Como Hacer Proyectos Sociales Con Impacto FINAL

Cmo
hacer proyectos
sociales con
impacto?
El manual prctico para
conseguir que lo bueno
sea an mejor
Cmo hacer proyectos sociales con impacto?
Cmo hacer
proyectos sociales
con impacto?
El manual prctico para conseguir
que lo bueno sea an mejor
Las fundaciones, con sus iniciativas, se han convertido en

una parte importante de una sociedad civil activa y viva.
Transmiten valores y orientacin as como, a menudo,
unin mediante sus proyectos, donde otras organizaciones
estn desbordadas. Es por eso que es necesaria la transparencia en los objetivos, en la estructura organizativa y en
las actividades. Para poder trabajar ecazmente, necesitamos en gran medida la conanza de una sociedad y de sus
ciudadanos. Ganar y obtener eso requiere de una cultura de
aprendizaje abierta, as como una prueba de los servicios
facilitados y de los efectos conseguidos. Por eso debemos
desarrollar estrategias cuyas aplicaciones y alcance de las
actividades sean revisados regularmente.
LIZ MOHN
Presidenta
Fundacin Bertelsmann
SOCIOS DE ESTA PUBLICACIN
Bertelsmann Stiftung
La Bertelsmann Stiftung, fundada
en 1977 por Reinhard Mohn, trabaja por el bien comn.
Promueve la sociedad civil e interviene en los mbitos de la educacin, la economa y lo social, la sanidad, en acuerdos internacionales
y fomenta la convivencia pacca
entre las culturas. Mediante su
compromiso social quiere animar
a todos los ciudadanos a que aboguen por el bien comn.
www.bertelsmann-stiftung.de
PHINEO gemeinntzige
Aktiengesellschaft
PHINEO es una entidad de anlisis
y asesoramiento sin nimo de lucro, con sede en Berln, que trabaja por el compromiso social ecaz.
El objetivo de PHINEO es fortalecer a la sociedad civil. Con anlisis
de impacto, un sello de donativos
gratuito, publicaciones, workshops
y asesoramiento, PHINEO ayuda a
organizaciones sin nimo de lucro
e inversores como fundaciones o
empresas a que puedan comprometerse con ms xito
www.phineo.org
Editorial
EDITORIAL
La complejidad de los retos actuales

por ejemplo en materia de educacin, sanidad o medio ambiente
demanda cada vez ms soluciones
multisectoriales ecientes orientadas a resultados. La realidad, en
cambio, es que muchas organizaciones carecen de los conocimientos e instrumentos necesarios para
conseguirlas. Para ello, hemos editado este manual sobre Cmo hacer proyectos sociales con impacto?, adaptacin del Kursbuch
Wirkung alemn, publicado por la
Bertelsmann Stiftung y PHINEO
gAG. Con esta obra queremos ofrecer una herramienta prctica, con
consejos y ejemplos, para que el
tiempo y el esfuerzo que se dedica a
planicar y llevar a cabo proyectos
acabe teniendo un mayor y mejor
impacto positivo.
La Fundacin Bertelsmann cree
en la iniciativa y creatividad como
motor de cambio social benecioso
trabajando en mltiples proyectos
sobre el desempleo juvenil. Se trata de una temtica que es un buen
ejemplo de problema complejo que

necesita de un trabajo colectivo con
impacto. Es una problemtica estructural que necesita la coordinacin efectiva de empresas, jvenes,
familias, mundo acadmico, autoridades, y sindicatos por el fomento
del empleo. La fundacin, con el
proyecto de la Alianza para la formacin profesional dual, busca generar sinergias entre todos los actores mencionados.
Al nal, todo el tiempo y el esfuerzo que invertimos en una buena
planicacin, as como en un anlisis detallado del impacto a conseguir, acaban valiendo la pena segn
lo explicado en nuestro manual. Os
animamos a poner en prctica esta
metodologa. Nosotros lo hacemos
en nuestros proyectos para ofrecer
un futuro ms prometedor a nuestros jvenes consiguiendo que lo
bueno sea an mejor.
Aprovecho para agradecer al Dr.
Andreas Rickert y a Bettina Windau
su ayuda y colaboracin para hacer
posible la publicacin del manual.
FRANCISCO BELIL
Vicepresidente
NDICE
EDITORIAL
NDICE
INTRODUCCIN
1. Prembulo
2. Acerca de este manual
9
10
12
12
17
PRIMERA PARTE: PLANIFICACIN DEL IMPACTO
18
1. Comprender los retos y las necesidades
20
21
22
1.1 De la intuicin al conocimiento

1.2 El anlisis de necesidades y entorno llevado a la prctica
2. Consideracin del impacto: marcarse objetivos de impacto

2.1 Los objetivos de impacto: necesarios y tiles
2.2 Elaboracin y formulacin de los objetivos de impacto
2.3 Eleccin del enfoque adecuado para el proyecto
3. Rumbo al impacto: la lgica del impacto

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Las lgicas del impacto: qu son y para qu nos sirven?

La lgica del impacto y sus componentes
Conguracin de una lgica del impacto
Elaborar claramente los objetivos de impacto dentro de la lgica del impacto
Resumen de la planicacin orientada al impacto: el ciclo del impacto
33
34
36
41
43
43
47
52
56
57
SEGUNDA PARTE: ANLISIS DEL IMPACTO
58
4. Preparacin del anlisis del impacto
60
61
63
69
4.1 Anlisis del impacto, seguimiento y evaluacin

4.2 Preguntas logsticas sobre el anlisis del impacto
4.3 Qu preguntas debe responder un buen anlisis del impacto?
5. Hacia un impacto comprobable: desarrollo de indicadores

5.1
5.2
5.3
5.4
Qu son los indicadores y para qu sirven?

Clases de indicadores
Pasos para el desarrollo de indicadores
Cuntos indicadores se necesitan? Datos de referencia y valores objetivo
72
73
74
77
81
F RANCISCO DE A SS ( *
6. Recogida de datos para el anlisis del impacto

6.1 Recogida de datos: pasos prcticos
6.2 Impactos difciles de recopilar
6.3 Criterios de calidad para la recogida de datos
7. Procesamiento y anlisis de los datos

7.1 Valoracin y anlisis de los datos: cundo y con qu frecuencia?
7.2 Valoracin y anlisis de los datos: a quin corresponde?
7.3 De la preparacin de datos a la elaboracin de recomendaciones
de actuacin, en cuatro pasos
CA . 1181/1182 1226)
85
86
102
106
107
108
109
110
TERCERA PARTE: OPTIMIZACIN DEL IMPACTO
122
8. Aprender y mejorar
124
125
128
130
130
8.1
8.2
8.3
8.4
Requisitos para una organizacin de aprendizaje

Aprender en la organizacin
Aprender de y con otras organizaciones
Tomar buenas decisiones
9. Informar sobre el impacto

9.1 Desarrollo de una estrategia de comunicacin para el proyecto
9.2 Redaccin de informes
10. Ms all del impacto: extensin del impacto
134
135
138
10.1 Criterios para la extensin de proyectos

10.2 Mtodos de extensin
10.3 Anlisis del impacto en la extensin de proyectos
144
145
146
150
CONCLUSIONES
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA
153
155
158
ndice
Empieza por hacer lo necesario,

luego haz lo posible y de pronto
estars logrando lo imposible.
INTRODUCCIN
12
Pongamos como ejemplo la organizacin de un crucero. Cmo planicaremos el viaje? Probablemente,

primero pensaremos adnde ir, con
quin ir y cmo se har llegar a los
pasajeros al destino sanos y salvos.
Habr que decidir el tipo de embarcacin y la tripulacin, adems
de planicar la ruta y la cantidad de
provisiones que se debern llevar a
bordo. Despus de haber organizado todo lo necesario y de que los
pasajeros hayan reservado su viaje,
y solo entonces, estaremos listos
para comenzar. Mientras no llegue
ese momento, habr que comprobar
diariamente con todo el equipo si se
est siguiendo el camino adecuado
o si, por el contrario, es necesario
modicar el rumbo. La organizacin se preocupar por los pasajeros y pondr personas de contacto
a su disposicin. El crucero es todo
un xito y los pasajeros acaban elogiando tanto al servicio como al
equipamiento del barco. Al nal de
la travesa, todos llegan sanos y salvos y desembarcan encantados. In-
cluso los organizadores han quedado satisfechos con el desarrollo del

viaje. Aun as, quedan de maniesto ciertos detalles que podran haberse hecho de otra manera. Tal vez
no se dispona de medicamentos
apropiados para un pasajero que
sufri mareos, o de proteccin solar
para otro con quemaduras. De cara
al siguiente crucero, pues, se tomarn las medidas oportunas para que
no falte un botiqun con medicamentos bsicos y proteccin solar,
para poder reaccionar ante posibles
imprevistos atmosfricos y necesidades de los pasajeros. De esta manera no hay duda de que el prximo
viaje ir an mejor. Pero a qu
viene toda esta historia, en un manual sobre orientacin hacia el impacto?
1. PREMBULO
Al igual que en la organizacin de
un crucero hay que procurar garantizar las mejores condiciones del
viaje; la actividad de una organiza-
7
6
A partir de este nivel

se habla de impacto
5
4
3
2
1
Cambios en la sociedad
IMPACT
Introduccin
La escalera del impacto
Cambios en la vida del pblico objetivo
Cambios en la actuacin del pblico objetivo
OUTCOME
Cambios en las capacidades del pblico objetivo
El pblico objetivo acepta propuestas
Se alcanza el pblico objetivo
OUTPUT
Las actividades se desarrollan segn lo previsto
cin sin nimo de lucro procurar,

mediante sus proyectos, alcanzar el
mayor impacto posible. En ese sentido, dedicarn cuerpo y alma a su
planicacin y puesta en marcha,
poniendo da tras da la energa y el
compromiso personal necesarios
para conseguir el cambio positivo
que se persigue. Algunos de esos
objetivos incluyen el apoyo a comunidades desfavorecidas, el fomento de la educacin, la proteccin a la naturaleza o el refuerzo de
la cohesin social.
Y qu signica, en un contexto
como este, la orientacin hacia el
impacto? Antes de responder a
eso, es preciso abordar el concepto
mismo del impacto y su papel en
el contexto que nos ocupa.
Qu son los impactos?

