, prlev le plutt possible.
Les encaissements concernent les versements despces, les chques remis, les virements reus, les
prlvements, les effets lencaissement, les rglements par GAB.
Les dcaissements concernent les retraits despces, les chques mis, les virements mis, les effets
domicilis, les prlvements, et les rglements par carte.
31
Aujourdhui la trsorerie lydec ne dispose pas dun systme qui lui permettra de grer sa trsorerie en
jour de valeur. Malgr les cots que peut gnrer cette ngligence la gestion de trsorerie se faisait
en date comptable et pas en date de valeur, cela vient du fait que la trsorerie dpendait pendant des
annes de la comptabilit. Ce nest quen juin 2007, quun dpartement de trsorerie et finance t
cr.
Il faut aussi mentionner que la diversit des modes de rglement client, le volume des oprations
ralises, la diversit des supports et enfin le processus de transport de fonds, ne permet pas au
Dpartement Finance de matriser les dates relles des oprations, ni de contrler les dates de
valeurs.
1.3.3.2.1.
Les dates de valeurs en cas de la lydec :
Nous allons prsenter les dates des valeurs ngocies avec les principales banques de la lydec :
AWB
Encaissement
Versement espce
Chques sur place mme banque
Chques sur place autre banque
Virements reus
Effets sur place
Dcaissement
Retrait Espces
Chques certifis
Effets domicilis
Virements mis
1.3.3.3.
Banques
BMCE BANK
BMCI
J
j+1
j+2
J
j+1
J
J+1
J+2
J+1
J
j
j+2
J
J
J
J
J
J
J
J
J
J
J
J
J
Les commissions
Les commissions sont des frais qui napparaissent pas directement dans les taux du crdit sauf au
niveau du TEG (taux effectif global). Elles concernent essentiellement :
1. Les frais de tenus de comptes ;
2. Les frais supplmentaires qui accompagnent un crdit ;
3. les cots de services spcifiques (commission sur caution, sur mouvement ).
1.3.3.3.1.
Commission en cas de la lydec
Les principales commissions se prsentent comme suit :

AWB
11
Chque retourn impay

Encaissement par prlvementts automatiques
Paiement par effet
Virements de masse sur place
Versement espce
Banques
BMCE BANK
11
5,5
11
16,5
BMCI
1,25
(Montant en dirhams)
32
1.3.3.4.
Comparaison des conditions bancaires de la lydec et les conditions
standard :
Dcouvert
Plafond autoris
Taux
SPOT
Taux
Jours de valeur
Encaissement
Versement espce
Chques sur place mme banque
Chques sur place autre banque
Effets sur place
Virements reu
Dcaissement
Retrait Espces
Chques certifis
Effets domicilis
Virements mis
Commissions
Chque retourn impay
Encaissement par prlevementts automatiques
Paiement par effet
Virements de masse sur place
Versement espce
AWB
Banques
BMCE BANK
BMCI
100 000 KDH

5,03% HT
100 000 KDH

5,03% HT
100 000 KDH

6,25% HT
TBB (7,25%)+marge bancaire (entre 0 et 3,5%)
Min BAM
Min BAM
Min BAM
Entre les taux du march intrbancaire et les TBB
J
j+1
j+2
j+1
J
J
J+1
J+2
J
j
j+2
J+1
J+1
J+1
j+2
J+2
J+1
J
J
J
J
J
J
J
J
J
J
J
J
J-1
J
J
J-1
11
11
5,5
11
16,5
Condition standard
Entre 10 DH et 30 DH par chques

Entre 0 et 15 DH
Entre 10 et 20 DH
1,25
1,25
Les volumes des oprations des encaissements par chques reprsentent 62% de la totalit de
lencaissement. Des possibilits de ngociation peuvent tre en faveur de la lydec, en faisant jouer la
concurrence entre les divers partenaires bancaires.
1.3.3.5.
La qualit des services
Le rapport entre lydec et les banques seffectue dans un climat de confiance et de partenariat, mais
lydec est aussi un client et il doit savoir tirer profit de ce positionnement. Cest pour cette raison que
la lydec traite avec la totalit des banques marocaines, ce qui lui permettra de faire jouer la
concurrence et davoir des conditions favorables.
Cette qualit des services se manifeste via les aspects suivants :
1. Traitement rapide des rclamations ;
2. Mise jour automatique des comptes pour pouvoir dterminer la position journalire ;
3. Des conditions bancaires favorables ;
4. Transmission des avis et documents bancaires ;
5. La tenue de comptes fusionns ou dchelles fusionnes dintrt qui permettent de
regrouper sur un seul compte fusionn lensemble des diffrents comptes de lentreprise
grs par la banque et ceci afin dviter de faire cohabiter des soldes dbiteurs et des soldes
crditeurs au cours dune mme journe.
33
1.3.4. Objectifs de la diversification des banques

Les objectifs de la diversification des banques sont gnralement les suivants :
Profiter de la concurrence dans la ngociation des crdits et des conditions bancaires ;
Cumuler les plafonds des crdits accords par chaque banque ;
Se prmunir contre le risque de changement de politique dune banque ;
Bnficier des comptences propres chacune des banques ;
Il ne faut cependant pas tomber dans le cas dun excs inverse en travaillant avec un nombre
important de banques. Le volume des oprations avec chaque banque serait trop faible pour que
lentreprise puisse ngocier en position de force.
1.3.5. Lquilibre de trsorerie
La politique de trsorerie passe en gnrale par trois tapes. Tout dabord, la recherche de lquilibre
de chacun des comptes bancaires que possde lentreprise en orientant les encaissements et les
dcaissements. Puis, ltude du dsquilibre global en faisant la somme algbrique des diffrents
soldes. Enfin, la compensation entre les comptes bancaires (virement de compte compte).
La compensation peut seffectuer entre les soldes des comptes bancaires, chaque j+10 du mois, ce
qui permet dalimenter les comptes bancaires des dcaissements par les comptes des encaissements
afin de pouvoir faire face certaines dpenses et tirages.
Les intrts et les commissions bancaires sont centraliss au niveau des comptes des encaissements
principaux dans le but de minimiser les cots (fusion dintrt).
Dans le but de suivre et raliser cet quilibre de trsorerie en fonction des volutions des fonds et
des vnements qui peuvent les influencer, il est indispensable davoir une gestion de trsorerie au
quotidien et donc une position journalire.
1.3.6. Conclusion et propositions
Contrle des chelles dintrt :
Mensuellement le responsable de trsorerie fournit la comptabilit les provisions des frais financiers
relatifs aux dcouverts et aux crdits spots, ce qui permettra danticiper la valeur de la facture des
agios. Cela reprsente un contrle global des agios qui se termine par lannulation de la provision et
la comptabilisation des agios si les carts ne sont pas importants.
Cependant, ce contrle reste limit car il ne permet pas un contrle quantitatif (nombre de jours
dbiteurs .) car parfois les carts peuvent tre importants, et il sera difficile didentifier les sources
de ces carts, do la ncessite de la mise en place dune gestion en jours de valeurs.
Il faut noter que dans le cas dventuels carts, une rclamation est adresse la banque pour
justification et ensuite cadrage du montant de lintrt en question.
34
La correspondance banque/ lydec :

Aujourdhui la qualit des services est juge globalement satisfaisante, mais des amliorations sont
engager par rapport laspect consultation des avis et documents bancaires, via Internet ou toute
autre technologie de consultation. Il est vrai quon arrive rcuprer tous les documents en suspens,
mais avec un dcalage dans le temps ce qui impacte les cltures et les remontes mensuelles.
35
2. Lanalyse des flux :

Cette analyse concerne les processus qui ont une influence directe sur la trsorerie de la lydec. Il sagit
du processus des ventes et achats se rapportant lactivit principale de la lydec. Le dernier processus
qui est celui de la trsorerie constitue lincidence des flux montaires des transactions rsultants des
processus cits ci-dessus.
Le processus des ventes
2.1.
On distingue principalement deux sous processus de vente :

2.1.1. Cycle relve facturation encaissement et recouvrement (RFEC) :
Ce processus a pour finalit dassurer lalimentation de la trsorerie de lentreprise par la facturation
des produits et services distribus ainsi que lencaissement et le recouvrement des factures de tous
types (consommation, rectification de consommations, travaux, rsiliations, fraudes, et prestations de
services).
Ce processus concerne les clients Grand public, les clients qui sont titulaires dun contrat
administrations, et les clients Grandes entreprises.
Ce processus passe par les phases suivantes :
La relve :
La relve est la premire opration effectue avant la facturation. Elle consiste lire lindex du
compteur afin de dterminer la consommation du client. Elle passe par plusieurs tapes : la
prparation, la gnration des tournes, et la ralisation de la relve ;
La facturation :
Elle consiste traiter les relves, analyser les consommations anormales, raliser les relectures
exceptionnelles, valider les produits, et donner le feu vert pour la facturation ;
Lencaissement :
Il se droule selon plusieurs modes de rglements qui seront traits au niveau du paragraphe 2.3 le
processus trsorerie ;
Contentieux et recouvrement :
Cette tape traite les dossiers litigieux, et lance les avis de coupure.
2.1.2. Ralisation de branchements :
Ce processus a pour finalit de raliser un ouvrage pour raccorder linstallation du client au rseau
lydec.
Ce processus regroupe tous les clients rsidentiels, les professionnels, les administrations,
les
entreprises raccordes au rseau basse tension et moyenne tension de lydec pour llectricit et tous
les clients pour leau et lassainissement.
Ce processus passe par les phases suivantes :
36
Demande de branchement ;
Etude de branchement ;
Ralisation de branchement.
Il faut noter que dautres produits et prestations font lobjet de vente et sont en liaison directe avec
les deux processus cits prcdemment :
Location et entretien de compteurs ;
Peines et soins ;
Autres produits.
2.1.3. Rpartition de la relve et de la facturation :
La relve et la facturation se font en rpartissant le primtre Casablanca Mohammadia en 4 lots
pour la basse tension et leau, puis en secteur et finalement en tourner. Sauf pour la moyenne tension
qui se fait en un seul lot.
Le lot est constitu dun ensemble de clients qui seront relevs pendant une priode dune semaine,
ensuite sur la base de la relve, une facturation est tablie. Le principe est de pouvoir facturer la
consommation une fois pendant une priode de 30 jours pour chaque client.
Au dbut de lexercice un planning est tabli par la Direction clientle pour prciser :
les date dbut et date fin de la relve ;
les dates dbut et les date fin des encaissements.
2.1.4.
Priodicit de la facturation :
La priode de consommation facture varie en fonction de la clientle et en fonction du produit

facturer. La priodicit est soit mensuelle ou trimestrielle :
Clients
Priodicit
Nombre de lot
Grand public
Mensuelle
Grand compte
Mensuelle
Administration
Trimestrielle
37
2.1.5. Distinction des clients par tarifs et par produits facturs :

Les clients sont rpartis en fonction de plusieurs caractristiques :
Fluides
Produit
Catgorie client Type client
tarifs
Electricit
Basse tension
Grand public
Particulier
Usage domestique
Electricit
Basse tension
Grand public
Particulier
Electricit clairage priv
Electricit
Basse tension
Grand public
Professionnel
Eclairage patent
Electricit
Basse tension
Grand public
Professionnel
Eclairage force motrice
Electricit
Moyenne tension
Grand compte
Moyenne tension
Electricit force motrice
Electricit
Moyenne tension
Grand compte
Moyenne tension
Electricit moyenne
tension -bi horaire
Electricit
Moyenne tension
Grand compte
Moyenne tension
Electricit moyenne
tension -tri horaire
Electricit
Basse tension
Administration
Administration
Electricit clairage
administration
Electricit
Basse tension
Administration
Administration
Electricit clairage public
Electricit
Basse tension
Administration
Administration
Electricit force motrice

administration
Eau et assainissement
Grand public
Particulier
Usage domestique
Grand public
Professionnel
Industriel
Industriel
Usage industriel
Administration
Administration
Grand public
Borne fontaine et bain
Borne fontaine
public
Grand public
Borne fontaine et bain
Bain public
public
Eau
Eau
Grand public
Htel
Htel
2.1.6. La structure de la facture des consommations :

Les factures des consommations se composent des lments suivants :
1. Les tranches de consommation varient entre une et quatre tranches, en fonction de chaque
type de client ;
2. Les volumes consomms en kwh ou en m3 ;
3. Les priodes de consommation ;
4. Les dates ddition et dexigibilit ;
5. Les redevances et taxes payer ;
6. Les montants HT et TTC ;
7. Les taxes sur la valeur ajoute (14% pour llectricit, 7% pour leau et lassainissement, et
20% pour les redevances de location et entretien).
38
2.1.7. Analyse du chiffre daffaires :

2.1.7.1.
Produits
Grand client
Administration
Grand Publics
Total
Chiffre daffaires consommation :
Electricit
2008
2007
1 030,98
1 024,55
149,76
148,43
1 586,60
1 514,10
2 767,33
2 687,08
(Les chiffres prsents sont en millions de
2008
112,03
164,51
548,24
824,77
Eau
2007
111,86
166,36
528,58
806,79
Assainissement
2008
2007
45,99
45,65
39,13
39,08
151,82
142,40
236,94
227,14
2008
1 189,00
353,39
2 286,65
3 829,05
Total
2007
1 182,06
353,87
2 185,08
3 721,01
dirhams)
Le chiffre des consommations eau et assainissement reprsente 27,7 % du chiffre daffaires total et
dont 65,9% sont des clients du grand public. Au niveau du chiffre daffaires lectricit presque 50%
concerne les clients particuliers, 50% qui reste couvre les grands clients qui ne reprsentent que
0,3% des clients lectricit constitus essentiellement des clients de la moyenne tension.
2.1.7.2.
Autres recettes :
Le chiffre daffaires hors consommation reprsente 4,2% du chiffre daffaires total soit 200 MDH. Il
concerne essentiellement :
Les travaux remboursables ;
Location et entretien des compteurs ;
Les peines et soins ;
Autres produits accessoires.
Pour les travaux remboursables, et les peines et soins, la facturation dpend de la demande des
clients et de lextension de la ville de Casablanca. Tandis que la location et lentretien dpendent des
consommations des clients.
2.2.
Le Processus des achats
Ce processus reprsente la principale source de dcaissement pour la trsorerie, ce qui impose une
analyse permettant de mieux comprendre les composantes et leurs natures. Ce processus traite aussi
bien les achats locaux que les achats ltranger.
Le processus achat est compos de deux parties :
2.2.1. Grer les achats des fluides eau et lectricit :
Ce processus a pour finalit de mettre la disposition de la lydec les fluides eau et lectricit pour en
assurer la distribution aux clients.
Le prsent processus sapplique aux deux fournitures de base qui constituent la raison dtre de lydec
savoir :
-
Leau fournie par lONEP et SEOER ;
Leau fournie par lydec ;
Llectricit fournie par lONE;
39
Ce processus passe par les procdures suivantes :
Grer les contrats fournisseurs des fluides,
Excuter les achats de fluides eau et lectricit ;
Evaluer le fournisseur.
2.2.1.1.
La facturation et le rglement :
Chaque mois fait lobjet dune facturation de la part des producteurs des fluides. Cette facturation
est valide par les services techniques de lydec par le biais dune lecture conjointe. Les factures sont
reues le mois (m+1), et sont rgles 90 jours par virement bancaire.
2.2.2. Grer les achats et les approvisionnements hors fluides :
Ce processus a pour finalit dacqurir et mettre disposition des entits internes de lydec des biens
et des services conformes aux spcifications prdfinies, moindre cot et dans les dlais convenus.
Le processus traite des achats des biens physiques et des prestations de services dans les domaines
dlectricit, de leau, dassainissement, de lclairage public et du commun. Ces achats peuvent
concerner aussi bien le cycle dexploitation que le cycle dinvestissement.
Ce processus passe par les procdures suivantes :
Approvisionnement (gestion des achats stocks et non stocks, gestion des achats limport,
gestion des approvisionnements en achat stock ) ;
La rception (rception des biens et services stocks et non stocks, remplacement des articles
dfectueux, grer les mouvements de stock) ;
Evaluation et la gestion des partenaires ;
Gestion des dchets.

2.2.2.1.
Facturation et rglement
Les factures sont reues et enregistres au niveau du Bureau dOrdre, puis transmises la direction
Comptable et Finance pour comptabilisation et rglement. Les rglements sont soit rception ou
chance (30 jours, 60 jours, 90 jours).
Le rglement est tabli par virement, par chques, ou par effets, selon les modalits fixes avec
chaque fournisseur.
40
2.2.3. Analyse des achats

2.2.3.1.
Achats dexploitations :
Montant en KDH
2008
2207 Taux 2008
Taux 2007
Achat de fluide
3 145 128,44
2 993 381,00
75,4%
75,8%
ONE
2 419 605,41
2 278 211,00
58,0%
57,7%
ONEP/SEOR
725 523,03
715 170,00
17,4%
18,1%
Salaires
626 655,75
542 677,00
15,0%
13,7%
Achat consommable
200 065,81
209 449,00
4,8%
5,3%
Achat de services et travaux
183 584,45
195 556,00
4,4%
5,0%
Achat carburant
16 481,36
13 893,00
0,4%
0,4%
Achat de services
96 197,18
115 054,00
2,3%
2,9%
Autres charges externes
36 859,10
30 474,00
0,9%
0,8%
Redevance concessions
60 274,17
48 786,00
1,4%
1,2%
Impot et taxes
6 000,00
8 455,00
0,1%
0,2%
Total
4 171 180,46
3 948 276,00
100%
100%
Nous constatons que 75% des charges touchent les achats de fluide et 14% reprsentent la masse
salariale, et 11% pour le reste.
2.2.3.2.
Achats dinvestissements :
Dans le cadre des investissements nous distinguons trois modes de financement :

Les dpenses Dlgataires ;
Les dpenses Fonds de travaux ;
Les dpenses des travaux remboursables.
Ces investissements et dpenses sont prvus et valoriss par le contrat de la gestion dlgue sur une
priode de trente ans.
Les dpenses dlgataires et celles des travaux remboursables touchent la trsorerie propre de la
lydec. Par contre, les dpenses fonds de travaux impactent la trsorerie du royaume, mais gres par
la lydec.
2.3.
Le processus de trsorerie
2.3.1. Les flux des encaissements
Les encaissements relatifs la facturation des consommations clients font partie intgrante du
processus de relve facturation encaissement et recouvrement (RFEC), mais gnralement les flux
des encaissements proviennent de deux types de facturation :
-
Les factures de consommation des fluides eau, lectricit et la facturation de la gestion

dassainissement ;
Les factures travaux et produits accessoires qui concernent les travaux de branchements
particuliers et des travaux dquipement des lotissements.
Il faut noter que le chiffre daffaires hors taxe consommation annuel est de lordre de 4 milliards de
dirhams comparer avec celui des ventes travaux pour un montant de 300 millions de dirhams.
41
2.3.1.1.
Modes de rglement :
2.3.1.1.1.
Recettes par caisse
La rception des rglements des clients par caisse est effectue par :
-
Encaissement domicile (RM) ; les encaisseurs versent la recette tous les deux jours la caisse
principale, les encaisseurs sont quips de matriel informatique trs sophistiqu (PDA) qui
permet denregistrer les encaissements et imprimer les reus pour les clients.
Encaissement aux guichets (RG) : les rglements sont enregistrs au niveau des terminaux
point de vente (TPV) des dlgations. Ce dernier alimente lapplicative clientle.
2.3.1.1.2. Recettes par banques
Il sagit des virements et prlvements effectus par les clients. La Direction Comptable et Finance
reoit les avis de crdit qui font lobjet dune comptabilisation et les transmet aux dlgations
concernes.
Ce mode de paiement permet aux clients de rgler leurs factures sans se dplacer tout en gardant le
contrle de leurs rglements.
Il convient de prciser que les administrations et les collectivits locales rglent leurs factures par
lmission des vignettes qui sont transformes en virement bancaire par lintermdiation de LONEP.
On peut considrer les rglements par vignette comme un mode de rglement vu son impact sur la
trsorerie, il faut attendre 60 jours aprs lmission pour que ces titres se transforment en liquidit.
2.3.1.1.3. Recettes via Espace services
Cest un nouveau mode de rglement auprs des tlboutiques qui sinscrit dans un contexte de
proximit clients.
Les recettes effectues selon ce mode de rglement sont vires sur un compte bancaire qui a t cr
spcialement pour ce mode de rglement par lintermdiaire de la socit M2T.
Ce mode de rglement permet la lydec dviter la prestation des transporteurs de fonds avec tous
ses risques et charges, et permet aux clients plus de proximit.
La transmission des fonds est organise par une socit prive qui est charge de la remise de largent
aux banques sous certaines conditions parmi lesquelles le respect de lheure de caisse pour ne pas
perdre une journe de chiffre daffaires.
Concernant les administrations, les collectivits locales et les offices rgies divers le rglement se fait
par virement bancaire ou par vignettes et donc les recettes relatives ces clients ne sont pas
concernes par la procdure des transports de fonds.
42
2.3.1.1.4. Analyse des diffrents modes de rglement :

