ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

DE
ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

NOME

RA

Andr Jaime Albert Nunes

266901

Bruna Staxaki

223222

India Janaina Morejano

267477

Jssica Leo Machado Valandro

377975

Jferson Vilar

233879

Mariane Wlter

198303

Vanessa Pereira

266677

Professora EAD: Rozana Carvalho

Tutor Presencial: Fabiano Karaim

Porto Alegre/RS 17 de Setembro de 2012

UTILIZAO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

EMPRESA EMS MEDICAMENTOS GENRICOS

Resumo:
No planejamento e controle da produo das empresas, busca-se garantir que os
processos da produo ocorram forma eficaz e eficiente e que produzam conforme
requeridos pelos consumidores. Este estudo tem como objetivo geral apontar quais
melhorias poderia ser adotadas para o plano de planejamento e controle da produo
para minimizar riscos e falhas no setor produtivo da empresa EMS Medicamentos. A
metodologia usada foi atravs da pesquisa exploratrio, descritiva e estudo de caso. Um
processo de qualidade se controla por um produto bem acabado que se torna
fundamental para o planejamento da produo na ocorrendo falhas nas etapas da
fabricao do produto, no alterando a programao da empresa e garantindo ma
entrega rpida e com qualidade. Se os fatores discriminados estiverem em harmonia, a
qualidade do produto e servio evidentemente superior e dentro dessa viso, se
encaixa em outros aspectos como o custo, competitividade e o valor agregado para a
empresa e o estudo para cada processo de fabricao.
O contato na empresa foi feito atravs do colaborador Michael Tabela da Rocha
(Gerente Distrital de Vendas), amigo pessoal do integrante do grupo Andr Jaime Albert
Nunes.

Palavras- Chave: Produo, Planejamento e controle.

Apresentao da Empresa
Em meados de 1950, quando inaugurou a pequena Farmcia Santa Catarina, em
Santo Andr (SP), Emiliano Sanchez deu incio histria da maior indstria
farmacutica do Brasil. E escreveu outros importantes captulos, como em 1964, data
oficial da fundao da EMS. A primeira fbrica foi construda em So Bernardo do
Campo (SP).

A empresa se expandiu em ritmo acelerado, acumulando importantes conquistas.

O complexo industrial de Hortolndia (SP) - um empreendimento de R$ 100 milhes passou a funcionar em 1999. Em 2000, a planta de So Bernardo foi modernizada com
R$ 20 milhes.

Os investimentos em estrutura permaneceram. No complexo de Hortolndia,

foram aplicados, em 2002, R$ 25 milhes na construo do Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) - um dos maiores e mais modernos da Amrica Latina - e R$
100 milhes na ampliao, entre 2005 e 2007, da unidade produtiva de slidos. Em
2010, Hortolndia recebeu outros R$ 20 milhes em investimentos e, desde 2011, R$ 80
milhes tm sido empregados na construo de uma nova unidade de embalagens de
medicamentos, que comear a funcionar ainda em 2012.
A EMS j iniciou a construo de uma fbrica em Manaus (AM) e ir construir,
a partir deste ano, uma unidade tambm em Braslia (DF).
a empresa farmacutica lder no Brasil h seis anos consecutivos. Fundada h
quase 50 anos e com capital 100% nacional, possui dois complexos industriais
estrategicamente localizados em So Bernardo do Campo e em Hortolndia, no estado
de So Paulo. Com um trabalho baseado em ousadia, simplicidade, excelncia e
responsabilidade, a EMS no chegou ao topo do ranking por acaso.
A fora da marca est nos constantes investimentos em tecnologia, infraestrutura e pesquisa e desenvolvimento, na ampliao contnua da linha de produtos e
no pioneirismo. Como o primeiro laboratrio brasileiro a produzir, no pas,
medicamentos genricos em 2000, a exportar medicamento para a Europa em 2005, e a
disponibilizar ao mercado brasileiro, em 2010 e em 2011, as verses genricas de
importantes produtos que tiveram a patente expirada, a EMS definitivamente vem
reinventando o mercado farmacutico.

Misso e Valores
Misso

Desenvolver e disponibilizar produtos com qualidade e excelncia, contribuindo

para a melhoria da sade e bem-estar da populao.
Viso
Liderar o mercado nacional e ser reconhecida como a multinacional brasileira do
setor farmacutico, modelo de eficincia e confiana aos nossos colaboradores,
consumidores, profissionais de sade, sociedade e acionistas.
Valores
Ousadia - Inovar e aprimorar tudo o que fazemos.
Simplicidade - Trabalhar com objetividade, agilidade e inteligncia.
Excelncia - Busca constante do mais alto grau de eficincia.
Responsabilidade - tica e seriedade em todas as nossas atividades.

Introduo
A pesquisa em estudo abordar como tema uma das principais reas da
administrao, a de Produo, diante deste assunto o tema para a pesquisa foi o
Planejamento e Controle de Produo, na empresa EMS MEDICAMENTOS.
Atualmente, tm ocorrido diversas mudanas nos sistemas de produo das
empresas. Na economia globalizada, a concorrncia cada vez mais acirrada, exigindo
flexibilidade, rapidez nos processos de produo, a reduo de custos, a inovao
tecnolgica, a melhoria em qualidade, tornaram-se aspectos fundamentais para aquelas
que buscam manter-se no mercado. Nesse propsito, o planejamento e controle
constituem uma ferramenta importante para qualquer sistema de produo, este permite
o bom funcionamento da empresa e a fabricao dos produtos com uso adequado dos
recursos.
A Administrao da Produo desafiadora, pois responder as tantas mudanas
que esto acontecendo no mundo dos negcios tem sido a principal tarefa dos gerentes
de produo. So eles que precisam encontrar solues para desafios tecnolgicos e
ambientais entre eles as presses por responsabilidade social.