Los impactos son cambios o transformaciones que, gracias a nuestro trabajo, se introducen en la sociedad o en el entorno del pblico
objetivo. Por impacto social nos
referimos a impacto en el sentido

estricto (impact), mientras que impactos en el pblico objetivo lo
entenderemos como resultados
(outcome). En el caso del outcome
(resultados), existen mltiples niveles de impacto. Por ejemplo, un
cambio en las capacidades, en el
comportamiento o en la vida del
pblico objetivo, tal y como se ilustra en la escalera del impacto que
mostramos ms arriba. Los impactos son el resultado de acciones
determinadas. Estas pueden ser
propuestas, medidas o productos.
En este caso hablamos de output
(prestaciones). No se trata de impactos propiamente dichos, sino de
condiciones necesarias para generarlos.
Pongamos un ejemplo: en un
proyecto para facilitar a los jvenes
el acceso a plazas de formacin profesional, las prestaciones (output)
seran las clases de refuerzo escolar
y los talleres de solicitud impartidos. El simple hecho de que un proyecto se ponga en marcha, o de que
13
haya obtenido una gran participacin, no signica nada en lo referente a su impacto. Esto es debido a
que la mera participacin en el proyecto no implica necesariamente
que esas personas hayan experimentado cambios que les permitan
acceder a una plaza de formacin.
Pero, por otro lado, el output constituye una condicin importante
para la consecucin del impacto.
Porque cuando una propuesta pasa desapercibida, entonces es imposible que esta produzca cambio alguno en el pblico objetivo. Si los
jvenes han adquirido algn conocimiento o capacidad relevante
gracias a su participacin en los talleres, signica que habrn adquirido la autoconanza y la independencia necesarias para solicitar
correctamente esas plazas por s
mismos. Y ah es cuando hablamos
de resultados (outcome), o impactos, en tanto que contribuciones al
objetivo ltimo de la formacin. En
el caso de que el proyecto hubiera
transmitido a sus participantes la
formacin adecuada y, con ello,
contribuido al descenso global del
desempleo en su regin, entonces
diramos que se ha logrado una
transformacin de nivel social (impact). (Para una exposicin detallada de los distintos niveles de impacto, vase el cap. 3.)
Qu es la orientacin hacia
el impacto?
14
La orientacin hacia el impacto es

todo aquello que implica la planicacin y puesta en marcha de un
proyecto, a n de alcanzar el objetivo deseado. Los impactos se formulan en forma de objetivos, en
torno a los cuales se alinear toda
la actividad del proyecto. Dentro

del trabajo orientado a la consecucin de impactos podemos diferenciar tres etapas centrales con distintas subetapas. La suma de todo ello
constituye un ciclo.
Proceder de manera orientada al
impacto requiere, en primer lugar,
enfocar el diseo del proyecto en
torno al impacto deseado. De este
asunto tratamos en la Primera parte
del manual. Para poder determinar
si el proyecto va por buen camino,
es necesario comprobar regularmente si mantiene el rumbo hacia
los objetivos formulados. A esta tarea la denominamos anlisis del
impacto (se aborda en la Segunda
parte del manual). Las herramientas para este anlisis son el seguimiento y la evaluacin. La comprobacin de impactos a travs de
medidas de seguimiento y evaluacin tiene un papel fundamental en
la gestin de cualquier proyecto
orientado al impacto. Los resultados del anlisis del impacto son la
base a partir de la cual se extraern
conclusiones relativas a la actividad del proyecto y a la aplicacin
de posibles mejoras. La labor para
mejorar, u optimizar el impacto,
constituye la tercera etapa central
dentro de los trabajos orientados a
la consecucin de impactos (Tercera
parte del manual). Las conclusiones
derivadas del anlisis del impacto
permiten replantear el diseo del
proyecto y la aplicacin de nuevas
mejoras. Esto desembocar en un
ciclo nuevo.
El anlisis del impacto, la informacin derivada de l y el planteamiento de conclusiones son, adems, una base importante para la
eventual ampliacin o extensin de
proyectos (vase el cap. 10).
Comprender
los retos
y las
necesidades
PA
LA
E:
RA
:P
TERC
SE
Recogida de
datos para el
anlisis del
impacto
GU
ND
RT
E:
AN
LI
SIS
Hacia un
impacto
comprobable:
desarrollo de
indicadores
DEL IM
Por qu es importante
la orientacin hacia el impacto?
Por qu deberamos trabajar de manera orientada a impactos y analizar
su efectividad? El objetivo de un
proyecto consiste en mejorar la situacin de su pblico objetivo y
ofrecer una alta calidad a los participantes. Para ello, lo primero que
hay que hacer es pensar bien qu
queremos lograr para nuestro pblico objetivo. Despus habr que comprobar si, efectivamente, eso se est
consiguiendo. Las organizaciones
Rumbo al
impacto: la
lgica del
impacto
D E L I M PA C TO
Procesamiento
y anlisis de
los datos
CIN
PA
Consideracin
del impacto:
marcarse objetivos
de impacto
Aprender
y mejorar
ICA
ERA
PA
NIF
RT
ME
Introduccin
PRI
TE
PA C T O
Informar
sobre el
impacto
OP
IM
IZA
N
CI
IM
DEL
Preparacin
del anlisis del
impacto
PA C TO
sin nimo de lucro dedican cada vez

ms esfuerzos tanto al anlisis como
a la comprobacin de los resultados
e impactos de sus proyectos. Sin embargo, no podemos decir que se trate
de una prctica comn en el sector.
De hecho, actualmente se considera
un gran reto. Asimismo, el asunto
del impacto se suele vincular ms
bien con aspectos como la imagen y
la legitimacin. El signicado fundamental de la orientacin hacia el
impacto reside en el aprendizaje, en
el continuo perfeccionamiento del
trabajo que desempeamos. Solo
Orientacin al
impacto en el ciclo
de gestin:
Los pasos en
la gestin orientada
al impacto.
15
... modelar con

ecacia el proyecto
desde el principio.
... comunicar mejor los

resultados del trabajo.
... determinar lo que
se logra gracias
al trabajo.
... legitimar el trabajo

frente a agentes
nanciadores.
El anlisis
del impacto
ayuda a...
... aprender de
los errores.
... motivar al equipo

de trabajo.
... optimizar
continuamente el
impacto del trabajo.
16
quienes conocen los resultados de su

actividad, sus puntos fuertes y sus
debilidades pueden sacar provecho
de ese conocimiento para seguir
evolucionando y aproximarse de
manera sistemtica a sus objetivos.
Retomemos ahora el ejemplo
anterior del crucero. Aunque no lo
parezca, en l ya se han puesto en
prctica los tres famosos pasos
mencionados. Primero hemos pensado en el destino y los motivos;
luego hemos planicado el tipo de
barco y lo hemos puesto en marcha;
nalmente, hemos vericado sobre
la marcha si su rumbo era el correcto. Se ha tomado nota de las buenas
crticas de los pasajeros, aunque
tambin nos han hecho ver que hay
cosas a mejorar en el futuro. Al mis-
mo tiempo hemos hecho un anlisis de la experiencia. El hecho de

marcarse objetivos y de analizar resultados y procesos es algo que, de
hecho, todos practicamos a diario
en nuestras vidas. Recopilamos y
procesamos un conjunto de informacin a la que posteriormente asignamos un signicado, para despus
actuar en consecuencia.
Obviamente, el trabajo de una
organizacin sin nimo de lucro en
proyectos orientados al impacto es
complejo. Con todo, este se reduce
esencialmente a esos tres pasos. No
hay que dejarse intimidar por los retos, sino que debemos verlos como
ocasiones para sacar adelante nuestro proyecto. Porque, al nal, todo el
tiempo y el esfuerzo que invertimos
2. ACERCA DE ESTE MANUAL

Cul es el objetivo de este manual?
El manual Cmo hacer proyectos
sociales con impacto? le ofrece una
accesible introduccin al mundo de
la orientacin hacia el impacto. Nos
gustara demostrarle cmo, a base de
sencillos pasos, es posible planicar,
ejecutar y analizar los proyectos de
manera orientada al impacto. Para
ello se ofrecen herramientas de uso
cotidiano que ayudan a orientar el
trabajo hacia la consecucin de impactos, as como a fomentar el intercambio de ideas sobre esta prctica
dentro de las organizaciones. Nuestro
principal objetivo, sin embargo, es
estimularle a reexionar sobre este
asunto.
Para ilustrar el procedimiento, usaremos durante

toda la obra un proyecto de apadrinamiento
alemn a modo de ejemplo: el Padrinazgo para
la Formacin y el Desarrollo (PFDF) es un proyecto
de apadrinamiento en un barrio de Frncfort
que existe desde hace cinco aos.
Introduccin
en una buena planicacin, as

como en un anlisis concienzudo del
impacto, acaban valiendo la pena.
Por qu esperar a que otros nos pidan cuentas sobre nuestro propio
proyecto? Mejor tomar las riendas
y trabajar de manera orientada al
impacto desde el primer momento!
Cmo puede ayudarle a ello este manual?
Los jvenes de ese barrio tienen mucha ms dicultad

que los de otras zonas para obtener una plaza
de formacin tras nalizar sus estudios. Algunos de
ellos son de origen inmigrante y, en muchos casos,
su rendimiento escolar no es suciente como para
disponer de un ttulo cualicado.
El objetivo del proyecto consiste en preparar a
estos jvenes para acceder a la formacin y apoyarlos
en su paso a la vida laboral. Para ello contarn con el
apoyo de personal voluntario, mayormente formado por
antiguos directivos, quienes pondrn a su disposicin
toda su experiencia al tiempo que aprenden con ellos.
Adems de esta asistencia, el PFDF ofrece clases
de refuerzo escolar y talleres de solicitud de plazas
impartidos por profesionales.
Hasta la fecha, el padrinazgo del PFDF abarca dos
centros. La infraestructura humana del proyecto se basa
en un director profesional y en padrinos voluntarios.
Los padrinos se renen asiduamente para intercambiar
informacin. Algunos de ellos han asumido el rol de
administradores de grupo. En cuanto al aspecto econmico
del proyecto, los recursos son relativamente escasos.
A quin se dirige este manual?
Cmo se estructura el manual?
El manual Cmo hacer proyectos

sociales con impacto? va dirigido a
organizaciones, programas y proyectos que, hasta ahora, han tenido poco
o nada en cuenta el concepto del impacto como objeto de orientacin o
de anlisis. Y queremos mostrar, tambin, que incluso entidades con pocos
recursos para el seguimiento y la evaluacin pueden, en solo unos pasos,
vericar la ecacia de su trabajo y
aprender a sacar provecho de ese conocimiento.
La estructura de este manual gira en

torno al ciclo de gestin orientada
al impacto. Est dividido en tres
partes: Planicacin del impacto,
Anlisis del impacto y Optimizacin del impacto.
El punto central se enfoca en la
orientacin hacia el impacto dentro
del trabajo en proyectos. Aunque los
procesos organizativos tienen una
inuencia decisiva en el impacto de
los proyectos, estos no se tratarn
aqu.
17
PRIMERA PARTE
Planicacin
del impacto
Ningn viento es favorable
para quien navega sin rumbo.
SNECA (4 A.C. 65 D.C.)
Primera parte, resumen de contenidos:

En el captulo 1 se ensea a utilizar el anlisis de
necesidades y entorno para obtener informacin relevante
sobre las necesidades del pblico objetivo y el entorno del
(futuro) proyecto orientado a impactos.
En el captulo 2 se ensea a desarrollar los objetivos
de impacto y el enfoque adecuado de un proyecto
a partir del anlisis de necesidades y entorno.
En el captulo 3 se ensea a elaborar de manera
sistemtica el camino que conduce a los objetivos
de impacto, siguiendo una lgica del impacto.
18
A N L
I S I S D E L I M PAC
Cul es la razn de nuestro viaje?

Cul es el destino deseado para
nuestros pasajeros?
Qu camino hay que seguir para
llegar ah?
Ahora plantemonos que, en lugar de un crucero, estamos ante un
proyecto para una entidad sin nimo de lucro. Las preguntas que nos
haramos seran, poco ms o menos,
las mismas. Tal y como vemos en el
ejemplo del crucero, la fase de planicacin es la clave para desempear
un trabajo efectivo. Los tres captulos que componen esta Primera parte abordan cada una de las preguntas anteriores y ensean a planicar
proyectos orientados al impacto.
Planicacin del impacto
:O
PA
RT
E
ERA
Antes de levar anclas, lo habitual

es visualizar mentalmente el viaje
que se est a punto de emprender.
En ese momento suelen plantearse
una serie de preguntas como las siguientes:
Anlisis del impacto
Preparacin
del anlisis del
impacto
TO
Ahora bien, cmo se aplicara

esto en proyectos ya en marcha? Si
nos encontramos ya en alta mar, es
decir, en plena ejecucin del proyecto, seguramente habremos llevado
a muchos pasajeros felizmente a su
destino, no sin antes haber tenido
que sortear mltiples escollos. En
un caso como este, tiene sentido
retroceder para plantearse la orientacin al impacto? Sea como sea,
navegando por alta mar es posible
que cambie el tiempo, o que enferme
alguno de los pasajeros. Del mismo
modo, en un proyecto en marcha
pueden cambiar las condiciones marco o las necesidades del pblico objetivo.
Para que un proyecto siga funcionando de manera satisfactoria
hay que saber analizar su curso,
como en el barco, y adaptarlo segn las circunstancias, en caso necesario. La fase de planicacin se
reere no solo al inicio del proyecto, sino que debe repetirse regularmente a lo largo de su transcurso.
Optimizacin del impacto
TE:
DEL IMPACTO
AP
AR
Rumbo al
impacto:
la lgica del
impacto
CIN
ICA
ND
Hacia un
impacto
comprobable:
desarrollo de
indicadores
NIF
SE
GU