Rpartition des encaissements par mode de rglement au titre de lexercice 2008 :
Nature d Rglement
Code
Guichet
RG
Domicile
RM
Virement
RG
Prlvement
PB
Espaces services
RX
Montant (en KDH)
Total
Pourcentages
3 025 941,00
61%
1 183 191,00
24%
20 845,00
0,4%
120 014,00
2,4%
576 639,00
4 926 630,00
12%
100%
Nous concluons que 85% des encaissements seffectuent par guichet ou domicile, malgr tous les
inconvnients de gestion que cela prsente, savoir ;
Les dtournements de fonds ;
Les manipulations de fonds ;
Les chques et les effets rejets.
2.3.1.1.5. Analyse des rglements par Guichet et Domicile :
Oprations
Montant (en DH)
Remises chques
2 750 599 656
Versements Espces
1 540 276 867
Autres Remises
Taux
148 164 116

4 439 040 640
62%
35%
3%
100%
Les remises chques et les versements espces reprsentent 97% du montant encaiss par les
guichets ou domicile. Ces moyens de rglement reprsentent un norme risque savoir :
Pour les chques :
Risque matriel (perte, vol, falsifications.)
Risque de non paiement, avec tous les cots supplmentaires que peuvent gnrer la
gestion des chques et effets rejets (11 DH par chque). Le compte des chques et
effets rejets affiche un solde fin dcembre 2008 de 15,2 MDH.
Pour les espces :
Le risque majeur est le dtournement de fonds. Depuis 2004 fin 2008 les comptes
de la lydec enregistraient des dtournements pour un montant de 3,4MDH.
43
2.3.1.2.
Linteraction avec lactivit comptable
Il faut noter que toutes les oprations dencaissement par caisse sont interfaces par une intgration
automatique sur SAP. Par contre, les oprations de virements et prlvements sont passes
directement sur le compte bancaire concern.
Les journaux de banque sont mis jour en fonction des documents envoys par les dlgations
prfectorales et par les banques, lenregistrement des oprations se fait par le dpartement
comptable.
2.3.1.3.
Prsentation des diffrents encaissements
En terme de flux dencaissement nous distinguons trois grandes familles :

2.3.1.3.1.
Encaissement des factures des consommations :
Lencaissement fait partie du processus RFEC, lencaissement est ralis mensuellement selon
plusieurs modes. Ces flux concernent :
Les clients grands Publics, reprsentent les consommateurs particuliers deau et dlectricit.
Les grands clients, ce type de clients concernent les grands consommateurs.
Les administrations, concernent les collectivits locales, les offices, les rgies et les organismes
publics.
Il faut noter quen cas de non respect des chances, le client sera relanc, puis on lui coupera
lalimentation de leau ou de llectricit, dans un dlai de deux jours partir de la date de la relance,
tout en supportant les frais de coupures qui feront lobjet dun encaissement dans les autres recettes.
2.3.1.3.2. Encaissement des factures des autres recettes :
Ces flux sont des flux ponctuels en fonction des demandes des clients dune part, et des
investissements et des extensions de la ville de Casablanca dautres parts. On liste essentiellement les
flux suivant :
Les clients des travaux lotissement, sont des clients qui demandent la participation dans le rseau
de la lydec et lquipement de leurs projets ;
Les nouveaux clients qui demandent un branchement ;
Les peines et soins rgls dans le cadre des travaux de branchement ou lotissements ;
Les autres produits, qui sont des flux caractre trs exceptionnelle et accessoires comme les
frais de coupures et de rebranchement.
44
2.3.1.3.3. Encaissement li au contrat de la gestion dlgue :

Dans le cadre du contrat de la gestion dlgue, la ville de Casablanca via son conseil sest engage
prendre en charge un portefeuille dinvestissement qui sera financ par les recettes assures par les
participations des clients dans le rseau dlectricit, deau, et dassainissement. Dans ce but un
compte a t cr au niveau du Trsor Gnral du royaume sintitulant le Fonds de travaux . Ce
compte est aliment par les fonds de participation et ceux des branchements sociaux raliss. La
lydec gre ce compte pour le conseil de la ville de Casablanca.
Les alimentations du compte FDT sont assures via le processus dinvestissement, dans le cadre des
ralisations des travaux de connexion au rseau pour les comptes des clients. Donc, les entres sont
conditionnes par les extensions de la ville de Casablanca. De ce fait, des difficults de disponibilit
peuvent se poser. Une analyse a montr les limites de ces rentres, deux propositions sont
envisages, soit une augmentation des participations par unit et par nature, ou bien prvoir dautres
ressources.
2.3.1.3.4. Structure des encaissements :
Catgorie de crance
Pondration en 2008
Consommation grand Public

Consommation grand compte
Consommation administration
Abonnement client
Divers
Total
Pondration en 2007
50%
49%
39%
40%
5%
5%
1%
2%
5%
100%
4%
100%
Bien que plus de 50% des encaissements sont raliss par les clients grands publics, il faut prciser
que les clients, grands comptes et administration ne reprsentent que 1% de la totalit de clients.
45
2.3.2.
Les flux de dcaissements
2.3.2.1.
Mode de dcaissement
2.3.2.1.1.
Dpenses par caisse
Les caisses dpenses, concernent les rglements des petites dpenses quotidiennes ne ncessitant pas
ltablissement dun chque.
Il sagit des dpenses lies aux entits (frais de dplacement, rceptions, des petits besoins urgents
pour lesquels la procdure normale demande plusieurs niveaux de validation)
Les pices justificatives de ces dpenses sont transmises au dpartement comptable pour
enregistrement au niveau du journal de caisse.
Alimentation des caisses des entits est faite par la caisse principale, le montant allou chaque entit
est plafonn (5000 dh 20 000 dh) en fonction de la nature et des besoins de chaque direction ou
dlgation.
Le mode opratoire du traitement de la petite caisse au niveau de la lydec se prsente comme suit :
Contrle des dpenses portes sur le journal caisse tablit par lentit ;
Prparation de la pice dalimentation selon le plafond autoris ;
Comptabilisation des dpenses ;
Comparaison du solde SAP avec celui du journal de la petite caisse.
2.3.2.1.2. Dpenses par banques
Depuis juin 2007 ces dpenses sont effectues et suivies par chances au niveau du Dpartement
Finance au lieu du Dpartement Fournisseurs, et ce pour permettre au trsorier davoir une vision
globale sur les recettes et les dpenses.
La sortie des fonds du compte bancaire de la lydec seffectue de deux manires :
Par chques :
Le rglement des fournisseurs lchance par ltablissement de chques.
Le paiement des avances aux salaris et des remboursements clients,
les rglements pour le compte de ltat et organismes sociaux.

Par virement :
Le rglement des fournisseurs par virement. Ce mode concerne en particulier les fournisseurs
trangers. Il passe par une procdure spciale ncessitant laval de lOffice des Changes pour
la convertibilit du dirham local en devise ;
Les salaires et organismes sociaux ;
Les virements entre comptes ;
46
Par prlvement :
Les prlvements sur comptes bancaires pour les dpenses de location vhicule et les
dpenses de tlcommunication ;
Par carte :
Ces dcaissements concernent les dpenses effectues par les directeurs.
Nous allons essayer de donner des statistiques par rapport aux diffrents modes de paiement, en se
focalisant sur les dpenses fournisseurs qui reprsentent la part la plus importante dans les
dcaissements.
2.3.2.1.2.1.
Rpartition des modes de rglement :
Les rglements des fournisseurs reprsentent 84 % des rglements en terme de montant dcaiss.
Lanalyse par support de paiement se prsente comme suit :
Support de paiement pour les rglements fournisseurs :
Mode de rglement
Chque
Prlvement
Virement
Effet
Montant dcaiss
662 MDH
33 MDH
3678 MDH
168 MDH
Nombre de support
5627
1256
296
665
Taux (montant)
14%
1%
81%
4%
Taux (nombre)
78%
17%
4%
1%
Nous constatons que :

Le volume des chques reprsente le moyen de rglement le plus courant ;
Les virements sont minimes en terme de volume mais trs importants en terme de montant.
Les rglements hors fournisseurs reprsentent 16%, dont 8% concernent les salaires du
personnel qui sont effectus mensuellement par virement pour les 3200 salaris de lydec.
2.3.2.2.
Prsentation des diffrents dcaissements
Les rglements fournisseurs concernent essentiellement

Les producteurs, Achats de fluides :
LONE (Office National de lElectricit) ;
LONEP ( Office National deau Potable) ;
SEOR (Socit des Eaux de Oum Errabai)
Le rglement des factures des producteurs des fluides se fait travers un virement mensuel.
.
47
Divers Fournisseurs de la Lydec (Etrangers ou Locaux) :

La lydec fait appel des entreprises et des fournisseurs dans le cadre des travaux de construction des
rseaux deau, dlectricit et dassainissement. Gnralement, les rglements des fournisseurs locaux
sont tablis par chques par contre ceux des trangers sont faits par virement.
La procdure de rglement des fournisseurs :
Le fournisseur dpose les factures au bureau dordre ;
Le contrle facture est ralis par le service fournisseur ;
La comptabilisation au niveau de SAP, une fois la conformit des factures est valide ;
Les rglements fournisseurs sont dits partir de lchancier gr automatiquement sur
SAP. Le mode de rglement est convenu au pralable avec le fournisseur (Virement,
chques).
Les rglements des salaires et appointements et organismes sociaux :
Les Nets payer concernant un effectif de 3200 personnes, sont pays par virement bancaire
le 25 de chaque mois ;
Les charges patronales et salariales sont rgles chaque mois par virement ou par chques ;
Les pensions alimentaires ;
Les participations caisses des uvres sociales.
Les impt et taxes concernent principalement :
Taxe sur la valeur ajoute ;
Impt sur le revenu (IR) ;
Acompte sur impt de socit ;
Retenues la source ;
Impt de patente ;
Taxes de formation professionnelle (TFP)
Taxe audio visuel (TPAN) ;
Timbres fiscaux ;
Lendettement comprend essentiellement :
Les remboursements trimestriels de lemprunt obligataire, ainsi que les intrts qui sy
rattachent ;
Les remboursements des crdits spots.
48
Les actionnaires : il sagit des dividendes.

Dpenses lies au contrat de la gestion dlgue concernent :
La redevance la ville ;
La redevance dassistance technique ;
Les dpenses fonds de travaux (FDT) qui reprsentent :
Les rglements des factures fournisseurs relatives aux investissements financs par la
ville;
Les frais de la commission de contrle ;
Quote-part fonds de travaux des dpenses de retraites.
Les dcaissements du FDT sont enregistrs au niveau dun compte ouvert la Trsorerie Gnrale
du Royaume. Ce compte est aliment par les recettes des participations et les branchements sociaux
encaisss.
2.3.2.2.1. Structure des dcaissements :
Dans ce paragraphe nous allons essayer dtudier limportance et le poids des dcaissements des uns
par rapport aux autres.
Le Graphe ci-dessous montre les diffrents dcaissements, ainsi que leurs pondrations sur une
priode de dix mois au titre de lexercice 2008 :
ETAT
8%
ORG
4%
PAIE
4%
ONE
ONEP
SEOR
Autres Frs
Autres Frs
16%
SEOR
5%
ONE
53%
ETAT
ORG
PAIE
ONEP
10%
Nous constatons que 68% des dcaissements concernent les producteurs des fluides et les 32%
restants sont rpartis entre les autres fournisseurs, Etat et personnels.
49
2.3.3. Mode opratoire du traitement des oprations :

Lobjectif de cette procdure est de dcrire les traitements des oprations des encaissements et des
dcaissements :
1. Prparation des journes de caisse : les dlgations prfectorales transmettent le jour j+2 la
Direction Comptable et Finance les journes de caisse valides par les responsables des
dlgations ;
2. Prparation des dpenses et factures diverses ;
3. Contrle des pices ;
4. Etablissement des titres de paiement ;
5. Mise jour des comptes clients et des comptes caisses via linterface ;
6. Validation des titres de paiement, qui sont signs par les personnes habilites en respectant les
seuils fixs par la direction gnrale : (20 KDH<, 100 KDH<, 100 KDH>).
7. Comptabilisation des titres de paiement ;
8. Remise des chques aux bnficiaires.
50
2.3.4. Conclusion et propositions :

Les titres de paiement les plus utiliss sont les chques et les espces, nous avons identifi les
diffrents risques inhrents chaque support de paiement. Dans un but de diminution de risque, je
propose :
Llargissement des rglements par virement ou par prlvement, en intgrant les clients
particuliers ;
La multiplication des espaces services ;
Le lancement de nouveaux modes de rglement comme les prpaiements ;

La dlocalisation des guichets au niveau des banques partenaires.
Dans une dmarche damlioration des flux de trsorerie, il est indispensable de faire acclrer le
cycle RFEC. Les clients industriels reprsentent moins de 1% de la totalit des clients, par contre ils
gnrent des flux importants (40%). Il serait judicieux dinstaurer un autre mode de relve distance
pour ces clients, sachant quaujourdhui la relve demande une semaine, sans compter les dlais de
traitement et de facturation.
Le volume des rglements par chques ncessite une lourde gestion des encours (chques remis non
encore encaisss). En effet ltablissement de la situation quotidienne ncessite la mise jour des
encours chaque jour, afin de pouvoir tablir une situation de trsorerie la plus fiable possible. Les
encours moyens des chques sont de lordre de 50 MDH par jour.
Les supports virements restent les plus significatifs en terme de montant et les plus matriss en
terme des dcaissements bancaires. 90% des virements en terme de montants correspondent aux
rglements des achats de fluides.
Afin de mieux grer les dcaissements et dviter une gestion lourde et quotidienne des chanciers
des rglements fournisseurs, nous proposons :
Le rglement au comptant des factures aux montants faibles ;
La normalisation des chances pour tous les fournisseurs (aujourdhui les chances varient
entre 30 et 90 jours) ;
Lactivation du module rglements automatiques sur SAP. Ce module va permettre dditer
un listing de rglement de toutes les factures qui arrivent chance. Ce listing va permettre
la lydec deffectuer un virement de masse pour tous les fournisseurs concerns par ces
chances.
Lactivation de ce module permettra la lydec de mieux grer ses dcaissements et ses
prvisions.
51
3. La gestion de trsorerie au quotidien :

3.1. la situation journalire de trsorerie
La situation journalire de trsorerie constitue un outil indispensable la prise de dcision par les
responsables financiers. Elle permet de dessiner un descriptif de ltat actuel des disponibilits et des
dficits. Ce descriptif soutient la prise de dcision concernant le rglement des achats, les
compensations et le recours lemprunt.
Ces situations indiquent le montant des fonds disponibles sur chaque compte bancaire. Elles servent
de point de dpart pour les mouvements de fonds effectuer et permettent de dgager soit
laugmentation, soit la diminution des disponibilits dans les banques.
Le trsorier disposant des informations relatives aux flux de trsorerie ainsi que les donnes
prvisionnelles internes lentreprise va tenter dvaluer le montant de ces flux et de les positionner
dans le temps afin deffectuer des prvisions journalires.
3.1.1. Rapatriement des donnes bancaires :
La tltransmission bancaire permet la lydec, de connecter directement son ordinateur aux centres
informatiques de ses banques. Lordinateur est muni dune carte de tlcommunication comprenant
un modem et un logiciel de transmission compatibles avec la norme bancaire dchange de donnes
informatises. Au niveau de la lydec cette opration est effectue travers le logiciel SYBEL
communication par le biais dun modem.
Grce au logiciel SYBEL communication le trsorier de la lydec rapatrie quotidiennement toutes
les oprations ayant mouvement les comptes dans les diffrentes banques au titre de la journe (j-1).
Cest la lydec qui dclenche lopration de la tltransmission, alors que la banque procde une mise
jour des comptes et effectue le traitement des oprations en temps diffr.
3.1.2. Traitement des donnes :
Le traitement des donnes se lance automatiquement : il sagit de la mise jour des comptes banques
choisis par le chargement des mouvements recettes dpenses du jour et le calcul des soldes.
3.1.3. Elaboration de la position journalire
Aprs le rapatriement, le traitement des donnes et ldition des relevs, ltablissement de la
situation journalire passe par les tapes suivantes :
Mettre jour la position des comptes bancaires en reprenant les soldes du jour partir des
relevs dits ;
Ressortir les encaissements et les dcaissements du jour par compte bancaire ;
Actualiser la situation des encours partir des informations relatives aux titres de rglements
labors, rquilibrage des comptes souscription, rachat etc.. ;
lenregistrement des soldes dans un tableau rcapitulatif de la position bancaire journalire (j-1) ;
52
Transmettre la situation finale de trsorerie aux responsables concerns.

