Administração DICAS

DICAS DE ADMINSTRAO 1
DICAS DE ADMINISTRAO
ADMINISTRAO NOES GERAIS
A Administrao ou Gesto a cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar.
O termo "administrao" vem do latim administratione, que significa direo, gerncia. Ou seja, o ato de
administrar ou gerenciar negcios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcanar metas definidas.
uma rea do conhecimento fundamentada em um conjunto de princpios, normas e funes elaboradas para
disciplinar os fatores de produo, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximizao de lucros ou
adequada prestao de servios pblicos.
Pressupe a existncia de uma instituio a ser gerida, ou seja, uma organizao constituda
de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para objetivos comuns.
A Administrao frequentemente tomada como sinnimo de Administrao de Empresas. Porm, isto somente
faz sentido se o termo empresa for considerado como sinnimo de organizao, que significa os esforos humanos
organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. O adequado considerar a Administrao de
Empresas subrea da Administrao, uma vez que esta trata de organizaes que podem ser pblicas, sociedades de
economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao profissional da Administrao combinar
os meios na proporo adequada, sendo, para isso, necessrio tomar decises constantemente num contexto de
restries, pois, nenhuma organizao dispe de todos os recursos e a capacidade de processamento de informaes
do ser humano limitada. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens
e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao.
De acordo com Juclio Paiva (2011, pg. 12), "Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos
para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o
estudo da Administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que
torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".
Segundo John W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de Executivos em uma empresa resultado, em grande
parte, da atuao e da capacidade dos seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel
quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem".
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Tambm conhecida como TGA, a Teoria Geral da Administrao o conjunto de conhecimentos a respeito das
organizaes e do processo de administr-las, sendo composta por princpios, proposies e tcnicas em permanente
elaborao.
A Teoria Geral da Administrao comeou com a "nfase nas tarefas", na Administrao Cientfica de Taylor. A
seguir, a preocupao bsica passou para a "nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol, e com outros
princpios como o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria
Estruturalista.
A Reao Humanstica surgiu com a "nfase nas pessoas", por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do
Desenvolvimento Organizacional (DO). A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada
pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia".
Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo
uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou
privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
FUNES ADMINISTRATIVAS
As funes administrativas norteiam os objetivos do administrador em sua rotina.

Atualmente, as principais funes administrativas so:
2 DICAS DE ADMINSTRAO
Fixar objetivos (planejar);

Analisar: conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decises (rpidas e precisas);
Mensurar e avaliar (controlar).
O papel do Administrador
As funes do Administrador foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos
livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias, so elas:
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus
propsitos e seus objetivos", ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas
relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no
presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que
as metas e propsitos sejam alcanados.
Pirmide Organizacional com divises de nveis e reas da Administrao

Organizar: pode-se constatar que [] se fosse possvel sequenciar, diramos que depois de traada(s) a(s)
meta(s) organizacional(ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da
organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem
a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem
como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas."
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s),
responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar
pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua
afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua.
E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que
haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis
desvios".
Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm, dentro da organizao, so
executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas.
PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO:
-"Administrao no uma cincia exata: logo precisa se basear em princpios gerais e flexveis, capazes de
serem utilizados em situaes diversas."
-Diviso do trabalho e especializao.
-Autoridade e responsabilidade.
-Hierarquia ou cadeia escalar.
-Unidade de comando.
-Amplitude administrativa ou de controle.
-Definio ou formalizao.
COMPETNCIAS GERENCIAIS: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
A relevncia das Competncias Gerenciais que passam a ser valorizadas e fazem a diferena nas empresas.
Diversas mudanas vm ocorrendo a cada dia no mercado globalizado, isso acontece devido a grande
velocidade e aumento da competitividade entre as organizaes. E nesse cenrio mundial as competncias gerenciais
passam a fazem a grande diferena!
De acordo com Fleury e Fleury (2001), com a revoluo, o termo competncia antes s pertencia linguagem
jurdica e agora passou a ser utilizado na linguagem organizacional, tendo como conceito a capacidade que as pessoas
tm de desempenhar com eficincia determinado papel.
Segundo Quinn (2003), a gesto por competncia constitui um modelo gerencial que se prope a integrar e
orientar esforos, sobretudo os que esto relacionados gesto de pessoas, visando desenvolver e sustentar
competncias consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais.
Competncia Gerencial: conhecimentos, habilidades e atitudes, agregam valores tanto no indivduo
(colaborador) e empresa tambm.
As empresas buscam ideias de mudanas comportamentais, atitudes, reflexos de nossos valores e crenas, que
fazem a diferena: Tenha empatia com os seus colegas de trabalho, saber ouvir uma arte, tenha flexibilidade,
saber receber e dar feedback positivo e negativo, postura sempre alegre e positiva, motivao e a busca
constantemente de desenvolvimento pessoal e profissional.
ADMINISTRAO - NVEIS HIERRQUICOS

Dentro dos atuais contextos organizacionais da administrao, os nveis hierrquicos so uma importante forma
de definio de escopo administrativo, ou seja, os nveis hierrquicos so os responsveis pela definio estratgica do
administrador dentro da instituio. Os administradores so classificados em trs nveis hierrquicos: estratgico, ttico
e operacional.
Estratgico: o nvel mais elevado da hierarquia, compreende presidentes, diretores e demais gestores da alta
cpula e decidem os objetivos globais da empresa. As tendncias do mercado, a situao financeira do mesmo e a sua
influncia na organizao, analisam as mudanas de comportamento do consumidor e qual sero as estratgias
polticas e financeiras para adaptar-se as adversidades encontradas.
Ttico: nesse nvel esto inclusos os chefes de cada sesso e os gerentes. Nessa posio as tarefas a serem
desempenhadas so todas da rea organizacional (financeiro, recursos humanos, linhas diferenciadas de produtos e
etc). Esse nvel administrativo tambm responsvel pela implementao das decises estratgicas tomadas pelo nvel
acima.
Operacional: Nesse nvel os administradores devem extrair o mximo das potencialidades do colaborador
atravs das ferramentas administrativas que lhe so concedidas, seu papel aperfeioar a produo de bens e servios
de maneiras satisfatrias em curto prazo, sempre seguindo as diretrizes estabelecidas no nvel ttico. Dentre os cargos
inerentes a essa posio podemos citar os chefes de equipe e supervisores.
importante reconhecer o papel estratgico de cada um dos nveis administrativos, pois se no houver
competncias correlacionadas entre os setores, a chance de que as decises tomadas no sejam repassadas ou
cumpridas de maneira eficiente so grandes. Os nveis hierrquicos da administrao so importantes definies para o
contexto organizacional da empresa.
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE

Podemos considerar a administrao como a tarefa que possibilita alcanar objetivos previamente definidos, com
maior
eficincia.
Em
seus
princpios
gerais,
tem
as
seguintes
funes
administrativas
(PODC): Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Para conhecer as funes de um administrador de empresas,
entenda o que cada funo administrativa significa.
PLANEJAMENTO
O Prof Carlos Monteiro da CM Consultoria explica que planejamento significa definir objetivos e meios para
alcan-los. Joo Piacon, administrador de empresas, acrescenta que o planejamento uma caracterstica bsica
das empresas e que ela a funo administrativa permanente. Ele resume:
Planejar no prever o que vai acontecer, mas sim, antecipar dvidas e probabilidades.
ORGANIZAO
Em seu artigo, Piacon explica que, quando falamos de funes administrativas, a organizao pode ser
definida como a construo da estrutura de uma empresa por dois pontos de vistas:
Organizao dos recursos humanos fundamental.

De Recursos
- que podem ser humanos ou materiais;
- que so necessrios para execuo dos planos estabelecidos;
De Operaes
- agrupamento de atividades necessrias para a execuo dos planos em unidades;
- definio de autoridade e responsabilidade de cada um dentro das unidades.
DIREO
O Prof Carlos, explica que direo significa usar influencia para motivar as pessoas. Nesta funo
administrativa, o administrador far com que seus subordinados executem o que foi planejado. Piacon afirma que:
Dirigir bem um negcio administrar o seu futuro; e dirigir o futuro administrar a informao.
CONTROLE
A ltima funo da administrao o controle, ou seja, a verificao e avaliao do plano que j foi executado
para que haja correes futuras. O Prof Monteiro tambm considera a funo controle como um monitoramento das
atividades. Assim, Joo Piacon entende que o controle avalia o desempenho em relao aos padres, comparando
resultados com previses
Vimos de forma resumida quais so as funes administrativas, o PODC. Mas para qualificar-se de forma
satisfatria como um administrador de empresas, aprendendo todos os conceitos da administrao necessrios para
executar as atividades de uma empresa, necessrio realizar um curso de Administrao de qualidade comprovada.
Acurso de Administrao da Faculdade AIEC, oferece um currculo e metodologia de aprendizado exclusivos, com
base em programas de Administrao de prestgio, como Harvard e MIT. O curso est disponvel para o Brasil e
tambm para o Exterior.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - PRINCPIOS