DEL IMPACTO
Recogida de
datos para el
anlisis del
impacto
CIN
ICA
Consideracin
del impacto:
marcarse objetivos
de impacto
NIF

LA
Aprender
y mejorar
Procesamiento
y anlisis de
los datos
R
LA
Informar
sobre el
impacto
:P
TERC
EL
PA
R
:P
ND
Comprender
los retos
PR
y las IMER
A
necesidades PA
RA
TE
TI
CI
IZA
O
IMPACT
ME
TE
PRI
19
Comprender los retos

y las necesidades
En este captulo...
se demuestra por qu una
actividad efectiva se fundamenta
en un anlisis del reto social,
de las necesidades del pblico
objetivo y del entorno del
proyecto;
se ensean los aspectos y las
cuestiones relevantes para
el anlisis de necesidades y
entorno.
20
En funcin de qu valoraremos el
resultado del crucero? Cmo elegir a nuestra compaa? Cmo saber qu equipamiento necesitamos?
Reservaremos una travesa por el
Atlntico para todo el grupo solo
porque queremos que sea un crucero perfecto? Compraremos impermeables para todos los pasajeros,
sin importar nuestro destino o ruta,
solo porque los hemos encontrado
a buen precio? Bueno, es probable
que la planicacin de un crucero

proceda de manera algo diferente...
Seguramente examinaremos tambin el contexto real en el que se
encuentra el viaje: se trata de una
travesa de relax por el Caribe, o
queremos que sea una expedicin
por el Antrtico con un buque rompehielos? Y, por lo que respecta a
los pasajeros: qu personas hay
a bordo? Cmo planear el viaje,
de modo que sea de su gusto y que
no abandonen en el primer puerto
al que lleguemos? Se sabe si hay
alguno de ellos que est nervioso
por ser su primer crucero, o porque
no sepa nadar? Hay personas propensas a marearse? Como vemos:
entre las consideraciones a tener
en cuenta a la hora de planicar
un crucero, se incluyen tanto el
contexto del viaje como las necesidades especcas de los pasajeros.
Cuando hablamos de planicacin
y ejecucin de proyectos sociales, la
cosa es exactamente igual.
Propuestas previas
y carencias en el
desarrollo de la
propuesta
Perspectivas
del anlisis
de necesidad
y entorno
Pblico objetivo
y sus necesidades
Identicacin e
implicacin de
partes interesadas
Dimensiones
del anlisis de
necesidades.
1.1 DE LA INTUICIN AL CONOCIMIENTO

Por qu es tan importante tener en
cuenta la situacin (de salida), las
necesidades y el entorno de un proyecto? Si se quiere llegar a generar
el impacto deseado de manera efectiva, los proyectos deben hacerse a
medida del contexto real y de las
necesidades del pblico objetivo.
Es probable que esta armacin
pueda sonar algo banal para muchas organizaciones sin nimo de

lucro con larga experiencia en un
mbito determinado. Sin embargo,
analizar las necesidades del pblico objetivo y el entorno no es til
exclusivamente para proyectos de
nueva creacin, sino tambin para
los que se encuentran ya en marcha.
Anlisis del impacto
Causas y
consecuencias
del problema
Retos sociales y
la situacin real
sobre el terreno
Importante: el anlisis de necesidades y entorno ayuda a...

establecer adecuadamente las prioridades de trabajo.
El anlisis de necesidades y entorno ayuda a determinar la existencia de necesidades
especcas y, en caso de haberlas, conocerlas en detalle. En funcin de la informacin
recabada, tanto organizaciones como agentes nanciadores decidirn qu proyectos se
conrman, cules recibirn apoyo y cules dejarn de recibirlo.
... congurar un proyecto a medida para nuestro pblico objetivo.
Las personas a las que se dirigen los proyectos sociales deberan poder disponer de las mejores
propuestas posibles, de acuerdo con su situacin y necesidades individuales. Un programa
capaz de adaptarse a las necesidades de su pblico objetivo tiene muchas probabilidades de
obtener el impacto deseado.
21
contina en la pgina siguiente
viene de la pgina anterior
... identicar a las partes interesadas importantes e implicarlas en el proyecto.

Es fundamental que, desde buen principio, las partes interesadas se involucren en los
proyectos orientados hacia el impacto. Esas partes son todas las personas, agrupaciones
o instituciones afectadas (positiva o negativamente), o que pueden ejercer alguna inuencia.
El anlisis de necesidades y entorno es la ocasin ideal para hacer subir a bordo a las partes
interesadas.
... asentar las bases para el seguimiento y la evaluacin.
A efectos de seguimiento y evaluacin, toda la informacin recopilada durante la fase
preliminar servir como punto de referencia para los datos que se recojan durante
el transcurso del proyecto.
... poner en prctica los recursos de manera eciente y efectiva.
Al poner en marcha un proyecto, el anlisis de necesidades nos ayuda a asignar la cantidad
de recursos adecuada donde corresponda.
... optimizar la calidad del trabajo en nuestro mbito de actividad y en el entorno
del proyecto.
Compartir con otros agentes de nuestro entorno la informacin recabada puede facilitar
que otras organizaciones trabajen ms orientadas hacia el impacto.
... exponer la calidad de nuestro trabajo a los agentes nanciadores.
Dice mucho sobre la calidad del trabajo de una organizacin el hecho de haber identicado
y analizado desde el principio las necesidades de su pblico objetivo. Por eso conviene
aprovechar el anlisis de necesidades y entorno como base para la obtencin de fondos.
1.2 EL ANLISIS DE NECESIDADES Y ENTORNO LLEVADO

A LA PRCTICA
La tarea de analizar necesidades y
entorno consiste, como hemos visto, en la recopilacin sistemtica de
informacin y su anlisis continuado, a n de poder planicar y poner
en marcha el proyecto de manera
coherente.
Cundo debe realizarse un

anlisis de necesidades y entorno?
22
El anlisis de necesidades y entorno

no solo es un elemento clave en el
diseo de los proyectos. Adems,
facilita el desarrollo de una actividad coherente en proyectos existentes. No es nada inusual tener un
proyecto ya en marcha y verse obli-
gado a aplicar cambios que no constaban en su planteamiento. Por

ejemplo, y si el pblico objetivo
se incrementa o disminuye? Y si
cambia su composicin y, con ello,
sus necesidades (por un aumento en
el nmero de jvenes de origen inmigrante en el barrio, por ejemplo)?
Cmo evolucionan los factores
que condicionan el xito del proyecto, pero sobre los que este no
puede inuir (el nmero de plazas
de formacin profesional ofrecidas,
por ejemplo)? Cmo ha cambiado
el entorno del proyecto? Hay nuevos proyectos en este mbito? Se
han eliminado algunas propuestas
existentes?
Para quin y con qu nalidad

se realiza el anlisis?
El objetivo del anlisis de necesidades y entorno debera estar claro
desde el principio, ya que, por mucho que se centre en las necesidades
del pblico objetivo y en el entorno,
su enfoque podr variar en funcin
del inters cognitivo. Se planicar un proyecto a escala nacional,
cuando su impulsor desea saber
dnde se va a construir la primera
ubicacin? Le gustara a una fundacin conocer las necesidades locales, de modo que pueda basar su
decisin en torno a esa informacin
real? No va a querer saber una organizacin si su proyecto sigue estando acorde con la situacin actual? Se ha previsto una extensin
geogrca del proyecto y se debe,
por lo tanto, determinar si seguir
teniendo el mismo impacto en las
otras ubicaciones? Sabr una nueva propuesta localizar las carencias
de un proyecto existente, que sea
capaz de cubrir? Por todo esto, antes de empezar el anlisis, conviene cuestionarse la nalidad que se
Al hacer un anlisis de necesidades

y entorno, no se trata de invertir un
gran esfuerzo para recoger la mxima informacin posible. En la mayora de los casos, por lo menos, no
es necesario un estudio cientco exhaustivo para empezar a concebir el
proyecto.
Ms bien se trata de centrarse en
la informacin realmente importante, de modo que el diseo est
orientado a las necesidades reales.
La intensidad del esfuerzo depender, ms que otra cosa, de la dicultad que suponga la obtencin de
los datos.
De dnde proviene
la informacin?
A la hora de recopilar datos para un
anlisis de necesidades y entorno
podemos basarnos, fundamentalmente, en dos fuentes. Por un lado,
podemos aprovechar datos ya existentes y disponibles. Hay que utilizar esta opcin siempre que la fuente
sea acreditada y able. Cuando no
existan datos previos o no estn a
nuestro alcance, habr que recopilarlos directamente. En este caso,
las posibilidades son muchas y pueden ir desde complejos informes
cientcos hasta herramientas que
el propio equipo puede utilizar, aun
sin disponer de grandes recursos
ni ser expertos en la materia. En la
Segunda parte del manual se expone una serie de herramientas para la
recogida de datos.
Cunto esfuerzo requiere un

anlisis de necesidades y entorno?
Anlisis del impacto
antes del inicio del proyecto;

en tandas regulares, durante la
ejecucin del proyecto;
si los datos de seguimiento y evaluacin indican que algo no funciona segn lo planeado;
si se plantea la conveniencia de
extender el proyecto en otras regiones;
si, dentro del proyecto existente,
necesitamos desarrollar propuestas adicionales a medida para cubrir posibles carencias.
persigue con l, as como el uso que

se har de la informacin obtenida,
sin escatimar tiempo a la hora de
plantearse esas cuestiones.
Es conveniente realizar un anlisis

de necesidades y entorno en los siguientes momentos:
23
Cuestiones para el anlisis de la

necesidad y el entorno
Las dimensiones del reto social

y la situacin sobre el terreno
Para poder tener una visin amplia

de la situacin de partida, las necesidades locales y el entorno del proyecto, es necesario plantearse una
serie de cuestiones. Las siguientes
preguntas son fundamentales para
el anlisis de necesidades y entorno:
En primer lugar, es til tener una

visin general del alcance del reto
social y determinar, por ejemplo,
a cuntas personas afecta el problema. Esta informacin puede extraerse, en parte, de fuentes de datos
disponibles. Entre ellas encontraramos estadsticas e informes ociales. Algunos datos de publicacin
regular (como la tasa de desempleo)
permiten hacer una estimacin de la
situacin actual. En contrapartida,
podran reejar tendencias y evoluciones negativas de carcter puntual. Este tipo de informacin suele
presentarse de forma muy resumida, como, por ejemplo, medidas a nivel nacional. Si queremos expresar
datos a otra escala, como puede ser
a nivel metropolitano o municipal,
debemos recoger los datos concretos
sobre el terreno, ya que pueden diferir completamente entre un lugar
y otro. Adems del nmero de afectados, debemos recoger informacin
complementaria como datos demogrcos y de infraestructura. Esto
nos facilitar una visin signicativa del futuro emplazamiento del
proyecto.
A veces, esos datos podrn responder directamente a la pregunta
en cuestin. Otras veces, en cambio, solo aportarn algn indicio al
respecto. Por ejemplo, la cantidad
de comida escolar que se distribuye
gratuitamente sera un indicio sobre la situacin social de los nios
en el barrio. En casos como este,
obtener la informacin adecuada y
relevante para nuestra labor puede
ser ya de por s un reto. Es aqu donde cobra una gran utilidad la interaccin con organizaciones que ya
estn trabajando en ese lugar.
1 Cul es el reto social que

quiere afrontar el proyecto? Es
el reto tan grande como se esperaba? Cmo es la situacin en el
terreno?
2 Quin es el pblico objetivo
del proyecto? Cules son sus necesidades?
3 Qu partes deberan implicarse en el proyecto?
4 Qu propuestas existen ya en
este mbito? Qu resultados se
han obtenido con ellas? Qu carencias deberan cubrirse? Dnde hay opciones para cooperar?
Dnde podra llegar a haber competencia?
5 Cules son las causas y las
consecuencias de este reto social,
y cmo se relacionan entre ellas?
A continuacin analizaremos en
detalle estas cinco preguntas y daremos una serie de ideas prcticas
para poder responderlas.
24
El anlisis de esos datos ha puesto de maniesto que

el desempleo juvenil en el barrio es superior a la media.
Adems, reeja que la oferta de plazas de formacin
es comparativamente baja, debido a la actual coyuntura
estructural. Por otro lado, el centro juvenil local ha aportado
otro dato adicional, a saber: cmo afecta esa situacin
en el barrio, ya de por s caracterizado por un alto nivel
de frustracin y por la falta de perspectivas.
Aqu encontrar datos e informacin bsica