O planejamento e controle das empresas buscam garantir que os processos da

produo ocorram de maneira eficaz e eficientemente e que produzam produtos com
qualidade esperada pelo consumidor. Um processo de qualidade se controla, com um
produto bem acabado que se torna fundamental para o planejamento da produo, no
ocorrendo falhas nas etapas da fabricao, no alterando a programao da empresa e
garantindo uma entrega rpida.

Material e mtodos
Levando-se em considerao a tipologia da pesquisa classifica-se como sendo
original, pois se trata de uma pesquisa que ate ento no foi alvo de estudos anteriores.
De acordo com RUARO:
A pesquisa considerada original quando se trata de um estudo realizado
pela primeira vez, ou seja, o enfoque, a delimitao do tema ainda no foi abordada sob
o aspecto que esta sendo apresentado. Assim, a pesquisa original deve contribuir com
novas descobertas para a expanso do conhecimento cientifico. (RUARO, 2004, p. 06).

Em relao ao objetivo, a pesquisa exploratria, conforme mencionam

MARCONI & LAKATOS:
[..] So investigaes e pesquisas emprica cujo objetivo a formulao de questes ou de um
problema, com tripla finalidade: desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade dopesquesidor com o
ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e
clarificar conceitos. (MARCONI & LAKATOS, 1996, p. 77).

Esta pesquisa de carter exploratrio, pois permite realizar uma pesquisa mais
ampla, estudando fatos e fenmenos num determinado ambiente.
A pesquisa usa fontes de pessoas para realizar os procedimentos, atravs de
estudos de casos.
Por lidar com fatos/fenmenos normalmente isolados, o estudo de caso
exige do pesquisador grande equilbrio intelectual e a capacidade de observao (olho

clinico), alem de parcimnia quando a generalizao de resultados. (RUARO, 2004, p.

12).
Para o estudo de caso, necessria varias praticas de coleta de dados como
observar para se poder utilizar da realidade para examinar os fatos e obter informaes
apropriadas.
Essa pesquisa pode ser considerada como pesquisa de campo e para MARCONI
& LAKATOS a pesquisa de campo aquela utilizada com:

[...] o objetivo de conseguir informaes e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o

qual se procura respostas, ou de uma hiptese, que se queira comprovar, ou ainda, descobrir novos
fenmenos ou as suas relaes entre eles [...]. (MARCONI & LAKATOS, 1996, P.74).

A pesquisa de campo a que se realiza no local da ocorrncia dos fatos, por

intermdio de coleta de dados, este tipo de pesquisa representa um a possibilidade de
conseguir no s uma aproximao mais intima com o que est sendo investigado, mas
tambm possibilita de conhecer e produzir conhecimento a partir das situaes
encontradas no campo.
O mtodo cientfico utilizado para a realizao desta dissertao foi o dedutivo
que segundo Marconi e Lakatos (1996), parte das teorias e leis j existentes sobre o
assunto abordado, e na maioria das vezes prenuncia a ocorrncia dos fenmenos
particulares (conexo descendente). Portanto, esta dissertao, a partir da anlise de um
referencial terico mostra como possvel fazer a abordagem analtica do alinhamento
das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes
do Planejamento e Controle da Produo.

Resultados e discusses

GESTAO DA PRODUO/OPERAES EVOLUO HISTRICA

Conhecer a historia nos ajuda a entender o presente e a nos preparar para o
futuro. Desde o inicio da civilizao, o homem buscou aplicar os conhecimentos que
adquiriu para transformar um bem em matria-prima em um outro bem com maior
utilidade para seu cotidiano. Cada pessoa produzia as prprias ferramentas e produtos
necessrios para seu sustento. Com a evoluo da vida na sociedade, as pessoas
comearam a se especializar na produo e fabricao de determinantes ferramentas ou
produtos. Esses especialistas ou artesos passaram a desenvolver tcnicas cada vez mais
apuradas para produzir produtos com mais qualidade e eficincia. Surgiram ento as
primeiras formas de produo organizada.
A funo produo pode ser entendida como o conjunto de atividades que
transformam um bem tangvel em outro com maior utilidade, acompanha o homem
desde sua origem. Quando polia pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o
homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. (MARTINS e
LAUGENI, 2001, p. 1).
Surgiram assim os primeiros artesos e que com o passar do tempo revelavam-se
pessoas habilidosas na produo de certos bens.
medida que as comunidades foram crescendo, os artesos foram
desenvolvendo novos conhecimentos que possibilitaram aumentar a produtividade.
Contrataram ajudantes, que realizavam os trabalhos mais pesados e que exigiam menos
conhecimentos tcnicos. Esses ajudantes eram treinados, aprendendo com o arteso o
seu oficio.
Diversos fatos histricos demonstram a evoluo dos conhecimentos
tcnicos e tecnolgicos da humanidade, em sua busca por atender necessidades e que s
podem ser realizadas mediante esforos organizados. No ano de 4000 a.C., os egpcios
j reconheciam as necessidades de planejar, organizar e controlar as atividades de
produo. Em 600 a.C., Nabucodonosor, da Babilnia, determinou normas de controle
de produo e incentivos salariais. Na China, em 500 a.C., j se reconhecia a
necessidade de sistemas e padres. Nessa mesma poca, na Grcia, Plato enunciava o
principio da especializao e importncia do conhecimento especializado do arteso. O
Arsenal de Veneza, no sculo XV, desenvolveu e implantou importantes controles, como