3.1.4. Edition de la position journalire
POSITION BANCAIRE JOURNALIERE
Banques
Numro de Compte
J/M/N
Intitul de compte
Solde du
J-2/M/N
Solde du
J-1/M/N
Mouvements du
J-1/M/N
AWB
Total
BMCE
Total
BMCI
Total
SGMB
Total
CDM
Total
BP
Total
TOTAL LYDEC
CDG
12 001 202 900 046
DEDIE
12 001 202 900 055
DE RESERVE
12750
13160
14015
FDT
Opration PIN
FDT INMAE
Total
TRC
Situation des placements
AWB
BMCE
BMCI
Total
PAIEMENTS EN COURS
DESIGNATION
TOTAL
ATTIJARIWAFA
BMCE
Trsorerie Court terme ( Soldes bancaires + Placements - Paiements encours )

Situation des crdits
Crdits court
g terme
BMCI
Trsorerie globale
Dans la position journalire de la lydec, il existe une position de trsorerie pour chaque banque, ainsi
le tableau prsente trois blocs :
Trsorerie lydec compose de six banques ATTIJARI, BMCE, BMCI, SG,

BP et CDM ;
Trsorerie Tiers compose du TRESOR et CDG ;
Suivi quotidien de lendettement court et long terme.
53
Les flux financiers sont positionns par nature dopration (encaissement, dcaissement, paie)
La gestion des mouvements de fonds ncessite aussi le suivi de la situation des placements, des
crdits de la lydec et des paiements encours pour une vue relle sur son patrimoine, car les oprations
enregistres sur les relevs bancaires indiquent non seulement les dates de traitement des oprations
mais en plus leurs dates de valeurs.
Ceci assure une estimation vraisemblable de la trsorerie relle qui est calcule comme suit :
Trsorerie relle= Soldes bancaires +placement paiement en cours crdit spot - crdit LT
3.1.5. Ajustement de la situation journalire
Le trsorier doit, en fonction du solde du jour prcdent (j-1) et des prvisions des
encaissements
(recettes habituellement encaisses au cours dune journe) et des
dcaissements (chance dune dette fournisseur), dcider de laffectation des emplois et des
ressources aux diffrentes banques qui grent les comptes de la lydec. Ainsi les excdents de
trsorerie sont placs au jour le jour en SICAV.
3.2. Le rapprochement bancaire :
Effectu aprs chaque clture comptable (j+10), il constitue le moyen pour dgager les carts entre
les critures comptables passes au niveau de la comptabilit de la lydec et les valeurs dgages par
les diffrents documents en provenance de la banque.
A la constatation des carts, la banque, les comptables et les dlgations prfectorales sont saisis par
le responsable du rapprochement pour justifications. La banque ou la comptabilit fournissent les
explications qui permettront de rgulariser la situation et de corriger les valeurs en question quelque
soit lorigine.
Au niveau de la direction comptable et finance de la lydec, ce rle est assur par le Dpartement
Reporting et Contrle Comptable, qui a t cr dans un contexte de contrle et de sparation de
tches.
Le rapprochement est gr par le logiciel SYBEL RAPPRO , pour les comptes les plus importants
en terme de volume et de montant. Les autres rapprochements des autres comptes sont tablis en
manuel.
SYBEL RAPPRO permet un rapprochement en automatique, semi automatique et en manuel.
Le rapprochement est un moyen qui doit en principe assurer le contrle et le respect des conditions
bancaires de la part des diffrentes banques. Mais pour la lydec cet objectif ne peut tre ralis par le
biais de cet outil vu les volumes importants des oprations bancaires quotidiennes. Pour cela il faut
envisager la mise en place dun autre systme plus performant.
Le mode opratoire dtablissement du rapprochement bancaire via SYBEL RAPPRO au niveau
de la lydec se prsente comme suit :
54
Rapatriement des donnes bancaires ;
Traitement des donnes bancaires ;
Vrification des relevs bancaires mensuels ;
Exportations des critures comptables ;
Lancement de lintgration des critures comptables ;
Lancement du rapprochement bancaire, qui se fait par la combinaison de deux critres ou

plus (montant, numro du chque, date dopration, etc.. ) ;
Edition des tats de rapprochement bancaire (ERB) ;
Analyse des montants non rapprochs ;
Restitution et classement des tats.
3.3. Conclusion et propositions :

Les outils informatiques, les systmes de communications internes et externes permettent la lydec
dtablir une situation quotidienne, sur la base de laquelle des ajustements sont effectus. Ce qui
permet de dire que globalement les objectifs sont raliss. Mais la question quil faut se poser : est ce
que cette gestion au quotidien permet doptimiser la trsorerie ?
En rpondant globalement cette question, il convient de dire que labsence dun suivi en terme de
date de valeur ne peut quimpacter ngativement la gestion de la trsorerie au sein de la lydec.
Les difficults de mise en place dun tel suivi se rsume gnralement dans les lments suivants :
Le Dpartement finance ne matrise pas la remise de fonds, cette opration est effectue par les
Dlgations prfectorales ;
Les volumes des oprations traites sont trs importants pour que cette tche se fasse
manuellement ;
La base de donnes qui a t installe pour rpondre ce besoin reprsente un certain nombre
danomalies ;
Les consquences :
Difficults de contrle des agios trimestriels surtout en terme de nombre de jours dbiteurs ;
Pour les rapprochements bancaires le problme se pose par rapport aux lettrages des chques
remis. En effet, les distinctions entre les chques hors place, sur place ne figurent pas au niveau
de la comptabilit ce qui rend difficile le rapprochement des oprations relatives aux chques
remis. Do la ncessit dinstaurer un suivi en terme de fiche de valeurs.
Ainsi, nous proposons la mise en place dun suivi en terme de dates de valeurs. Nanmoins, pour
arriver cet objectif il faut intgrer les supports clientles des dlgations dans ce processus.
55
Chaque dlgation verse ses fonds (chques, espces et effets) sur un compte bancaire bien identifi.
La cration de la fiche en valeur doit donc dmarrer au niveau de chaque dlgation, auxquelles il
faut instaurer des fiches de suivi de remise de fonds avec le mme dcoupage que celui des fiches en
valeur que nous allons prsenter ci-dessous.
Ces fiches doivent par la suite faire lobjet dun contrle et mise jour au niveau du Dpartement
Finance.
Les mises jour effectuer par le service trsorerie sont :
Les dates de valeurs ;
Lajout des informations relatives aux sorties de fonds ;
Lintgration des rglements client via virement ou prlvement.
Description et dfinition de la fiche en valeur :

La fiche en valeur nest que la suite logique du plan de trsorerie de lentreprise, seul lhorizon et le
dcoupage de cet horizon en priode lmentaire qui change. Cette fiche permet deffectuer le suivi
en terme de date de valeur.
La fiche
de suivi en
valeur reprend les flux dencaissement et de dcaissements par nature
dopration : rception ou mission de chque, virement, avis de prlvement, encaissement

deffet.
Sur la fiche de suivi en valeur apparat le solde avant dcision qui est la rsultante des oprations du
jour cumules avec le solde de la veille.
Les dcisions prises par le trsorier apparaissent sur la fiche. Les soldes aprs dcision doivent tre
nuls.
TABLEAU 2-3 FICHE EN VALEUR
BANQUE:
FICHE DE SUIVI DE TRESORERIE
MOUVEMENT EN KH
LUNDI MARDI MERCRED JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE
1
RECETTES
REMISE CHEQUES SP
REMISE D ESPECES
EFFETS A L ENCAISSEMENT
AVIS DE PRELEVEMENT
VIREMENTS RECUS
AUTRES
TOTAL RECETTES
DEPENSES
PETITS CHEQUES EMIS
GROS CHEQUES EMIS
EFFETS DOMICILIES
VIREMENTS EMIS
AUTRES
TOTAL DEPENCES
SOLDE AVANT DECISIONS

DECISIONS
ESCOMPTE
MOYENE TERME
CREDITS TRESORERIE
SOLDE APRES DESICIONS
56
..
27
28
29
30
4. Les outils doptimisation de la trsorerie :

Quotidiennement, lagent du service trsorerie procde au rapatriement des relevs bancaires via la
connexion bancaire et tablit la synthse des soldes bancaires de la journe (j-1). Ensuite, il la
transmet au chef de Dpartement Trsorerie et Finance pour analyse.
Aprs lanalyse des soldes bancaires, le chef du Dpartement Finance et Trsorerie labore la
situation prvisionnelle du jour partir des lments collects, savoir :
Position des soldes bancaires de la journe (j-1) ;
Analyse des mouvements de la journe (j-1) ;
Encours de paiement non positionns sur les comptes ;
Prvisions des encaissements.
Ensuite, il formule les suggestions de gestion des flux quil soumet au Directeur Financier pour
validation.
Celles- ci respectent les rgles suivantes :
Excdent de trsorerie : placements en produits autoriss par la Direction Gnrale. Tout
placement diffrent doit tre autoris et approuv par la Direction Gnrale.
Besoins de liquidit : rachat et / ou mobilisation de crdit spot. Pour la mobilisation de crdit
de trsorerie, le chef de dpartement Finance consulte les banques partenaires pour fixer les
montants dbloquer, les meilleurs taux appliquer et les chances de remboursement.
4.1. La trsorerie excdentaire :
Il est ncessaire de rappeler que la trsorerie dentreprise nest pas un centre de profit. Toute formule
de placement comportant des risques tels que les risques en capital ou les risques de changes doit
donc priori tre rejete. Les arbitrages oprer seront relatifs des formules de placements sans
risques.
4.1.1. Le choix de la lydec :
Concernant la lydec, les produits financiers doivent rpondre trois impratifs qui sont par ordre de
priorit : Risque- Liquidit- Rentabilit .
Malgr un manque de liquidit pour la lydec, les excdents sont placs au jour le jour en se basant sur
la position quotidienne ou sur des informations internes (des encaisses moyens habituels) ou externes
relatives des encaisses qui se font par des organismes externes la lydec (le cas des espaces
services).
Actuellement, lydec a choisi de placer ses excdents dans les OPCVM, plus exactement dans des
SICAV montaires. Le chef de Dpartement Finances transmet, avant lheure de la clture des
oprations, aux organismes gestionnaires des portefeuilles les ordres de placements et/ ou de rachat
57
dment signs par le Directeur Financier. A chaque opration de rachat lagent de trsorerie calcule
la plus value ralise selon la mthode de FIFO et remet la pice au comptable pour
comptabilisation.
Le recours ces produits est justifi par :
La souplesse de leurs utilisations (placer ou racheter les actions tout moment) ;
La rentabilit des SICAV montaires ;
Lexonration des impts ;
Risque nul ;
La franchise du paiement des impts et le paiement des commissions relatives ces

souscriptions.
4.1.2. Rappel des caractristiques des OPCVM :
Les OPCVM sont des fonds dinvestissement qui permettent aux pargnants dinvestir
collectivement dans les diffrentes valeurs et titres en dtenant des actions ou des parts
reprsentatives de linvestissement quils ont ralis tout en confiant lacquisition et la gestion globale
de ces valeurs une entit reprsente par des professionnels des marchs de capitaux.
La loi distingue deux types d OPCVM : Les Fonds Commun de Placement (FCP) et les Socits
dInvestissement Capital Variable (SICAV).
Les FCP nont pas de personnalit morale. Ce sont des coproprits de valeurs mobilires et de
liquidits dont les parts sont mises et rachetes tout moment la demande de tout souscripteur ou
porteur de parts, un prix dtermin.
Les oprations dun FCP sont ralises par lentremise dun tablissement de gestion qui agit comme
mandataire au nom de ce fonds. Le montant des apports dun FCP ne doit pas tre infrieur
1 000 000 DH.
Les SICAV sont des socits anonymes dont lobjet exclusif est la gestion dun portefeuille de
valeurs mobilires et de liquidits, dont les actions sont mise et rachetes tout moment, la
demande de tout souscripteur ou actionnaire, un prix dtermin. Les SICAV connaissent des
augmentations de capital continuelles, car toute arrive dun nouvel actionnaire permet
laccroissement du capital variable de ces socits en proportion aux sommes verses. Celui- ci ne
peut pas tre, cependant, infrieur 5 000 000 DH la cration.
Les OPCVM sont toutefois classs en 4 catgories diffrentes en fonction des orientations de
placement sur lesquelles ils sont engags dans la note dinformation et la fiche signaltique vise par
le CDVM. On peut distinguer cet gard :
Les OPCVM actions ;
Les OPCVM obligations ;
58
Les OPCVM diversifis ;

Les OPCVM montaires ou obligations court terme :
Ces OPCVM doivent tre investis, en permanence, en titres de march montaire (Bons de trsor
ngociables mis par adjudicataires, Certificats de dpts ngociable, Bons de Socits de
financement, et billets de trsorerie) et autres titres de crance court terme (Bon de caisse, Bon de
trsor, court terme sur la march secondaire .).
4.1.2.1.
Caractristiques des SICAV montaires :
Ce sont des OPCVM montaires, elles assurent une rmunration rgulire dont la performance en
taux de rendement trs proche des taux offerts sur le march montaire. Elles sont la catgorie la
moins risque de toutes les SICAV existantes. Elles conviennent un placement dont lhorizon est
indcis. La valeur liquidative est calcule chaque jour. Il y a aussi la possibilit de rachat le jour mme
condition de faire parvenir lordre la banque avant une heure prcise.
Les frais concernant les droits dentre, de sortie et de gestion sont variables selon les OPCVM et
peuvent tre nuls. Les fonds ainsi recueillis sont placs 100% dans des produits de taux (DAT,
TCN.). Lhorizon de placement conseill est de six mois.
Gnralement le fonctionnement des SICAV est trs simple en pratique. Pour un souscripteur :
Le prix dachat ou prix dmission est gal la valeur liquidative majore dun droit dentre ;
Le prix de vente ou prix de cession est gal la valeur liquidative diminue dun ventuel
droit de sortie.
Parmi les commissions pratiques par le systme marocain, on trouve :
Commission de souscription maximale : de 2% de la valeur liquidative ;
Commission de rachat maximale : de 1% de la valeur liquidative ;

Les frais de gestion slvent 2% par an Hors taxe de lactif net dduction faite des parts ou
actions d OPCVM.
Les caractristiques des SICAV montaire peuvent se rsumer dans les axes suivants :
Objectif : Offrir aux pargnants un placement court terme leur apportant scurit, liquidit,
et rentabilit ;
Politique de placement : lactif de la SICAV est investi plus de 90% en titres de crances
mis ou garanti par lEtat ou par des organismes privs de premire signature ;
Horizon de placement : Court terme (moins de six mois) ;
Affectation des rsultats : Capitalisation ;
Calcul de la valeur liquidative : Quotidienne ;
Conditions de souscription : Ordres excuts sur la base de la prochaine valeur liquidative.
59
4.1.3. Analyse des placements de trsorerie de lydec :

4.1.3.1.
Banques
Placement par Banque au titre des exercices 2007 et 2008 :
Placement 2007
Placement 2008
Rachat 2007
Rachat 2008
Plue value 2007
Plus value 2008
AWB
388541592
315 611 237
388541592
315 611 237
113790
BMCE
583959026
224 646 968
583959026
224 646 968
176056
110 914
88 261
BMCI
521438701
727 167 545
521438701
644775431
166660
331 364
Total
1493939 319
1 267 425 750
1493939 319
1 185 033 636
456 507
530 539
(Montants exprims en dirhams)

4.1.3.2.
Placement
Rachat
Plus value
Ratio
Historique des placements par anne :
2005
1 406 952 048
1 406 952 048
715 618
0,05%
2006
1 447 649 110
1 447 649 110
633 263
0,04%
2007
1 493 939 319
1 493 939 319
456 307
0,03%
2008 Moyenne
1 267 425 750
1 403 991 557
1 185 033 636
1 383 393 528
530 539
583 932
0,04%
0,04%

La dure moyenne de placement est de dix jours dans les meilleurs des cas. Globalement, la plus
value reprsente en moyenne 0,04% des rachats. Par dfinition les SICAV montaires sont qualifies
par risque nul do leur faible rendement.
Les placements permettent de rentabiliser les excdents quotidiennement dtects, mais est ce
quelles offrent un quilibre par rapport aux cots des crdits de trsorerie ?
4.2. La trsorerie dficitaire :
Les crdits court terme concernent le financement du cycle dexploitation. On les classe
gnralement en deux catgories : les crdits de mobilisation des crances et les crdits de trsorerie.
Lentreprise recourt au financement court terme lorsque deux conditions sont runies :
Les actifs du bilan (exploitation et hors exploitation) ne sont pas intgralement couverts et
financs par les dlais de paiement obtenus des fournisseurs et des crditeurs divers ;
Cette insuffisance nest pas couverte par le fonds de roulement.
Ainsi le montant des besoins rsulte de lquation fondamentale :
Trsorerie Nette= Fonds de roulement- Besoins de Fonds de roulement.
Les crdits court terme accords par le systme bancaire sont destins couvrir les besoins de
financement gnrs par lexploitation et donc couvrir le cycle dexploitation correspondant.
Le remboursement de ces concours court terme (infrieur deux ans) est normalement assur par
les recettes gnres par lactivit courante.
60
4.2.1. Analyse mensuelle des encaissements et des dcaissements sur 2008 :

Janvier
Fvrier
oct
nov
dec
Encaissement
545 551
1046905
1466368
Mars
1974798
Avril
2436435
Mai
2933004
Juin
3437972
Juillet
3913739
Aot
4421479
sept
4937570
5388271
5916804
Dcaissement
590 948
1122238
1555830
2036639
2503794
2984963
3536910
3987158
4472021
4942633
5408257
5977396
Solde
-45 397
-75333
-89462
-61841
-67359
-51959
-98938
-73419
-50542
-5063
-19986
-60592
(Montants exprims en KDH)

Durant tout lexercice 2008 la trsorerie a enregistr un solde ngatif. Ceci est d en partie un
dphasage entre les encaissements et les dcaissements. Donc pour faire face ses besoins la lydec
fait recourt soit des crdits spots ou des dcouverts bancaires.
Ces crdits de trsorerie sont contracts la fin de chaque mois, pour financer les grosses factures
des achats de fluides et le paiement des salaires.
Il faut prciser que lexercice 2008 a profit dun dblocage de la quatrime tranche de lemprunt
obligataire pour un montant de 238 MDH. Ce qui a allg le dsquilibre entre les encaissements et
les dcaissements en 2008.
4.2.2. Crdits spots :
Pour les entreprises ayant des besoins durables et importants de trsorerie, le crdit spot est un crdit
au jour , cest dire ponctuel mais renouvelable, qui permet une entreprise dmettre un billet
financier au profit de son banquier et ce, pour une priode librement choisie. Ce crdit est octroy
sans aucune contrepartie de crances dtenues ou mme dactifs particuliers titre de garantie.
Selon son besoin de trsorerie, lentreprise qui souhaite obtenir ce type de crdit, souscrit un billet
lordre de son banquier par lequel elle sengage rembourser celui- ci une chance fixe lavance.
Lorsque lentreprise mobilise cet effet, la banque crdite le compte courant du montant de leffet
escompt puis le dbite lchance en prlevant galement les agios (intrts et commissions) dus.
Ce billet est librement renouvelable selon le besoin de lentreprise pour un montant et une dure
ventuellement modifiables.
Les avantages de ce type de crdit sont importants et expliquent le succs obtenu par ce type de
concours bancaire au cours de ces dernires annes o il est devenu le mode de financement court
terme le plus utilis aprs le dcouvert.
4.2.2.1.
Cas de lydec :
Aprs consultation des banques partenaires, le chef de Dpartement Finance et Trsorerie transmet
les billets ordre accompagns des pices de recettes la Direction Gnrale pour signature. Aprs
quoi les billets sont transmis aux banques contre accus de rception.
A lchance de remboursement des crdits spots, lagent de trsorerie calcul les agios supports
conformment aux conditions fixes lors de la consultation. A la rception des AOB (avis des
oprations bancaires), les montants prlevs sont rapprochs aux montants calculs. En cas dcart,
une rclamation est adresse la banque. Le suivi de la rclamation est assur par lagent trsorerie.
61
Le taux appliqu est de 4,46% cest un taux qui avoisine celui de BAM.
4.2.2.2.
Analyse des crdits spots :
4.2.2.2.1. Par banque sur les exercices 2007 et 2008 :

Banques
AWB
BMCE
BMCI
CDM
SGMB
Crdit 2007
Crdit 2008
789 500 000,00
881 000 000,00
811 500 000,00
344 200 000,00
390 400 000,00
3 216 600 000,00
Intrt 2007
Intrt 2008
- 2 296 443,28
2 873 916,10
2 378 566,38
264 300 000,00
586 767,49
700 931,92
1 154 613,06
9 404 470,74
586 767,49
264 300 000,00