Datos del Instituto Nacional de Estadstica (INE)
El sitio web del Instituto Nacional de Estadstica ofrece una gran cantidad de datos
estadsticos de Espaa.
<www.ine.es>

Anlisis del impacto
En la fase previa de su proyecto, los impulsores del PFDF han

recurrido a distintas fuentes de informacin. Por un lado,
han seguido la evolucin de la tasa de desempleo juvenil en
Alemania y en la regin, as como la situacin del mercado
de formacin regional. Al mismo tiempo, se han informado en
profundidad sobre la situacin concreta en el barrio. Tanto los
centros de enseanza como la Agencia de Colocacin local y
del centro juvenil del barrio, han aportado datos que permiten
evaluar la situacin sobre el terreno.
Ejemplo: el proyecto del Padrinazgo para la Formacin

y el Desarrollo en Frncfort (PFDF)
Estadsticas del Servicio Pblico de Empleo Estatal (SEPE)

En el sitio web del Servicio Pblico de Empleo Estatal podemos encontrar datos sobre la
evolucin del mercado laboral.
<http://www.empleo.gob.es/es/estadisticas/index.htm>
25
El pblico objetivo y sus

necesidades
Tener en cuenta
los puntos fuertes
y el potencial
La descripcin de
las necesidades y la
situacin suele estar muy
enfocada a los problemas
y las deciencias que
se pretende afrontar
mediante el proyecto.
Obviamente, la labor de
los proyectos sociales
consiste en reducir la
pobreza, abordar los
problemas y actuar
en situaciones que a
menudo son de todo,
menos agradables.
Preguntmonos lo
siguiente:
Dnde reside el
potencial y las opciones
de progreso dentro de
una situacin y de un
pblico objetivo?
Dnde tienen los
participantes esos puntos
fuertes y recursos que
podemos utilizar?
Cules son sus deseos
y esperanzas?
Mantener una opinin
positiva respecto al
potencial de nuestro
pblico objetivo es un
factor de gran ayuda
en la elaboracin de
proyectos orientados
hacia el impacto.
26
El pblico objetivo de un proyecto

est constituido por individuos o
grupos (familias, equipos, organizaciones). La mayora de las veces se
pueden localizar geogrcamente
en ciudades, barrios o comarcas. A
la hora de hacer el anlisis de necesidades, debemos acotar y describir
lo mejor posible a nuestro pblico
objetivo. De esta manera, la planicacin del proyecto estar hecha
justo a su medida y, gracias a ello,
podr causar el mayor impacto. La
descripcin del pblico objetivo debera ser capaz de responder a las
siguientes preguntas: quines son
los miembros del pblico objetivo?
Qu edades tienen? De qu zona
provienen (barrio, comarca)? Cul
es su situacin social? Cul es su
estatus educativo? Son de procedencia inmigrante? Cul es su situacin econmica? Cules son los
retos con que se enfrentan? Cul es
su situacin familiar? Cules son su
potencial y sus puntos fuertes?
Tambin conviene saber diferenciar entre pblico objetivo directo e indirecto. Los pblicos directos
son aquellos cuyos integrantes se
ven afectados directamente por la
actividad del programa. A ellos va
dirigido el impacto que queremos
causar. El pblico objetivo directo
puede, a su vez, estar dividido en
subgrupos objetivo. En funcin del
caso, sera bueno o incluso necesario crear propuestas complementarias para ellos en el mismo proyecto
(para nios con necesidades especiales, por ejemplo). Los pblicos
indirectos son aquellas personas
que se encuentran en el entorno
del pblico objetivo directo. A menudo, estas personas ayudan al p-
blico objetivo directo y, por ende,

contribuyen al xito del programa.
Por lo tanto conviene tenerlos muy
en cuenta. Un buen ejemplo sera
el caso de un proyecto de apadrinamiento cuyo pblico objetivo
directo son nios y el indirecto sus
padres.
La denicin de pblico objetivo debe evitar ser demasiado amplia o escueta: lo primero podra
dicultar la delimitacin de nuestro
proyecto; lo segundo tiene el riesgo de excluir a muchas personas
necesitadas (a menos que se trate
de un proyecto muy especializado). Muchos proyectos se designan
para varios niveles, lo cual signica
que tienen ms de un nico pblico
objetivo. Un caso de ello sera un
proyecto dirigido a nios y que al
mismo tiempo hace presin por los
derechos infantiles.
Identicacin e implicacin
de partes interesadas
La mayor parte de problemticas sociales son complejas. Adems, suelen estar denidas y evaluadas de
manera diferente por ms de una
parte interesada. Esto multiplica la
dicultad del proceso de denicin
del problema y del objetivo, as
como del desarrollo de una estrategia para el proyecto. Por ese motivo es tan importante involucrar a
las personas, grupos o instituciones
pertinentes, ya que nos facilitar
una ptima planicacin y puesta
en marcha del proyecto. Un anlisis de las partes interesadas permite
identicar qu partes son las relevantes para el proyecto y qu vnculo mantienen con l. Cules son sus
expectativas, esperanzas o temores?
Qu inuencias, negativas o positivas, tienen sobre el proyecto?
En <www.fundacionbertelsmann.org> se puede descargar una plantilla vaca que es til

para la planicacin de proyectos.
Ejemplo: el proyecto del Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo

en Frncfort (PFDF)
El pblico objetivo directo del PFDF son aquellos jvenes a los que el
proyecto guiar en su camino a la formacin. El proyecto del PFDF est
dirigido a los estudiantes de enseanza secundaria del barrio, partiendo
de la base de que sin apoyo individualizado les resultara imposible acceder
al mercado laboral. La valoracin de esta necesidad proviene de los maestros
y de los propios jvenes. La mayora de los alumnos viven lejos de
instituciones y centros de enseanza. Adems, en muchos casos son
de origen inmigrante. La experiencia previa del PFDF en otros proyectos
ha hecho que se elija expresamente a estudiantes que ya estn cursando
su penltimo ao. El motivo es que el ltimo ao suele ser demasiado corto
como para poder responder bien a las necesidades individuales.
En la pgina siguiente se incluye

una tabla que permite conocer las
mltiples partes interesadas en un
proyecto y la inuencia que (potencialmente) ejercen sobre l. Est
confeccionada basndose en el proyecto de ejemplo del Padrinazgo
para la Formacin y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF).
Anlisis del impacto
Modelo de anlisis de las partes

interesadas:
Aparte de los pblicos objetivo,

dentro de un proyecto encontramos
otras partes interesadas, como la
direccin del proyecto y los miembros del equipo. Fuera del proyecto
encontraramos agentes nanciadores, responsables polticos, representantes de la administracin
pblica, otras organizaciones, personas indirectamente implicadas,
iniciativas ciudadanas, representantes de grupos de inters y asociaciones implicadas.
Lo importante para el xito del proyecto es que el anlisis de las necesidades

se lleve a cabo de manera individualizada para cada participante. Antes
de iniciar el padrinazgo, se especican las necesidades individuales de
cada joven, a partir de entrevistas y cuestionarios. Al mismo tiempo, los
responsables del proyecto hacen un seguimiento anual del progreso de
esas necesidades. De esta manera, la necesidad de asistencia para la
asignatura de lengua, por ejemplo, es ms alta unos aos que otros. El
PFDF intentar reaccionar ante esa situacin por medio de propuestas
convenientes.
Con el proyecto ya en marcha, pronto se ve que el impacto deseado
solo tendr lugar si la participacin de esos jvenes va acompaada
del apoyo de sus padres. Es por eso que se decide reidenticar a los
padres en tanto que pblico objetivo indirecto y se adoptan una serie
de medidas para subirlos a bordo.
27
Parte
interesada
De qu manera estn
vinculadas al proyecto estas
personas/grupos? Qu
expectativas tienen sobre
el proyecto?
Qu inuencia positiva
pueden aportar para el
xito del proyecto?
Dnde est su potencial?
Qu inuencia negativa
pueden aportar para el
xito del proyecto?
Dnde estn sus
debilidades?
Cules son las

repercusiones para el
proyecto? Cmo debe
implicarse esta parte
interesada?
1:1 apadrinamiento y
participacin en propuestas del
proyecto (clases de refuerzo,
talleres de solicitud, etctera)
esperan apoyo en su
acceso a la formacin
en parte una gran motivacin

para lograr el acceso a la
formacin y beneciarse
de la propuesta
maniestan abiertamente
su conanza en el proyecto
posible falta de motivacin

y baja tolerancia a la
frustracin puede inuir en el
proyecto y en la motivacin
de los padrinos
aportacin de impresiones
peridicamente
deben consentir la participacin de sus hijos en el

proyecto
si aceptan, esperarn que
el proyecto ayude a sus hijos
si no aceptan, es que no
esperan nada del proyecto
en parte una gran motivacin

pueden animar a sus hijos a
participar en el proyecto y
a preocuparse por su futuro
laboral
posible falta de motivacin

pueden obstaculizar la
participacin de los nios
su actitud respecto al
proyecto puede afectar a
la motivacin de los nios
se les debe implicar de

modo que entiendan bien
el proyecto y as fomenten,
o al menos no impidan, la
participacin de sus hijos
Padres
(pblico objetivo
indirecto)
Jvenes
(pblico objetivo
directo)
Pblico objetivo
Administracin
municipal
Otras organizaciones
anes (mbito/
ubicacin)
Empresas de formacin profesional

(potenciales)
Agentes
nanciadores
Profesores
Padrinos
Otras partes interesadas

asumen el rol de padrinos
para los alumnos
quieren ayudar a los jvenes
quieren darle un buen uso a
su tiempo libre a travs del
voluntariado
en tanto que padrinos, tienen

si carecen de las competencias deben ser formados antes
de asumir el padrinazgo
un papel central en el desarrollo y preparacin para su cometido,
deben recibir apoyo y poder
individual de los jvenes
puede afectar negativamente
intercambiar impresiones
pueden enrolar a otros padrinos a los jvenes y al proyecto
durante su labor
y hablar bien del proyecto
sugieren alumnos de sus clases

para participar en el proyecto
intercambian informacin con
los padrinos sobre los jvenes
esperan que el proyecto ayude
al desarrollo de los alumnos
pueden motivar a los alumnos

a participar en el proyecto
pueden estimular el desarrollo
de los alumnos gracias a su
conocimiento de ellos
pueden dejar de apoyar

el proyecto si no estn
convencidos del todo
tienen pocos recursos para
comprometerse en el proyecto
deben implicarse con

regularidad (a travs de
padrinos y directores
del proyecto)
garantizan las necesidades

econmicas del proyecto
pueden conseguir otros

medios de nanciacin
adicionales
pueden hablar bien del
proyecto
cancelacin o recorte
del apoyo
deben ser implicados e

informados regularmente
facilitan plazas de formacin
ofrecen plazas de
formacin a los jvenes
del proyecto
facilitan las prcticas
falta de cooperacin
necesitan estar
convencidos del valor
aadido del proyecto,
colaborar con los padrinos
y, si lo desean, recibir
apoyo del director
del proyecto
ofrecen propuestas anes

a nuestro proyecto
sinergia a travs de la
cooperacin
competencia
interaccin peridica
o en caso necesario
AN LI S I S DE LA S PA R TES I N TER ESA DAS

facilita la ocina para
la direccin del proyecto
facilita recursos
informa sobre el proyecto
cancelacin o recorte
del apoyo
no inuye en el contenido
del proyecto
interaccin peridica
o en caso necesario
Comprensin de las causas

y consecuencias: el rbol
de problemas
Las problemticas sociales son, en
su gran mayora, realidades de gran
complejidad. Esto hace que un proyecto solo pueda abordar el problema desde una de sus dimensiones.
Este planteamiento es til porque fa-