a contabilidade de custos, a numerao de inventrios, a utilizao da linha de

montagem e a padronizao das partes. Em 1767, na Inglaterra, Sir James Stuart
abordou, em seus estudos, o impacto de automao e a diferenciao entre gerentes e
trabalhadores baseados nas vantagens da especializao. Uma dcada mais tarde, em
1800, James Watt e Matheus Boulton descreveram os procedimentos padronizados de
operao. Abordaram tambm as especificaes, os mtodos de trabalho e o
planejamento da produo. (CAXITO, 2008, p. 8).
Todo esse modo de produo sofreu uma grande mudana com a Revoluo
Industrial, a partir do sculo XVIII.
Segundo Maximiano (2002), a Revoluo Industrial tem como origem dois
eventos: o surgimento das fabricas e a inveno das mquinas a vapor. Em substituio
ao arteso, um novo e importante personagem no desenvolvimento dos produtos, a
empresa industrial.
A Revoluo Industrial, ainda segundo Maximiano, teve impacto no s sobre o
desenvolvimento de produtos, mas tambm sobre a forma de organizao da sociedade.
O surgimento das fabricas e a substituio do arteso pelo operrio especializado causou
o crescimento das cidades, o que levou necessidade do desenvolvimento da
administrao publica e o surgimento de sindicatos.
Segundo Maximiano (2002), o que marca o inicio da Revoluo Industrial a
inveno da maquina a vapor, e a sua aplicao nas fabricas, em especial na indstria
txtil, com a utilizao dos teares mecnicos. O inventor da maquina a vapor James
Watt, desenvolveu diversos conceitos sobre PCP que hoje ainda so utilizados nas
indstrias, tais como a padronizao do funcionamento das maquinas, o planejamento
detalhado das operaes, a cronometragem dos tempos e movimentos realizados pelos
operrios, o pagamento de incentivos salariais relacionados produtividade e o
benefcios ao trabalhador.
Outro empresrio que lanou novos conceitos na gesto foi Robert Owen, ao
observar que os funcionrios de uma fiao que existia em sua cidade trabalhavam e
viviam em pssimas condies de higiene e moradia, ento Owen comprou parte da
empresa e implantou uma serie de mudanas baseadas nos idias de filosofia utpica.

Experincias com a de Watt e a de Owen, anteciparam algumas das escolas de

administrao que foram desenvolvidas no sculo XIX e no sculo XX.
O controle e a administrao da produo como seu principal autor Frederick
Taylor, um engenheiro, que estudou com profundidade os processos de manufatura
ento adotadas pelas indstrias, sendo o principal criador participante do movimento da
Administrao Cientifica, que incorporou conhecimentos e mtodos de analise cientfica
ao estudo da administrao. (CAXITO, 2008).
O sculo XIX marca o inicio da rea do conhecimento que pode ser chamando
de gesto de produo. No inicio, os conceitos eram ligados apenas s indstrias, mas
ao longo dos sculos XIX e XX a gesto de produo passou a incorporar tambm os
aspectos ligados produo de servios, as redes de empresas que se relacionam em
uma cadeia de suprimentos.
Para Slack et al. (1996), a gesto de operaes a atividade do gerenciamento de
recursos escassos e processos, que produzem e entregam bens e servios, visando a
atende as necessidades e desejos de qualidade, tempo e custos dos seus clientes.
Toda e qualquer organizao tem dentro de si uma funo de operaes, pois
gera algum tipo de valor para seus clientes. Esse valor pode incluir algum composto de
produtos e servios.
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresceu a figura do
consumidor, que pode se dizer que a procura da satisfao do mesmo, fazem com que
as empresas se atualizem com novas tcnicas de produo, tornando se cada vez mais
eficazes, eficientes e de alta produtividade.

3.2 A PRODUO COMO FATOR ESTRATGICO

A estratgia de produo deve ter como objetivo principal aumentar a

competitividade da organizao. Para isso, o administrador deve buscar definir um
padro de como tomar decises e organizar os recursos da produo. Ela deve garantir

um determinado grupo de caractersticas de desempenho de forma que a organizao

consiga competir no mercado.
De acordo, o autor Tubino diz,

[...] Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas
foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas
em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. (TUBINO,
2000, p. 33)

A estratgia da produo deve considerar tambm as pessoas envolvidas com a

produo, como os gestores, os supervisores e os operrios, alem do direcionamento
estratgico da empresa e das atividades em que deve se concentrar.
Na nova realidade competitiva de mercados globalizados, a produo deixou de
ter um papel de simples executora das estratgias, ela agora influencia as definies
estratgicas das organizaes. H uma ligao direta entre a estratgia de negcio e a
estratgia de produo, pois a funo produo tornou-se fonte de vantagem
competitiva.
Os profs. Hayes e Weelwright (1984) acreditam que a influencia da produo de
uma determinada empresa sobre a sua competitividade pode ser classificada em quatro
estgios citados no livro de Slack, Chamners, Johnston,(2007) como:
Estagio 1 - Neutralidade interna: Este o nvel mais fraco de contribuio da
funo produo. As outras funes consideram que ela, potencialmente, s pode
manter-se neutra ou prejudicar a eficcia competitiva da organizao. (SLACK,
CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, P. 67).

O gestor de produo tem como principal objetivo parar de cometer erros que
prejudicar a qualidade dos produtos e a competitividade da empresa.