O Comportamento Organizacional trata-se de uma rea da Administrao que busca avaliar o impacto que os
indivduos possuem para uma empresa. Atravs dele, podemos destacar diversas caractersticas, como:
1.Importncia das organizaes no mundo moderno.
As organizaes exercem uma funo considervel na vida do ser humano por que modelam o comportamento
dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivduos em diferentes
organizaes, ou em grupos na mesma organizao, incentivarem a produtividade, bem como respostas rpidas as
estratgias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as presses
sociais, econmicas , culturais, tecnolgicas e polticas.
2.Conceito de CO.
Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes e
atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes. No intuito de alcanar produtividade, reduzir o
absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.
3.Propsitos
As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao, previso e controle do
comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados
fatos/acontecimentos/fenmenos. A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados
alcanados atravs de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma
dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes. O
controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando
eficcia.
4.Caractersticas Identificadas
*Elemento de importncia crescente na formao do administrador (Viso da administrao como processo:
Estudo de pessoas, grupos e interaes nas estruturas organizacionais e interorganizacionais).
*Uma cincia aplicada.
*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administrao entre outras disciplinas. *Representa a
convergncia gradual das diversas escolas de pensamento.
*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento tcnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural
(habilidades interpessoais).
*Voltada para quatro tipos de comportamento: Produtividade, absentesmo, rotatividade e cidadania
organizacional.
*Preocupada com a satisfao no trabalho atrelada a eficincia e a eficcia.
5.Variveis
As principais variveis so: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento,
habilidades interpessoais.
6.Principais oportunidades e desafios no uso do Comportamento organizacional

*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa (GESTO DA QUALIDADE:
Satisfao constate do cliente mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais).
*Melhoria das habilidades humanas: Motivao, liderana, treinamento, satisfao com trabalho, avaliao de
desempenho, comunicao eficiente etc.
*Administrando a diversidade da fora de trabalho: Um dos desafios mais importantes e abrangentes. Diz
respeito raa,etnia, sexo dos participantes, mulheres, negros, deficientes fsicos, idosos, e homossexuais.
*Respondendo globalizao: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificao, compreenso
cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).
*Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionrios, equipes autogerenciadas.
*Estimulando a inovao e a mudana: Organizaes Bem sucedidas precisam encorajar a inovao e dominar a arte
da mudana para expressar sua competitividade, ou estaro fadadas morte. Os funcionrios de uma empresa podem
ser a mola propulsora da inovao e da mudana ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio
enfrentado pelos executivos estimular a criatividade e a tolerncia mudana. O estudo do comportamento
organizacional oferece muitas ideias e tcnicas para ajudar na realizao desse objetivo.
*Lidando com a temporariedade: Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender a lidar com a
temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo
comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em
mudana contnua para a superao da resistncia inovao e para a criao de uma cultura organizacional voltada
para ela.
*Ajudando os funcionrios a alcanar o equilbrio entre a vida pessoal e a profissional: Atenuar a confuso entre
a vida profissional e a pessoal, teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e
pessoais. Comportamento organizacional concede diversas sugestes para orientar o planejamento de ambientes de
trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos.
*Declnio da lealdade dos funcionrios: Terceirizao, alteraes na remunerao, entre outros contriburam para
reduzir a lealdade dos funcionrios.
*Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global
das orgs.
*Melhorar o comportamento tico: Criar um clima eticamente saudvel para seus funcionrios no qual eles
possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mnimo de ambiguidade em relao ao que se
constitui em comportamentos certos ou errados.
Consideraes:
*Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral.
*O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional.
*O foco do comportamento organizaciona: Ser Humano Uno e Mltiplo
*Evoluo do mundo+ Evoluo dinmica e gradativa das organizaes = Comportamento Organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o
modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao.
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como
ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o
grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa.
A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a
mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos
objetivos organizacionais.
No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da
organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao
como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organizao?

Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam
revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo,
onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se
consegue isso mudando a cultura da organizao.
O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e
manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque
cultural e escolher as pessoas que so diferentes.
O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes.
Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para
administrar as mudanas que forem necessrias.
S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da
empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e
focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao
Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente
estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios
tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio
mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade
dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os
funcionrios, a venda interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas,
detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos,
fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo
prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados.
Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos
nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo,
sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre
subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um
pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de portas abertas deve ser incentivada pelos gestores
at se tornar comum na organizao.
Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de
oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a
empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como
premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre
setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a
ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer
resultados no curto, mdio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais,
possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de ideias faz com que o profissional sinta-se mais
valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a
ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A
construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte.
Seus resultados so de mdio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os
funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar.
Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos
profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos
funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os
que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental
no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas
familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo
feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os
objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo.
importante, porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da
atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo.
Aplicao das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao
mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a
ferramenta conforme sua situao.
A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria
(CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do
processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas,
por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de
uma organizao.
S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de
pessoas. (Autor desconhecido)
O que cultura
Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes,
civilizao e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais
sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a
ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus
aspectos, como ideias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de
cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas
a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser
compreendidos em relao ao seu contexto cultural.
Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so
conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no
ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O
pessoal da Toyota est concentrado em perfeio.
A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de
desempenho entre de padres de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a
preocupao com qualidade e servio ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas
as prticas, impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente
de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de
elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a
cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de
uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a
cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura
precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento,
organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
Componentes da cultura organizacional
Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas
concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os
padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao,
pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so
importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente
como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de
artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente
pelos fundadores da organizao.
Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as
crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A
cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no
escritas e nem sequer faladas.
Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos
materiais e linguagem.
Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos
especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o
presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais.
Rituais e Cerimonias: So sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais
da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem
e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como
reduzir os conflitos.
Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios
constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de
comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou
individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a
comunicao no verbal.
Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um
meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da
cultura e ajuda a preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos,
escritrios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os
documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm
reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres
estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
Tipos de cultura organizacional:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e
a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se
caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para
garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a
identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em
que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que
permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm
inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia
comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam
culturas fortes.
Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem,
como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as
grandes corporaes tem para mudar sua cultura.
Bibliografia
KISSIL, Marco; Gesto da Mudana Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Sade / Universidade
Federal de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica. srie Sade e Cidadania, vol 4, So Paulo, 1998.
http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/
http://portalexame.abril.com.br
http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002
/PDF/Flavia.PDF
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Para a Teoria das Relaes Humanas, comunicao a troca de informaes entre indivduos. Significa tornar
comum uma mensagem ou informao. Constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da
organizao social.
anto a comunicao do dia a dia quanto acomunicao organizacional requer um cdigo para formular uma
mensagem e envi-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um canal (ar,
fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. Na comunicao pessoal direta
falada, ou seja, na conversao, a linguagem funciona como cdigo e reforado por elementos de comunicao noverbal (como gestos, sinais, smbolos).
A comunicao interpessoal tambm se pode dar a distncia, atravs da escrita, telefone ou internet como meio
de transmitir as mensagens.
Com o desenrolar das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar ateno nas
oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e avaliar os problemas das comunicaes entre grupos nas
empresas. O enfoque das relaes humanas mostrou que as comunicaes dentro das organizaes so falhas e
compeliu os administradores a:
1. assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa e
2. incentivar maior franqueza e confiana entre indivduos e grupos nas empresas.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
1. proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir nas suas
tarefas.
2. proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
Esses dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho
nas tarefas.
Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as pessoas e na
explicao aos participantes das razes das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber um fluxo de
comunicao capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um
fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma ideia adequada do que est acontecendo. A comunicao
organizacional em duas vias (descendente e ascendente) importante, pois:
A pessoa trabalha melhor quando conhece os padres do seu trabalho;

A organizao opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe tm um entendimento comum das suas
responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles;
Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a mxima contribuio organizao e a utilizar ao mximo as suas
habilidades e capacidades.
Ao enfatizar a criao de grupos e no o comportamento individual, a Teoria das Relaes Humanas trata a
comunicao como fenmeno social.
ORGANIZAO INFORMAL
Os conceitos fundamentais da Teoria das Relaes Humanas foram expostos por Roethelisberger e Dickson
no seu memorvel livro sobre a Experincia de Hawthorne. Verificaram que o comportamento dos indivduos no
trabalho no pode ser compreendido sem se considerar a organizao informal e suas relaes com a organizao
informal da fbrica.
O conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organizao
informal, em contraposio organizao formal, que constituda pela estrutura organizacional composta de rgos,
cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc. O comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois tipos
de organizao: a organizao formal ou racional e a organizao informal ou natural.
A organizao formal conduzida pelas prticas estabelecidas pela empresa e por uma poltica empresarial
traada para atingir objetivos da empresa.
A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais.
Traduz-se por meio de altitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. So a expresso da necessidade
de associar-se e no se modificam rapidamente e nem procedem da lgica: esto relacionadas com o senso dos
valores, os estilos de vida e com as aquisies da vida social que a pessoa se esfora por preservar e pela defesa das
quais est disposta a lutar a resistir.
Caractersticas da Organizao Informal