4.2.2.2.2. Historique des crdits spots par anne :
Dsignation
Crdit
3 362 050 000,00 4 964 000 000,00 3 216 600 000,00 264 300 000,00
Remboursement
3 499 550 000,00 4 786 000 000,00 3 424 600 000,00 292 800 000,00
Intrt
2005
2006
2007
2008
11 544 001,22
13 715 609,37
9 277 437,40
586767,49
0,30%
0,30%
0,30%
0,20%
Ratio (I/R)

Nous constatons que les plus values sur les placements ne couvrent que 5% des intrts sur les
crdits spots. En 2008 un changement en terme dinstrument de financement a fait diminuer le
volume des crdits spots de 92% par rapport 2007.
4.2.3. Le dcouvert
Par dfinition, le dcouvert bancaire est lautorisation que donne le banquier son client dtre
dbiteur en compte. Lavance en compte consentie par le banquier est simplement rembourse par le
simple jeu des rentres prvues. Il est certainement la forme de crdit de trsorerie la plus utilise et
la plus incontournable. Ainsi, en labsence de gestion des dficits de trsorerie, cest le mode de
financement par dfaut que la banque appliquera systmatiquement aux soldes dbiteurs dun de ses
clients.
Le dcouvert, appel galement crdit en blanc , ne porte pas en lui- mme son dnouement
(crance commerciale en garantie). Il est donc fortement risqu pour le banquier qui loctroie dans la
mesure o il sagit dun concours bancaire court terme subjectif qui nest adoss aucune opration
commerciale. Ainsi, le dcouvert est certainement, en labsence de conditions ngocies, le type des
concours bancaires court terme le plus onreux.
62
4.2.3.1.
Le cot du dcouvert :
Les principales composantes des charges relatives un dcouvert sont :

Les commissions sur mouvements dbiteurs ;
Les commissions sur les plus forts dcouverts ;
Les commissions sur dpassement du plafond autoris ;
Les commissions sur soldes dbiteurs ;
Autres commissions et frais.
4.2.3.2.
Cas de la lydec :
4.2.3.2.1. Analyse historique des agios :

Anne
2005
Agios
2006
342 132,07
2007
521 503,66
2008
2 231 155,92
2 951 736,22

Nous remarquons en comparant le cot des crdits spots par rapport au cot du dcouvert que le
choix dun financement par dcouvert bancaire est moins coteux que celui des crdits spots. Ceci
est d deux vnements :
La lydec a ngoci des linges de dcouvert des taux qui sont au mme niveau que celui des
crdits spots ;
Le dcouvert permet la lydec de profiter des mouvements des flux ce qui impacte les dlais
de crdit et donc avec le mme taux, nous aurons moins de charges financires.
Les linges de dcouvert sont de 200 MDH pour AWB, et de 100 MDH pour BMCE et la BMCI.
4.3. Analyse des comportements des encaissements et dcaissements durant
six mois :
Lobjectif de cette analyse se rsume dans trois lments :
Essayer didentifier les maximums en terme dencaissement et de dcaissement par rapport
chaque mois ;
Etudier les possibilits de dcalage de certains dcaissements;
Etudier la possibilit de placer des montants pendant des priodes plus longues ;
63
4.3.1. Illustration globale :

Encaissement
Dcaissement
Ecart
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Moyenne
505 448,00 496 355,00 398 160,00 492 928,00 490 618,00 487 658,00
478 527,83
498 293,00 554 551,00 446 431,00 490 741,00 474 272,00 426 838,00
481 854,33
7 155,00
-58 196,00
-48 271,00
2 187,00
16 346,00
60 820,00
-3 326,50

Les encaissements sur les six premiers mois, arrivent peine couvrir les dcaissements, sachant que
la trsorerie de la lydec fonctionne avec un dsquilibre structurel entre les encaissements et les
dcaissements (voir tableau, paragraphe 4.2.1). Une analyse des flux de trsorerie quotidienne sur les
premiers six mois de 2008 simposera pour mieux comprendre la nature et les priodicits de ces
flux.
4.3.2. Analyse quotidienne des encaissements et dcaissements
Le mois de janvier 2008 :
Encaissement / Dcaissement mois de janvier 2008
250 000,00
Encaissement
200 000,00
dcaissement
150 000,00
100 000,00
50 000,00
0,00
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Le mois de fvrier 2008 :

Encaissement / Dcaissement mois de fvrier 2008
300 000,00
Encaissement
250 000,00
200 000,00
dcaissement
150 000,00
100 000,00
50 000,00
0,00
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Le mois de mars 2008 :

Encaissement / Dcaissement mois de mars 2008
300 000,00
Encaissement
250 000,00
dcaissement
200 000,00
150 000,00
100 000,00
50 000,00
0,00
-50 000,00
64
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Le mois davril 2008 :

Encaissement / Dcaissement mois d'avril 2008
250 000,00
Encaissement
200 000,00
dcaissement
150 000,00
100 000,00
50 000,00
0,00
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Le mois de mai 2008 :

Encaissement / Dcaissement mois de mai 2008
270 000,00
240 000,00
210 000,00
180 000,00
150 000,00
120 000,00
90 000,00
60 000,00
30 000,00
0,00
Encaissement
dcaissement
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Le mois de juin 2008 :

Encaissement/Dcaissement le mois de juin 2008
250 000,00
Encaissement
200 000,00
dcaissement
150 000,00
100 000,00
50 000,00
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
4.3.3. Analyse des encaissements et des dcaissements par quinzaine

Premire quinzaine :
Encaissemnt
Dcaissement
Ecart
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
109 819,00
199 092,00
172 934,00
167 524,00
188 532,00
188 844,00
378 957,00
429 500,00
355 281,00
336 651,00
391 782,00
331 140,00
-269 138,00
-230 408,00
-182 347,00
-169 127,00
-203 250,00
-142 296,00

Deuxime quinzaine :
Encaissemnt
Dcaissement
Ecart
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
383 129,00
297 263,00
225 226,00
325 404,00
302 086,00
298 814,00
119 336,00
125 051,00
91 150,00
154 090,00
82 490,00
95 698,00
263 793,00
172 212,00
134 076,00
171 314,00
219 596,00
203 116,00
65
4.3.4. Rsultat des analyses :

Analyse quotidienne des encaissements et des dcaissements :
Daprs les reprsentations graphiques, on remarque que les encaissements ont les mmes
comportements tout au long des six mois. Les encaissements enregistrent des augmentations au del
de la deuxime quinzaine grce au rglement des factures de la moyenne tension.
Les dcaissements enregistrent un comportement similaire au cours des priodes analyse. Il sagit
notamment des rglements de factures suivantes :
ONE : le 2 ou le 3 du mois ;
ONEP : le 8 ou le 14 du mois ;
SEOR : la premire semaine du mois ;
Impt et taxes fin du mois ;
TPPAN en gnral le 14 du mois ;
Autres fournisseurs : tout au cours du mois ;
La paie : fin de mois.
Analyse par quinzaine des encaissements et des dcaissements :
Les tableaux par quinzaine durant les six premiers mois montrent que les plus grandes factures sont
rgles au cours de la premire quinzaine alors que les plus grands encaissements sont enregistrs au
niveau de la deuxime quinzaine.
Nous constatons que le paiement de la facture de LONE la fin du mois au lieu de la payer au
dbut de mois, va permettre la lydec :
Dviter lutilisation de la totalit de la ligne du dcouvert au dbut du mois ;
De maximiser les montants placer et de rentabiliser les placements.
Les manques gagner :
Les reprsentations graphiques ci-dessous montrent le volume des manques gagner si on rgle
lONE au 30 du mois de juin 2008 :
Encaissement et dcaissement en cumul durant le mois de juin 2008
Encaissement/Dcaissement cumul juin 2008
500 000,00
400 000,00
300 000,00
200 000,00
Encaissement
100 000,00
dcaissement
10
11
66
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Les excdents raliss durant le mois de juin 2008 :

Excdent cumul juin 2008
300 000,00
250 000,00
200 000,00
150 000,00
100 000,00
50 000,00
Excdent
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
4.4. Conclusion :
Le march offre une panoplie de produits de placements qui garantissent une rentabilit alliant
liquidit et scurit. Dans ce sens les banques proposent des produits de placement qui varient en
fonction de deux paramtres la scurit et la liquidit mais dont les horizons avec les contraintes
de blocages de fonds restent inappropris la trsorerie lydec, qui souffre structurellement dun
dsquilibre entre les encaissements et les dcaissements.
En raison de la particularit de la trsorerie lydec, la rmunration quotidienne et lextrme liquidit
que prsente les SICAV montaire, demeurent les produits de placements les plus adquats.
Le changement dinstrument de financement a permis la lydec de diminuer les cots de crdit spot,
mais il faut prciser quen dcembre 2007 la lydec a dbloqu la quatrime et la dernire tranche de
lemprunt, ce qui a donn un souffle la trsorerie lydec en 2008. Do le caractre provisoire de
cette volution.
Il convient de dire que le problme du dsquilibre de la trsorerie de la lydec ne peut se rsoudre
que par un amnagement des dlais des crdits fournisseurs. En effet, les encaissements de la
deuxime quinzaine vont permettre la trsorerie dune part de rgler la facture de lONE le 30 du
mois sans pour autant recourir aux crdits spots et dautre part deffectuer des placements sur des
dures plus longues.
67
Deuxime partie
La mise en place dun budget de trsorerie au sein de la
lydec
68
1. Approche conceptuelle
Grer cest prendre aujourdhui des dcisions qui engagent lentreprise pour demain, cela suppose
que toute dcision soit prcde par une prvision. Il sagit dimaginer quel pourra tre ltat probable
de lentreprise dans un futur plus ou moins lointain du fait des dcisions prendre.
Les prvisions se situent dans le cadre dune dmarche stratgique. La traduction financire du choix
stratgique retenu sera opre dans la stratgie financire mise en uvre par lentreprise. Le choix
dune stratgie financire devra tre cohrent avec la stratgie gnrale dfinie par lentreprise, cela se
traduira par des choix de politique financire : opration daugmentation de capital, augmentation des
emprunts, politique de distribution de dividendes, politique de communication financire.
Lentreprise doit dfinir clairement dans sa stratgie les fils conducteur de ses choix car les solutions
financires seront diffrentes selon que lentreprise recherche de la croissance, du maintien de
lindpendance financire ou de laccroissement de la rentabilit des capitaux investis.
1.1. Horizon et typologie des prvisions
Diffrents budgets correspondent aux diffrents horizons prvisionnels de lentreprise. Ils
permettent de distinguer le niveau de prcision que lon est en droit dattendre des anticipations de
trsorier.
Les entreprises prvoient les flux en grandes masses pour des priodes lointaines et affinent leurs
anticipations lorsque les chances se rapprochent grce aux nombreux services mis en place par les
banques. Les budgets ne doivent pas tre contraints par une exactitude trop stricte mais peuvent se
concentrer sur des ordres de grandeur pertinents en fonction de leurs chances.
Un budget de trsorerie est gnralement ralis au cours du premier trimestre de lanne, partir des
budgets de contrle de gestion et des tats de synthse comptable (bilan N-1). Il sagit de traduire les
flux dexploitation, hors exploitations, des investissements et de financement en flux de trsorerie.
Les agrgats de flux doivent avant tout tre homognes et significatifs au regard de lactivit de
lentreprise. A ce stade, les flux sont donc classs par nature et non par mode de rglement.
Ces prvisions sont ensuite affines sur des priodes allant de 1 6 mois donnant lieu des budgets
de trsorerie glissants, le plus souvent mensuels. Ces documents permettent dactualiser les budgets
annuels en sappuyant sur le niveau rel des encaissements et dcaissements et non plus sur les
donnes du contrle de gestion.
Les prvisions au jour le jour constituent laboutissement de la procdure prcdente. Elles
reprsentent le fondement de lactivit du trsorier, ainsi que la base sur laquelle sera juge lefficacit
de son action.
69
Concrtement pour llaboration des prvisions de trsorerie et pouvoir anticiper une situation
future, mais aussi prvoir les risques il faut passer par les trois tapes :
1.1.1.
Plan de financement
Le plan de financement est un tableau prvisionnel pluriannuel, permettant de recenser lensemble

des besoins et des ressources financires de type structurel dune entreprise. Ce document est ralis
selon une priodicit variable habituellement de 2 5 ans, mais cette dure peut tre longue, voire 10
ans pour ltude de certains projets.
Llaboration du plan de financement nest pas linaire, diffrentes itrations sont ncessaires, afin
dobtenir une combinaison optimale en matire de financement.
Ce plan de financement sert la stratgie conomique et financire : la typologie des besoins,
dterminera les meilleurs financements que lentreprise devra mettre en place.
Aprs la dfinition et la traduction de la stratgie financire en terme prvisionnel, ce plan permettra
au trsorier de connatre le montant des besoins de financement restant financer globalement au
niveau de la trsorerie et / ou les placements effectuer sur une anne. Il est ncessaire deffectuer
ces prvisions dune manire dynamique en compltant ce plan par un budget de trsorerie.
1.1.2. Budget de trsorerie
Le budget de trsorerie enregistre, non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les
recettes et toutes les dpenses dont lentreprise prvoit la perception ou lengagement. Il peut sagir
des dpenses et des recettes lies au processus dinvestissement, au processus dexploitation, ou la
politique de financement de lentreprise.
Il donne une prvision des excdents et des dficits de trsorerie, en montant et en dure dans une
perspective de:
Vrifier que les lignes de crdits initialement ngocies suffiront combler les besoins
ventuels.
Dfinir les utilisations prvisibles de crdits.
Le budget de trsorerie est un tableau de bord prvisionnel de loffre et de la demande de liquidit de
lentreprise. Il permet au trsorier doptimiser le rsultat financier de la socit en mettant en
concurrence les diffrentes banques ainsi que les marchs financiers.
Le budget de trsorerie sera tabli par socit, tous flux de banques confondus, puis une
consolidation pourra se faire au niveau du groupe.
Le principe dlaboration repose sur la traduction des flux de trsorerie, cest dire la prise en
compte des lments suivants :
70
Elments dexploitation
Les dlais de rglement ;
La taxe sur la valeur ajoute ;
La mensualisation de lexploitation.
Elments hors exploitation
Les investissements ;
Les financements ;
Les distributions des dividendes ;
Le paiement des impts.
Le budget de trsorerie constitue un moyen de prvision et de contrle de trsorerie de lentreprise.
Il reprsente le principal instrument de prvision financire court terme. Il constitue
laboutissement dautres budgets (ventes, achats, autres charges, investissements .)
1.1.2.1.
Mthode dlaboration du budget de trsorerie
Mthodes des encaissements / dcaissements

Le budget de trsorerie a pour objet de dcrire les encaissements et les dcaissements prvisionnels
de manire mettre en relief les carts et anticiper les mesures prendre pour rduire les carts
ngatifs ou pour optimiser les excdents ventuels de trsorerie.
Le budget de trsorerie est un tat qui indique mensuellement ou hebdomadairement
les
encaissements et les dcaissements prvisionnels de lentreprise, ainsi que le montant de ses besoins
en trsorerie ou de lencaisse disponible.
Les budgets flexibles
Lentreprise pendant sa vie peut faire face des facteurs aussi bien endognes ou exognes dus
lvolution de la conjoncture conomique gnrale ou sectorielle. Ainsi, pour parer ces alas il est
possible dadopter la mthode des budgets flexibles qui prend en compte les aspects dincertitudes.
Cette mthode consiste tablir des budgets variables en fonction de plusieurs hypothses, en
gnrale en nombre de trois :
Optimiste (niveau fort)
Moyenne (niveau vraisemblable)
Pessimiste (niveau bas)
Cette mthode permet dintroduire une certaine souplesse dans les prvisions budgtaires et par
consquent anticiper plusieurs solutions possibles ;
Dautres mthodes prennent en compte lincertitude en faisant appel au calcul de probabilit. Bien
que sduisantes sur le plan intellectuel, elles restent difficiles mettre en pratique.
71
Mthode des Emplois et Ressources

Le budget de trsorerie par la mthode des emplois- ressources consiste tablir des situations
mensuelles prvisionnelles, dterminer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et,
par diffrence la trsorerie nette prvisionnelle correspondante. Lorsquil existe des lments hors
exploitation, on peut dterminer sparment le FDR, le BFR et la trsorerie dexploitation et hors
exploitation.
1.1.3. Les prvisions quotidiennes
Au cours du mme mois, les soldes journaliers peuvent considrablement voluer. De plus, une
entreprise entretient des relations avec plusieurs banques qui appliquent des conditions diffrentes.
Des discordances importantes peuvent se produire entre la situation comptable que tient lentreprise
et la situation relle en banque cause des pratiques bancaires, des dates de valeurs, des
comportements des diffrents acteurs.
1.2. Utilit dun budget de trsorerie :
Le budget de trsorerie doit rpondre imprativement certaines obligations :

Dterminer mois par mois les encaissements et les dcaissements en vu de mettre en
vidence les mois difficiles , et auquel cas, permettre lentreprise de prvoir les moyens de
financement ncessaires ;
Dterminer la situation financire prvisionnelle de lentreprise grce au solde de fin priode
budgtaire.
1.3. Dmarche de construction du budget de trsorerie :

La mthode dlaboration du budget de trsorerie se rsume dans le graphique suivant :
Bilan N-1
Budget dinvestissement
Budget des ventes
Budget des achats
Budget des autres charges
Budget de TVA
Budget des dpenses
Budget des recettes

Budget de trsorerie
72
1.4. Les flux prvisionnels de trsorerie :

Le flux de trsorerie est le flux de liquidit dgag par les activits courantes et non courantes.
Le budget de trsorerie comprend en gnrale les parties suivantes :
la 1re partie : regroupe les flux dencaissement dexploitation ;
la 2me partie : regroupe les flux dencaissement hors exploitation ;
la 3me partie : regroupe les flux dencaissement dinvestissement ;
la 4me partie : regroupe les flux dencaissement financier ;
la 5me partie: regroupe les flux de dcaissement dexploitation ;
la 6me partie : regroupe les flux de dcaissement hors exploitation ;
la 7me partie : regroupe les flux de dcaissement dinvestissement ;
la 8me partie : regroupe les flux de dcaissement financier ;
1.4.1. Les flux dencaissement
On distingue quatre types de flux dencaissement :
1.4.1.1.
Encaissement dexploitation
Le flux de trsorerie dexploitation est le flux de la liquidit dgag par les oprations courantes de
lentreprise.
Il est gal la diffrence entre les produits dexploitation encaisss et les charges dexploitation
dcaisses.
A
partir des comptes annuels, il peut tre obtenu par la
diffrence entre lexcdent brut
dexploitation et la variation du besoin en fond de roulement dexploitation.