Estagio 2 Neutralidade externa: A primeira etapa do rompimento do

estagio 1 a funo produo comear a comparar-se com empresas ou organizaes
similares. Isso pode no conduzi-la imediatamente primeira diviso de empresas do
mercado, mas, pelo menos, pode lev-la a comparar seu desempenho e pratica aos das
concorrentes, e a tentar ser apropriada ao adotar delas a melhor pratica. (SLACK ,
CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, P. 67).
A produo encontra-se no mesmo nvel que os concorrentes. O gestor de
produo busca posicionar sua empresa entre as melhores do mercado.
Estagio 3 Apoio interno: Provavelmente, a produo no estagio 3 atingiu a
primeira diviso em seu mercado. Pode no ser melhor do que as empresas
concorrentes em todos os aspectos de desempenho, mas esta junto com as melhores.
(SLACK , CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, P. 67).
O gestor busca posicionar sua empresa claramente como a melhor em seu
mercado, atingindo o status de referencia externa de qualidade de produo e de
produto.
Estagio 4 Apoio externo: A diferena entre o estgio 3 e 4 sutil, embora
muito importante. Uma empresa no estagio 4 v a funo produo como provedora da
base para seu sucesso competitivo. A produo olha para o longo prazo [...]. (SLACK,
CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, P. 67).
Nesse quarto estagio, encontram-se as empresas nas quais a funo produo a
fonte principal do sucesso competitivo. Nessas empresas a funo produo tem o papel
de suporte interno e busca manter a superioridade competitiva por meio de produo.

Figura 1 O papel e a contribuio da funo produo.

Fonte: SLACK et al. 1996, p. 69.

Os objetivos de desempenho da funo produo.

A empresa sempre no intuito de permitir a obteno de vantagem competitiva

torna necessria a definio dos objetivos de desempenho, onde o autor Slack et al.
(1996) afirmam que a empresa pode atingir uma vantagem competitiva por meio da
produo, ou seja, chegar ao estagio 4 da classificao de Hayes e Wheelwright (1984),
se perseguir o que ele chama de os cinco objetivos de desempenho: qualidade,
confiabilidade, rapidez, flexibilidade e custo.
Qualidade significa fazer certas as coisas, mas as coisas que a produo
precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao. [...] no surpresa que
todas as operaes consideram qualidade um objetivo particularmente importante. Em

alguns casos, a qualidade a parte mais visvel de uma operao. (SLACK,

CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, p. 70).
A qualidade de um produto ou servio pode se relacionar com o projeto, a
concepo e a produo de um produto que satisfaa as necessidades do cliente. A
qualidade tambm pode ser associada ao valor e utilidade do produto para o cliente.
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores
receberem seus bens ou servios prometidos. Os consumidores do podem julgar a
confiabilidade de uma operao aps o produto ou servio ter sido entregue. (SLACK,
CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, p. 74).
A confiabilidade realizar as atividades dentro de um cronograma que garanta
que os clientes recebam seus produtos ou servios na data prometida.
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para e
receber seus produtos ou servios. O principal beneficio da rapidez de entrega dos bens
e servios para os consumidores (externos) que ela enriquece a oferta. muito
simples: para a maioria dos bens e servios, quanto mais rpido estiverem disponveis
para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-los. (SLACK,
CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, p. 72).
Rapidez est relacionada com o tempo que os consumidores precisam para
receber seus produtos ou servios, contando desde o momento do pedido ate sua
entrega. A rapidez ajuda a reduzir estoques, impactando o custo final do produto e
tambm reduz riscos de eventos inesperados e mudanas de mercado que possam
influenciar a competitividade da empresa.
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o
que a operao faz, como faz ou quando faz. Especificamente a mudana deve atender a
quatro tipos de exigncia:
flexibilidade de produto/servio produtos e servios diferentes;
flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou composto de
produtos e servios;

 flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de produtos e

servios;
flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes. (SLACK,
CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, p. 75).
A flexibilidade pode se definida como a capacidade de alterao da produo
para atender a uma mudana nas necessidades dos clientes. Essa mudana pode estar
ligada ao que o produto faz ou como o produto faz.
A flexibilidade de produto ou servio representa a habilidade da empresa lanar
novos produtos ou servios no mercado.
A flexibilidade de composto representa a habilidade de a empresa fornecer
ampla variedade de produtos ou servios,
A flexibilidade de volume a habilidade de operao mudar o seu nvel de
produo ou atividade de forma rpida e com qualidade.
A flexibilidade de entrega a habilidade de mudar a programao de entrega
para atender a necessidades urgentes dos clientes.
Custo o ultimo objetivo a ser coberto embora no seja o menos
importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser o seu
principal objetivo de produo. Quanto menor o custo de produzir os bens e servios,
menor pode ser o preo a seus consumidores. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON,
2007, p. 75).
Custo seria produzir a um custo mais baixo que o concorrente, se analisar mais a
fundo, podemos observar que os demais objetivos de desempenho esto intimamente
ligados busca pela reduo do custo da organizao.
Segundo Slack et al.(1996), aponta que cada um dos cinco objetivos de
desempenho traz a diferentes vantagens competitivas para a empresa.