A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas:
a) Relao de coeso ou de antagonismo. As pessoas em associao com as outras, situadas em diferentes
nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao) ou de antagonismo (de antipatia).
b) Status. Os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua
posio na organizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e participao e
integrao na vida do grupo.
c) Colaborao espontnea. A organizao informal um reflexo da colaborao espontnea que pode e deve
ser aplicado a favor da empresa.
d) A possibilidade da oposio organizao informal. Quando no bem entendida ou manipulada
inadequadamente, a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia
com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e
atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. As pessoas participam de vrios grupos informais
em face das relaes funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os grupos
informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal. A organizao informal constituda por
interaes relaes espontneas, cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a
organizao formal est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa
a essas limitaes.
h) Padres de desempenho nos grupos informais. Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos
pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao
do grupo quanto aos objetivos da empresa.
Na organizao informal, o indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo ao qual
pertence. O seu ajustamento social reflete sua integrao ao grupo. A organizao informal tem sua origem na
necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos.
Origens da Organizao Informal
Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais:
a) Os interesses comuns das pessoas e que, atravs deles, passam a se sintonizar mais
intimamente. Coma as pessoas passam juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, comum que
passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de poltica, esportes, acontecimentos pblicos, atividades
etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas.
b) A interao provocada pela prpria organizao formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa
exige contatos e relaes formais com outras pessoas. A inter-relao decorrente das atividades do cargo se prolonga e
se amplia alm dos momentos do trabalho, propiciando a formao de contatos informais. Assim, as relaes
estabelecidas pela organizao formal do margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela.
c) A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca a alterao dos grupos sociais informais. A
rotatividade, a movimentao horizontal e vertical do pessoal, as transferncias etc. causam mudanas na estrutura
informal, pois as interaes se alteram e com elas os vnculos humanos.
d) Os perodos de lazer, ou seja, os tempos livres permitem a interao entre as pessoas que
estabelece e fortalece os vnculos sociais entre elas. Os perodos de lazer ou tempos livres so os intervalos de
tempo nos quais o indivduo no trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em
contato com outras pessoas.
Os grupos informais, tambm chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adeses
espontneas de pessoas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organizao formal nem
sempre prevalece nos grupos informais.
DINMICA DE GRUPO
A dinmica de grupo um dos assuntos preferidos da Teoria das Relaes Humanas, Kurt Lewin o fundador da
Escola da Dinmica de Grupo, introduziu o conceito de equilbrio quase-estacionrio nos processos grupais para
significar o campo de foras existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos reguladores, um grupo pode
compensar a ausncia de um colega pela contribuio aumentada dos outros membros. Os processos grupais e os
hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so processos vivos e dinmicos.
grupo no apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interao dinmica entre pessoas que se
percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira
direta e face a face, razo pela qual cada membro influncia e influenciado pelos outros membros do grupo. Alm
disso, o grupo apresenta as seguintes caractersticas: uma finalidade, ou seja, um objetivo comum; uma estrutura
dinmica de comunicaes; e uma coeso interna.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser ativadapor meio de
estmulos e motivaes, no sentido de facilitar a harmonia e melhor relacionamento humano. As relaes entre os
membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. Por outro lado, as relaes extrnsecas so relaes
que o grupo ou membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas. Como um ser social, o homem tem
necessidade de estabelecer relaes com outras pessoas.
Como seres sociais, as pessoas tm necessidade de estabelecer relaes com outras. Para a Escola de
Relaes Humanas, a produo tende a aumentar quando h contatos sociais entre as pessoas que executam
determinada operao. As pessoas desjam mais do que ter apenas amigos, elas desejam fazer parte, isto , participar
de um papel dentro da organizao ou de um grupo. O convvio social e as experincias compartilhadas com os colegas
de trabalho situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfao no trabalho.
Os grupos menores tendem a desfrutar de moral mais elevado do que os grupos maiores, onde todos fazem o
mesmo servio e onde h dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas. O trabalho rotineiro cheio de
frustraes, tenses e de experincias similares para compartilhar com eles as suas dificuldades e decepes e
compreend-las melhor.
O estudo dos grupos importante para o administrador, porque o ingrediente tpico das organizaes so as
pessoas e a maneira mais comum de executar o trabalho atravs das pessoas dividi-lo em grupos de trabalho. Os
grupos formam todas as facetas da vida organizacional. Assim, o conhecimento da dinmica grupal ajuda o
administrador a lidar melhor com ela.
Assim, as relaes humanas representam uma atitude, um estado de esprito que deve prevalecer no
estabelecimento e/ou na manuteno dos contatos entre pessoas. Essa atitude deve basear-se no princpio do
reconhecimento de que os seres humanos so entes possuidores de uma personalidade prpria que merece ser
respeitada. Isso implica uma compreenso sadia de que toda pessoa traz consigo, em todas as situaes,
necessidades materiais, sociais ou psicolgicas, que procura satisfazer e que motivam e dirigem o seu comportamento
neste ou naquele sentido. Assim como as pessoas so diferentes entre si, tambm a composio e estrutura das
necessidades variam de indivduo para indivduo.
De acordo com esse conceito, praticar relaes humanas significa muito mais do que estabelecer e/ ou manter
contatos com outros indivduos. Significa estar condicionado nessas relaes por uma atitude, um estado de esprito, ou
uma maneira de ver as coisas, que permita compreender as pessoas, respeitando sua personalidade, que sem dvida,
diferente da nossa. Esse conceito se aplica a qualquer situao: no lar, na escola ou no trabalho.
Por: Renan Bardine
A TOMADA DE DECISES PROCESSO DECISRIO