Anlisis del impacto
Prcticamente ningn proyecto tiene

lugar en suelo virgen. Lo ms habitual es que ya haya otras organizaciones trabajando sobre el terreno
en el mismo mbito de actuacin.
Adems de registrar las necesidades
del pblico objetivo, habr que tener
en consideracin las propuestas ya
existentes y su plan de viabilidad. Los
proyectos de nueva creacin deben
tratar de identicar con precisin la
existencia de carencias a n de cubrirlas. Por carencias entendemos insuciencias en cuanto a contenido,
as como en cuanto a cobertura cuantitativa de las necesidades. Aqu se
plantea la cuestin sobre dnde conviene desarrollar las cooperaciones.
Al mismo tiempo, la concurrencia de
proyectos de alta densidad en mltiples ubicaciones ejerce una presin
competitiva entre organizaciones. Este supuesto exigira la bsqueda de
caminos independientes de la manera ms racional posible.
En la bsqueda del enfoque adecuado para un proyecto, tambin se
deber tener en cuenta la existencia
de planteamientos previos para proyectos anes que hayan tenido xito (buenas prcticas). Esto permitir
valorar si alguno de ellos (ya sea en
su totalidad o en parte) es replicable
en nuestro contexto (vase el cap. 10).
cilita una asignacin de recursos

y competencias mucho ms acorde
con nuestro objetivo. No obstante,
para la gestin de proyectos orientada hacia el impacto es importante
haber comprendido la problemtica
en toda su complejidad y tener claro
qu inuencias se ejercen dentro de
l entre sus distintos elementos. De
esta manera, por ejemplo, el xito de
un proyecto de ayuda al acceso a la
formacin para jvenes depender
fundamentalmente de si en ese lugar
existe un nmero suciente de plazas de formacin. Una herramienta
til para analizar cualquier problema,
con sus causas y consecuencias, es el
denominado rbol de problemas.
En la pgina siguiente se expone
cmo sera el rbol de problemas para
nuestro proyecto de ejemplo. La informacin necesaria para confeccionar el rbol de problemas se desprende de los datos que se han recogido
durante el anlisis de necesidades y
entorno. En el captulo siguiente se
ensea cmo, a partir del rbol de
problemas, se elabora el rbol de soluciones. Se trata de un recurso muy
til para abordar el enfoque del proyecto y sus objetivos.
Propuestas previas y carencias

en el entorno
Cundo y cmo implicar a las partes

interesadas?
Conviene procurar que el pblico objetivo y dems
partes interesadas se involucren en el proyecto
lo antes posible. A esto ayuda, hacer que tanto
las partes interesadas como el pblico objetivo
participen en la concepcin del proyecto, unos con
sus conocimientos y experiencias, y los otros
con sus necesidades y deseos. Por otro lado, las
partes interesadas se identican fcilmente con
un proyecto del que forman parte desde su inicio.
Esto va a reforzar su predisposicin a la hora de
comprometerse en el proyecto. Otro recurso ecaz
es asignarles roles que puedan desempear de
forma activa, tanto en la fase de planicacin como
durante el desarrollo del proyecto. En el captulo 6
sobre recogida de datos se exponen distintas
opciones para conseguir la implicacin sistemtica
de pblico objetivo y partes interesadas.
29
rbol de problemas
CONSECUENCIAS
Aumento del
abuso de drogas
Problemas
sociales
en el barrio
Aumento de los
gastos sociales
Aumento de la
violencia
Mayor porcentaje
de solicitudes de
prestaciones
en el barrio
Aumento del
riesgo de
adiccin
Problemas
mentales
Emigracin
Precariedad
econmica
de los jvenes
Falta de
perspectiva
en los jvenes
Problema de nivel social

PROBLEMA/RETO
Alta tasa de
desempleo juvenil
en el barrio
Problema a nivel de
pblico objetivo
Los jvenes no
consiguen plazas de
formacin
Los jvenes no
saben presentar
las solicitudes
CAUSAS
No existen talleres
de solicitud de
plazas
Falta de competencias
sociales en los jvenes
dad
Poca capaci los
e
d
va
ti
educa
s
re
d
a
p
Menos plazas
de formacin
en la zona
Bajo rendimiento
escolar
a la
Reticencia
n
i
c
a
rm
fo
No hay oferta
extraescolar para
formar a jvenes
en la solicitud
de plazas
Capacidad de las
te
insucien ra
a
p
s
la
e
u
sc
e
s jvenes
lo
a
r
a
form
ar plazas
it
c
para soli
Los jvenes no
tienen certicacin
Poco a
p
familia oyo de las
s
asunto en
s escola
res
Familias con bajo

nivel educativo
loracin
Menor va cin
a
de la form ias
il
m
fa
s
en la
No hay oferta
accesible de clases
de refuerzo
en el barrio
Familias de origen
inmigrante
Mala experiencia
con aprendices
Cierre y
deslocalizacin
de empresas
Mala situ
ac
coyuntura in
l
y estructu
ral
en la regi
n
Las empresas no
apoyan el trabajo
con aprendices
rbol de soluciones en la pgina 38
Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo

en Frncfort (PFDF)
Anlisis del impacto
Antes de su puesta en marcha, los responsables del proyecto PFDF

se han informado sobre la existencia de proyectos anes ya existentes para
estudiantes de secundaria en la zona. Tras haber buscado la informacin
en Internet, se han puesto en contacto con otras organizaciones y con
la direccin del centro para intercambiar impresiones. Gracias a ello,
han constatado que hasta ahora no exista ninguna propuesta de apoyo
personalizado como la que propone el modelo de padrinazgo del PFDF.
A continuacin, el PFDF ha investigado otras propuestas de apadrinamiento
exitosas para aplicarlas a su propio enfoque del proyecto. Los responsables
del proyecto han utilizado, adems del intercambio personal de informacin,
guas encontradas en Internet. Adems, han asistido a conferencias sobre
apoyo a jvenes en su transicin de la escuela al mundo laboral.
Paso 1: denir el problema / reto central

El primer paso consiste en preguntarse cul es el principal problema o reto que queremos
ayudar a solucionar mediante el proyecto. Es importante lograr que se llegue a un acuerdo
unnime entre las distintas partes interesadas a la hora de establecer esta denicin. En cuanto
a la descripcin del problema, deber ser lo ms especca posible. Decir, por ejemplo, el alto
nivel de desempleo juvenil sera demasiado amplio como para pretender abordarlo desde
un nico proyecto. Una opcin ms apropiada sera: Los jvenes no encuentran plazas de
formacin al acabar la enseanza. Este enunciado delimita algo ms el problema en cuanto
al pblico objetivo y al elemento temporal (entre el ltimo ao de enseanza secundaria
y el acceso a la formacin) que especcamente ataen al proyecto.
Fuente: <http://evaluationtoolbox.net.au>
As se hace: elaboracin del rbol de problemas
Paso 2: Identicar las causas y las consecuencias

El segundo paso consiste en establecer las causas y consecuencias del problema central. Para
ello se formularn todas y cada una de ellas por separado, en forma de enunciados negativos
(p. ej., los jvenes no tienen sucientes competencias sociales, menos plazas de formacin en
la regin, falta de perspectiva, alta tasa de violencia). Las causas directas se redactarn en la
lnea siguiente a la denicin del problema central. A continuacin irn las causas de las causas.
Las consecuencias directas se escribirn encima de la denicin del problema central. Las causas
de las causas irn en una segunda la por encima. De esta manera, el rbol ir creciendo hacia
arriba y hacia abajo, hasta que se hayan identicado todas las causas y consecuencias posibles.
Lo ideal es escribir cada uno de los enunciados en recortes de papel e ir pegndolos en la pared
(con psits, por ejemplo). Si se detecta una relacin entre alguna de las causas o consecuencias,
las uniremos mediante lneas. Una vez listo el rbol de problemas, habr que vericar las
relaciones lgicas, detectar posibles carencias y aplicar las correcciones necesarias.
Participantes:
En la elaboracin del rbol de problemas deberan participar las partes interesadas
relevantes, as como otros especialistas, si es necesario.
Duracin:
Desde unas horas hasta un da.
31
Formular los problemas correctamente

El problema central debera formularse como la existencia de una situacin negativa desde
el punto de vista del pblico objetivo: Los jvenes no encuentran plazas de formacin al
acabar la enseanza. Un error comn a la hora de formular los problemas es el hecho de
expresarlos como la ausencia de una solucin determinada (por ejemplo, falta de plazas
de formacin). Al expresar un problema de esa forma, se presupone la existencia de una
solucin determinada (en este caso, la apertura de ms plazas de formacin). Por lo tanto,
se debe evitar hacerlo as, ya que an no se ha comprobado si realmente es esa la (nica)
solucin satisfactoria posible, o si la falta de plazas de formacin es la nica causa del
problema central o tan solo una de las muchas que tiene. Fuente: vase VENRO (2002: 9)
La siguiente lista de comprobacin ayuda a comprobar si se han

contestado las preguntas centrales del anlisis de necesidades y entorno:
s
Est bien denido el problema?

Se han localizado perfectamente las causas
del problema?
Han quedado claras las consecuencias
del problema?
Se ha delimitado bien el alcance
y las dimensiones del problema?
Se ha identicado correctamente al pblico
objetivo?
Se ha comprendido perfectamente
la situacin del pblico objetivo?
Se han comprendido perfectamente
las necesidades del pblico objetivo?
Se han comprendido el problema y las
necesidades tan bien como para poder
desarrollar el proyecto basndose en ello?
Se ha aprovechado la experiencia extrada
de otros programas?
32
Se han identicado posibles carencias?
no
Observaciones
por qu es importante la
claricacin del objetivo para
planicar y ejecutar proyectos
orientados hacia el impacto;
por qu es importante la diferencia
entre actividades e impactos, y qu
niveles de objetivos de impacto
existen;
cmo se deben elaborar y formular
los objetivos de impacto;
cmo seleccionar el enfoque
adecuado para el proyecto
a partir de las distintas opciones
disponibles para alcanzar el
objetivo.
Acaso nos haremos a la mar
antes de saber adnde queremos llegar? Aunque tengamos claro nuestro
destino, una vez echados a la mar,
existe el riesgo de tener que modicar el rumbo haciendo un gran
esfuerzo y dando varios rodeos o,

en el peor de los casos, de tener
que renunciar a nuestro destino. A
la hora de planicar el viaje y su
puesta en marcha, la diferencia entre navegar por el Antrtico o viajar
a una isla del mar del Sur es crucial.
Solo cuando hayamos determinado
cul es nuestro verdadero destino
y cul es el mejor rumbo para llegar
a l, entonces estaremos en disposicin de desplegar correctamente
las velas y elegir el equipamiento
adecuado para el viaje.
En el captulo anterior se ha descrito el modo apropiado de recopilar
y analizar las necesidades. Por medio
del anlisis de necesidades y entorno
se ha establecido, por un lado, si el
problema al que se dirige o pretende
dirigirse un proyecto es tan grande y
relevante como habamos pensado;
y, por otro, cmo exponerlo con precisin. Una vez analizada, esta informacin permite establecer los objetivos del proyecto. En este punto habr
Anlisis del impacto

En este captulo vamos a ver...
Consideracin del
impacto: marcarse
objetivos de impacto
33
Importante:
objetivos en
proyectos
existentes
El anlisis conjunto
de los objetivos de
impacto no es una
tarea exclusiva de la
planicacin de nuevos
proyectos. Incluso
en proyectos ya en
marcha es importante
reejar los objetivos
de impacto de manera
regular. Porque tanto la
necesidad del pblico
objetivo como el
entorno de cualquier
proyecto estn sujetos
a variaciones, lo cual
exige cuestionarse los
objetivos y adaptarlos
en caso necesario.
que procurar que las partes interesadas del proyecto estn de acuerdo
sobre hacia dnde hay que navegar: Adnde queremos llegar?
Qu queremos conseguir para nuestro pblico objetivo? Cundo habremos alcanzado nuestro objetivo? Y
sobre todo: cundo podr realmente decirse que nuestro trabajo ha logrado algo para el pblico objetivo?
Por lo tanto, el foco de la denicin

de objetivos se encuentra en lo que
llamamos objetivos de impacto.
El paso siguiente consiste en establecer el camino que lleva a la consecucin de esos objetivos de impacto.
Esto se consigue a travs del mtodo denominado lgica del impacto (vase el cap. 3 ).
2.1 LOS OBJETIVOS DE IMPACTO: NECESARIOS Y TILES
34
El comportamiento de un proyecto
es similar al de un viaje en crucero: en ambos casos, solo podremos
orientarnos y proceder con vistas
al impacto una vez que tengamos
claro nuestro rumbo, es decir, qu
es lo que pretendemos conseguir.
A primera vista, este hecho puede
parecer algo trivial. A menudo se
presupone que los objetivos de un
proyecto son tan obvios que no es
necesario realizar un proceso de
denicin de objetivos. El mundo
real nos ensea, sin embargo, que
hay muchos proyectos en marcha

que an no tienen del todo claro ese
detalle.
La elaboracin de objetivos de
impacto es uno de los pasos clave
dentro de toda la actividad que se
dedica a proyectos orientados hacia
el impacto.
Que no se nos olvide! Porque
aunque sea grande el esfuerzo que
requiere una elaboracin cuidadosa
de los objetivos de impacto, la recompensa siempre acaba valiendo la
pena.