PLANEJAMENTOS E CONTROLE DA PRODUO

Seja em uma industria de produo ou em uma empresa que presta servios, para
que se alcance os objetivos traados pela estratgia adotada, necessrio desenvolver
planos para atingir tais objetivos.
Por meio de planos, os gestores organizaro os recursos necessrios para a ao,
sejam eles humanos, de conhecimento ou fsicos. E necessrio tambm, controlar a
execuo desses planos para a correo de possveis desvios e tambm para identificar
melhorias que possam ser implantadas, aumentando a eficincia do sistema. Na Gesto
e Produo esse processo conhecido como Planejamento e controle da Produo
(PCP).
Diversos autores definem o planejamento e controle da produo como:
Para Martins (2005), o principal objetivo do PCP comandar o processo de
produo. por meio do planejamento e do controle da produo que informaes
provenientes dos mais variados setores so transformadas em ordens de produo e de
compra.
Para Tubino (2000), o PCP entendido como um sistema que comanda tarefas
de produo e atividades de apoio, centralizando informaes que so devidamente
processadas e distribudas aos setores envolvidos. Considera ainda que um bom PCP
otimiza o uso de recursos produtivos, proporciona fluidez produo e auxilia a manter
a eficincia em nveis elevados.
Para Slack et al. O propsito do planejamento e do controle da produo
garantir que a produo ocorra de forma eficaz e atinja seus objetivos, ou seja, produza
produtos e servios conforme o que foi planejado. Para isso, o gestor precisa garantir
que os recursos estejam disponveis na quantidade, no momento e na qualidade
adequados.
Portanto, planejar pode-se entender como a ao de projetar um futuro diferente
do passado, a partir de variveis sobre as quais se tem controle.

A fase de planejamento consiste em determinar planos, ou seja, o que

dever ser feito. E a fase de controle consiste em comparar o que foi feito com o que foi
planejado. De acordo, SLACK, CHAMBERS, JONHSTON afirmam:
Podemos definir o plano como um conjunto de intenes para o que dever
ocorrer e o controle como um conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano,
monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanas necessrias.
(SLACK, CHAMBERS, JONHSTON, 2007, p. 315).
Para melhor entender, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao
dos recursos produtivos os planos estabelecem nveis hierrquicos e esses nveis so:
estratgico, ttico e operacional.
O autor TUBINO, esclarece explicando-os assim:
No nvel estratgico, onde so definas as polticas estratgicas de longo
prazo da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da
Produo, gerando um Plano de Produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os
planos mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o Planejamento-mestre da
Produo, obtendo o Plano-mestre e Produo (PMP). No nvel operacional, onde so
preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos
mesmos, o PCP prepara a Programao da Produo administrando estoques,
seqenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricao e Montagem,
bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produo. (TUBINO, 2000, p.
24).

Figura 2 Atividades de Planejamento e Controle da Produo.

Previso de demanda no curto, mdio e longos prazos

Para desenvolver um planejamento de longo prazo que realmente garanta

que a empresa consiga concorrer de forma eficiente em seu mercado, de fundamental
importncia realizar analise das condies de mercado no mdio e longo prazo, o que
permitiria fazer uma previso da demanda futura.
As previses de demanda de curto prazo permitem ao gestor tomar
decises relativas programao da produo e controle de estoque. J as previses de
demanda de mdio prazo, do subsdios ao gestor, para tomar decises sobre o Plano
Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo as previses de longo prazo
permitem que os gestores tomem decises estratgicas ligadas a investimentos em
ampliaes de capacidade e desenvolvimento de novos produtos.
Segundo Tubino,

[...] previses de longo prazo so usadas para elaborar estrategicamente o

plano de produo, definindo que produtos e servios oferecer ao mercado, de que
instalaes e equipamentos dispor, em que nvel de atividade trabalhar, que qualificao
da mo-de-obra buscar etc. Previses de mdio e curto prazo so empregadas para o
planejamento mestre da produo no sentido de utilizar os recursos disponveis,
envolvendo definio de planos de produo e armazenagem, planos de compras e
reposio de estoques, planos de cargas de mo-de-obra e seqenciamento da produo.
(TUBINO, 2000, p. 64).
Previses de demanda podem ser elaboradas utilizando mtodos
quantitativos e qualitativos ou uma combinao de ambos.
Segundo Caxito (2008), os mtodos quantitativos utilizam dados reais de
perodos anteriores, ou series temporais, como vendas nos mesmos perodos dos anos
anteriores, produo em um determinado perodo, impacto por de promoes e
lanamentos sobre a demanda. O autor ainda comenta que a sazonalidade da demanda
ocorre, quando os consumidores buscam o produto ou servio de forma mais intensa em

determinado perodo. A sazonalidade da oferta esta ligada capacidade dos

fornecedores.
A sazonalidade um dos itens que mais influenciam o planejamento da
capacidade, pois alguns produtos influenciam a sazonalidade anual, outros semanais e
por fim outros apresentam a sazonalidade diria.

Planejamento de recursos ao longo prazo.

As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para

dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de
demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta
administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios,
equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque e que
geralmente no so passveis de aquisio no curto prazo.

De

acordo Caxito confirma:

Os planos de longo prazo baseados em estudos de previso de demanda e
objetivos determinados na estratgia corporativa, so essenciais para definir um plano
de investimentos em equipamentos, mo-de-obra especializada, estoques, que no
podem ser adquiridos no curto prazo. (CAXITO, 2008, p. 86).
Com base nas teorias, as empresas devem sempre estarem atentas e ter um
planejamento ao longo prazo, para assim se projetarem no futuro.

Planejamento Mestre da Produo

O Planejamento Mestre da Produo (PMP) pode se dizer segundo Tubino
(2000), que est na fase intermediaria do planejamento estratgico e as atividades
operacionais. Sua funo desmembrar os planos estratgicos de longo prazo em
planos especficos de mdio prazo para produtos acabados. Como resultado do Plano
Mestre da produo que formalizar as decises tomadas quanto necessidade de
produtos acabados para cada perodo analisado. (TUBINO, 2000, p. 88).