Muitas vezes no tomamos decises, no pelo fato de no sabermos o que queremos, mas sim porque na
maioria das vezes no desenvolvemos nosso processo decisrio.
Para se tomar uma deciso no basta saber o que se quer, mas necessrio existir alguns fatores para alcanar
o objetivo estabelecido, fatores tais, como: anlise do objetivo e avaliao dos procedimentos possveis para alcanar o
mesmo. Inclusive a falta de planejamento faz a pessoa tomar decises erradas, agindo nica e exclusivamente pela
compulso sem analisar os fatores de risco, sem considerar o resultados das decises anteriores.
FINALIDADE DA TOMADA DE DECISES
Muitos executivos fazem escolhas baseados apenas em metas, sem importarem-se com os meios que sero
utilizados e as decises dos mesmos para se atingir essa meta. Esquecem-se de que os meios para atingir essa meta,
tambm sofrem processo decisrio. Jamais podemos estar alheios ao fato que ao tomar uma deciso, obrigatoriamente
inmeras outras sero necessrias.
Muitos ao se apoiarem erroneamente no conceito de que as decises podem esperar, acabam protelando
resolues, que tm que serem feitas naquele espao de tempo, ocasionando danos, que em muitos casos so at
mesmo irreversveis.
H executivos que no possuem a preocupao se suas decises esto corretas, ou se iro futuramente
demonstrar que o problema no foi sanado e sim encoberto por algum tempo. Esse tipo de executivo aquele que no
pesquisa, no se inteira do processo vivido, no est apto planejar.
O executivo sabe que tem que tomar decises, sempre que uma escolha surge em seu caminho, porm nem
sempre as decises corretas sos as mais fceis, com na fbula em que esto dois homens fugindo, e se deparam com
dois caminhos, um dos quais lhes daria a liberdade. Ao se depararem com estes caminhos logo perceberam um grande
contraste entre eles, enquanto um possua trilha bem definida, era claro e bonito o outro era formado por lugares
ngremes, a mata estava fechado e possua at teia de aranha entre suas rvores, um dos homens atrado pela beleza
do primeiro caminho, no pensou duas vezes e j estava se dirigindo pra ele quando seu companheiro o puxou , e o
convenceu a ir pelo caminho escuro, que por ser assim nunca as pessoas haviam ido por ele e conquistado sua
liberdade.
Muitos aos ficarem protelando decises ampliam os problemas que poderiam ser corrigidos ou at mesmo serem
evitados.
CARACTERSTICAS DA TEORIA DECISIONAL
Existem algumas caractersticas que envolvem os processos decisrios e criativos. Pois, para se obter um
resultado fazemos usos de vrios processos. H diferena entre processo decisrio e processo criativo, pois o processo
criativo a elaborao de ideias que resultaro em produtos. Enquanto o processo decisrio envolve uma srie de
fatores e procedimentos para definir esse produto.
No processo decisrio os fatores que mais influenciam so os fatores internos e os externos. H tambm casos
em que as informaes podem ser incorretas ou imperfeitas, e isso consequentemente acarreta em uma deciso
errada. Se bem, que, se analisarmos bem, veremos que a cada dia surge oportunidades para aprimorarmos nosso
poder de deciso, pois o processo decisrio envolve nosso cotidiano, vivemos de acordo com o que optamos.
FATORES ENVOLVIDOS NA TOMADA DE DECISES
H inmeros fatores envolvidos no processo de tomada de decises, porm podemos destacar alguns que so
os principais no desenvolvimento deste processo. Um dos principais planejar e direcionar suas decises, organizar,
ampliar e tambm direcionar suas ideias.
As decises empresariais no so apenas de domnio do administrador, a no ser aquelas que fazem parte de
suas qualificaes, (que podemos denominar de bsicas), fazem parte do dever do administrador apenas as decises
que exijam legitimidade legal, ou seja, a situao em que a responsabilidade pela deciso sua, por foras legais;
aquelas decises que envolvem valores ticos, ou seja jamais fugir do dever de decidir, mesmo que voc no seja
obrigado, e a emergncia da situao que exige uma deciso urgente e imediata. Todos os administradores de empresa
tomam decises indiferente da posio ocupada, pois apesar de seus poderes diferirem, a tomada de decises
imprescindvel.
O administrador de uma empresa classificado pela hierarquia, quanto mais estiver no topo, maiores e mais
importantes sero suas decises. Ele tem sempre que verificar no que implicar suas decises na vida de outros.
Em relao ao processo de tomada de decises h uma linha tnue entre o que se acha correto e o necessrio,
que no pode ser ultrapassada. Tanto o executivo de alto escalo, quanto o simples funcionrio so responsveis pelas
decises que so cabveis.
Suas decises devero ser ajustadas de acordo com as decises que os outros tomaro, e com o grau e espcie
de cooperao que ele pode esperar decorrentes de sua deciso. Existem tambm o fato de que as decises dos outros
no precisam ser consideradas, porm h o fato da aceitao dos outros. Um executivo sempre necessita ter dois
planos, um visando o lado tcnico e outro o lado humano.
Resumindo de uma maneira breve, mais cedo ou mais tarde o tomador de decises ser inevitavelmente afetado
por suas decises, por isso a tomada de decises deve ser minuciosamente analisada, pois influenciar a todos direto
ou indiretamente.
MTODOS DISPONVEIS PARA A TOMADA DE DECISES
Durante muito tempo, a maioria das pessoas acreditava que o principal mtodo para tomada de decises era sua
habilidade em faze-lo, e isso era demonstrado somente na prtica. Acreditava-se que se uma pessoa tivesse
capacidade julgamento, ela seria capaz de tomar boas decises. Essa tese agora muito questionada, porm nosso
armazenamento de conhecimento ainda insuficiente para descartar inteiramente este ponto de vista. H casos que
muitos executivos tomaram decises de sucesso, porm sem saber como chegou elas.
Mesmo se falando tanto em evoluo existem executivos que no sabem que mtodos utilizam para a tomada de
decises, tem aqueles que nem imaginam como chegaram elas, outros depois de uma boa noite de sono, e outros
seguem os mtodos tradicionais, que so a anlise, profundo exame, tanto de detalhes como de conscincia.
Podemos sempre verificar que o ato de tomar decises algo que deve ser metodicamente analisado e
projetado, um exemplo aquele executivo que sabe que chegou a hora de aumentar o salrio, porm no decidiu a
porcentagem, nem de onde tirar os recursos. Para se tomar boas decises temos que formar um conjunto real somando
capacidade de julgamento, intuio e anlise sistemtica.
Neste campo, os que so obrigados a tomar decises agiriam com sabedoria que se equipassem com o volume
cada vez maior de tcnicas e esforos coletivos de conhecimentos lgicos e quantitativo. Temos tambm os mtodos
que so considerados especficos para a tomada de decises, so eles: Experincia Passada, Experimentao,
Pesquisa Operacional e rvores de Decises.
Uma rea tambm importante para a tomada de decises a Teoria da Probabilidade, onde se usa dispositivos
matemticos para a computao da probabilidade e a ideia lgica da probabilidade em questo ganhando cada vez
mais aceitao entre os administradores. Um outro mtodo interessante o da simulao, onde utilizam grficos para
demonstrao de resultados ou situaes de operar e como operar.
REGRAS PARA TOMADA DE DECISES
As regras mais indicadas para a tomada de decises so:
1.
Tenha Vontade De Decidir;
2.
No Tome Decises Desnecessrias;
3.
Procures No Decidir Prematuramente;
4.
Evite Chegar a Uma Concluso Tarde Demais.
Tenha sempre em mente que surpresa imprescindvel, reconhea que deciso raramente um fato isolado,
considere o fato de que uma deciso particular, implica outros fatores, admita a possibilidade de aplicar uma deciso
ainda no perfeitamente simulada, saiba distinguir entre as decises pessoais e profissionais, firme sempre uma
posio em termos ticos, assegure se da fidelidade dos canais de comunicao, nunca considere a rotina de
decises habituais como base para concluses, seja astuto, evite tomar decises que no possam ser executadas, a
menos que possuam valores laterais.
Ou seja o administrador que deseja controlar bem sua empresa deve tomar muitas decises importantes, mesmo
que no o queira, pois sua responsabilidade e no h como escapara dela. Tem que assumir a postura de um
verdadeiro lder e caminhar rumo diferena.
METODOLOGIA DA DECISO
Como podemos perceber, analisando todos fatores anteriores, existe uma metodologia a ser seguida no
processo de deciso. O primeiro passo identificar o problema, a partir dessa identificao analisar e elaborar
procedimentos para a tomada de decises e por fim a deciso em si. Como podemos verificar o processo simples,
porm tem que ser detalhadamente analisado e seus procedimentos elaborados com preciso.
PROCEDIMENTOS ACONSELHVEIS
sempre necessrio definir, o problema, e avaliar detalhadamente a viabilidade de alcanar os objetivos,
estudando sempre as expectativas favorveis como desfavorveis.
Temos sempre que analisar todas as possibilidades, dessa anlise verificar a mais vivel e aplicar a deciso que
consideramos ter o melhor xito. no processo decisrio que o administrador mostra seus conhecimentos na rea
decisional, avaliando o grau de risco, a possibilidade de uma surpresa em potencial, mostrando com tudo isso seu poder
de avaliao mental. Pois, muitos executivos at identificam o problema, porm no a causa deste e acabam
resolvendo algo pela metade, ou mantm a soluo por um curto espao de tempo. O ideal definir principalmente a
causa, pois j ataca-se o mal pela raiz.
A TOMADA DE DECISES E O COMPUTADOR
Existe aqueles, que defendem em um futuro no muito distante a substituio do homem pelo computador,
baseados que os computadores substituir at aqueles que sabem tomar decises. No podemos esquecer no entanto
que o computador um auxiliar potente, porm ele multiplica a capacidade do homem, forando-o a tomar decises,
pois ele possui estreitas limitaes.
CONCLUSO
Este estudo no como base definir regras para a tomada de decises, mas sim conscientizar que para se tomar
uma deciso inmeros fatores so necessrios, e alm do mais precisam interagir entre si. Ou seja no adianta
identificar um ato isolado, temos que identificar todos e verificar a co-relao entre eles e o problema ser resolvido.
GOVERNANA, GOVERNABILIDADE E ACCOUNTABILITY,

Inicialmente, antes de nos aprofundarmos nos conceitos de governana, governabilidade e accountability,
importante que discursemos um pouco sobre do que se trata, e quais os objetivos da administrao pblica, uma vez
que esses conceitos esto correlacionados uns aos outros. A expresso administrao pblica pode ser empregada
em diferentes contextos e ambientes. Trata-se de um conceito que abrange trs sentidos distintos, onde pode ser
entendida como um conjunto de estruturas estatais que visam o atendimento das necessidades da coletividade, como
um conjunto de funes atribudas gesto da mquina estatal, ou ainda como uma rea de conhecimento cientficosocial.
importante ressaltar, que as contribuies de Max Weber foram de grande importncia para aadministrao
pblica brasileira, uma vez que os dois primeiros modelos (patrimonialista e burocrtico) sofreram forte influncia do
autor. Pode-se dizer que a administrao pblica busca gerar valor para a sociedade, pois utiliza seus recursos de
forma eficiente, visando garantir o seu desenvolvimento sustentvel. Ela possui o poder de regular e gerar obrigaes e
deveres para a sociedade, tendo como destinatrio de suas aes os cidados, a sociedade em si e suas partes
interessadas. Em posse dessa informao, ns iremos aprofundar nos conceitos da governana, governabilidade e
accountability da administrao pblica.
Governana e a eficincia do Estado
A expresso de governana surgiu a partir de reflexes conduzidas pelo Banco Mundial, que pretendiam
aprofundar o conhecimento das condies que garantem um Estado eficiente. A partir dessa preocupao, o foco das
questes estatais fora deslocado para questes mais abrangentes, envolvendo as dimenses sociais por exemplo. Em
termos gerais, ns podemos definir a governana como a maneira pela qual o governo exerce seu poder, ou ainda o
modo como administrado os recursos sociais e econmicos de um pas. Resumindo, governana a capacidade de
um governo planejar, formular, programar e cumprir funes, pois se relaciona intimamente com a ao e a execuo
de decises.
Pode-se dizer que a governana possui um carter mais amplo do que a governabilidade, uma vez que ela se
refere capacidade administrativa do governo de executar as polticas pblicas. Apesar do governana englobar
algumas dimenses presentes na governabilidade ela ainda vai mais alm, pois se refere ao modus operandi das
polticas governamentais, que inclui questes do processo decisrio, do financiamento de polticas, e do alcance dos
programas de governo, porm, no se restringindo apenas aos aspectos gerenciais e administrativos do Estado.
vlido lembrar, que a governana no contexto da administrao pblica um reflexo da governana corporativa da
administrao privada.
Governabilidade e a capacidade poltica do governo
Se faltar capacidade de governana por parte do governo, como resultado ns teremos um fraco desempenho da
mquina pblica. No entanto, na medida em que os seus dirigentes possuam apoio poltico para governar, ainda assim
ir existir governabilidade. Isso ocorre por que, enquanto a governana relaciona-se com a competncia tcnica e
gerencial do governo, a governabilidade se refere dimenso estatal do exerccio do poder, ou seja, ela compreende
a forma de governo, as relaes entre os poderes, o sistema partidrio, e o equilbrio entre as foras polticas de
oposio e situao. No geral, como fora dito acima, ela considerada a capacidade do governo de tomar decises.
Sendo assim, percebe-se que a governabilidade diz respeito s condies estruturais e legais de um
determinado governo para promover as transformaes necessrias no pas. Ela possui fortes relaes com
a legitimidade do gestor pblico. Sem legitimidade no h como se falar em governabilidade, j que ela a
capacidade do governo de intermediar interesses, garantir a legitimidade, e de governar. A governabilidade est situada
no plano do Estado, que se apresenta como um conjunto de atributos essencial ao governo, sem os quais no pode
exercer poder. O seu maior desafio conciliar as divergncias constantes nos interesses diversos da sociedade, e unilas em um ou vrios objetivos comuns.
Accountability e a responsabilidade financeira
O termo accountability originrio da lngua inglesa, e ainda no possui uma traduo exata para o portugus.
No seu contexto mais utilizado, ele faz referncia obrigao de membros de um rgo administrativo de prestar contas
s instncias reguladoras, ou aos seus representantes diretos. O termo accountability tambm pode ser utilizado na
esfera da tica, possuindo diversos significados nesse campo, tais como: responsabilidade civil, imputabilidade e a
obrigao do governo de prestar contas de forma transparente. No geral, tratada como um processo de avaliao e
responsabilizao do agente pblico, abrangendo todas as classes em virtude do mnus pblico que lhe delegado.
A accountability possui trs planos distintos, que so: a prestao de contas (refletindo na transparncia do
governo com a populao), a responsabilizao dos agentes (nos casos de improbidade administrativa), e a
responsividade dos agentes (capacidade de resposta do poder pblico s demandas sociais). Podemos ainda classificar
a accountability em dois tipos, que so: o horizontal, onde no existe hierarquia, pois corresponde a uma mtua
fiscalizao entre os poderes, e o tipo vertical, que se trata do controle da populao sobre o governo. Portanto,
percebe-se que a accountability relaciona-se com o uso do poder pblico, em que o titular da coisa o cidado e no os
polticos eleitos.
Concluso Governana, Governabilidade e Accountability