Anlisis del impacto
... ganar orientacin.
Si, durante la fase de planicacin, se formula aquello que se quiere lograr mediante
el proyecto, resulta ms sencillo despus jar el rumbo del barco. Porque al colaborar
todas las partes en la elaboracin de los objetivos de impacto, se adquiere un conocimiento
compartido que es benecioso para el proyecto y que favorecer la orientacin del trabajo.
Este factor es tan importante en la toma de decisiones estratgicas a nivel de planicacin
como en las decisiones del da a da.
... asentar las bases para el anlisis del impacto.
Sin objetivos de impacto a la vista, es imposible hacer un seguimiento y una evaluacin
orientada al impacto. Los objetivos que nos marcamos ayudan a plantear las cuestiones
idneas y a encontrar los indicadores apropiados.
Importante: el anlisis conjunto de los objetivos de impacto ayuda a
... motivar a los colaboradores.

Haber asentado unos objetivos de impacto claros y realistas facilita una mayor orientacin
y motivacin, tanto a los colaboradores del proyecto (profesionales y voluntarios) como
a los participantes en l. Porque cuando el equipo humano es consciente del objetivo real
del proyecto y se identica con l, es ms fcil unir las fuerzas e implicarse al mximo, aun
en perodos de dicultad. Del mismo modo, los pasajeros que conocen el destino de su viaje
podrn acudir ms preparados y contribuir activamente al xito de la experiencia.
... exponer la calidad de nuestro trabajo hacia fuera.
Las partes interesadas (mayormente los agentes nanciadores) tienen inters en conocer,
y el derecho a saber, lo que pasa en relacin con el proyecto al que estn apoyando,
as como a qu se han destinado los medios que han puesto a su disposicin. Unos objetivos
que inspiren conanza ayudarn a granjearse nuevos patrocinadores o colaboradores
voluntarios. Por ello conviene saber utilizar los objetivos de impacto del proyecto
de cara a las relaciones pblicas y a la obtencin de fondos.
35
2.2 ELABORACIN Y FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS

DE IMPACTO
Del rbol de problemas al rbol
de soluciones
Elaboracin de los objetivos

de impacto
El rbol de soluciones es una buena herramienta para la elaboracin

de los objetivos de impacto. En l,
los enunciados negativos del rbol
de problemas (vase el cap. 1) se
transforman en enunciados positivos sobre la situacin deseada. As,
por ejemplo, los jvenes no tienen
sucientes competencias sociales
se convierte en los jvenes tienen
sucientes competencias sociales.
Si se construye el rbol de soluciones, habra que vericar la posible
existencia de carencias o enunciados
confusos, y aplicar las correcciones
necesarias. Aqu puede ser de ayuda
volver a revisar el rbol de problemas.
Sobre la base del rbol de soluciones, ahora es posible deducir y formular los objetivos de impacto para
el proyecto.
Al hablar de objetivos, se suelen
emplear distintos conceptos como,
por ejemplo: objetivos superiores,
subobjetivos, objetivos principales, objetivos intermedios, objetivos
detallados, objetivos de proyecto,
objetivos sociales, etc. Todas estas
distinciones pueden ser muy importantes a la hora de rellenar solicitudes de proyecto. Por desgracia,
estamos obligados a navegar por
este caos de conceptos y debemos
arreglrnoslas para saber cmo emplear correctamente cada uno de
ellos. Sin embargo, por muy desconcertante que sea esta combinacin de trminos a la hora de plantearnos los objetivos de impacto,
existen dos distinciones centrales
en cuanto a signicado.
Por un lado, a muchas organizaciones les resulta difcil delimitar
los objetivos de impacto de sus actividades planicadas. Por el otro, es
importante saber diferenciar entre
los dos niveles distintos de objetivos de impacto, a saber, aquellos
que afectan al pblico objetivo y
aquellos que tienen una trascendencia en la sociedad. Tanto un caso
como el otro podran explicarse de
la siguiente forma.
Implicar a las partes interesadas!
36
Si se quiere garantizar que la orientacin hacia

el impacto de un proyecto sea persistente, es
imprescindible que el conjunto de las partes
interesadas compartan la misma nocin en cuanto
a los objetivos y los apoyen en bloque.
Esto exige la implicacin directa de todas las partes,
tanto en el desarrollo preliminar de los objetivos
de impacto como en su revisin peridica a lo largo del
transcurso del proyecto. Por un lado, se abre la puerta
a la entrada de nuevos conocimientos y perspectivas,
elementos que pueden ayudar a denir los objetivos
con mayor realismo. Por otro lado, el hecho de que los
objetivos no vengan impuestos desde arriba, sino
que se hayan establecido de manera participativa,
es esencial parala motivacin de las partes interesadas
y para su identicacin con todo lo que implica
el proyecto. En este sentido, debe tenerse en especial
consideracin a trabajadores profesionales
y voluntarios. Al mismo tiempo, conviene implicar
lo mximo posible al pblico objetivo: la elaboracin
de los objetivos no se hace para ellos, sino con ellos!
De las actividades a los impactos

El trabajo de un proyecto se centra
en el mbito de la actividad y de
las prestaciones, es decir, en todo
A qu pblico/s objetivo/s queremos llegar?

Qu debera cambiar el proyecto
en el pblico objetivo?
A qu objetivos de nivel social
debera contribuir?
Con estas preguntas se pone de
maniesto que los objetivos de impacto pueden referirse a distintos
niveles. Podemos distinguir entre
objetivos de impacto a nivel de pblico objetivo y a nivel social.
Los objetivos de impacto a nivel de pblico objetivo describen
los impactos deseados por los destinatarios del proyecto. Se reeren
al provecho que estos obtendrn
gracias al proyecto y a los cambios
que experimentarn tras su participacin en l. Cuando se alcanza un
objetivo de impacto de este nivel, el
xito conseguido (o al menos una
gran parte de l) puede atribuirse a
las prestaciones del proyecto.
Los objetivos de impacto de nivel
social aluden a aquellos impactos a
largo plazo que el proyecto ha provocado o en los que ha tenido alguna inuencia. En la gran mayora
de los casos, este tipo de impactos
no se atribuyen directamente a las
prestaciones del proyecto, sino que
estn sujetos a una multiplicidad
de factores. Segn esto, pues, a la
hora de plantear objetivos de impacto de nivel social para un proyecto concreto, podemos optar por
formularlos de la siguiente manera:
El proyecto contribuye a.... Los
objetivos de impacto de nivel social
A la hora de tratar los objetivos de

impacto del proyecto, convendra
plantearse las siguientes cuestiones:
Anlisis del impacto
Clases de objetivos de impacto
aquello que pasa en el proyecto

y aquello que este hace. Esta distincin tan sutil suele generar dicultades a la hora de diferenciar entre
lo que son las actividades (prestaciones) del proyecto y lo que son sus
impactos (aquello que el proyecto
consigue gracias a sus actividades/
prestaciones).
Por lo tanto, a la hora de rendir cuentas a las partes interesadas, especialmente a los agentes nanciadores, hay que identicar y
cuanticar las prestaciones del proyecto, describir las actividades y, si
procede, contar el nmero de participantes. Es muy importante saber
comunicar bien toda esa informacin. Sin embargo, desde el punto
de vista del trabajo involucrado en
proyectos orientados al impacto,
faltara contestar a una cuestin
fundamental: cul es el cambio
que conseguimos con nuestro trabajo? Esta es la pregunta que denir el impacto del proyecto. No
siempre es fcil encontrar y recoger
pruebas que demuestren el impacto
real de un proyecto. Ante esa dicultad, muchas organizaciones optan por centrarse en la descripcin
de sus actividades. Pero si de verdad
se quieren cambiar las cosas en la
sociedad, es imprescindible conocer
los objetivos de impacto y profundizar en ellos. Formular bien los
objetivos de impacto, claramente
distinguidos de las actividades, es la
clave para una puesta en marcha y
una gestin de proyectos orientadas
hacia el impacto. Al mismo tiempo,
en las propuestas para proyectos
y generacin de informes, adems
de descripciones de actividades y
prestaciones, cada vez se exigen
ms datos en cuanto a objetivos
de impacto y a sus probabilidades de xito.
37
rbol de soluciones
OBJETIVOS PRINCIPALES
Menos
abuso de drogas
Menos problemas
sociales en el
barrio
Reduccin de
los gastos
sociales
Descenso de la
violencia
Menor porcentaje
de solicitudes de
ayuda social
en el barrio
Los jvenes
se quedan
en la regin
Descenso del
riesgo de
adiccin
Menos
problemas
mentales
Estabilidad
econmica
de los jvenes
Los jvenes
tienen
perspectivas
Objetivo de impacto
de nivel social
SOLUCIN/OBJETIVO
Menor tasa de
desempleo juvenil
en el barrio
Objetivo de impacto a nivel
de pblico objetivo
Los jvenes
consiguen
plazas de formacin
MEDIOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
Los jvenes saben

presentar las
solicitudes
Jvenes con
competencias sociales
sucientes
la
Mejoras en ucaed
d
a
d
ci
a
cap
padres
tiva de los
Existen talleres
de solicitud de
plazas
Oferta extraescolar para formar

a jvenes en la
solicitud de
plazas
Capacidad
suciente las para
ue
de las esc s jvenes
lo
a
r
a
rm
fo
s
itar plaza
para solic
Mayor
a
de las poyo
familia
s
asunto
s escola en
res
Familias con
mayor nivel
educativo
loracin
Mayor va cin
a
rm
de la fo
ilias
m
fa
s
la
en
Cuadros con borde naranja:

Enfoques para nuestro
proyecto de ejemplo PFDF
Los jvenes tienen

un ttulo,
o mejoran sus
cualicaciones
Mejoras en el
rendimiento
escolar
Oferta accesible
de clases de
refuerzo en el
barrio
Familias de
origen inmigrante
Ms plazas
de formacin
en la zona
sicin
Alta dispo in
c
a
a la form
Buena experiencia
con aprendices
Las empresas
se quedan
en la regin
Mejor situ
a
coyuntura cin
l
y estructu
ra
en la regi l
n
Las empresas
apoyan el trabajo
con aprendices
rbol de problemas en la pgina 30
Una vez identicados los objetivos

de impacto, es momento de formularlos de modo que ms adelante
nos sean de utilidad en nuestro
trabajo. Esto signica que deben
utilizarse de manera que puedan
facilitarnos la creacin de indicadores (vase el cap. 5), elemento
fundamental para el anlisis del
impacto (vase el cap. 6).
A la hora de formular los objetivos de impacto para el pblico
objetivo de un proyecto, se recomienda:
En primer lugar, concentrarse en
el objetivo de impacto central del
proyecto. Por ello se entiende el
objetivo para el que se trabaja, es
decir, el cambio que se pretende
lograr para la vida de las personas a las que, en ltima instancia,
se dirige nuestro proyecto (cajas
verdes del rbol de soluciones).
A continuacin (vase el cap. 3)
se formulan, para cada etapa de la
lgica del impacto, objetivos necesarios para alcanzar este mismo
objetivo de impacto.
Nombrar al pblico objetivo sobre el que se pretende causar impacto, preferiblemente al principio del enunciado.
Emplear verbos que describan
cmo habr cambiado la vida de
esas personas tras producirse el
impacto deseado. Las siguientes
preguntas pueden ser tiles a la
hora de formular objetivos de im-
Aunque al hablar de objetivos nos

reramos a situaciones ideales (lo
que debera ser), es preferible formularlos de manera positiva, es
decir, como situaciones reales en
las que el impacto ya ha tenido
lugar (lo que ya es).
Hay que formular los objetivos
de impacto de manera positiva,
o sea, de modo que describan
el estado de la situacin deseada. Evitar el uso de negaciones,
ya que eso hace desviar nuestra
atencin hacia los aspectos negativos e impide concentrarse en
los aspectos positivos y liberar las
fuerzas necesarias para el trabajo.
En lugar de: Los alumnos participantes no encuentran trabajo al
acabar la enseanza, sera mejor formularlo as: Los alumnos
participantes encuentran plazas
de formacin al acabar la enseanza.