Mas segundo Caxito (2008) o Planejamento Mestre da Produo baseado no

plano agregado da produo, e determina as aes do sistema de produo no curto
prazo. o PMP que estabelece a quantidade de cada produto a ser produzida em cada
perodo (dias, semanas, meses). O perodo de planejamento varia entre meses a um
ano. (CAXITO, 2008, p. 86).
Segundo Tubino (2000), na elaborao do PMP, todas as reas que tm um
contanto mais direto com a manufatura esto envolvidas, tanto para fornecer quanto
para utilizar informaes do mesmo.
Pode se entender que o Planejamento Mestre da Produo e o Plano Mestre da
Produo atuam dentro de um conjunto de atividades que compe o PCP. E que o
planejamento mestre de produo procura fazer ligao, atravs da montagem do plano
mestre de produo, entre o planejamento estratgico e as atividades operacionais da
produo. Para o plano mestre da produo preciso se definir perodos e horizontes de
tempo e a quantidade de cada produto a ser produzido.

Planejamento de Materiais

O Planejamento de Materiais a atividade atravs da qual feito o

levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de
produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias impostas
pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em
processo de fabricao), procura determinar quando, quantos e quais materiais devem
ser fabricados e comprados.
Segundo Caxito o planejamento de materiais esta diretamente ligada ao
controle de estoques de matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados.
(CAXITO, 2008, p. 86).
Uma das funes da Gesto da Produo produzir bens com o menor
custo possvel. Estoques desnecessrios, estejam ele em qualquer ponto do processo
produtivo geram uma serie de custos, e representam capital de giro parado, ocupam
espaos, precisam ser controlados e tornam-se absoletos.

Por isso um correto planejamento de materiais reduz os nveis de

estoque, diminui os custos e contribui para que se atinjam as metas da produo,
garantindo um diferencial competitivo para a empresa.
Segundo os autores Slack, Chambers e Jonhston (2007) existem pelo
menos quatro tipos de estoque:
Estoque isolador: seu propsito compensar as incertezas inerentes a
fornecimento e demanda. Exemplo, uma operao de varejo nunca pode prever
perfeitamente a demanda, mesmo quando tenha boa idia de qual seu nvel mais
provvel. (SLACK, CHAMBERS e JONHSTON, 2007, p. 382).
Esse tipo de estoque feito para que se compensem as incertezas quanto
ao fornecimento e a demanda como cita o autor, e no exemplo pode se entender que, em
uma empresa varejista ou loja, sempre necessrio manter um certo nvel de estocagem
de segurana, pois pode haver um consumo inesperado de um determinado produto, que
fuja das medias de demandas calculadas.
Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem
fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. Exemplo, uma padaria que faz
trs tipos de pes, todos igualmente populares entre seus consumidores. Devido
natureza dos processos de misturar e assar somente um tipo de po pode ser produzido
por vez. (SLACK, CHAMBERS e JONHSTON, 2007, p. 383).

Esse tipo de estoque ocorre porque nem sempre a empresa pode produzir
todos os produtos ao mesmo tempo. Assim, mesmo que a demanda no apresenta
sazonalidade, em determinados perodos so fabricados lotes que geram um estoque que
ser consumido no perodo entra a fabricao deste lote e do prximo. No exemplo que
o autor cita acima a padaria fabrica pes em fornadas e no momento em que cada
fornada terminada, existe um estoque que ser consumido nas prximas horas, ate a
fabricao de uma nova fornada.
Estoque de antecipao: este mais comumente usados quando as flutuaes
de demanda so significativas, mas relativamente previsveis. Exemplo: Em vez de
fazer chocolate somente quando era necessrio, ele foi produzido ao longo do ano

frente da demanda e colocado em estoque ate que fosse necessrio. (SLACK,

CHAMBERS e JONHSTON, 2007, p. 384).
Esse tipo de estoque so aqueles que so construdos para atender uma
demanda futura, pois se a empresa deixar de fabricar o produto naquele momento pode
no ter capacidade de atender a todos os pedidos.
Estoque no canal distribuio existe porque material no pode ser
transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.
(SLACK, CHAMBERS e JONHSTON, 2007, p. 384).
Esse tipo de estoque acontece porque a empresa precisa distribuir seus
produtos ate o consumidor final. Para isso, utiliza centros de distribuio, atacadistas,
varejistas, que fazem a operao logstica necessria para distribuir os produtos.

Programao e Seqenciamento da Produo

A Programao e Seqenciamento da produo busca aumentar a

utilizao dos recursos, reduzir os estoques em processo e reduzir os atrasos no termino
dos trabalhos. atravs dessa atividade que o gestor determina o prazo das atividades a
serem cumpridas, por meio das ordens de fabricao.
Resende (1989) afirma que existem trs nveis de programao:
Nvel de planejamento da produo, que define as quantidades de cada tipo de
produto que devem ser fabricados em cada perodo de tempo;
Nvel de emisso de ordens que determina os itens que devem ser reabastecidos em
cada data; e
Nvel de liberao da produo que determina quando necessrio iniciar a
fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes.
Para a realizao de um Planejamento de Liberao da Produo, o
gestor tem que conhecer o tempo de passagem de cada componente, o tempo de

processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera

entre cada operao.

Planejamento e Controle da Capacidade

O Planejamento e Controle da Capacidade tambm tm um importante papel na

Gesto da Produo. por meio dessa atividade que o gestor calcula a carga de cada
posto em cada perodo de tempo. O objetivo desse calculo prever a capacidade de
execuo do plano, para atingir os objetivos de produo.

Segundo

Caxito

(2008),
O Planejamento da Capacidade lida com informaes relacionadas com a
identificao de gargalos no fluxo de produo e ao estabelecimento da programao de
curto prazo e j o Controle da Capacidade a atividade de acompanhamento do nvel de
produo, que deve ser comparado constantemente com o planejamento, de forma a
fazer correes sempre que ocorram desvios. (CAXITO, 2008, p. 88).
Ao se pensar em capacidade, geralmente pensa em capacidade fsica de
produo. Para se entender melhor, Caxito traz um exemplo: um hotel que tenha 50
quartos tem sua capacidade limitada a esse numero de hospedes, j uma indstria que
consiga produzir 100 camisetas por dia tambm tem sua capacidade limitada a essa
quantia de peas (CAXITO, 2008,p. 88), porm, esses nmeros na verdade descrevam
a escala dessa operao.