Com o que fora apresentado ao longo do texto, ns conseguimos compreender as principais diferenas entre
governana, governabilidade e accountability. De forma resumida, ns temos a administrao pblica como um conjunto
de rgos, servios e agentes do Estado, que juntos, asseguram a satisfao das necessidades coletivas,
designando um conjunto de funes desempenhadas para organizar a administrao pblica em todas suas instncias.
Sendo assim, ns passamos a acompanhar a capacidade de execuo poltica do governo, ou seja, sua capacidade de
governana. E a partir desta, ns temos a governabilidade.
Uma vez que a governana a capacidade do governo de praticar as decises tomadas, a governabilidade so
as condies necessrios que o governo precisa para exercer o poder. Ela considerada a capacidade do governo de
implementar suas polticas atravs da articulao entre os partidos que forma a maioria na base aliada (troca de
interesses polticos). Por fim, chegamos accountability, que est relacionada ao uso do poder e dos recursos
pblicos. Basicamente, trata-se da prestao de contas por parte do governo, sendo considerada um aspecto central
da governana, que por sua vez, est intimamente ligada a governabilidade (a trade da gesto pblica).
Referncias Bibliogrficas:
PALUDO, A. Administrao Pblica. Rio de Janeiro. Elsevier, 2013.
DINIZ, Eli. Governabilidade, Democracia e Reforma do Estado. Rev, Cincias S, 1995.
MIGUEL, L. F. Impasses da Accountability. Revista de Sociologia e Polticas, pg 25-38.
MTODOS DE CONTROLE DE LEGALIDADE DA ADMINISTRAO PBLICA