La dtermination des encaissements doit se faire en trois groupes :
Ventes locales
Ventes lexportation
Recettes diverses
En gnrale, les prvisions des ventes reues de la Direction Commerciale sont toujours hors taxes.
La premire tape consiste faire des prvisions TTC.
Les montants apparaissant ici sont des encaissements avant tout recours lescompte. Il sagit en
effet dtre cohrent avec la dfinition de la trsorerie donne ci-dessus. Les encaissements
sobtiennent par application des dlais dencaissement aux produits TTC.
Pour pouvoir tablir des prvisions dencaissement, il faut connatre le dlai et les supports de
paiement clients do la ncessit de mettre en place quelques outils de suivi des dlais et des
supports de paiement clients.
73
1.4.1.2.
Encaissements hors exploitation
Doivent figurer sur ce poste les lments exceptionnels et ceux qui, par convention ou par nature ne
sont pas lis lexploitation.
Cest le cas de :
Encaissement sur actifs immobiliss (recouvrement anticip des crances sur personnel)
Autres produits non courants (pnalit et ddits reus, rentres sur crances soldes,
dons..)
1.4.1.3.
Encaissements dans le cadre dinvestissement :
Ce flux concerne gnralement le dsinvestissement (cession des immobilisations), pour sa valeur de
vente TTC, imputs aux dates dencaissement prvisibles.
1.4.1.4.
Encaissements financiers :
Les encaissements financiers concernent :
Les nouveaux emprunts ;
Les subventions ;
Les prts participatifs ;
Les apports en capital et comptes courants.
1.4.2. Les flux de dcaissement

1.4.2.1.
Les dcaissements dexploitation
Les dcaissements dexploitation doivent tre rpartis selon les modes de paiement afin de mieux les
ventiler sur les mois de dcaissement correspondants.
Sous cette rubrique, seront reprises :
1.4.2.1.1. Les charges dexploitation TTC :
Ces achats concernent les achats de matires et charges externes, et sont gnralement hors taxes. Il
faut donc calculer le montant de la TVA .
Le dlai et le support de paiement sont des informations indispensables pour dterminer les impacts
sur la trsorerie.
Les prvisions de rglement fournisseurs, sont tablir en mettant en place un suivi de rpartition
en pourcentage des achats par dlais de rglement.
On rparti, aprs, les achats en pourcentage des supports de paiement fournisseurs.
1.4.2.1.2. Les charges abonnables :
Ce sont des charges ne ncessitant pas lapplication de dlais de dcaissement. Dans ce volet nous
distinguons les dcaissements suivants :
Les loyers;
Les consommations tlphoniques ;
74
Llectricit ;
Les assurances ;
Les entretiens ;
Les annuits de crdit bail et de location financire ;
Les redevances contractuelles.
Etc.
Un suivi par chances est tenir en permanence, pour mieux grer ces dpenses.
1.4.2.1.3. Les dcaissements des frais de personnel :
Gnralement cest la DRH qui produit les prvisions des lments de la paie (Salaires et charges
sociales) payer chaque mois. Il est prfrable de ventiler cette rubrique par support de paiement.
1.4.2.1.4. Les paiements de la TVA. :
Les prvisions de la TVA, sont tablies en tenant compte du mois o il faut reverser la TVA sur
ventes et rcuprer la TVA sur charges ou immobilisations, et selon le rgime appliqu.
1.4.3. Les dcaissements hors exploitation :
Doivent figurer sur ce poste les lments exceptionnels et ceux qui, par convention ou par nature, ne
sont pas lis lexploitation. Cest le cas :
De Limpt sur les socits (Acomptes et liquidation) ;
Participation des salaris ;
Les dividendes payer ;

Tous les lments caractre exceptionnel significatif et prvisible.
1.4.4. Les dcaissements dinvestissement
Ces flux concernent :
Les investissements de renouvellement ;
Les investissements de croissance ;
Les investissements financiers.
Ces investissements sont valus leurs prix dachat et imputs leurs dates de dcaissement
prvisible.
1.4.5. Les dcaissements financiers :
Concernent principalement les remboursements des crdits court, moyen et long terme.
1.5. Les ratios dcoulement :

Chaque lment du BFRE est rattach au chiffre daffaires par le dlai dcoulement. La dure
dcoulement correspond la dure moyenne de dtention (Besoins) ou de mise disposition
(Ressources). Il est exprim en jours de flux correspondants ce poste. Ainsi, la dure du crdit
clients sera exprime en jours de chiffre daffaires TTC, la dure du crdit fournisseurs sera exprime
en jour dachat TTC..de faon gnrale :
75
Dure
dcoulement=(Montant
moyen
du
poste
du
BFRE/Flux
annuels
correspondants)* 360
Dans un souci de rendre les prvisions de trsorerie plus fiables, il est ncessaire de mettre en place
un suivi de rpartition en pourcentage des ventes selon le dlai de rglement clients.
Il faut aussi rpartir en pourcentage les recettes clients par support de rglement, parce que chaque
support a une condition bancaire spcifique. Ces
renseignements sont ncessaires pour
ltablissement des prvisions de trsorerie en date de valeur.
76
2. Le processus prvisionnel au sein de la lydec :

Ce processus a pour but dlaborer et de suivre :
1. Les plans long terme (PLT) qui permettent danalyser et de prvoir la performance
conomique du contrat (par rapport aux prvisions initiales).
2. Les plans moyen terme (PMT) qui permettent de dcrire, en particulier pour les
actionnaires, les grandes actions de lentreprise sur les cinq annes venir.
3. Les budgets annuels qui sont les outils de pilotage conomique court terme de lentreprise.
2.1. Elaboration du PMT et PLT :
Cette procdure a pour finalit dlaborer le plan moyen terme et le plan long terme de la lydec. Cette
procdure passe par les tapes suivantes :
1. Prparation du modle de la simulation financire ;
2. Collecte des hypothses par thmes ;
3. Elaboration des prvisions PMT-PLT version initiale ;
4. Prsentation des prvisions PMT-PLT en version initiale ;
5. Dtermination des hypothses, objectifs et montants ;
6. Rajustement des prvisions ;
7. Prparation des documents et supports informatiques ;
8. Prsentation des prvisions PMT-PLT aux actionnaires ;
9.
Arrt des hypothses, objectifs et montants ;
10. Arrt des prvisions finales ;

11. Archivage des documents.
En se basant sur les hypothses collectes et sur dautres donnes qui proviennent du plan
quinquennal dinvestissement, du contrat de gestion dlgue ainsi que des donnes
macroconomiques, la Direction Economique labore la version initiale du PMT qui comprend :
Les prvisions des volumes distribus, de prix moyens de vente et de rendement ;
Le compte de rsultat prvisionnel dtaill ;
Le bilan prvisionnel ;
Le tableau de financement prvisionnel ;
Les ratios financiers prvisionnels ;
Les comparaisons par rapport aux donnes ;
Les comparaisons par rapport au PMT (N-1).
77
Ainsi que la version initiale du PLT qui est une synthse des simulations financires ralises jusquen
2027 et qui permet danalyser la performance conomique du contrat. Cette synthse est constitue
par :
Les prvisions des volumes distribus, de prix de vente et de rendement ;
Le compte de rsultat prvisionnel ;
Les ratios financiers prvisionnels en comparaison au contrat.
2.2. Elaboration des budgets :

Ce processus concerne la prparation du budget dexploitation et celui de linvestissement de la lydec.
2.2.1. Budget dexploitation :
2.2.1.1.
Elaboration des budgets initiaux :
Ce processus a pour finalit dlaborer les budgets initiaux dexploitation de lydec. Il sapplique
toutes les entits de lydec et couvre les domaines suivants :
Les charges dexploitation ;
Les recettes dexploitation.
La dmarche pour llaboration du budget dexploitation est la suivante :
Etablissement de la note de cadrage :
Le Directeur Gnral tablit une note qui prcise pour chaque vise budgtaire :
Les objectifs financiers respecter ;
Les dlais dlaboration de la vise budgtaire.
Cette note de cadrage sappuie sur :
Les axes stratgiques mis jour ;
Les risques identifis notamment ceux soulevs au niveau du Comit daudit ;
Le PMT.
Prparation de la collecte des besoins et prvisions :
La Direction Economique, pour collecter les besoins et les prvisions, tablit :
Des notes spcifiques aux entits en terme dobjectifs et de dlais. Ces notes sont une
dclinaison de la note de cadrage mise par la Direction Gnrale.
Un canevas de collecte qui permet de rcolter de manire homogne les besoins et
prvisions des entits. Il existe sous format papier et / ou informatique.
Un planning du droulement des oprations de la vise budgtaire en cours.
78
Organisation de runion de lancement avec les entits :

Chaque contrleur de gestion de la Direction Economique tient une runion de lancement avec les
entits de son portefeuille.
Evaluation des besoins et prvisions :
Chacune des entits de lydec est amene exprimer ses besoins en moyens financiers pour
lexercice (n+1) ou encore pour lexercice en cours dans le cadre de lactualisation des vises
budgtaires pour couvrir les charges gnres dans le cadre de ses activits courantes dexploitation.
Chaque entit tient une runion avec la Direction Economique selon lchance fixe au niveau du
planning et ce, afin de passer en revue lensemble des hypothses structurantes de leurs budgets et de
vrifier ladquation entre les besoins budgtaires prpars par lentit et la note du cadrage.
Paralllement, lentit envoie la direction conomique ses demandes budgtaires prcises selon le
canevas (BudgetEase) de collecte impos par la Direction Economique.
Consolidation des besoins, des prvisions et des ajustements :
En respectant le planning de droulement des oprations de la vise budgtaire en cours, les besoins
exprims par les diffrentes entits sont remonts la Direction Economique qui effectue une
consolidation afin de regrouper par nature des charges les prvisions exprimes par les demandeurs.
Organisation dune runion de coordination avec la DCF :
Afin dassurer la bonne coordination entre
les comptes rels et les budgets, une runion est
organise avec la DCF afin danalyser les postes spcifiques, cots activs, autres produits, charges
recevoir, dotation aux amortissements, rsultat financier et non courant.
Elaboration du budget initial :
La Direction Economique labore la liasse budgtaire initiale qui comprend :
Les prvisions des volumes distribus, de prix de vente, et de rendement ;
Le compte de rsultat prvisionnel ;
Les ratios financiers prvisionnels ;
Les comparaisons par rapport aux donnes et PMT (N-1).
Cette liasse budgtaire initiale sera mise pour arbitrage de la direction gnrale.
79
2.2.1.2.
Arbitrage des budgets
Cette procdure a pour finalit darbitrer les budgets initiaux dexploitation et des investissements.
Larbitrage passe par les tapes suivantes :
Prsentation des budgets version initiale la direction gnrale ;
Validation des hypothses, objectifs et montants conformment la note de cadrage ;
Rajustement des budgets suite aux recommandations de la direction gnrale ;
Prparation des documents et supports informatiques ;

Prsentation des budgets aux actionnaires ;
Etablissement dune note corrective, portant des orientations sur les hypothses et les
objectifs fixs.
2.2.1.3.
Elaboration des budgets finaux :
Aprs la prsentation des budgets par la direction gnrale aux actionnaires et la rception de la note
corrective, la Direction Economique procde aux actions suivantes :
Rajustement des budgets ;
Prsentation des budgets au Groupe ;
Elaboration des budgets finaux ;
Prparation des supports diffuser ;
Prsentation des budgets aux actionnaires ;
Diffusion des budgets avec note ;
Archivage du budget.
2.2.2. Budget dinvestissement :
La dmarche pour llaboration du budget dinvestissement est la mme que celle adopte pour le
budget dexploitation, sauf que ce processus est pilot par la Direction Technique en coordination
avec la Direction Comptable et Finance.
80
2.2.3. Assurer le suivi des budgets dexploitation et des investissements :

La ralisation de cet objectif passe par plusieurs tapes :
Extraction des donnes de SAP et de lapplication darrt des ventes :
Le responsable contrle de gestion extrait les donnes de SAP pour les charges dexploitation et les
recettes hors vente de fluides. Les donnes de vente de fluide sont extraites de lapplication
mensuelle darrt des ventes.
Extraction des ralisations et des engagements en terme dinvestissement partir de SAP.
Cette opration est pilote par la Direction Technique.
Organisation de runion danalyse des comptes.
Pour le budget dexploitation la Direction Economique tient des runions danalyse mensuelles avec
les diffrentes entits. Ces runions permettent de confronter le budget et le rel de lanne
prcdente
par rapport au rel de lanne en cours. Ensuite, la DCF prpare un dossier de
prsentation des comptes qui sera valid par le DAF et prsent au Comit de la Direction Gnrale
et au comit excutif.
Prparation des tableaux de bord budgtaires et de ventes de fluides :
Les tableaux de bords budgtaires sont envoys aux entits au plus tard le j+5. Alors que les tableaux
de vente des fluides sont envoys aux entits concernes au plus tard date de clture plus trois
jours.
Analyse de lavancement des projets dinvestissements :
Tous les deux mois la Direction Technique fait le point sur lavancement des projets dinvestissement
dans le but de recenser les projets lancs, de mettre en vidence les retards, de mettre jour les
dpassements et de prparer lenveloppe budgtaire ncessaire.
Elaboration dune note de commentaire pour lexploitation et une synthse des engagements
et ralisations pour les investissements.
Production du reporting budgtaire pour la direction gnrale au plus tard le j+25.
Nous constatons que le processus budgtaire au sein de la lydec nintgre pas le budget de
trsorerie.
81
3. Dtermination des rgles de gestion et la dcomposition des flux :

Dans ce paragraphe nous allons analyser les flux dencaissement et de dcaissement par nature et par
pondration sur la base de lhistorique. Nous procderons aussi au calcul des dlais dcoulement des
principaux flux.
Nous allons prendre comme rfrence lexercice 2007 et 2008.
3.1. Les flux dencaissement au sein de la lydec :

3.1.1. Les encaissements dexploitation :
3.1.1.1.
Encaissement client consommation des fluides :
Lactivit principale de la lydec, est la distribution de leau, llectricit et la facturation de la gestion
de lassainissement liquide.
Les clients sont rpartis en trois grande catgorie, les particuliers, les administrations et les industriels.
Les titres de paiement les plus utiliss sont les chques et les espces.
Les dlais clients prconiss par la Direction Clientle se dclinent comme suit :
Le dlai client moyen pour les particuliers est de 16 jours ;
Le dlai client moyen pour les industriels est de 15 jours ;
Le dlai client pour les administrations est de 60 jours.
La rpartition des encaissements :
Au niveau du paragraphe Processus de vente nous avons expliqu le systme de la relve et de la
facturation. Ce systme gnre un dcalage en terme de priode dencaissement en fonction de
chaque catgorie de client :
Les clients particuliers relevs et facturs en quatre lots. De ce fait 50% sont encaisss au
cours du mois et 50% sont encaisss le mois suivant ;
Les clients industriels les factures sont encaisss dans la deuxime quinzaine du mois suivant.
Les dlais financiers :
Ce sont les dlais calculs partir des soldes clients :
Le dlai moyens client Particulier :
24 jours ;
Le dlai moyen client Grand compte : 28 jours ;
Le dlai moyen client Administration :
Les soldes des clients administrations , au 31/12/2008 affichent des montants importants :
En 2007 : 439 422 KDH ;
En 2008 : 515 392 FDH ;
Le calcul dun dlai global est de 450 jours. Un calcul des dlais par mtier permettra davoir plus de
visibilit sur les dlais de rglement :
82
Electricit :
Client Administration basse tension :

Client Collectivit locale basse tension :
Client Mobilier Urbain
:
Client ORD
:
Eau et Assainissement :
Client Administration UD
:
Client Collectivit locale UD
:
Client ORD
:
270 jours ;
480 jours ;
130 jours ;
144 jours ;
270 jours ;
960 jours ;
65 jours
Lhistorique des encaissements des consommations client en 2008 :

500
Encaissement des consommations en 2008 et 2007
450
400
350
10
11
12
Encaissement 08 424
440
420
454
443
441
479
417
476
464
485
474
Encaissement 07 430
442
434
450
443
447
480
420
470
460
480
477
Lencaissement moyen mensuel en 2008 est de lordre de 452 MDH. Les niveaux des encaissements
entre 2007 et 2008 sont pratiquement identiques, ce qui montre une certaine rgularit des
encaissements.
Il faut noter que les dlais de rglement sont gnralement respects par les clients particuliers et les
industriels. Par ailleurs les dlais clients pour la majorit des administrations ne sont pas respects,
dune part cause des impays qui grvent les comptes des administrations et dautre part cause de
leurs contraintes budgtaires.
3.1.1.2.
Les produits accessoires :
Ces produits concernent des facturations occasionnelles qui sont gnralement payes au comptant.
Le Chiffre daffaire relatif aux produits accessoires, ne reprsente que 2% du chiffre daffaires total.
3.1.1.3.
Les locations et entretien des compteurs :
Ce produit suit les mmes rgles de gestion que les facturations des consommations de fluides par
catgorie de clients. Il reprsente 2% du chiffre daffaires.
La location de compteurs concerne les ventes de llectricit de la basse et la moyenne tension. La
rpartition sur la base du budget des ventes en 2008 est la suivante :
Pour la moyenne tension est de 58% ;
Pour la basse tension grands publics est de 36% ;
83
Pour la basse tension administration est de 6%

La taxe sur la valeur ajoute applique est de 20%.
3.1.1.4.
Les ventes de travaux :
Le chiffre daffaires vente de travaux constitue 3% du chiffre daffaires. Il concerne les travaux :
Equipement des lotissements ;
Branchements des clients aux rseaux.
Les encaissements relatifs la facturation des travaux sont effectus de plusieurs faons :
Les clients lotisseurs privs :
Un acompte de 50% du montant est rgl avant le dmarrage du projet ;
La deuxime partie est lisse mensuellement sur la dure restante du projet.
Les clients lotisseurs administratifs :

Pour les contraintes budgtaires des administrations, les encaissements sont effectus en
fonction de lavancement du projet. Dans le cadre de notre budget de trsorerie. Pour
simplifier nous allons taler les encaissements sur les 12 mois de lanne.
Les clients travaux de branchement :
Ils sont pays lavance cest dire avant la ralisation des travaux.
Les facturations des ventes de travaux sont toujours accompagnes, des frais de surveillance peines
et soins . Les frais reprsentent 10% du montant des ventes de travaux.
La taxe sur la valeur ajoute applique depuis janvier 2008 est de 20%.
Lhistorique des encaissements :
Encaissement des travaux de lotissement en 2008
15 000
10 000
5 000
-
Administration 623
Priv
2
5
3
-
224
139
7
76
8
-
9
148
10
-
11
12
203
186
2 132 1 472 2 244 2 188 2 334 5 689 6 033 2 172 4 001 9 735 1 427 3 857
84
Les encaissements sur facturation des
travaux raliss pour le compte des administrations
reprsentent 4% de la totalit des encaissements des travaux de lotissement au titre de lexercice

2008. La reprsentation graphique fait apparatre la nature imprvisible des encaissements.
Il faut noter quau titre de lexercice 2008, les travaux de branchement reprsentent 50% de
lensemble des travaux vendus.
3.1.2. Les encaissements hors exploitation
Nous distinguons principalement les encaissements suivants :
3.1.2.1.
La Taxe pour la promotion du paysage audio visuelle (TPPAN) :
Cette taxe est recouvre par la lydec, les Rgies Autonomes de Distribution et par l ONE dans les
mmes conditions que celles prvues pour le recouvrement du montant de la facture relative la
consommation dlectricit.
Le taux de la taxe est fix par tranche de consommation. La lydec est tenue de verser le produit peru
la fin du mois suivant celui de lencaissement. Les frais de recouvrement reprsentent 5% du
montant encaiss.
Les ratios dcoulement:
La TPPAN est encaisse dans les mmes conditions que celles concernant les encaissements des
clients particuliers, donc le dlai dencaissement est de 16 jours.
Comme nous allons le voir par la suite dans le paragraphe des dcaissements hors exploitation, lydec
effectue le recouvrement pour le compte du Trsor, contre 5% du montant global de la TPPAN
encaisse.
Lhistorique des encaissements :
Montant en KDH
Janvier
2008 Ecaissement
17 729
2008
5%
886
2008 TPPAN verse
2007 Ecaissement
14 652
2007
5%
733
2007 TPPAN verse
Fvrier
18 064
903
16 842
13 873
694
13 919
Mars
17 116
856
17 161
13 596
680
13 180
Avril
17 624
881
16 261
14 075
704
12 916
Mai
17 621
881
16 743
13 600
680
13 371
Juin
15 357
768
16 740
13 600
680
12 920
Juillet
14 976
749
14 589
15 008
750
12 920
Aot
13 388
669
14 227
15 008
750
14 257
Septembre
15 847
792
12 718
15 008
750
14 257
Octobre
17 226
861
15 054
17 729
886
14 257
Novembre
14 450
722
16 365
18 064
903
16 842
Dcembre
13 727
17 116
856
17 161
La moyenne mensuelle de la TPPAN encaisse est de 15 MDH. Le tableau ci-dessus montre la

stabilit des encaissements, ceci est d la stabilit des encaissements clients consommateurs des
fluides.
85
3.1.2.2.
Les participations :
Les participations sont des taxes payes par les clients, dans le cadre de leur commande des travaux
de branchement ou dquipement de lotissement. Elles constituent le prix payer pour se connecter
au rseau de la lydec.
Comme nous lavons dj prcis il sagit dune taxe qui sera encaisse par la lydec pour le compte de
la ville, et qui va faire lobjet dun virement sur le compte du Trsor FDT.
Les ratios dcoulement:
En terme de dlai de paiement, les participations suivent les mmes conditions que les encaissements
des ventes de travaux.
Historique des encaissements des participations en 2008 :
Montant en KDH
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre Octobre
Novembre Dcembre
Participation 08
4 927
9 819
1 553
10 476
9 002
17 920
19 449
9 371
11 567
11 173
9 065
12 477
Participation 08
10 523
5 670
5 322
11 660
4 540
23 231
6 343
4 351
12 667
9 201
12 445
13 221
La moyenne mensuelle est de 10 MDH.