Nem sempre a

capacidade de processamento, seja de matrias, seja de informaes determinada pela

escala da operao, uma varivel que precisa ser levada em considerao para
determinar a capacidade de produo o tempo necessrio pra processar e produzir um
determinado produto. Por outro lado, nem sempre uma empresa consegue processar a
quantidade de produtos que sua escala possibilita, muitos motivos podem levar a uma
produo menor do que a capacidade instalada, como a baixa demanda, seja por uma
dificuldade tcnica, e outros.

SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE: MRP E MRP II

Diversos so os recursos que podem ser utilizados para auxiliar o Planejamento

e Controle da Produo na sua busca constante pela eficincia e nas tomadas de
decises.

Sistema MRP

O sistema MRP composto pelo MRP (Material Requirements Planning ou

Planejamento das Necessidades de Materiais) e MRP II (Manufacturing Resource
Planning ou Planejamento de Recursos de Manufatura).
Segundo Corra, Gianese e Caon o conceito de calculo do MRP , baseado na
idia de que,
Conhecidos os componentes de determinado produto e os tempos de
obteno de cada um deles, pode-se, com base na previso da demanda desse, calcular
os momentos, para que no ocorra falta nem sobra de nenhum deles no suprimento das
necessidades dadas pela produo do referido produto. (CORRA, GIANESE, CAON,
2001, p. 88).
O MRP I surgiu com o propsito de auxiliar as empresas no calculo da
quantidade e o momento de requisio dos materiais de determinado produto. O MRP II
pode ser visto como uma aplicao do MRP, s que mais avanado e com novas
funes.
3.4.2 Sistema MRP II
O MRP II um sistema bem mais completo, pois calcula e controla no s os
materiais necessrios, mas todos os recursos de manufatura como materiais, pessoas,
equipamentos, e outros, necessrios para que se cumpram os prazos e quantidades de
entrega de produtos, de maneira a formar o mnimo de estoque possvel.
Uma definio bastante conhecida e aceita
afirma que o MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em que
os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de
produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados ate se chegar ao nvel do
planejamento de componentes e maquinas especificas. (CORRA, GIANESI, 1993).

Figura 3 Fluxo de informaes de um Sistema MRP

Exemplo: Caneta

Figura 4 Circuito fechado de informaes do MRP II

Fonte: MARTINS, 2001, p. 91.

O MRP II, assim como o MRP I, baseado no uso de computadores. Ele integra
planejamento e programao da produo. O sistema formado por diversos mdulos,
sendo que os mdulos principais MRP II so segundo Caxito, (2008):
Modulo de planejamento da produo usado no planejamento de longo
prazo, auxilia os gestores a tomar decises sobre nveis agregados de estoques e
produo em cada perodo.
Modulo de planejamento mestre da produo divide os planos de produo
agregados em produtos individualizados. Esse auxilia o gestor a tomar decises sobre o
planejamento das quantidades de itens de demanda independentemente que devero ser
produzidos e nveis de estoque a serem mantidos.
Modulo de calculo de necessidade de materiais o sistema que originou o
MRP II. Transforma necessidades de produtos em necessidades de compras e de
produo de itens componentes.

 Modulo de calculo de necessidade de capacidade calcula

capacidade

necessria de cada centro produtivo, identificando ociosidades, excessos de capacidade

e possveis insuficincias.
Modulo de controle de fabrica fornece feedback do andamento da produo
para os demais mdulos do MRP II. Realiza o seqenciamento das ordens de fabricao
nos centros produtivos e o controle da produo, no nvel da fabrica.

SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE : JUST IN TIME

Dentre as estratgias competitivas apontadas por Porter (1992) est a liderana

em custo. Para explorar essa estratgia, a empresa precisa produzir um bem de
qualidade compatvel com a concorrncia, que entenda s caractersticas desejadas pelo
consumidor, a um preo mais baixo que seus concorrentes.
Para conseguir os menores custos de produo, a empresa precisa ter a
competncia de ter um desempenho de produo superior a seus concorrentes. A
filosofia de Just in time ajuda a empresa a obter vantagem competitiva em custo,
otimizando processos produtivos e o fluxo de produo.
Segundo Slack, Chambers, Johnston dizem que uma possvel definio para JIT
pode ser a seguinte: O JIT visa a tender demanda instantaneamente, com qualidade
perfeita e sem desperdcios. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2007, p. 482).
O sistema Just in time originou-se no Japo na dcada de 1960. Desenvolvido
por Taiicho Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Company, conhecido como o
Sistema Toyota de Produo. Trs idias formam base do sistema JIT.
- Integralizar e otimizar o processo de manufatura. Todas as operaes e
caractersticas que no agrega valor ao produto so desnecessrias e devem ser
eliminadas. Atividades como inspeo, retrabalho, estoques e outras funes
improdutivas sai eliminadas.
- Buscar a melhoria continua Kaisen. O sistema busca a melhoria constante
dos processos, procedimentos e do homem na empresa. So incentivadas a mentalidade