O Controle da Administrao Pblica o dever de verificao e correo que sobre ela exercem os rgos dos
Poderes Judicirio, Legislativo e Executivo, com o objetivo de garantir a compatibilidade de sua atuao com os
princpios que lhe so impostos pelo ordenamento jurdico. Para lembrar: Administrao Indireta Autarquia,
Fundaes Pblicas, Sociedade de Economia Mista, Empresas Pblicas, Associaes Pblicas; Administrao Direta
Unio, Estado, Municpios e DF;
Espcies
Quanto ao rgo que o exerce:
Administrativo;
Legislativo; Judicial;
Quanto ao momento em que se efetua:
Controle prvio (a priori) Controle preventivo, pois busca impedir a expedio de ato ilegal ou contrrio ao
interesse pblico;
Controle concomitante exercido ao mesmo tempo em que se realiza a atividade;
Controle posterior busca reexaminar atos j praticados, para corrigi-los, desfaz-los ou apenas confirm-los.
Ex: aprovao, homologao, revogao, convalidao.
Quanto localizao do rgo controlador (integrante ou no da estrutura do rgo controlado):
Controle interno controle que cada um dos Poderes exerce sobre sua prpria atividade administrativa.
Apesar de majoritariamente entender-se como interno o controle efetuado pela Administrao Direta sobre a
Indireta, o CESPE-UnB classificou como CONTROLE INTERNO-EXTERNO. Ex.: Unio;
Controle externo controle exercido por um dos Poderes sobre o outro ou controle da Adm. Direta sobre a
Indireta. Ex: fiscalizao contbil, financeira e oramentria (CF, art. 71) prev o controle externo a cargo do Congresso
Nacional, com o auxlio do TC;
Princpio da Autotutela Nos termos da Smula 473, o Estado pode diretamente anular os seus prprios atos,
quando houver vcios ou revog-los se inconveniente (atos ilcitos).
Tutela Administrativa o controle da Administrao Direta sobre a Indireta.
Quanto ao aspecto da atividade administrativa a ser controlada:
Controle de legalidade exercido pelos 3 Poderes. A deciso administrativa pode ser no sentido de sua
conformidade com a ordem jurdica, caso em que ser o ato ter confirmada sua validade; ou pela sua
desconformidade, caso em que o ato ser anulado (ex tunc);
Controle de mrito exercido pela prpria Administrao. Poder a Administrao decidir que o ato permanece
conveniente e oportuno com relao ao interesse pblico, caso em que permanecer eficaz; ou que o ato no se mostra
mais conveniente e oportuno, caso em que ser ele revogado pela Administrao (ex nunc).
Princpio da Segurana Jurdica Decai em 5 anos o direito de Administrao Pblica anular os seus prprios
atos.
CONTROLE ADMINISTRATIVO
Corresponde ao exame que a Administrao Pblica faz sobre a sua conduta, quanto legalidade ou ao mrito
de seus atos, por iniciativa prpria ou mediante provocao. Abrange os rgos da Administrao direta e as pessoas
jurdicas que integram a Administrao indireta.
Controle sobre os rgos da Administrao direta um controle interno (hierrquico) e decorre do poder de
autotutela que permite Administrao rever os prprios atos quando ilegais, inoportunos ou inconvenientes. Smula
346 e 473 do STF.
Controle sobre as entidades da Administrao Indireta (tutela) um controle externo que s pode ser exercido
nos limites estabelecidos em lei, visando a impedir que a autarquia, fundao pblica, empresa pblica ou sociedade de
economia mista se desviem dos objetivos previstos na lei especfica que as criou ou instituiu.
CONTROLE LEGISLATIVO
Dois tipos de controle:
Controle Poltico Analisa aspectos de legalidade e de mrito. Ex. convocao de ministro de Estado para
prestar informaes, apurao de irregularidades pelas Comisses Parlamentares do Inqurito;
Controle Financeiro art. 70 a 75 fiscalizao contbil, financeira e oramentria a cargo do Congresso
Nacional com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio. Controle Judicial Sistema de unidade de jurisdio (jurisdio
una) monoplio da funo judicial nas mos do Poder Judicirio art. 5, XXXV, da CF a lei no excluir da
apreciao do Poder Judicirio leso ou ameaa a direito. Limites Anlise da legalidade (art. 5 , LXXIII e 37, da CF).
Poder Judicirio no pode invadir o mrito do ato administrativo, determinado pela Administrao Pblica.
MEIOS DE CONTROLE PARA MOVIMENTAR O PODER JUDICIRIO
Remdios constitucionais
Habeas Corpus art. 5, LXVIII; Habeas Data art. 5, LXXII;
Mandado de Injuno art. 5, LXXI;
Mandado de Segurana individual art. 5, LXIX;
Mandado de Segurana coletivo art. 5, LXX;
Ao Popular art. 5, LXXIII; Ao Civil Pblica art. 129, III;
Controle de constitucionalidade.
DA ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA GERENCIAL
ADMINISTRAO BUROCRTICA
Conceito
Burocracia administrao da coisa pblica por funcionrio sujeito a hierarquia e regulamento rgidos, e a uma
rotina inflexvel. Recebe o significado abrangente de classe dos burocratas. Identifica-se com grande influncia ou
prestgio de uma estrutura complexa de departamentos na administrao da coisa pblica.
A administrao pblica burocrtica distingue claramente o pblico e o privado. Nela h separao entre o
poltico e o administrador pblico. Aqui se deu o surgimento de burocracias pblicas compostas por administradores
profissionais com recrutamento e treinamento especficos. O relacionamento entre estas pessoas e os polticos devia
ser marcado pela neutralidade dos primeiros. Os Estados democrticos, durante o sculo XX, tinham como principal
modelo de administrao pblica.[1]
Caractersticas
O Estado burocrtico comporta instituies basicamente hierarquizadas e controle enfocado nos processos.
Combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista eram seus maiores objetivos. Para tal, orientava-se pelas
ideias de profissionalizao, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.[2]
As crticas administrao pblica burocrtica so muitas; dentre elas a separao do Estado e sociedade, pelo
fato de os funcionrios se concentrarem no controle e na garantia do poder do Estado.
Em resumo, os atributos da administrao pblica burocrtica poderiam ser representados pelo controle efetivo
dos abusos. Os defeitos, por sua vez, seriam a ineficincia e a incapacidade de se voltarem para o servio dos cidados
como clientes.
O modelo burocrtico, presente na Constituio de 1988 e em todo o sistema do direito administrativo brasileiro,
baseado no formalismo e na presena constante de normas e rigidez de procedimentos.
A histria dos Estados Modernos caracterizou-se por dois perodos principais, sob influncia dos sistemas
econmicos do liberalismo e do estado social, com influncia direta sobre os respectivos modelos.
Em um primeiro momento, logo aps as revolues burguesas, deu-se o predomnio do pensamento liberal, pelo
qual as funes do Estado resumiam-se manuteno da ordem interna e defesa da propriedade privada e proteo
das fronteiras contra as invases dos outros pases. Nesse perodo, havia pouca necessidade de atuao estatal e de
contratao de funcionrios pblicos.
1
Fonte: http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=503
No decorrer dos anos, entretanto, e principalmente aps as duas guerras mundiais do Sculo XX, o Estado se
viu na obrigao de reerguer-se poltica, econmica e socialmente. Nesse momento, surgiu o Estado Social, que tinha
como deveres, alm dos j consagrados no perodo liberal, educao, moradia, sade etc. medida que o Estado foi
assumindo maiores obrigaes, naturalmente foi crescendo o nmero de pessoas que realizavam seu trabalho. A
organizao do pessoal se deu em hierarquias distintas e organizadas. Este era o Estado burocrtico.
Outras consequncias advindas do aumento das atividades do Estado: segundo o pensamento de autores
alinhados com o pensamento de que a economia e o mercado tinham suas prprias regras, o gigantismo causador da
inflao e de tantos outros males, como o favorecimento de empresas privadas com riquezas pblicas.
Este pensamento o do neo-liberalismo, iniciado com Hayek, na Sua, no ano de 1947 e que passou a
predominar no cenrio global com a ascenso ao poder de Margareth Tatcher, na Inglaterra (1979) e de Ronald
Reagan, nos EUA (1980).
Com o passar dos anos, este pensamento foi tomando conta do panorama mundial e, aps a queda do muro de
Berlim e o Consenso de Washington, no ano de 1991, passou a prevalecer em vrios pases da Europa e das Amricas.
A partir de ento, a concepo de Estado foi sendo alterada para o modelo gerencial, como veremos a seguir.
ADMINISTRAO GERENCIAL
Conceito
Administrao pblica gerencial aquela construda sobre bases que consideram o Estado uma grande empresa
cujos servios so destinados aos seus clientes, outrora cidados; na eficincia dos servios, na avaliao de
desempenho e no controle de resultados, suas principais caractersticas.
A Administrao gerencial seria consequncia dos avanos tecnolgicos e da nova organizao poltica e
econmica mundial, para tornar o Estado capaz de competir com outros pases.
Caractersticas
O Estado marcado com uma administrao gerencial aquele que tem como objetivos principais atender a duas
exigncias do mundo atual: adaptar-se reviso das formas de atuao do Estado, que so empreendidas nos cenrios
de cada pas; e atender s exigncias das democracias de massa contemporneas.
O pensamento favorvel a este novo modelo resume-se em que o Estado burocrtico no mais capaz de
atender s exigncias democrticas do mundo atual.
A administrao gerencial repousa em descentralizaes poltica e administrativa, a instituio de formatos
organizacionais com poucos nveis hierrquicos, flexibilidade organizacional, controle de resultados, ao invs de
controle, passo a passo, de processos administrativos, adoo de confiana limitada, no lugar de desconfiana total, em
relao aos funcionrios e dirigentes e, por ltimo, uma administrao voltada para o atendimento do cidado e aberta
ao controle social.
O Estado gerencial tem uma administrao baseada em concepo democrtica e plural.
A administrao gerencial empreende adequar as organizaes pblicas aos seus objetivos prioritrios, que so
os resultados. Busca identificao com os usurios e incrementar sua eficincia com mecanismos de quase-mercado ou
concorrncia administrada.[3]
A administrao pblica gerencial teria como apoio a administrao burocrtica, conservando alguns dos seus
princpios, embora flexibilizados, mas teria como fundamentos a admisso segundo critrios rgidos de mrito, um
sistema estruturado e universal de remunerao, carreiras, avaliao de desempenho realizada constantemente e
treinamento sistemtico.
Utilizando-se do Plano Diretor da Reforma do Estado, busca-se dotar o Estado de um ncleo estratgico, que
formule e controle a implementao de polticas pblicas.
Parte deste plano de reforma administrativa foi confiado ao Ministrio da Administrao Federal e Reforma do
Estado, que veio a transformar-se em uma secretaria; seu lema era o de ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor
custo possvel, promovendo a administrao gerencial, transparente e profissional, em benefcio do cidado.[4]
Esta citao esclarece o assunto:
"O objetivo central o de reforar a governana, mediante transio programada, de um tipo de administrao
pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao
pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado."[5]
As estratgias da administrao pblica gerencial so voltadas:
a) para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade;
b) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que
lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados;
c) para o controle posterior dos resultados.
A administrao pblica gerencial deve aceitar maior participao dos agentes privados e ou das organizaes
da sociedade civil.
Por fim, interessante comparao da administrao pblica gerencial com a administrao de empresas privadas
feita pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Isto porque a administrao pblica gerencial, apesar de
inspirar-se na administrao de empresas, no pode ser confundida com esta ltima. Os modos de ingresso de
recursos, o controle e os fins de uma e de outra so entre si distintos e marcam as suas diferenas.
O "Plano Diretor" diz que a administrao gerencial a soluo do problema da administrao burocrtica. Isto