3.1.2.3.
Les dpts de garantie clients :
Le montant payer est conditionn par la catgorie des clients et par le calibre des compteurs
poser. Ils sont rgls au moment de labonnement clients. Les encaissements mensuels des dpt de
garantie se prsentent comme suit pour les exercices 2007 et 2008.
Encaissement des dpts de garantie
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
-
10
11
12
Encaissement 08 3 841 4 705 4 163 4 057 3 807 4 057 4 346 3 593 3 788 3 468 2 391 3 683
Encaissement 07 3 726 4 517 4 038 3 915 3 643 3 939 4 172 3 485 3 674 3 347 2 295 3 576
(Montant en KDH):
Lencaissement mensuel moyen est de 3,8 MDH. Le dpt de garantie dpend aussi du nombre des
clients. Pour les prvisions des encaissements lvolution annuelle des clients pourra servir comme
hypothse de calcul des encaissements prvisionnels. Annuellement, le nombre de client progresse
de 4%.
3.1.3. Les encaissements dinvestissement
Ils concernent essentiellement les cessions sur immobilisations qui sont insignifiantes.
dexemple en 2008, les produits encaisss sont de 800 DH.
86
A titre
3.2. Les flux de dcaissement au sein de la lydec :

3.2.1. Les dcaissements dexploitation :
Les dcaissements dans le cadre des rglements effectus au profit des producteurs de fluides
reprsentent presque 70%,
tandis que les autres dcaissements, personnels, Etat et autres ne
reprsentent que 30%.

3.2.1.1.
Producteurs des fluides :
Les producteurs de fluides sont :
Office National de l Electricit (ONE) ;
Office Nationale de l Eau Potable (ONEP) ;
Socit des Eau de Oum Erabai (SEOER).
Les ratios dcoulements :
Les producteurs de fluides sont pays mensuellement par virement. Le dlai de rglement appliqu
est de 90 jours.
Mensuellement, la lydec sapprovisionne en eau et en lectricit. Les factures sont remises selon les
dates suivantes :
Les factures de l ONE : le 01 ou le 02 du mois suivant celui de la consommation ;
Les factures de l ONEP et SEOR : entre le 06 et le 12 du mois suivant celui de la
consommation
Lhistorique des dcaissements (montant en KDH) :
Dcaissement relatifs aux achats de fluides en 2008 et 2007
400
300
200
100
-
10
11
12
Dcaissement 08 287
296
288
285
301
281
287
288
294
300
316
361
Dcaissement 07 290
300
285
288
306
287
289
290
299
308
320
370
3.2.1.2.
Les fournisseurs hors producteurs des fluides :
Nous distinguons entre trois types de fournisseurs :

Les locaux : sont les fournisseurs dont le sige est install au Maroc ;
87
Les partenaires : sont le groupe SUEZ, la filiale lydec Services, EDF ;

Les trangers : tous les fournisseurs Etrangers.
Ces dcaissements concernent les achats des matires fournitures et consommables, les achats des
travaux et prestations, les services extrieurs (lassurance, la tlcommunication )
Rpartition des fournisseurs
89%
100%
Locaux
50%
5%
6%
Etrangers
Partenaires
0%
Locaux
Etrangers
Partenaires
Les ratios dcoulement :

Les dlais dcoulement des rglements fournisseurs sont gnralement ngocis par la Direction des
Achats. Les conditions standards sont de 90 jours rception de la facture, mais ces dlais restent
toujours ngociables en fonction de la position du fournisseur et des spcificits de chaque
commande.
Les paiements des dettes fournisseurs sont effectus gnralement :
A rception de la facture;
A 30 jours partir de la date de rception de la facture ;
Une analyse des rglements des factures fournisseurs va permettre de dterminer le pourcentage par
rapport chaque dlai fournisseurs :
Montant en Kdh
A rception
A 30 jours
A 60 jours
A 90 jours
Total
Rlement 2008 Pourcentage

25 763
4%
20 030
3%
87045
13%
538122
80%
670 960
100%
Ce rsultat a t obtenu en rpartissant la table des rglements fournisseurs par chance en quatre
catgories :
Echance comprise entre 0 et 19 jours ;
Echance suprieure ou gale 80 jours ;
88
Par la suite, un calcul des moyens par catgorie a permis de dterminer les dlais moyens et les
pourcentages correspondants.
Observation : Certains fournisseurs ont un traitement bien identifi :
Maroc Tlcom : les factures sont payes le mois suivant celui de la consommation ;
Gras Savoye : les factures des assurances, sont gnralement reues au dbut de
lexercice sur la base des lments de lanne prcdente. Les rglements sont la
rception de la facture ;
Total Maroc : les factures des achats des combustibles sont payes 90 jours
Lhistorique des dcaissements relatifs aux autres fournisseurs (montant en MDH):
Dcaissement relatifs aux fournisseurs hors achats de fluides
en 2007 et 2008
200
150
100
50
-
Dcaissement 08 136
Dcaissement 07
80
10
11
12
173
94
95
74
58
78
65
84
110
74
108
67
70
80
70
60
88
55
65
90
60
120
La moyenne mensuelle est 96 MDH.

3.2.1.3.
Les salaires du personnel :
Les charges du personnel regroupent :
Les salaires et appointements : sont pays mensuellement la fin du mois ;
Les charges salariales et patronales : on identifie principalement :
Les cotisations de la RCAR et le RECOR, sont verses trimestriellement ;
Les cotisations de la CIMR, sont verses trimestriellement ;
Les cotisations pour les caisses des mutuelles CMSS et CMCAS, font lobjet dun
versement mensuel ;
Les cotisations pour le compte de la CNSS sont mensuellement payes.
Les charges sociales : on distingue essentiellement :
Les cotisations pour la caisse des uvres sociales qui sont payes mensuellement et
qui reprsentent 0,75% du chiffre daffaires ;
Les assurances accident de travail : les factures sont tablies par trimestre et sont
payes au dbut de chaque trimestre ;
Les dpenses de formation, sont payes la rception de factures.
89
Impt sur le revenu est pay mensuellement en (m+1) : les dcaissements au titre de 2008 se
prsentent comme suit :
En KDH
Janvier
IR pay en 2008
9 682
Fvrier
4 180
Mars
3 790
Avril
Mai
3 805
Juin
4 295
Juillet
6 400
Aot
5 465
Septembre Octobre
6 529
3 959
Novembre Dcembre
4 106
4 051
4 591
La taxe de la formation professionnelle est paye mensuellement le mois (m+1).

Pour la mensualisation des dcaissements relative aux charges du personnel il faut prendre en
considration certains vnements caractre exceptionnel :
Les primes et gratifications verses en mai et dcembre ;
Les frais de voyage et les primes de performance pays en juin.
Dcomposition de la masse salariale sur la base du budget 2008 :
Rubriques
Personnel
Salaires et charges sociales
Dont Net
Dont cotisation des retraites
Dont cotisation des mutuelle
Dont autres charges sociales
Dont cotisation CNSS
Participation COS (0,75% CA)
Janvier Fvrier
Mars
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
Avril
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
Mai
-60 937
-30 000
-16 500
-4 500
-1 350
-600
-2 987
Juin
-50 467
-24 000
-13 200
-3 600
-1 080
-600
-2 987
Juillet
Aot
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
Septembre Octobre
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
Novembre Dcembre
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-2 987
-69 487
-34 000
-16 000
-4 000
-1 400
-1 100
-2 987
3.2.1.4.
Les impts et taxes :
Les principales taxes dexploitation sont :
La patente, est paye 60 jours partir de la date ddition de lavis dimposition ;
Les taxes urbaine et ddilit, sont rgles dans les mmes conditions que celles de la patente.
3.2.1.5.
Les dcaissements lis au contrat de la gestion dlgue :
La redevance la ville reprsente 1% du chiffre daffaires ;

La redevance dassistance technique reprsente 1,24% du chiffre daffaires.
Les deux redevances sont factures mensuellement et rgles 90 jours partir de la rception de la
facture.
3.2.2. Les dcaissements hors exploitation:
Les dcaissements hors exploitation concernent essentiellement :
3.2.2.1.
Les acomptes sur IS, et les dividendes ;
Les acomptes sur IS sont pays trimestriellement sur la base de lanne (N-1). Les dividendes sont
distribus annuellement aprs AGO.
90
3.2.2.2.
La taxe pour la promotion du paysage audiovisuel :
Cette taxe est recouvre par la lydec, les Rgies Autonomes de Distribution et par l ONE dans les
mmes conditions que celles prvues pour le recouvrement du montant de la facture relative la
consommation dlectricit.
Le taux de la taxe est fix par tranche de consommation. La lydec est tenue de verser le produit peru
la fin du mois suivant celui de lencaissement. Les frais de recouvrement reprsentent 5% du
montant encaiss.
Lhistorique de la TPPAN au titre des exercices 2007 et 2008 :
Montant en KDH
2008 Ecaissement
2008
2008 TPPAN verse
2007 Ecaissement
2007
2007 TPPAN verse
5%
Janvier
17 729
886
5%
14 652
733
3.2.2.3.
Fvrier
18 064
903
16 842
13 873
694
13 919
Mars
17 116
856
17 161
13 596
680
13 180
Avril
17 624
881
16 261
14 075
704
12 916
Mai
17 621
881
16 743
13 600
680
13 371
Juin
15 357
15 357
16 740
13 600
680
12 920
Juillet
14 976
14 976
Aot
13 388
13 388
Septembre
15 847
15 847
Octobre
17 226
17 226
Novembre
14 450
14 450
Dcembre
-
15 008
750
12 920
15 008
750
14 257
15 008
750
14 257
17 729
886
14 257
18 064
903
16 842
17 116
856
17 161
Total
179 398
95 651
83 747
181 328
9 066
156 001
Les participations :
Les participations des clients aux rseaux de la lydec, sont des fonds qui traversent la trsorerie pour
atterrir sur le compte Trsor Gnral FDT.
Le montant vir mensuellement correspond au montant encaiss duquel on dduit les lments
suivants :
Les participations impayes dans les factures de travaux ;
Les financements des stocks, des peines et soins et la main duvre.
Pour des contraintes inhrentes aux systmes dencaissement le versement se fait le mois suivant le
mois de lencaissement.
Lhistorique des dcaissements :
Montant en KDH
Janvier Fvrier
2008
0 11 700
Partcipation
2007
0 34 960
Mars
9 503
20 147
Avril
16 633
-
Mai
12 700
22 500
Juin
12 500
11 500
Juillet
15 700
-
Aot
12 700
10 106
SeptembreOctobre
17 200
20 700
18 153
23 300
Novembre Dcembre
16 500
16 500
11 200
12 500
Nous constatons le caractre instable des virements relatifs aux participations, les prvisions des
dcaissements relatives aux participations doivent se faire en concertation avec la Direction
Comptable et Finance, la Direction des Travaux et les supports clientles.
3.2.2.4.
La retenue la source :
La retenue la source est paye le mois suivant celui du dcaissement des rglements fournisseurs
Etrangers.
91

Montant en KDH
Janvier
Fvrier
Retenue la sources 08
retenue la sources 07
603
1 487
1 110
1 021
Mars
Avril
78
13
1 306
1 496
Mai
103
43
Juin
Juillet
Aot
642
1 391
319
302
2 107
511
Septembre Octobre
249
514
796
811
Novembre Dcembre Total

652
1 608
1 232
222
9 200
9 418
3.2.2.5.
Les Timbres :
Les timbres reprsentent 0,25% des rglements en espces pour tout type de facturation. Les
versements sont effectus le mois suivant celui de la facturation.
Montant en KDH
Janvier
Timbre vers en 2008 2 689
Timbre vers en 2007 3 187
Fvrier
3 613
2 286
Mars
2 790
2 952
Avril
2 618
2 597
Mai
2 771
2 910
Juin
2 784
2 866
Juillet
2 896
2 922
Aot
2 896
2 863
SeptembrOctobre NovembreDcembre Total

3 013
3 023
2 751
3 113
34 957
2 740
3 592
2 530
2 852
34 298
3.2.3. Les dcaissements dinvestissement:

Le contrat de la gestion dlgue prcise deux principaux modes de financement :
3.2.3.1.
Le financement dlgataire :
C est un financement ralis par les propres moyens de la lydec, soit dans le cadre dune soustraitance ou par les moyens internes.
3.2.3.2.
Le financement par le fonds de travaux :
Le financement par le fond de travaux, reprsente les ressources de financement que la ville met la
disposition de lydec pour financer sa part dinvestissement. De mme, ces projets sont soit soustraits ou raliss par les moyens de la lydec.
Pour pouvoir identifier limpacte de ces financements sur la trsorerie, il faut dterminer le volume
sous-trait dans le cadre du budget dinvestissement. Pour dterminer le taux de la sous-traitance une
analyse des ralisations au titre de 2008 simpose :
La part de la sous-traitance dans un budget dinvestissement :
Montant en MDH Budget 07
Dlgataire
444 592
Fonds de Travaux
143 085
Total
587 677
Budget 08
440 285
235 755
676 040
Ralisation 07 Ralisation 08 Sous traitance 0Sous traitance 0Taux 2007 Taux 2008 Moyennes
376 759
419 502
270 888
278 608
0,72
0,66
0,69
86 001
141 635
47 450
82 627
0,55
0,58
0,57
462 760
561 137
318 338
361 235
0,69
0,64
0,67
La sous-traitance dans le cadre du budget dlgataire reprsente 69% ;

La sous-traitance dans le cadre du budget FDT reprsente 57%.
La part des fournisseurs dexploitation et dinvestissement :
Aujourdhui, la comptabilit de la lydec ne permet pas
de diffrencier les fournisseurs
dinvestissement de ceux dexploitation. Il faut mme dire que certains fournisseurs font des travaux
dexploitation et dinvestissement.
92
Il nous sera utile dans le cadre du budget de trsorerie de connatre la part des charges dexploitation
et les dpenses dinvestissement savoir :
Les charges dexploitation dans le cadre de la sous-traitance sont de 371 MDH ;
Les dpenses dinvestissement dans le cadre de la sous-traitance sont de 278 MDH.
Donc on va convenir que 57% des dpenses fournisseurs se font pour lexploitation, contre 43%
pour linvestissement
3.2.4. Les dcaissements financiers :
Les principaux dcaissements concernent :
Les remboursements de lemprunt obligataire contract partir de fvrier 2004. Lemprunt est
dbloqu par tranche :
Montant en KDH
Tranche 1
Tranche 2
Tranche 3
Tranche 3
Tranche 4-a
Tranche 4-b
Total
Date de mise disposition prvue

Entre 02/08/04 et 31/12/04
Entre 02/08/04 et 31/12/04
Entre 01/01/05 et 31/12/07
Entre 01/01/05 et 31/12/07
Entre 02/08/04 et 31/12/05
Entre 02/08/04 et 31/12/05
Priodicit
Semestrielle
Semestrielle
Semestrielle
Semestrielle
Semestrielle
Semestrielle
Dure Taux d'iDate de dblocage Montant d'emprunt Traite semestrielle Reste remboursser
2 ans
4,13%
31/08/2004
175 076
5 ans
5,52%
31/08/2004
272 689
27 269
163 613
7 ans
5,52%
28/12/2006
40 000
2 857
28 571
7 ans
5,52%
31/12/2007
238 000
17 000
204 000
7 ans
5,52%
29/12/2005
170 000
12 143
97 143
7 ans
5,52%
28/12/2006
130 000
9 286
92 857
1 025 765
68 555
586 185
Les remboursements des semestrialits sont connus et bien identifis en terme de montant et de
dlais.
Les remboursements des crdits court terme :
Comme il a t prcis dans le paragraphe (les outils de loptimisation de trsorerie) ces crdits sont
contracts chaque mois pour faire face aux dcaissements relatifs aux achats de fluides.
Les intrts semestriels sur lemprunt obligataire, sont de lordre de 3600 KDH par mois. Ils sont
taxs 10%.
3.3. Analyse des flux de la taxe sur la valeur ajoute :

Les dclarations de la taxe sur la valeur ajoute sont effectues selon le rgime dencaissement.
La dclaration du mois M est compose des lments suivants :
La TVA des factures dont les rglements figurent sur les relevs bancaires du mois (M-1)
pour les charges ;
La TVA des factures dont les rglements figurent sur les relevs bancaires du mois M
pour les immobilisations ;
La TVA des factures clients dont les encaissements figurent sur les relevs bancaires du
mois M ;
Le rglement de la TVA est effectu le mois (M+1).
93
3.3.1. Les taux des taxes sur la valeur ajoute :

La taxe sur la valeur ajoute rcuprable :
20% pour les achats hors fluides;
14% pour les achats auprs de LONE ;
7% pour les achats auprs de l ONEP et SEOR ;
10% pour les frais et commissions bancaires ;
La taxe sur la valeur ajoute facture :
20% pour les ventes des travaux et produits accessoires ;
14% pour les ventes de llectricit ;
7% pour les ventes de leau et la facturation de la gestion de lassainissement.
Historique des paiements de la TVA (montant en KDH) :
TVA dcaisse en 2008
12 452,92
15 000,00
10 000,00
18 910,34
18 409,99
20 000,00
14 132,31
11 536,33
9 744,41
9 223,10
7 190,68
10 261,18
10 277,72
10 370,15
4 631,12
5 000,00
1
10
11
12
La moyenne mensuelle paye en terme de TVA est de 11,4 MDH.

Les dclarations des TVA se font partir dune base de donne Informix pour les encaissements.
Pour les dcaissements la base des dclarations est les relevs bancaires.
94
4.
Le processus de mise en place dun budget de trsorerie au sein de la lydec :

4.1. Lobjectif du processus de la mise en place dun budget de trsorerie :
Le but de ce processus est de :

Dfinir les diffrents acteurs dans ce processus ;
Les dlais et les plannings dlaboration du budget de trsorerie ;
Le contrle et le suivi du budget de la trsorerie ;
Ce processus constituera un complment du processus prvisionnel qui existe dj au sein de la
lydec.
Ce processus passera par les tapes suivantes :
4.1.1. Note dinformation :
La Direction Administration et Finance diffusera une note dinformation qui prcisera :
Les objectifs respecter ;
Les dlais dlaboration du budget de la trsorerie ;
Les dates des rvisions qui seront conditionnes par les rvisions des autres budgets ;
Les plannings des runions de travail.