de trabalho em grupo, a viso compartilhada, a descentralizao do homem, como

forma de busca o desenvolvimento do potencial humano e o comprometimento.
- Compreender a atender s necessidades dos clientes. De acordo com a
viso do sistema JIT, o custo do cliente engloba a aquisio e uso do produto. Por isso, a
empresa deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente. Para isso, a
empresa necessita envolver os fornecedores e clientes, pois ambos representam uma
extenso do processo manufatura da empresa. (CAXITO, 2008, p. 109).
O objetivo do sistema JIT garantir que somente os materiais, equipamentos e
pessoas necessrias execuo de cada atividade. Sejam ativados no momento e no
local exato.
1. Os custos de produo.
Para melhor entender o foco do sistema JIT na reduo dos custos, preciso
entender de forma geral como so classificados os custos de uma empresa. A
contabilidade de custos os divide em duas categorias: os custos fixos e os custos
variveis.
Os custos fixos so aqueles ligados a infra-estrutura da organizao, como
edificaes, mo-de-obra indireta, setores no diretamente envolvidos na atividade de
produo, equipamentos e outros.
Os custos variveis so todos aqueles ligados diretamente produo da
empresa: matria-prima, materiais intermedirios. (CAXITO, 2008, p. 110).
Pela filosofia do JIT, s se considera custo s as matrias-primas e atividades
realmente necessrias para a transformao que resultar no produto final, embalado e
entregue ao cliente, que geram valor agregado.
Na filosofia JIT os conceitos de produtividade e controle so inseparveis, pois
ambas apresentam um defeito multiplicador. Um problema de qualidade no incio da
fabricao refletir negativamente em todo o processo produtivo. Quanto mais tarde no
fluxo produtivo o problema for descoberto, mais desperdcios ocorrero como tempo
para tomada de deciso, mos-de-obra, materiais, horas extras alem do atraso na entrega
do produto ao cliente. A reduo do nvel de defeitos, ou custos das falhas internas,

melhora a qualidade do processo e contribui para a reduo dos custos totais. A

eliminao do desperdcio caracteriza a agregao do valor.
Para Slack, Chambers, Johnston (2007), pode ser identificado sete categorias de
desperdcios na produo.
Desperdcio de superproduo quando a produo se antecipa demanda, gerando
estoques.
Desperdcio de espera quando o material est esperando para ser processado.
Desperdcio de transporte a movimentao de matrias no agrega valor ao produto,
porem so necessrias devido ao grande tamanho das instalaes.
Desperdcio de processamento a realizao de funes ou etapas do processo que
no agregam valor ao produto.
Desperdcio de movimento relativos interao entre o operador, maquina,
ferramenta e o material em processo.
Desperdcio de produzir produtos defeituosos geram desperdcio de matrias, mode-obra, uso de equipamentos, movimentao e armazenagem de materiais defeituosos,
inspeo de produtos, etc..
Desperdcio de estoques esta ligado a todos os outros desperdcios, pois a
superproduo, os tempos de espera elevados, a necessidade de movimentao e
transporte de peas, erros de processamentos e produtos com defeitos levam a gerao
de estoques em diversos pontos do processo de produo.

2. O sistema Kanban.
O Kanban uma ferramenta de controle da produo aonde so utilizados
cartes, nos quais o centro produtivo seguinte determina a fabricao do lote de um
centro produtivo imediatamente anterior.
O objetivo do Kanban minimizar os estoques do material em processo, j que
s so produzidos lotes na quantidade necessria, no momento certo em que esse
material ser utilizado.

Segunto Tubino, o sistema Kanban caracteriza-se por puxar os lotes dentro

do processo produtivo, enquanto que os mtodos tradicionais de programao da
produo empurram um conjunto de ordens para serem feitas no perodo. (TUBINO,
2000 p. 194).
O carto Kanban traz informaes como o cdigo, a descrio e a quantidade de
pea, o tamanho do lote a ser produzido, o centro de produo solicitante e o local de
armazenagem

4. Consideraes Finais

Ao trmino desse estudo e observao na empresa EMS Medicamentos, foi possvel

analisar e compreender um dos departamentos da grande rea da administrao, a
Gesto de Produo.
Nota-se que, que as empresas com o intuito de diminuir custos, buscam
alternativas de melhorar seu processo produtivo diminuindo os desperdcios de
produo, para dessa forma, evitar gastos desnecessrios em uma economia restrita na
qual vivemos. Dentro desse ponto de vista, as empresas precisam buscar ferramentas
que ajudem no auxilio da produo para atingirem seus objetivos.
Para a empresa EMS Medicamentos, foi sugerida a implantao da ferramenta
auxiliar de planejamento e controle da produo , o sistema Just In Time (JIT), que
ajuda na reduo de desperdcios, retrabalho, valorizao do colaborador, e busca
envolvimento fornecedor e cliente.
Tambm, vale ressaltar que para conseguir sobreviver neste mercado
competitivo necessrio definir metas e objetivos que tornem a empresa, como um
todo, mais preparada para esta realidade.
Pode verificar se tambm, como cada critrio competitivo de grande
importncia para a empresa alcanar o seu sucesso, e atender as necessidades dos seus
clientes.

A empresa tem como pontos fortes, local limpo, rotatividade nas atividades
desenvolvidas pelos colaboradores, absentesmo nulo, benefcios para os funcionrios
como convnios (mdicos, hospitalares e farmacuticos) e existncia de EPIS
(equipamentos de proteo individual de segurana).
E pontes fracos como a pouca luminosidade e ventilao na produo,
inadequao nas anlises de recrutamento.
Pode-se perceber que a empresa sempre esta em busca de melhorias contnuas,
em instalaes, mquinas, pessoal capacitado e comprometido, buscando sempre
resultados positivos.
Ao concluir este trabalho considera-se respondido os objetivos, pois foi descrito
os procedimentos da rea de produo e sugerido algumas inovaes para a empresa.

Referncias

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