porque a flexibilizao da estabilidade dos servidores, do sistema de licitaes e dos oramentos que deixariam de ser
to detalhados, representaria a superao dos obstculos por meio de mudana das leis e das instituies seguida de
evoluo para o sentido de uma administrao pblica gerencial.
EVOLUO E TENDNCIAS
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
Introduo
A reforma administrativa em vigor no Brasil teve como principal elemento ordenador a Emenda Constitucional de
N 19, de 04 de junho de 1998. Antes da promulgao desta emenda, foi editado o PLANO DIRETOR DA REFORMA
DO APARELHO DO ESTADO.
Elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla discusso,
aprovado pela Cmara da Reforma do Estado em sua reunio de 21 de setembro de 1995. O projeto recebeu a
aprovao do Presidente da Repblica, que o aprovou na forma ora publicada.
Em sua apresentao, est expresso que a crise brasileira da dcada 80 foi tambm uma crise de Estado. A
razo para tal crise seria o desvirtuamento do Estado, que se desviara de suas funes bsicas, para ampliar a
presena no setor produtivo. As consequncias teriam sido a deteriorao dos servios pblicos, o agravamento da
crise fiscal e a inflao. Desta forma, a reforma do Estado seria instrumento indispensvel para consolidar-se a
estabilizao da moeda e assegurar o crescimento sustentado da economia. Com isto, esperava-se promover a
correo das desigualdades sociais e regionais.
A formao de uma unidade indivisvel entre Estado e sociedade, numa democracia, exige o dilogo
democrtico, para a definio das prioridades do Governo, com o fim de construir-se um pas mais prspero e justo.
Estavam, assim, lanadas as bases que introduziram os fins ltimos buscados pela reforma do aparelho do
Estado implementada a partir do ano de 1985 no Brasil.
A reforma do Estado pode ser expressa como projeto amplo, que envolva vrias reas do governo e a sociedade
brasileira. A reforma do aparelho do Estado est orientada para transformar a administrao pblica, direcionando-a
para a eficincia e o atendimento pleno das pessoas de nossa sociedade.
A Crise do Estado
O debate sobre o papel do Estado e sua interveno na economia ocorreu de forma intensa. No Brasil, o mesmo
se deu muito em funo da macia presena deste no mercado e os efeitos negativos advindos desta realidade. A
frustrao das demandas e das expectativas dos cidados brasileiros tornou este debate concreto a exigir solues
capazes de produzir resultados efetivos.
O Plano Diretor cita a crise do Estado a partir dos anos 70:
"(1) uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crdito por parte do Estado e pela poupana pblica
que se torna negativa; (2) como o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se reveste de
vrias formas: O Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no
terceiro mundo, e o estatismo nos pases comunistas; e (3) como a superao da forma de administrar o Estado, isto ,
a superao da administrao pblica burocrtica."
As solues ento apresentadas para a crise do Estado, teriam transitado entre ignorar-se a mesma e implantarse a proposta neoliberal de Estado Mnimo. Ambas as ideias foram insuficientes para alcanar o fim a que se dirigiam e
cederam ao pensamento recentemente apresentado, de reformar-se o Estado com o resgate de sua autonomia
financeira e sua capacidade de implementar polticas pblicas.
Mudana na Administrao Pblica
Foi inaugurada com o mesmo Plano uma srie de medidas a serem tomadas no mbito do Estado, para a
implementao de uma nova Administrao Pblica. A meta primordial era substituir a antiga administrao pblica
formal ou burocrtica, por uma administrao pblica gerencial. Esta seria baseada em conceitos modernos de
administrao e eficincia, voltada para o controle de resultados e descentralizada, para poder chegar ao cidado.
Uma das razes elencadas para a mudana, nos modelos de administrao, era evitar, dentre outras prticas, o
clientelismo e a usufruio, por alguns, de benefcios que o Estado teria de conceder a todos, indistintamente.
Outra razo fundamental pode ser posta: a necessidade de os Estados contarem com uma Administrao
Pblica moderna e apta a responder aos anseios de uma sociedade baseada nas informaes que hoje permeiam o
mundo instantaneamente, pode dizer-se, fruto, principalmente, da globalizao.
O desafio histrico posto ao Brasil era articular um novo modelo de desenvolvimento capaz de trazer perspectiva
de um futuro melhor para a sua sociedade. Buscava-se, assim, fortalecer o Estado para a melhoria na eficcia de sua
ao reguladora, dentro do mbito de uma economia de mercado, na prestao de seus servios bsicos e nas suas
polticas sociais.
Para sua realizao, seriam inadiveis os passos a seguir elencados:
"(1) o ajustamento fiscal duradouro; (2) reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de
uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem as condies para o enfrentamento da
competio internacional; (3) a reforma da previdncia social; (4) a inovao dos instrumentos de poltica social,
proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; e (5) a reforma do
aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governana", ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente polticas pblicas."
A redefinio do papel do Estado envolveria a sua no mais responsabilidade direta pelo desenvolvimento
econmico e social pela produo de bens e servios, mas por seu fortalecimento, no papel de promotor e regulador
desse desenvolvimento. As reformas devem resultar na transferncia para o setor privado das atividades que podem ser
controladas pelo mercado.
Publicizao, Governana e Governabilidade
Os termos "publicizao" e "governana" no so claros por sua pouca utilizao na lngua portuguesa. J a
palavra "governabilidade" mais prxima do entendimento comum, sem deixar de ser fundamental o esclarecimento de
seu significado. Devido sua utilizao frequente nos textos doutrinrios produzidos quando da reforma administrativa
de 1998, resta-nos esclarec-las para a maior compreenso dos temas atinentes.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, publicizao seria o processo mediante o qual
posta em prtica:
"...a descentralizao para o setor pblico no-estatal da execuo de servios que no envolvem o exerccio do
poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como o caso dos servios de educao, sade, cultura e
pesquisa cientfica."
A consulta ao dicionrio revela que o termo "publicizao" verbete ainda inexistente, na lngua ptria.
O programa de publicizao possibilitaria a transferncia para o setor pblico no-estatal, da produo dos
servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e
sociedade, para seu financiamento e controle."
O processo de publicizao permitiria que o Estado no mais exercesse o papel de executor ou prestador direto
dos servios. Seu papel de regulador e promotor dos servios sociais, como educao e sade estaria mantido.
Fortalecer o Estado, nas suas funes de regular e coordenar funes executivas de prestao de servios
sociais e de infra-estrutura, alm de descentraliz-las verticalmente para Estados e Municpios, so buscados na
publicizao.
A partir da nova realidade construda mediante o processo de publicizao, podemos alcanar o significado de
"governana".
Governana tem que ver com a transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e
ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e
eficiente, voltada para o atendimento da cidadania.[6]
Governabilidade possibilidade de ser governado, ou seja, qualidade de governvel. A governabilidade estaria
legitimada pelas vias democrticas de formao dos atuais governos, insculpidas nas nossas normas constitucionais.
A diferena entre governabilidade e governana resultaria de que os atuais governantes no estariam tendo
capacidade de "governana", suficiente para implementar polticas pblicas e enfrentar as resultantes limitaes
decorrentes da mquina administrativa rgida e ineficiente.
Diagnstico
A Constituio de 1988 encareceu significativamente o custeio da mquina administrativa brasileira, com gastos
de pessoal, bens e servios. Como consequncia, o aumento da ineficincia dos servios pblicos.
O Plano arrola importantes discusses, na considerao dos problemas atinentes busca de aperfeioamento
da mquina estatal:
a) a institucional-legal, com relao aos obstculos de ordem legal para o alcance de maior eficincia do
aparelho do Estado;
b) a cultural, integrados os valores patrimonialistas e burocrticos, em relao com os novos e modernos valores
gerenciais na administrao pblica brasileira;
c) a gerencial, associada s prticas administrativas.[7]
A dimenso institucional-legal indica que, na histria brasileira, as reformas administrativas foram apenas
estruturais, nos respectivos rgos e resultaram em obsoletas, caras e ineficientes.
As outras dimenses tm que ver com o novo modelo gerencial, e as naturais dificuldades da transio entre o
tradicional e o novo.
A legislao brasileira refletiu sempre a ausncia de poltica de recursos humanos coerente com as
necessidades da Administrao Pblica.
, fundamentalmente, protecionista e inibidora do esprito empreendedor. Cita o texto a aplicao indiscriminada
do instituto da estabilidade para os servidores pblicos civis detentores de cargos pblicos e os critrios rgidos de
seleo e contratao de pessoal, que impedem a contratao direta, no mercado, das pessoas mais competentes.
As crticas Constituio de 1988 tambm se estenderiam ao Regime Jurdico nico, que uniformizara o
tratamento de todos os servidores das administraes direta e indireta. As formas de concurso pblico, aplicadas
indistintamente para o ingresso na administrao, no eram as mais adequadas, menos flexveis do que poderiam ser,
em alguns casos.
Por outro lado, a realizao dos concursos pblicos no obedecia a critrios de regularidade e avaliao da
necessidade dos quadros, com a decorrente dificuldade da implementao do sistema de carreiras.
A unificao do regime estatutrio para todos os servidores civis, por sua vez, ampliou o nmero de servidores
estveis e, segundo o texto em anlise, encareceu enormemente os custos da mquina administrativa. J os servidores
no valorizavam seus cargos, em funo da no exigncia da eficincia, no desempenho de suas atribuies.
Foi diagnosticada tambm a ausncia de um sistema de incentivos de pessoal, principalmente no que tange
poltica orgnica de formao profissional, de capacitao permanente e de remunerao condizente que valorizasse o
exerccio da funo pblica.
A observao a de que a Constituio de 1988 e o Regime Jurdico nico tentaram preservar a administrao,
da prtica da utilizao poltica dos cargos, mas, acabaram por restringir a capacidade operacional do governo,
dificultando a aplicao de mecanismos de gesto de recursos humanos que se baseassem em princpio de valorizao
pelo desempenho profissional de cada agente e permitissem a busca da melhoria dos resultados das organizaes e da
qualidade dos servios prestados.
No tocante ao sistema de remunerao, os elementos apresentados so os da existncia de um sistema
distorcido, no qual algumas carreiras, como as jurdicas e as econmicas, so mais bem remuneradas, devido s
gratificaes que visam a premiar desempenho, enquanto os demais cargos so mal remunerados.
Aps definir boa gesto como sendo aquela que define claramente seus objetivos, que recruta os melhores
elementos por meio de concursos e processos seletivos pblicos, que treina permanentemente seus funcionrios, que
desenvolve sistemas de motivao material e psicossocial, que d autonomia aos executores e cobra resultados, o
"Plano Diretor" conclui que nada disto existe na administrao pblica federal.
O modelo burocrtico brasileiro seria, ento, devido ao seu estilo de controle rgido de processos, somada falta
de treinamento e de estrutura de suas carreiras, arcaico e insuficiente para acompanhar as mudanas tecnolgicas e
repensar e propor novos objetivos e mtodos, dotados de maior agilidade, menor tempo para realizao e custo mais