Cette note dinformation sappuie sur la note de cadrage diffuse lors de la prparation des budgets
dexploitation et dinvestissement. Elle fera lobjet dune diffusion auprs de tous les intervenants
dans ce processus.
Il faut prciser que le budget de la trsorerie sera pilot par le Dpartement Finance, qui dtient
toutes les informations en terme de flux de trsorerie. Le contrle doit tre ralis par le
Dpartement Contrle de Gestion. Les deux dpartements existent au niveau de la mme direction.
4.1.2. Collecte des informations et des documents :
Le Dpartement Contrle de Gestion doit transmettre au Dpartement Finance :
Le CPC prvisionnel mensuel ;
Le budget des ventes mensuelles ;
Le budget des achats et des charges mensuels.
Le Dpartement Comptable devra aussi transmettre :
Le bilan fin de lanne prcdente ;
Analyse des soldes au 31/12/N-1 ;
Le CPC mensuel du ralis de lanne coule.
Le Direction Technique transmettra le budget dinvestissement.
.
95
4.1.3.
Organisation des runions de travail avec les entits concernes :
Des runions seront tenues rgulirement avec les entits qui interviennent dans le processus, en
fonction du planning communiqu lors de la diffusion de la note dinformation. Lobjet principal de
ces runions est de dterminer les prvisions des encaissements et des dcaissements nentrant pas
dans le cadre dun budget particulier.
Les lments fournir par les entits lors de ces runions se prsentent comme suit :
La Direction Clientle :
Les prvisions sur les encaissements relatifs aux dpts de garantie ;
Les prvisions sur les encaissements relatifs aux prlvements de fonds des retraites ;
Les prvisions sur les encaissements de la TPPAN ;
Les prvisions sur les encaissements des participations relatives aux ventes de travaux de
branchement ;
Les rgles de gestion de la facturation et des encaissements.
La Direction des Achats et Marchs :
Cette direction doit fournir les lments sur les conditions de rglement des factures fournisseurs
conformment aux contrats et marchs ngocis.
La Direction Promoteur et Lotisseur :
Les rgles dencaissement des factures de vente de travaux ;
Les prvisions sur les encaissements des participations.
La Direction des Ressources Humaines :
Les prvisions de limpt sur le revenu ;
Les prvisions sur les nets payer ;
Les prvisions sur les dclarations patronales et sociales.
4.1.4. Contrle de cohrence
Les lments de prvision collects dans le cadre des runions organises avec les entits seront
transmis au Dpartement Contrle de Gestion et la Direction Technique pour contrler et valider la
cohrence avec les budgets dexploitation et dinvestissement.
96
4.1.5. Ajustement et centralisation:

Les remarques et les ajustements faire sont remonter aux entits pour quils effectueront les
redressements ncessaires.
Aprs la prise en compte de tous les ajustements, le Dpartement Finance centralisera toutes les
informations et les documents comptables et extracomptables collets pour entamer la prparation
du budget de la trsorerie.
4.1.6. Llaboration du budget de la trsorerie :
Le budget de trsorerie doit tre construit partir des lments collects savoir :
Le budget dexploitation dtaill ;
Le budget dinvestissement dtaill ;
Bilan de lanne N-1 ;
Mode de rglement ;
Les encaissements et dcaissements caractre particulier (les prvisions collectes auprs
des entits) ;
Llaboration passe par la prparation des budgets intermdiaires suivants :
Etablissement du budget des encaissements ;
Etablissement du budget des dcaissements ;
Etablissement du budget de la TVA ;
Et enfin ltablissement du budget gnral de trsorerie.
4.1.7. Validation du budget de la trsorerie :
Le budget de trsorerie propos par le Dpartement Comptable et Finance fera lobjet dune
validation auprs de la Direction Financire. La validation doit passer par les tapes suivantes :
Prsentation du budget de trsorerie ;
Validation des hypothses, et objectifs conformment la note de cadrage ;
Rajustement du budget (dcision sur placement, emprunts, retardement dun investissement,
modification des dlais de rglement, anticipation de remboursement demprunt.) ;
Validation finale du budget.
4.1.8. Le suivi et le contrle du budget de trsorerie :
Le budget de trsorerie valid sera mis la disposition du Dpartement Contrle de Gestion afin
dassurer le suivi et lanalyse des carts.
97
Observation : Les budgets dinvestissement et dexploitation sont valids au plus tard le 30

novembre de lanne N-1. Le budget de trsorerie est un budget qui vient chronologiquement aprs
llaboration de tous les budgets et aprs la clture comptable de lexercice (N-1). Pour cela, la
prparation du budget de trsorerie doit ncessairement commencer le premier janvier de lanne N
et doit se boucler au plus tard fin janvier de cette anne.
98
5.
Elaboration du budget de trsorerie de lexercice 2008 :
Pour llaboration du budget de trsorerie nous allons adopter les hypothses suivantes :
Les ratios dcoulement sont les dlais financiers ;
Les lments hors exploitation sont budgtiser sur la base de lhistorique ;
Les soldes clients 2007 sont composs des factures du mois de dcembre (pour les produits
mensuel) et du quatrime trimestre 2007 (pour les produits trimestriel) ;
5.1. Budget des ventes :
Rubriques
Janvier
Fvrier
Grands Public
217 296
ELEC 160 525
EAU
44 468
ASS
12 303
Grands clients
117 570
ELEC 101 303
EAU
11 548
ASS
4 719
Administration
ELEC
EAU
ASS
5 403
Location Entrtien
Ventres travaux
3 933
Lotissement
1 966
Branchement
1 966
Peine et soins
197
Autres produit
6 461
208 336
150 848
45 050
12 438
118 864
103 362
10 938
4 565
-
8 348
7 036
3 518
3 518
352
6 461
Mars
221 696
157 689
50 164
13 843
120 185
104 343
11 212
4 630
101 843
49 020
42 905
9 919
7 587
8 568
4 284
4 284
428
6 461
Avril
Mai
Juin
205 359
144 377
47 823
13 159
122 150
105 641
11 688
4 821
-
212 046
138 070
56 670
17 307
128 227
112 032
11 472
4 723
-
8 718
4 434
2 217
2 217
222
6 461
8 386
8 828
4 414
4 414
441
6 461
266 422
194 706
56 000
15 716
123 671
107 451
11 484
4 737
105 023
42 134
50 531
12 358
6 681
9 369
4 685
4 685
468
6 055
Juillet
Aot
216 040
132 005
65 901
18 134
130 894
114 166
11 861
4 867
-
231 938
152 658
62 495
16 785
114 338
99 743
10 429
4 166
-
8 408
9 369
4 685
4 685
468
6 055
7 174
9 369
4 685
4 685
468
6 055
Septembre Octobre
245 804
166 847
61 989
16 968
97 898
83 543
10 230
4 125
112 565
41 563
57 666
13 335
8 017
9 369
4 685
4 685
468
6 055
Novembre Dcembre
220 415
145 701
58 313
16 401
118 587
102 525
11 372
4 689
-
195 997
128 614
52 558
14 825
116 820
100 433
11 600
4 787
-
7 854
9 369
4 685
4 685
468
6 055
9 791
8 932
4 466
4 466
447
5 765
205 629
138 885
52 022
14 721
123 862
107 668
11 461
4 733
105 919
46 782
47 998
11 139
9 198
8 933
4 466
4 466
447
7 118
(Montant en KDH)
5.2. Budget des charges :
Achat des fluides :
Rubriques
Achats de Fluides
ONE
ONEP / SEOR
Janvier Fvrier
Mars Avril
-260 336 -239 888 -258 043 -244 687
-207 389 -189 232 -203 844 -190 213
-54 486 -50 656 -55 737 -56 012
Juin
Mai
Juillet Aot
Septembre Octobre Novembre Dcembre
-261 766 -265 278 -265 278 -265 634 -263 995 -262 943 -255 488 -265 829
-203 142 -204 280 -204 280 -200 469 -202 509 -203 745 -196 391 -207 366
-60 162 -62 540 -62 540 -66 678 -63 065 -60 716 -60 592
-59 958
(Montant en KDH)
Les achats des fluides sont les achats auprs de l ONE pour llectricit, et auprs de l ONEP et
SOER pour leau.
Les dlais de rglement et les taxes appliqus sont dtermins au niveau du paragraphe
dcaissements dexploitation .
99
Les autres charges :

Rubriques
Janvier
Personnel
Salaires et charges sociales
Dont Net
Dont cotisation des retraites
Dont cotisation des mutuelle
Dont autres charges sociales
Dont cotisation CNSS
IR
Participation COS (0,75% CA)
Mars
Fvrier
Mai
Avril
Juillet
Juin
Septembre Octobre
Aot
Novembre Dcembre
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-60 937
-30 000
-16 500
-4 500
-1 350
-600
-5 000
-2 987
-50 467
-24 000
-13 200
-3 600
-1 080
-600
-5 000
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-43 487
-20 000
-11 000
-3 000
-900
-600
-5 000
-2 987
-69 487
-34 000
-16 000
-4 000
-1 400
-1 100
-10 000
-2 987
Achats et Consommables
Consommations matriels et fournitures
Pretation de Service
Achats de travaux
Achats d'tudes
Achats de carburant
-19 440
-10 364
-6 619
-1 017
-21 599
-12 523
-6 619
-1 017
-21 195
-12 118
-6 619
-1 017
-1 440
-1 440
-1 440
-16 604
-7 528
-6 619
-1 017
0
-1 440
-23 064
-13 987
-6 619
-1 017
0
-1 440
-19 814
-10 935
-6 619
-926
-76
-1 257
-19 814
-10 935
-6 619
-926
-76
-1 257
-20 227
-11 299
-6 619
-946
-78
-1 284
-21 134
-12 093
-6 619
-993
-82
-1 347
-19 594
-10 745
-6 619
-914
-75
-1 240
-16 343
-6 749
-6 619
-1 566
0
-1 409
-17 500
-7 905
-6 619
-1 566
0
-1 409
Services Extrieurs
Entretien et rparations
Locations
Assurances
Autre personnel externe
-22 854
-1 250
-3 582
-14 317
-1 740
-8 537
-1 250
-3 582
-8 537
-1 250
-3 582
-8 537
-1 250
-3 582
-8 537
-1 250
-3 582
-8 659
-1 185
-3 537
-8 659
-1 185
-3 537
-8 659
-1 185
-3 537
-8 659
-1 185
-3 537
-8 659
-1 185
-3 537
-10 283
-2 101
-3 134
-10 283
-2 101
-3 134
-1 740
-1 740
-1 740
-1 740
-1 709
-1 709
-1 709
-1 709
-1 709
-2 074
-2 074
-1 532
-208
-1 532
-208
-1 532
-208
-1 532
-208
-1 532
-208
-1 499
-211
-1 499
-211
-1 499
-211
-1 499
-211
-1 499
-211
-1 862
-211
-1 862
-211
-225
-225
-225
-225
-225
-518
-518
-518
-518
-518
-902
-902
Autres Charges d'Exploitation

Publicit, communication - Direction Communication
Publicit, communication - Autres Entits
Courrier & affranchissement
Tlcommunications
Transport, dplacements, missions
Jetons de prsence, Frais & commissions bancaires
-2 653
-576
-205
-154
-938
-713
-67
-2 653
-576
-205
-154
-938
-713
-67
-2 653
-576
-205
-154
-938
-713
-67
-2 593
-583
-205
-154
-938
-713
-2 593
-583
-205
-154
-938
-713
0
-3 201
-2
-1 196
-124
-990
-889
0
-3 201
-2
-1 196
-124
-990
-889
0
-3 202
-2
-1 196
-124
-990
-889
0
-3 202
-2
-1 196
-124
-990
-889
0
-3 201
-2
-1 196
-124
-990
-889
0
-4 127
-13
-1 717
-137
-1 180
-1 080
0
-4 128
-14
-1 717
-137
-1 180
-1 080
0
Redevance de Concession ( 1% CA)

Assistance Tchnique
Impts et Taxes
-4 032
-5 933
-417
-3 700
-5 933
-417
-4 027
-5 933
-417
-3 878
-5 933
-417
-4 154
-5 933
-417
-5 174
-5 933
-377
-5 174
-5 933
-377
-5 218
-5 933
-377
-5 153
-5 933
-377
-5 148
-5 933
-377
-3 873
-5 933
-412
-3 873
-5 933
-412
-55 329
-42 839
-42 762
-37 962
-44 697
-43 159
-43 159
-43 616
-44 458
-42 913
-40 971
-85 574
Personnel dtach
Rmunration des stagiaires
Honoraires
Total Charges d'Exploitation
(Montant en KDH)
5.3. Budget des investissements :
5.3.1. Budget global au titre de 2008 :
Montant en MDH
Dlgataire
FDT
Janvier
36 690
19 646
Fvrier
36 690
19 646
Mars
36 690
19 646
Avril
36 690
19 646
Mai
36 690
19 646
Juin
36 690
19 646
Juillet
36 690
19 646
Aot
36 690
19 646
Septembre Octobre
36 690
36 690
19 646
19 646
Juin
25 316
11 198
Juillet
25 316
11 198
Aot
25 316
11 198
Septembre Octobre
25 316
25 316
11 198
11 198

36 690
36 690
440 285
19 646
19 646
235755
(Montant en KDH)
5.3.2. Budget de la sous-traitance
Soutraitance(MDH) Janvier
Dlgataire
25 316
FDT
11 198
Fvrier
25 316
11 198
Mars
25 316
11 198
Avril
25 316
11 198
Mai
25 316
11 198

25 316
25 316
303 797
11 198
11 198
134 380
(Montant en KDH)
Ce budget a t calcul sur la base du taux dtermin dans le paragraphe traitant les dcaissements
des investissements savoir, 69% du budget dinvestissement.
100
5.4. Prsentation du bilan de lexercice 2007

dcembre-07
ACTIF
Brut
PASSIF
Amortissements
et provisions
dcembre-07
Net
Montant net
6 061 899
-
10 896 482
4 834 583
6 061 899
I-DROITS DE L'AUTORITE DELEGANTE ( I )
3 992 186
351 589
3 249 307
385 932
5 358
-
1 517 182
310 758
882 546
323 878
-
2 475 003
40 831
2 366 760
62 054
5 358
-
* Capitaux Propres ( A )
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ( A )
* Capitaux Propres Assimils ( B )
* Dettes de Financement ( C )
1 105 744
975 953
TOTAL I - ACTIF IMMOBILISE DC & DP

II - ACTIF CIRCULANT (HORS TRESORERIE)
* Stocks ( F )
Matire et fournitures consommables
* Crances de l'Actif Circulant ( G )
Fournisseurs dbiteurs avances et acomptes
Clients et comptes rattachs
Consommations
Travaux
Clients Factures tablir
Autres Clients
Provisions Crances douteuses et avoirs mettre
Personnel dbiteur
Etat dbiteur
Comptes d'associs dbiteurs
Autres dbiteurs
Comptes de rgularisation actif
* Titres et Valeurs de Placement ( H )
Bons de Trsor ( Fonds de Travaux )
Placements LYDEC
* Ecarts de Conversion actif circulant ( I )
( Elment circulants )
TOTAL II - ACTIF CIRCULANT ( F+G+H+I )
* Trsorerie - Actif
Chques et Valeurs encaisser
Compte Trsorerie Fonds de travaux
Compte Trsorerie PIN
14 888 668
6 351 766
8 536 902
46 652
46 652
2 375 116
1 595
1 543 399
883 312
144 310
221 285
294 491
73 216
312 053
428 782
16 071
116
5 407
5 407
181 106
181 106
181 106
-
41 245
41 245
2 194 010
1 595
1 362 292
883 312
144 310
221 285
294 491
181 106
73 216
312 053
428 782
16 071
116
Emprunts Commerciaux
Dpts de Garantie Clientle
* Provisions Durables pour Risques et Charges ( D )
* Ecarts de conversion Passif ( E )
TOTAL I - FINANCEMENT PERMANENT (I+A+B+C+D+E)
II-PASSIF CIRCULANT ( Hors Trsorerie )
* Dettes passif circulant ( F )
Fournisseurs et Comptes rattachs
Clients crditeurs, Avances et Acomptes
Personnel
Organismes Sociaux
Etat
Comptes d'Associs Crditeurs
Fonds de Travaux
Autres Cranciers
723 294
252 659
8 143 596
2 555 238
1 512 998
105 519
36 681
339 744
369 018
1
62 673
114 193
2 421 884
129 539
42 858
2 186
186 514
-
Banques
Caisses
TOTAL III - TOTAL TRESORERIE ACTIF
TOTAL GENERAL ACTIF
659 403
147
834 132
18 144 684
6 538 279
I - A - ACTIF IMMOBILISE DOMAINE CONCEDE

I - B - ACTIF IMMOBILISE DOMAINE PRIVE
* Immobilisations en non valeur
* Immobilisations incorporelles
* Immobilisations corporelles
* Immobilisations financires
* Ecarts de conversion
2 235 370
129 539
42 858
2 186
659 403
147
834 132
11 606 405
Comptes de rgularisation Passif
TOTAL II - PASSIF CIRCULANT ( F + G + H )

* Trsorerie - Passif
Crdits d'escompte
14 412
313 724
2 868 962
-
Crdits de Trsorerie
Banques ( Soldes Crditeurs )
TOTAL III - TOTAL TRESORERIE PASSIF
TOTAL GENERAL PASSIF
593 847
593 847
11 606 405
* G-Autres Provisions pour Risques et Charges ( G )

* H-Ecarts de Conversion Passif Circulant ( H )
(Montant en KDH)
5.4.1. Analyse des soldes du Bilan :
5.4.1.1.
Actif du Bilan :
Dcomposition du solde consommations clients fin dcembre 2008 :
Les particuliers :
271 952 KDH.
Les grands comptes :
171 368 KDH.
Les administrations :
439 422 KDH.
Les soldes des administrations sont dclins comme suit :
Electricit :
Client Administration basse tension :
20 146 KDH;
Client Collectivit locale basse tension : 135 539 KDH ;
Client Mobilier Urbain
:
7 467 KDH ;
Eau et Assainissement :
Client Administration UD
:
78 950 KDH ;
Client Collectivit locale UD
:
170 810 KDH;
Client ORD
:
17 740 KDH ;
Le manque dinformation relatif la dcomposition du solde des clients administrations, ne permet
pas de mesurer limpact du solde au 31/12/2007 sur la trsorerie par priode. Nous allons supposer
que les soldes sont composs des facturations du mois de dcembre et des facturations du dernier
trimestre 2007. Toutefois, une analyse dtaille de ce solde par catgorie de client et par date de
facturation simpose pour identifier les impacts avec exactitude.
101
Il faut mentionner que le solde des clients administrations Collectivits locales fait lobjet dune
contestation la part du conseil de la ville de Casablanca. Daprs la direction clientle le volume des
impays des collectivits locales est trs important vu les contraintes budgtaires de ces organismes.
Dcomposition du solde client travaux :
Ce solde concerne principalement les travaux de lotissement. Il reprsente le montant qui
devra tre tal sur la dure du projet. Le solde est rpartir sur les 12 mois.
Dcomposition du solde autres clients fin dcembre 2008 :
Divers clients :
112 600 KDH
Clients douteux :
181 811 KDH.
Le compte divers clients sera sold durant le premier trimestre 2008.
Dcomposition du solde autres dbiteurs :
Lydec Services :
6 981 KDH.
Dbiteur RAD :
2 631 KDH.
Dbiteurs Divers :
5 609 KDH.
Ces comptes seront solds durant le premier trimestre de 2008.
Dcomposition du solde personnel dbiteur :
Personnel dbiteur, correspond aux avances et aux prts octroys au personnel : 73 216
KDH.
Le remboursement sera liss sur les 12 mois de lanne.
5.4.1.2.
Le Passif du bilan
Dcomposition du solde fournisseurs et comptes rattachs :