baixo.
Objetivos
A reforma do aparelho do Estado visa a criar condies para que fosse reconstruda a administrao pblica, nos
moldes de modernidade e racionalidade.
Inicialmente, seria substituda a administrao burocrtica, posto que ineficiente para extirpar os males do
clientelismo, do patrimonialismo e do nepotismo. Isto porque todos estes "males" seriam contrrios aos princpios
prprios da repblica da igualdade de todos e da impossibilidade de favorecimento pessoal, no trato com o Estado.
Outro objetivo foi modernizar o Estado, para se enfrentarem os desafios da globalizao econmica, mediante
substituio dos padres hierrquicos e de controle.
A implantao da administrao pblica gerencial tornou-se necessariamente outro objetivo. O fato de a mesma
basear-se nos conceitos atuais de administrao e eficincia justificou sua prpria implementao.
A nova administrao pblica deve voltar-se para o controle de resultados e descentralizada, de modo a ser
acessvel aos cidados.
Estes, por sua vez, devem deixar de ser considerados simples usurios, para se tornarem clientes privilegiados
dos servios prestados pelo Estado.
Objetivou-se organizar as estruturas da administrao com nfase na qualidade e na efetividade do servio
pblico, alm de verdadeira profissionalizao do servidor pblico, que passaria a receber ganhos mais justos para
todas as funes.
As propostas ento apresentadas que se converteram nas Emendas Constitucionais n 19 e 20, de 1998, tinham
como objetivos respectivos tornar efetivas conquistas da Constituio de 1988, ainda no concretizados, definir tetos
precisos de remunerao para servidores ativos e inativos, flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurdicos
diferenciados para os servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razovel e fossem
proporcionais ao tempo de contribuio do servidor.
A motivao negativa para os seus servidores tambm essencial. Ou seja, a demisso por insuficincia de
desempenho seria capaz de fazer o servidor comum valorizar o seu trabalho.
Com o fim de modernizar-se o aparelho do Estado, tambm devem ser criados mecanismos que viabilizem a
integrao dos cidados, no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. Isto porque, por meio
de controle social crescente, ser possvel garantir a qualidade dos servios pblicos.
Para ser reformado o Estado, de forma que ele no apenas seja o que garante a propriedade e os contratos,
mas que tambm exera a coordenao da economia e busca de reduo das desigualdades regionais.
Setores do Estado
O Estado pode ser dividido em quatro setores:
a) Ncleo estratgico. o governo, em sentido amplo. o setor que define as polticas pblicas e cobra o seu
cumprimento. Responsvel pelas decises estratgicas, corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio
Pblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e seus auxiliares e assessores diretos,
responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas.
b) Atividades exclusivas. Constitui-se do setor no qual so prestados os servios s realizveis pelo Estado. So
os servios ou agncias em que se exerce o poder do Estado, de regulamentar, fiscalizar e fomentar.
c) Servios no exclusivos. Aqui, o Estado atua de maneira simultnea com outras organizaes pblicas "noestatais" e privadas. Aqui, no h o poder de Estado, mas se colocam servios que envolvem direitos humanos
fundamentais, como educao e sade. So exemplos as universidades, os hospitais, os centros de pesquisas e os
museus.
d) Produo de bens e servios para o mercado. a rea de atuao das empresas. Caracterizado pelas
atividades econmicas voltadas para o lucro, que ainda permanecem no aparelho do Estado. O setor de infra-estrutura
um exemplo. Est no Estado porque falta capital ao setor privado para nele investir no mesmo ou so atividades
monopolistas.
Para se dar maior capacidade de governar e maiores condies de implementao de leis e polticas pblicas, o
"Plano Diretor" define os seguintes objetivos globais para os setores do Estado:
Objetivos globais.
a) aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e
eficincia, voltando a ao dos servios do Estado para o atendimento dos cidados;
b) limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias, reservando-se, em princpio, os servios noexclusivos para a propriedade pblica no-estatal, e a produo de bens e servios para o mercado, para a iniciativa
privada;
c) transferir da Unio para os Estados e Municpios as aes de carter local: s em casos de emergncia cabe
a ao direta da Unio;
d) transferir parcialmente da Unio para os Estados as aes de carter regional, de forma a permitir maior
parceria entre os Estados e a Unio.
Objetivos para o ncleo estratgico.
a) aumentar a capacidade do ncleo estratgico, de forma que os objetivos democraticamente acordados sejam
adequados e efetivamente alcanados;
b) modernizar a administrao burocrtica, que ainda se justifica no ncleo estratgico, pela sua segurana e
efetividade, mediante uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de polticas de carreiras, de
concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanentes, de efetiva administrao salarial e de
introduo, no sistema burocrtico da administrao pblica, de uma cultura gerencial baseada na avaliao do
desempenho;
c) dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial, para definio e superviso dos contratos de gesto com
as agncias autnomas, responsveis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as organizaes sociais,
responsveis pelos servios no-exclusivos do Estado, realizados em parceria com a sociedade.
Objetivos para as atividades exclusivas.
a) transformao de autarquias e fundaes dotadas de poder de Estado, em agncias autnomas,
administradas segundo contrato de gesto, sem indicaes polticas de seus dirigentes, estes com liberdade para
administrar recursos humanos, materiais e financeiros que se encontrem sua disposio, condicionada esta, porm,
aos objetivos indicadores de desempenhos previamente acordados;
b) substituio da administrao pblica burocrtica pela administrao pblica gerencial;
c) fortalecimento das prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao popular, na formulao
e na avaliao de polticas pblicas.
Objetivos para os servios no exclusivos.
a) transferir para o setor pbico no-estatal estes servios, mediante programa de "publicizao", pela
transformao das atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem
fins lucrativos, que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder
Executivo, ganhando assim direito a dotao oramentria;
b) assegurar mais autonomia e responsabilidade aos dirigentes desses servios;
c) desfrutar de um controle direto desses servios pela sociedade, por meio de seus conselhos de administrao.
Mais amplamente, fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao da sociedade, tanto na
formao, quanto na avaliao do desempenho da organizao social, viabilizando o controle social;
d) aumentar a parceria do Estado, da organizao social, sendo que esta continuar a ter financiamento pblico
e da sociedade. Dever esta ltima participar de maneira minoritria, comprando seus servios e fazendo doaes;
e) aumentar a eficincia e a qualidade dos servios, atendendo melhor o cidado-cliente a custo menor;
Objetivos para a produo para o mercado.
a) dar continuidade ao processo de privatizao por meio do Conselho de Desestatizao;
b) reorganizar e fortalecer os rgos de regulao dos monoplios que sofrerem privatizao;
c) implementar contratos de gesto nas empresas que no puderem ser privatizadas.[8]
Valorizao do servidor pblico.
O ltimo e mais importante objetivo, no texto de apresentao do Plano Diretor, diz respeito ao servidor pblico.
o de sua valorizao mediante sua maior motivao profissional, remunerao condizente com o mercado de trabalho
nacional e razovel segurana no seu vnculo profissional com o Estado.
A relevncia do tema se deduz destas palavras:
"Se quisermos avanar na adoo de formas modernas de gesto pblica, imprescindvel, tambm, que os
servidores passem a ter uma nova viso de seu papel, pois no dia a dia do exerccio das funes pblicas que a mais
profunda e verdadeira reforma vai realizar-se."[9]
Anlise Critica.
No decorrer do sculo XX, assistiu-se a um movimento de contestao dos modelos econmicos, em que os
Estados se mantinham afastados de qualquer interveno no mercado e se limitavam a cumprir o papel de guardio das
propriedades, das fronteiras e das liberdades pessoais das pessoas que compunham suas respectivas sociedades.
Desde a internacional socialista, em meados do sculo XIX, a realidade decorrente da implantao do Estado
Moderno, nos moldes revolucionrios liberais advindos das revolues burguesas, vinha sofrendo crticas.
A realidade era a de que o liberalismo no fora capaz de evitar a grande concentrao das riquezas nas mos de
alguns e os Estados no eram capazes de ater-se no atendimento das mais bsicas necessidades humanas de sua
populao.
Dentre os fatos mais marcantes do sculo XX, destacam-se as duas guerras europias, de alcance mundial, a 1
e a 2, em 1914 e 1939, respectivamente, que acabaram por exigir que o Estado marcasse sua presena na vida social
e econmica, tambm cobrando tributos para a sua reconstruo.
O surgimento do chamado Estado Social - no confundir com o socialismo sovitico de 1917 - foi uma
decorrncia das contestaes iniciadas no sculo XIX, em conjuno com as necessidades que se fizeram prementes
aps dois conflitos que arrasaram o continente europeu e abalaram as estruturas de outros pases envolvidos nestes
conflitos.
No podemos esquecer, entretanto, que a sua completa implementao s ocorreu nos pases tradicionais da
Europa, no sendo o caso do Brasil.
O fato que as vertentes tomadas por nossos governantes, marcadas ou no pelas matizes dos pases
dominantes, nunca assumiram um posicionamento prprio ou independente, que se assumisse e pautasse pelos
interesses puramente nacionais. A partir desta realidade, sabemos a fora da influncia estrangeira que recebemos,
mesmo no que diz respeito administrao pblica e seus servidores.
As crises mundiais afetaram diretamente a realidade brasileira e, como est descrito nas linhas do "Plano
Diretor", aqui tambm se faziam presentes todas as caractersticas de administrao pblica burocrtica.
A mudana de cultura se faz realmente necessria, para que seja implantada uma forma gerencial de se
administrar a coisa pblica.
O grande temor que surge, entretanto, consequente da observao da realidade nacional, no sentido de que,
ao lidar com o interesse coletivo, o administrador pblico ainda tem forte inclinao para resguardar o seu interesse
particular.
neste momento que somos inclinados a concordar com a ideia de que somente uma mudana de pensamento,
a introduo de uma nova filosofia, o tratamento adequado e a transformao do servidor pblico podem concretizar
avanos concretos, na Administrao Pblica brasileira.
A partir da deciso de se valorizar o servidor pblico que se tornam necessrias incurses em temas como
estabilidade, carreira e remunerao, dentre outros.
Notas
[1] "Cadernos do MARE da Reforma do Estado" - Vol.12. - Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministrios. Braslia, MARE,
1998. P.9.
[2] BRASIL, Presidente, 1995 (Fernando Henrique Cardoso).
PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO. Braslia: Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do
/Estado, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, 1995. Pp. 10-59.
[3] "Cadernos do MARE da Reforma do Estado - Vol. 11- A Nova Poltica de Recursos Humanos. Braslia, MARE, 1997. P.8.
[4] "Cadernos do MARE da Reforma do Estado - Vol. 5 - Plano de Reestruturao e Melhoria da Gesto do MARE - 1998.
Plano de Reestruturao e Qualidade. Braslia, MARE, 1998.p.7.
[5] Ob. cit. ant. p. 11.
[6] Ob. cit. p. 19.
[7] Ob. cit. p. 33.
[8] BRASIL, (1995) Pp. 56-59.
[9] BRASIL, Presidente, in "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado", p.11.

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