Le solde fournisseur enregistre un solde de 1 512 998 KDH, ce solde est dcompos comme
suit :
ONE : 691 233 KDH ;
ONEP : 180 543 KDH.
SEOR :
20 499 KDH ;
Les autres fournisseurs reprsentent un solde de 213 734 KDH, rparti comme suit
Dans le cadre de linvestissement : 91 905 KDH ;
Dans le cadre de lexploitation :
121 828 KDH.
Dcomposition du solde personnel crditeurs :
Ce solde est compos principalement des provisions pour le compte du personnel.
Dcomposition du solde organismes sociaux :
Cotisation RCAR et RECOR : 15 340 KDH ;
Cotisation de la CNSS : 1 303 KDH ;
Cotisation CIMR : 2178 KDH ;
Cotisation mutuelle : 8580 KDH ;
Prlvements COS : 3 507 KDH.
102
Dcomposition du solde de lEtat :

Impt sur le revenu : 9 681 KDH.
Les timbres fiscaux : 1 158 KDH.
La TVA due payer en janvier 2008 :7191 KDH.
Dcomposition du solde autres cranciers :
Taxe pour promouvoir le paysage audio visuel : 92 208 KDH. Il reprsente 6 mois des impays.
5.5. Budget des encaissements :
Exploitation
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre Octobre
Encaissement Client consommation

Location Entretien de compteurs
Ventes travaux
Peine et soins
Autres produits
Total
443 320
1 297
13 262
138
7 753
465 769
394 375
7 190
16 210
246
7 753
425 775
367 899
9 835
17 665
300
7 753
403 453
391 623
9 376
13 739
155
7 753
422 645
389 229
10 382
17 912
309
7 753
425 585
381 600
9 654
18 427
328
7 266
417 274
441 244
8 432
18 427
328
7 266
475 697
408 930
9 794
18 427
328
7 266
444 744
487 280
8 811
18 427
328
7 266
522 111
Hors Exploitation
TPPAN
PPE
Dpt de garantie
Janvier
15 000
10 600
3 800
Fvrier
15 000
10 600
3 800
Mars
15 000
10 600
3 800
Avril
15 000
10 600
3 800
Mai
15 000
10 600
3 800
Juin
15 000
10 600
3 800
Juillet
15 000
10 600
3 800
Aot
15 000
10 600
3 800
Septembre Octobre
15 000
15 000
10 600
10 600
3 800
3 800
Total
TOTAL
387 603
9 582
18 427
328
7 266
423 205
Novembre Dcembre
401 729
9 890
18 011
313
6 918
436 861
376 187
11 607
18 012
313
8 542
414 661
Novembre Dcembre
15 000
15 000
10 600
10 600
3 800
3 800
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
495 169
455 175
432 853
452 045
454 985
446 674
505 097
474 144
551 511
452 605
466 261
444 061
(Montant en KDH)
Au niveau des encaissements la distinction est faite entre les clients qui consomment leau et
llectricit, et les autres clients dans le cadre de diverses prestations.
Les dlais des encaissements appliqus sont les dlais financiers calculs au niveau du paragraphe
3111 - Dlais financiers.
Les lments hors exploitation sont dtermins partir de lhistorique.
103
5.6. Budget des dcaissements

Exploitation
Janvier
Personnels
Net payer
Les Cotisations de retraite
Les Cotisation de CNSS
Les Cotisations de mutuelles
Prlvement COS
Impt sur le revenu
Fvrier
Mars
Avril
50 908
20 000
17 518
1 303
8 580
3 507
9 681
26 587
20 000
26 587
20 000
600
3 000
2 987
4 180
600
3 000
2 987
3 790
Les achats
ONE
ONEP/SOER
Carburant
Tlcommunication
Assurance
Assitance Tchnique
Redevance la Ville
Impt et taxe
Dtachs et stagiaires
Autres dcaissement
361 010
230 411
67 014
1 200
1 250
17 180
344 701
230 411
67 014
1 200
1 126
417
1 740
41 798
Total
Mai
Juin
59 587
20 000
33 000
600
3 000
2 987
3 805
36 587
30 000
32 087
24 000
600
3 000
2 987
4 295
360 580
340 981
230 411
236 423
67 014
58 300
1200
1 440
1 126
1 126
Juillet
Aot
Septembre Octobre
26 587
20 000
26 587
20 000
600
4 500
2 987
6 400
67 887
20 000
40 700
600
3 600
2 987
5 465
600
3 000
2 987
6 529
318 729
215 724
54 202
1 440
1 126
339 583
232 382
59 639
1 440
1 126
321 201
216 843
59 933
1 440
1 188
Novembre Dcembre
26 587
20 000
40 587
34 000
600
3 000
2 987
3 959
59 587
20 000
33 000
600
3 000
2 987
4 106
600
3 000
2 987
4 051
600
3 000
2 987
4 591
347 461
231 582
64 373
1 440
1 188
348 941
232 879
66 918
1 257
1 188
349 016
232 879
66 918
1 257
1 188
349 811
228 534
71 346
1 284
1 188
349 134
230 860
67 480
1 347
1 416
417
1 740
42 793
7 120
4 839
417
1 740
46 714
7 120
4 441
417
1 740
29 974
7 120
4 833
417
1 740
32 127
7 120
4 653
377
1 709
31 136
7 120
4 985
377
1 709
27 606
7 120
6 209
377
1 709
33 463
7 120
6 209
377
1 709
31 283
7 120
6 262
377
1 709
31 305
7 120
6 184
412
2 074
31 670
7 120
6 178
412
2 074
32 247
421 599
375 468
390 957
404 373
359 610
378 069
394 553
380 576
379 486
412 709
380 449
394 312
Hors Exploitation
TPPAN
PPE
Timbres fiscaux
Retenue la sources
Acompte IS
Total
Janvier
92 208
10 600
3 000
800
Fvrier
14 250
10 600
3 000
800
Avril
14 250
10 600
3 000
800
Mai
14 250
10 600
3 000
800
Aot
14 250
10 600
3 000
800
28 650
28 650
28 650
Juin
14 250
10 600
3 000
800
29 221
57 871
Juillet
14 250
10 600
3 000
800
106 608
Mars
14 250
10 600
3 000
800
29 221
57 871
28 650
Investissements
Sous traitance
Janvier
31 648
Fvrier
32 407
Mars
35 698
Avril
25 316
Mai
25 316
Juin
25 316
31 648
32 407
35 698
25 316
25 316
25 316
Total
Financiers
Emprunt
Intrt
Total
Total
Janvier
Fvrier
559 855
436 525
Mars
Avril
484 526
Mai
458 339
Juin
68 555
15 750
84 305
413 577
545 561
28 650
Septembre Octobre
14 250
14 250
10 600
10 600
3 000
3 000
800
800
29 221
57 871
28 650
Novembre Dcembre
14 250
14 250
10 600
10 600
3 000
3 000
800
800
29 221
28 650
57 871
Juillet
25 316
Aot
25 316
Septembre Octobre
25 316
25 316
Novembre Dcembre
25 316
25 316
25 316
25 316
Juillet
Aot
448 519
25 316
25 316
Septembre Octobre
434 543
462 673
466 675
25 316
25 316
Novembre Dcembre
68 555
15 750
84 305
434 416
561 804
(Montant en KDH)
Pour les achats on distingue trois niveaux :
Les producteurs de fluides dont le dlai de rglement est de 90 jours ;
Les fournisseurs spcifiques des prestations (la tlcommunication, les assurances,
carburant).
Les autres fournisseurs.
Les donnes relatives lemprunt sont rcupres partir des tableaux damortissement.
Pour les lments hors exploitation, la base des prvisions est lhistorique.
5.7. Budget de la TVA
Bilan
Dcaiss
ONE
ONEP
Sur charges
sur immobilisation
Total
Encaiss
Client ELEC
Client Eau
Autres
Total
TVA payer
26 970
4 521
3 633
35 124
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre Octobre
Novembre Dcembre
28 296
4 384
7 175
5 275
45 129
28 296
4 384
7 320
5 401
45 401
28 296
4 384
9 966
5 950
48 596
29 034
3 814
7 110
4 219
44 178
26 492
3 546
7 534
4 219
41 792
28 538
3 902
7 339
4 219
43 998
26 630
3 921
6 816
4 219
41 586
28 440
4 211
7 996
4 219
44 867
28 599
4 378
7 633
4 219
44 830
28 599
4 378
7 646
4 219
44 842
28 066
4 667
7 694
4 219
44 646
28 351
4 415
7 827
4 219
44 812
42 805
6 199
3 525
52 530
7 191
36 656
6 273
4 035
46 964
12 132
35 589
5 109
4 286
44 985
1 708
37 602
5 589
3 608
46 799
965
36 079
6 244
4 329
46 652
67
35 014
6 312
4 337
45 663
2 474
42 633
6 156
4 337
53 125
3 871
35 148
8 029
4 337
47 513
9 127
37 810
11 736
4 337
53 883
5 927
35 339
6 532
4 337
46 207
9 016
35 339
7 456
4 207
47 002
1 378
32 827
7 123
4 478
44 428
2 160
(Montant en KDH)
104
Comme nous lavons prcis prcdemment, le rgime de la taxe sur la valeur ajoute appliqu est le
rgime dencaissement. Ce budget est la rsultante du budget des encaissements et celui des
dcaissements.
5.8. Budget de trsorerie gnral
Janvier
65 556
Fvrier
- 6 320
198
Avril
- 53 184
Mai
- 58 512
Juin
- 17 037
Juillet
- 118 399
Aot
- 65 692
465 769
29 400
425 775
403 453
422 645
425 585
417 274
475 697
444 744
522 111
423 205
436 861
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
29 400
A- Encaissement
29 400
495 169
455 175
432 853
452 045
454 985
446 674
505 097
474 144
551 511
452 605
466 261
444 061
Dcaissement d'exploitation
421 599
375 468
390 957
404 373
359 610
378 069
394 553
380 576
379 486
412 709
380 449
394 312
Dcaissement hors exploitation
106 608
28 650
57 871
28 650
28 650
57 871
28 650
28 650
57 871
28 650
28 650
57 871
Dcaissement d'investissement
31 648
32 407
35 698
25 316
25 316
25 316
25 316
25 316
25 316
25 316
25 316
25 316
Dcaissements financiers
TVA Payer
B-Dcaissement
7 191
567 046
12 132
448 657
1 708
486 234
67
413 509
84 305
2 474
548 035
3 871
452 390
9 127
443 669
5 927
468 600
9 016
475 691
1 378
435 793
84 305
2 160
563 964
D-Dficit ou Excdent
E-Situation Finale
- 71 876
- 6 320
6 519
198
- 53 382
- 53 184
41 475
- 17 037
- 101 362
- 118 399
52 707
- 65 692
30 474
- 35 218
82 911
47 693
- 23 086
24 608
30 467
55 075
Solde prcdent
Encaissement d'exploitation
Encaissement hors exploitation
Mars
965
457 374
- 5 329
- 58 512
Septembre Octobre
- 35 218
47 693
Novembre Dcembre
24 608
55 075
414 661
119 903
64 827
(Montant en KDH)
Lapplication des dlais financiers, fournit un budget de trsorerie qui reprsente des soldes ngatifs
la fin de chaque mois. Ceci est d dune part, la structure des encaissements et des dcaissements
(les encaissements sur la base des facturations par lot et les dcaissements qui tombent dun seul
coup lchance) et dautre part, au volume des impays que reprsentent les comptes des
collectivits locales.
Malgr ce dsquilibre mensuel, le suivi au quotidien de la trsorerie permet la constatation des
niveaux excdentaires variables qui peuvent constituer des placements potentiels.
Des dcisions dquilibrage sont mettre en place chaque fin de mois pour remdier cette situation
dsquilibre.
Conclusion :
Le budget de trsorerie a pour but de dterminer les besoins et excdents de trsorerie en montant et
en dure. Il enregistre toutes les recettes et toutes les dpenses dont lentreprise prvoit la perception
ou lengagement. La prvision au jour le jour, effectue en date de valeur, est troitement lie aux
moyens de rglement utiliss. Les prvisions sont dautant plus fiables que le trsorier cumule
linitiative de paiement et linitiative du transfert de fonds.
Labsence de prvisions est un point ngatif dans le jugement de la sant financire dune entreprise.
La prvision ne peut tre, bien entendu, prcise, il faut multiplier les scnarios pour rflchir et
prvoir les ractions de lentreprise diffrentes situations de march.
105
Conclusion gnrale
Il ressort travers le cas de la lydec, limportance primordiale que revt une gestion matrise de la
trsorerie vis--vis de la solvabilit et de la rentabilit de lentreprise. Un tel objectif ne sera atteint
sans la mobilisation des moyens matriels appropris (logiciel dautomatisation..), lorganisation
adquate et les comptences humaines qualifies.
Un inventaire rgulier des dysfonctionnements susceptibles dentraver une gestion saine de trsorerie
savre ainsi, indispensable. Tel est le cas, non seulement pour la fonction trsorerie, mais pour
lensemble des fonctions du systme Entreprise . Lentreprise qui gagne est en effet, celle qui ose
se remettre en cause et qui anticipe lvolution de son environnement en vue de sorganiser en
consquence.
Loptimisation de la gestion de trsorerie est une activit jusquici expose des principes irrationnels
et lourds de consquences, notamment sur le plan des frais financiers. Le systme rationalis de
gestion va permettre lydec de minimiser les cots et maximiser les produits financiers. Dautant
plus que le dpartement de trsorerie de lydec connat quelques difficults en matire de coordination
et dinformation (avec les agences commerciales en terme de dpt des fonds.) ainsi que labsence
de contrle des chelles dintrts et le suivi des flux en dates de valeurs.
Par ailleurs, un changement dans le cadre des instruments de financement en passant des crdits
spots lutilisation des lignes de dcouverts avec les mmes taux que ceux des spots a permis la
lydec de minimiser ses cots de financement. Il faut noter que malgr ce changement les placements
dans les SICAV ne permettent pas de crer un quilibre par rapport aux charges financires.
Les crdits obtenus mensuellement (spots, dcouverts) sont utiliss principalement pour payer les
achats de fluides (ONE, ONEP, SEOR).
Afin de maximiser la rentabilit des placements en SICAV, et de minimiser les cots des crdits
bancaires, la lydec doit revoir la structure de ses dcaissements par rapport ses encaissements. En
effet, le paiement de l ONE la fin du mois va permettre de placer des montants importants sur
des priodes plus longues, et de payer les factures de l ONE sans recours aux crdits.
Se focalisant sur les grands clients qui reprsentent 1% de la totalit des clients, mais dont le chiffre
daffaires constitue 40% du chiffre daffaires total, une rnovation technologique en terme de relve
et de facturation pourra diminuer le cycle RFEC, ce qui permettra dencaisser le plus rapidement
possible les rglements clients.
La mise en place dun budget de trsorerie au sein de la lydec permettra denvisager les ajustements
ncessaires pour combler les insuffisances et placer les excdents. Il ne faut, par ailleurs, pas oublier
que la lydec doit trouver les ressources ncessaires pour remplir ses engagements contractuels. Une
106
gestion prvisionnelle permettra sans doute danticiper les insuffisances surtout que la lydec doit
raliser 320 MDH par an en terme de projets dinvestissements, rien que sur la partie dlgataire.
107
Bibliographie
Ouvrages :
Rachid
BELKAHIA et
Hassan
OUDAD, Diagnostic financier de
lentreprise . Edition 1997 ;

Mohamed BARRADA, Techniques Bancaires de Crdit et de Commerce
extrieur . 5me Edition 2007;
Philippe ROUSSELOT et Jean Franois VERDI, Gestion de trsorerie . 2me
Edition novembre 2007 ;
Anne-Marie KEISER, Gestion Financire .Edition de novembre 1995 ;
Nobert GUEDJ, Finance dentreprise les rgles du jeu .Edition 1997 ;
Pierre VERNIMMEN Finance dentreprise .Edition 2005 ;
Documents internes de la LYDEC ;
Sites Web :
www.treso.finance.fr
www.bkam.ma.gov
www.vernimmen.net
108

Mise en Place Dun Budget de Trésorerie Au Sein de La LYDEC

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Mmoire pour lobtention du

Encadr par K.BENOTHMAN

Ralis par Mohamed LAAMRI

A mes chers enfants

Khalid BENOTHMANE, pour ses pertinents conseils et orientations durant les

La dotation de renouvellement et de grosses rparations..12

Les travaux remboursables...12

2.2.2. Le patrimoine de la gestion dlgue..13

Les biens de reprise...13

Les biens de retour....13

2.2.3. Les comptes de lautorit dlgante.13

Les objectifs en terme dinvestissement..19

3.11.Les objectifs de la Lydec dans le cadre de lINDH..20

Premire partie : Diagnostic de La fonction de la trsorerie au sein

Trsorerie au niveau de la Direction des Oprations.22

1.1.2. Direction Comptable et Finance..22

Organisation de la Direction Comptable et Finance..23

1.2. Les Outils mis la disposition de la Direction comptable et Finance....26

Etude dimplmentation du module TR au niveau de SAP..28

1.3. La diversification des partenaires bancaires .29

Les dates de valeurs .31

Les commissions .32

Comparaison des conditions bancaires de la lydec et les conditions

Les qualits des services .....33

1.3.4. Objectifs de la diversification des banques.34

2. Lanalyse des flux.36

2.1.2. Ralisation de branchement.36

Chiffre daffaires consommation ... 39

Autres recettes ..39

2.2. Le processus des achats .... 39

Facturation et rglement ..40

2.2.2. Grer les achats et les approvisionnements hors fluides ...40

2.2.3. Analyse des achats.41

Achats dinvestissement ..41

2.3. Le processus trsorerie ...41

Linteraction avec lactivit comptable ...44

Prsentation des diffrents encaissements .44

2.3.2. Les flux des dcaissements ..46

Mode de dcaissement .46

Prsentation des diffrents dcaissements .47

2.3.3. Mode opratoire du traitement des oprations ..50

3. La gestion de trsorerie au quotidien..52

3.2. Le rapprochement bancaire54

3.3. Conclusion et propositions.....55

4. Les outils doptimisation de la trsorerie au sein de la lydec57

Caractristiques des SICAV montaires..59

4.1.3. Analyse des placements de trsorerie de la lydec...60

Placement par banque au titre des exercices 2007 et 2008.60

Historique des placements par anne..60

4.2. La trsorerie dficitaire ....60

Analyse des crdits spots..62

4.2.2.2.1. Par banque sur les exercice 2007 et 2008...62

4.3. Analyse des comportements des encaissements et des dcaissements

Deuxime partie : La mise en place dun budget de trsorerie au sein

1.4. Les flux prvisionnels de trsorerie73

2. Le processus prvisionnel au sein de la lydec.....77

3. Dtermination des rgles de gestion et la dcomposition des flux ..82

3.2. Flux de dcaissement au sein de la lydec .....87

3.3. Analyse des flux de la TVA.94

4. Le processus de mise en place dun budget de trsorerie au sein de la

Les objectifs de ce travail

2. Gestion dlgue des services de distribution dlectricit, deau et

2.2. Les particularits des contrats de gestion dlgue en vigueur :