Anlisis del impacto
Formulacin de los objetivos

de impacto
pacto: qu nuevas perspectivas

se abren para las personas del pblico objetivo que participan en
el proyecto? Cmo cambiar la
situacin social y/o econmica, o
la vida en general, de esas personas?
estn estrechamente relacionados

con la visin de la organizacin o
del proyecto.
Actividad
Impacto
39
7
1
%
6
8
specic
(especco)
Los objetivos de impacto deben ser claros e inequvocos. Se debe

procurar formularlos con la mayor precisin y claridad posible, de
modo que puedan entenderlos, incluso, personas ajenas al proyecto.
measurable
(medible)
Los objetivos de impacto tienen que ser medibles. Esto signica

formularlos de modo que, despus, se pueda determinar si se ha
obtenido o no el impacto.
achievable
(aceptable)
Los objetivos de impacto deben ser aceptados por las partes

interesadas. Esto signica que todas ellas deben compartir la misma
nocin en cuanto a los objetivos de impacto y apoyarlos en bloque.
realistic
(realista)
Debe ser posible hacer realidad los objetivos de impacto. Esto no

signica garantizar que los objetivos se vayan a alcanzar a toda
costa, sino ms bien que, como mnimo, haya probabilidades
de alcanzarlos por medio del proyecto.
time-bound
(acotado en el
tiempo)
En el momento de formular los objetivos es, a menudo, complicado

jar un momento concreto en el que cada objetivo debe alcanzarse.
Aun as, por lo menos se debera poder adjudicar un plazo de tiempo
dentro del que deberan alcanzarse. Porque el hecho de jar un
punto ms pronto o ms tarde puede tener una gran repercusin,
por ejemplo, a la hora de elegir el momento para realizar el anlisis
de los impactos. Fijarse un plazo de tiempo proporciona orientacin.
Los criterios SMART ayudan a formular

correctamente los objetivos de impacto.
Ejemplo:
El Padrinazgo para
la Formacin y el
Desarrollo en Frncfort
(PFDF) ha formulado
el siguiente objetivo
de impacto a nivel de
pblico objetivo:
Los jvenes
participantes han
encontrado una plaza
de formacin como
mximo medio ao
despus de su
graduacin.
40
A la hora de formular los objetivos de impacto de nivel social, se

recomienda:
Los objetivos de impacto de alcance social suelen estar formulados
de manera ms abstracta que los objetivos que afectan al pblico objetivo. En lugar de focalizar la atencin
en el pblico objetivo, se reeren a

la sociedad en su conjunto o a una
parte de ella, por ejemplo, a la poblacin de una regin determinada.
La mayora de los cambios que deseamos dependen de factores muy
variados y sus efectos en la sociedad
suelen tener lugar a largo plazo. Por
Conviene recordar:
Igual que el anlisis de los objetivos de impacto, el anlisis del enfoque no
es una tarea exclusiva de la planicacin de nuevos proyectos.
Incluso en proyectos ya en marcha es importante analizar el enfoque de
manera regular y adaptarlo segn los resultados de nuestra evaluacin.
eso en la mayora de los casos no

tiene sentido jar un plazo de tiempo determinado para la consecucin
de los objetivos. Es posible construir
objetivos de impacto de nivel social,
siempre que la problemtica social

en cuestin se formule mediante un
enunciado positivo: Cmo describiramos la situacin, una vez haya
desaparecido ese problema social?
a la consecucin del impacto. Gracias al rbol de soluciones, ahora

disponemos de una visin general
que nos permite contemplar las distintas lneas de accin posibles. Y
ser esta informacin la que fundamentar el enfoque ms adecuado
para el proyecto en cuestin. Tal
y como suceda con los objetivos
de impacto, la visin y la misin
del proyecto, o de la organizacin,
van a jugar un papel decisivo a la
hora de tomar una decisin. Otros
criterios que habr que tener en
cuenta son: las competencias y la
experiencia del personal, los costes
previstos en funcin de los recursos
disponibles y la probabilidad de obtener el impacto deseado mediante
este enfoque.
Ejemplo:
El Padrinazgo
para la Formacin
y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF)
ha formulado el
siguiente objetivo
de impacto de
nivel social:
El PFDF contribuye
con su trabajo
a la reduccin del
desempleo juvenil
en el barrio X de
Frncfort.
El crucero que nos sirve de ejemplo

ya ha quedado convenientemente
planicado y denido su destino.
Ahora es momento de preguntarse
cmo llegar a l. Lo ms probable es
que haya mltiples itinerarios posibles. Se trata, pues, de elegir aquel
que se avenga mejor con nuestra
visin del viaje y que nos permita
llegar al destino con la mayor seguridad posible. Esta eleccin se basar, por un lado, en nuestro propio
concepto de la travesa. Por otro
lado, habr que valorar las condiciones marco externas presentes, el
equipamiento del barco y la experiencia de la tripulacin.
De modo similar, pues, al planicar un proyecto es importante establecer el camino que debe llevar
Anlisis del impacto
2.3 ELECCIN DEL ENFOQUE ADECUADO PARA EL PROYECTO

en Frncfort (PFDF)
El enfoque del PFDF aparece en el rbol de soluciones de la pgina 38 resaltado con colores.
El PFDF emprende su actividad para facilitar el acceso a la formacin de los jvenes, a travs
de medidas que mejoren sus capacidades en cuanto a rendimiento acadmico, competencias
sociales y habilidades para la solicitud de plazas.
Adems, se toman medidas alternativas, como, por ejemplo, actividades con los padres para
aanzar el apoyo que dan a sus hijos, o una campaa con empresas para ampliar la oferta
de puestos de aprendizaje en la regin.
El PFDF se ha decantado deliberadamente por este enfoque porque, por un lado, confa en la
importancia del trabajo directo con los jvenes afectados y, por otro, espera que el fruto de estas
acciones causar un impacto mejor y ms directo. Al mismo tiempo, los organizadores conocen
a muchas personas interesadas en colaborar con el proyecto de manera voluntaria. En cuanto a
las competencias tcnicas, su presencia est garantizada, entre otros motivos, por la experiencia
previa de los colaboradores en el mundo de la enseanza.
41
Lista de comprobacin para la formulacin de objetivos de impacto

s
no
Observaciones
En lugar de describir actividades/prestaciones, se

nombran los impactos a generar mediante actividades/
resultados en el pblico objetivo.
El enunciado del objetivo deja claro a quin afectar
el impacto deseado.
El objetivo de impacto describe una situacin ideal
futura.
El enunciado del objetivo de impacto deja claro qu
tipo de cambio buscamos.
El objetivo de impacto es un enunciado positivo.
Se especica o delimita un plazo de tiempo en que
se debe obtener el impacto.
Es posible comprobar la consecucin del objetivo
formulado.
El objetivo de impacto representa un reto positivo para
nosotros. Eso signica que requerir un gran esfuerzo,
pero no por ello deja de ser realista y alcanzable.
Las partes interesadas han participado en la
elaboracin de objetivos de impacto, y todas ellas los
aceptan y apoyan.
Los objetivos de impacto y el enfoque del proyecto
estn en consonancia con la visin y la misin
de la entidad a la que representamos.
Nuestros objetivos de impacto nos motivan a realizar
nuestro trabajo.
Hasta ahora se han determinado los objetivos de impacto del proyecto en cuanto a
repercusin social y cambios en la vida del pblico objetivo. Luego se ha identicado el enfoque deseado para el proyecto. Lo siguiente es ponerlos a prueba segn la
lgica del impacto.
42
qu es la lgica del impacto

y cmo ayuda a orientar la
actividad de los proyectos
hacia el impacto;
cmo se construye una lgica
del impacto sencilla y cules
son sus componentes;
cmo se elabora una lgica del
impacto.
Si retomamos el ejemplo del crucero, llegados a este punto, tanto la
organizacin como la tripulacin y

los pasajeros han contribuido en la
denicin del destino. Con el objetivo en mente, el siguiente paso
consiste en encontrar el mejor camino para llegar a l. Para ello recurriramos a mapas de navegacin
y a nuestra propia experiencia. En
el caso de proyectos orientados hacia el impacto, el mtodo conocido
como lgica del impacto ayuda a
encontrar el camino hacia el impacto ms viable y con ms probabilidades de xito.
Anlisis del impacto

Rumbo al impacto:
la lgica del impacto
3.1 LAS LGICAS DEL IMPACTO: QU SON Y PARA QU NOS

SIRVEN?
El concepto lgica del impacto
se implant en la dcada de 1970.
Desde entonces se viene utilizando en el mbito de la planicacin
de proyectos. Este mtodo consiste
en establecer una relacin sistem-
tica entre objetivos de impacto, los

recursos necesarios para su consecucin y las prestaciones generadas por el proyecto. Gracias a ello,
es posible evaluar si la ejecucin de
un proyecto determinado es viable
43
y razonable. Una lgica del impacto

tambin expone el funcionamiento
real o ideal del proyecto en cuestin.
Se trata de un itinerario de todo el
trabajo involucrado en un proyecto,
gracias al cual podemos conrmar si

este va (o avanza) por buen camino.
La lgica del impacto constituye la
base para un enfoque y un trabajo
bien orientados hacia el impacto.
Importante: la lgica del impacto ayuda

... a comprobar el enfoque de un proyecto en cuanto a su impacto:
por norma general, solemos hacernos una idea de cmo un proyecto funciona. Esto signica
que tenemos alguna idea sobre el modo en que se generar el impacto deseado. A menudo,
estos planteamientos ya se han llevado a la prctica. Sin embargo, siempre vale la pena
retroceder un paso y reconsiderar los planteamientos para el impacto que hay detrs del
proyecto. En el contexto de la planicacin de proyectos, resulta indispensable para los de nueva
creacin, y recomendable para los que estn en marcha, someter una y otra vez la lgica
del impacto a un control prctico basndonos en nuestra experiencia adquirida para,
a partir de ah, tomar las medidas oportunas.
... a concretar los objetivos de impacto: a lo largo de la lgica del impacto podemos
ir elaborando de manera sistemtica los objetivos de impacto de cada nivel.
... a gestionar proyectos: la lgica del impacto describe los vnculos que pueda haber entre
las distintas etapas del camino hacia el impacto (input, output, outcome e impact) en su
sucesin lgica. Sobre esta base es posible realizar una gestin de proyectos detallada.
... a analizar los impactos: ayuda a establecer el objeto del anlisis de impactos, a formular
las preguntas adecuadas y a encontrar los indicadores para poder contestarlas correctamente.
... al aprendizaje interno: una lgica del impacto desarrollada en conjunto con las principales
partes interesadas facilita un conocimiento compartido del proyecto a todo el equipo. Este
conocimiento constituye la base para el aprendizaje comn.
... a la comunicacin externa y a la obtencin de fondos: una lgica del impacto bien
elaborada ayuda a presentar los proyectos de manera convincente frente a agentes
nanciadores y otras partes interesadas. Permite demostrar que se dispone de un plan bien
denido para llevar a cabo el proyecto y que se cuenta con los recursos necesarios para
hacerlo efectivo.
44
Tabla de equivalencia de trminos:

Trmino (ingls)
Equivalencia segn el SRS
Input
Recursos
Output
Prestaciones
Outcome
Impact
Impactos

Anlisis del impacto
Igual que con los objetivos de impacto, al tratar la lgica del

impacto nos encontraremos con mltiples conceptos con ms de
un nico sentido. En este manual se emplean los trminos ingleses
input, output, outcome e impact, al tratarse de trminos de
uso habitual en la bibliografa y en debates relacionados con
la orientacin hacia el impacto. Asimismo, se incluyen conceptos
propios del Social Reporting Standard (SRS) [Normas de Informacin
Social] que existen en Alemania (vase el cap. 9).
Cuidado con la terminologa!
45
A partir de este nivel se

habla de impacto
7
6
5
4
3
2
1
Input
Output
Outcome
Impact
Recursos
Prestaciones
Impactos a nivel de pblico objetivo
Impactos de nivel social
Nuestra
inversin en
el proyecto
Trabajadores
Voluntarios
Tiempo
Dinero
Materiales/
equipamiento
Instalaciones
Socios del
proyecto
Lo que hacemos u ofrecemos

en nuestro proyecto y quin
se benecia de ello
Lo que queremos lograr

para nuestro pblico objetivo
mediante el proyecto
Aquello a lo que queremos

contribuir en la sociedad con
nuestro proyecto
Prestaciones ofrecidas:
Propuestas/productos, por ejemplo:
Talleres de trabajo
Servicios
Productos (por ejemplo, material
de impresin, guas)
Formacin
Asesora
Las personas beneciadas adquieren

nuevos conocimientos o destrezas,
consolidan/modican sus capacidades,
se forman una opinin, etctera
Cambios de orden social,

econmico... para el conjunto de
la sociedad o para la poblacin
de regiones o barrios
determinados
El pblico objetivo
hace uso de las prestaciones
3
Satisfaccin de los participantes
con la propuesta
Lo que hacemos
Cambios en la actuacin de las

personas beneciadas
6
Se produce el cambio deseado en
la vida de las personas beneciadas
(situacin econmica, seguridad
social, etctera)
Comparar con La escalera del impacto del apartado Introduccin, vase la pg. 13 de este
manual
46
Input (recursos)
propuestas y los productos (contabilizables) del proyecto que se ofrecen para el pblico objetivo. En el
proyecto del PFDF, estos seran: la
aportacin de los padrinos, las clases de repaso, los talleres de solicitud y los servicios de asesora para
nuevos trabajadores.
El concepto del input (recursos)

abarca todos los medios necesarios
para poner en marcha un proyecto.
Entre ellos guran, principalmente, los trabajadores profesionales y
voluntarios, as como su tiempo de
dedicacin al proyecto, los medios
econmicos, los bienes inmuebles
y el equipamiento necesario para la
implementacin del proyecto. Una
planicacin realista del proyecto
deber desglosar todos los recursos
necesarios. En el proyecto del Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF), estos seran: la direccin del proyecto
(20 horas por semana), los 50 padrinos voluntarios y los 4 administradores (aprox. 5 horas a la semana
por persona), los medios de nanciacin, el espacio en el centro municipal, el material para las clases
Output (prestaciones)
El output (prestaciones) abarca tanto las propuestas como los productos del proyecto. Es decir, todo
aquello que un proyecto hace o propone, as como el uso que el pblico
objetivo hace de esas prestaciones.
Dentro del concepto de output se
distinguen tres niveles (etapas de
la 1 a la 3 en la lgica del impacto).
NIVEL 1
El output
de nivel 1 lo componen las
de repaso y los talleres de solicitud, y el ordenador que utiliza la

direccin del proyecto. Dado que el
PFDF considera la cooperacin con
los centros de enseanza un factor
decisivo para el xito del proyecto,
se ha decidido incluir entre los recursos necesarios a los dos con los
que van a colaborar.
Anlisis del impacto
Las lgicas del impacto se presentan bajo mltiples denominaciones y variantes. Los trminos ms
populares para referirse a ella son
lgica de programa, teora del
cambio, cadena del impacto o
modelo lgico.
Todas estas formas comparten
una misma misin: reejar el funcionamiento de un proyecto de una
manera esquemtica y simplicada. A continuacin se describe la
lgica del impacto desde su variante conocida como modelo lgico
(logic model en ingls). Se trata de
una de las versiones ms extendidas de la lgica del impacto, dada su
utilidad para la mayora de los proyectos. Para comprender este tipo
de lgica es importante conocer los
elementos que la componen y saber
cmo se relacionan entre ellos.
3.2 LA LGICA DEL IMPACTO Y SUS COMPONENTES
NIVEL 2
El hecho
de que una organizacin
divulgue sus propuestas (output de
nivel 1) no signica que automticamente su pblico objetivo vaya a
participar en ellas. Por eso se incluye
dentro del segundo nivel de output el
uso de las propuestas y los productos
por parte del pblico objetivo. En el
proyecto del PFDF, el output de nivel 2 sera: el nmero de jvenes que
participan en las distintas propuestas (padrinazgo, clases de repaso y
talleres de solicitud).
47
El output de los niveles 1 y 2 est estrechamente vinculado con el

input (recursos). La relacin entre
ellos permite extraer frmulas para
una implementacin eciente del
proyecto. As, el PFDF puede determinar, por ejemplo, el coste del
proyecto por cada uno de los participantes.
NIVEL 3
El output
de nivel 3 lo constituye
48
el nivel de satisfaccin de los participantes con respecto a las propuestas y a los productos. En el proyecto de ejemplo, equivaldra al nivel
de satisfaccin de los jvenes en
cuanto a la atencin de los padrinos
o a las clases recibidas. En este caso,
los elementos del output funcionan
como bisagras entre la participacin y el impacto que ella ha provocado en el pblico objetivo. Porque
si los participantes estn satisfechos
con la propuesta, es decir, si creen
que han sido bien atendidos y que se
les ha tomado en serio, y si adems
sienten que la propuesta les puede
servir para algo, entonces se abrirn al proyecto de manera que el
desarrollo pueda entrar en ellos.
La satisfaccin de los participantes
es la base para lograr que las prestaciones obtenidas se traduzcan en
un impacto que mejore sus condiciones de vida. Sin embargo, el
simple hecho de que los participantes se muestren satisfechos no le
garantiza al proyecto la consecucin del impacto deseado. Porque
es muy posible que los jvenes estn contentos con sus talleres de
solicitud, sea porque lo pasan bien
charlando con los compaeros, sea
porque la comida les parece buena, o sea porque les exime de ir a
la escuela. A n de cuentas, nada de
esto les va a aportar nada de valor
de cara a sus futuras solicitudes de

plaza. La satisfaccin de los participantes es, por lo tanto, una condicin necesaria, pero no suciente
por s sola para la consecucin del
impacto.
Del output (prestaciones) al outcome
y al impact (impactos)
El paso del output (prestaciones) al
outcome e impact (impactos) es un
momento decisivo para el xito del
proyecto. De ah que sea tan importante saber diferenciar bien estos dos
niveles dentro del trabajo orientado
hacia el impacto. La distincin entre
prestaciones obtenidas e impactos
se puede ilustrar perfectamente siguiendo con el ejemplo del PFDF:
los responsables del PFDF ponen
en marcha el proyecto con un gran
compromiso. Se encargan de iniciar
y acompaar los apadrinamientos,
preparan material informativo y
ofrecen clases de refuerzo y talleres
de solicitud. Los jvenes de los dos
centros acuden a estas propuestas.
Aun as, podemos decir que con
ello se haya generado ya un impacto positivo en estas personas?
El output (prestaciones) representa
la condicin necesaria para que el
trabajo de un proyecto genere un
impacto. En este sentido, los impactos se materializarn en el momento en que los jvenes experimenten
ese cambio positivo que les acabe
facilitando el acceso a la formacin
profesional. Como hemos visto en
el captulo sobre los objetivos de
impacto, existe una diferencia entre impactos que afectan al pblico
objetivo (outcome) y los que tienen
un alcance de orden social (impact).
A continuacin abordaremos los
dos en detalle:
NIVEL 4
Dentro de esta etapa de la lgica del
impacto se incluyen los cambios en
cuanto a conocimientos, destrezas
y actitud. En el proyecto de ejemplo, los jvenes acabarn sabiendo
que, para que sus solicitudes sean
fructferas, es importante disponer
de una buena carpeta de solicitud
as como saber qu deben incluir
en ella.
5
LosNIVEL
impactos de nivel 5 se construyen a partir de los niveles de
outcome previos. Estos describen
los cambios en los participantes en
cuanto a conducta y a actuacin.
En el caso de los jvenes del ejemplo, no solo acaban conociendo la
importancia de una buena solicitud
y los documentos necesarios para
presentarla, sino que adems lo sabrn hacer por s solos.
6
La NIVEL
sexta etapa de la lgica del impacto se basa en el outcome del quinto nivel. El cambio de conducta ser
el medio que permita alcanzar los
cambios en cuanto a las condiciones de vida de los participantes del
pblico objetivo. Esto incluye, por
ejemplo, la mejora de su situacin
econmica o social. De tal modo, no
se podr decir que la situacin de
Impactos de nivel social (impact)

NIVEL 7
Si bien
el outcome se ocupa de los
impactos que ataen al pblico objetivo, el concepto de impact se reere a cambios con un alcance ms
amplio en la sociedad. Entre otros,
cabe mencionar aqu cambios de orden econmico o social. Dado que,
para nosotros, apuntar al conjunto
de la sociedad no es, la mayora de
las veces, ni signicativo ni posible, el trmino impact se aplicar
mayormente a una parte de la sociedad: los habitantes de un barrio
o de una regin, por ejemplo. Basndonos en el rbol de soluciones,
ya es posible identicar y formular
uno o ms objetivos de este nivel de
impactos (vase el cap. 2). En el caso
del PFDF, el nivel de impacto de su
trabajo corresponde a la reduccin
del desempleo juvenil en el barrio.
Las repercusiones a nivel de impact no tienen por qu afectar exclusivamente a las personas que
participan directamente en las actividades de la organizacin. Estas
tambin pueden beneciarse, aunque sea de forma indirecta, de cambios de orden econmico y social,
como, por ejemplo, de la reduccin
de la tasa de desempleo o de mejoras en la calidad de las viviendas en
el barrio. Esto quiere decir, asimismo, que la inuencia del proyecto

Anlisis del impacto
Entendemos por outcome aquellos

impactos que afectan al pblico
objetivo. El outcome ilustra cules
son los cambios positivos que el
proyecto desea que se produzcan en
sus participantes. Existen tres niveles distintos de outcome (etapas de
la 4 a la 6 en la lgica del impacto):
esos jvenes habr cambiado hasta

que hayan dejado atrs el desempleo y su dependencia de ayuda externa, para tener acceso a una formacin profesional y ser dueos de
su propio destino. Basndonos en
el rbol de soluciones, ya es posible
identicar y formular uno o ms
objetivos de este nivel de impactos
(vase el cap. 2).

(outcome)
49
Por qu
es tan
importante
la subdivisin
en distintos
niveles de
impacto y la
exposicin de
los avances
logrados?
50
Tanto para poder saber si se avanza

en la direccin adecuada como para
poder exponer con claridad los
impactos alcanzados por el proyecto,
es importante formular objetivos de
impacto para cada nivel de outcome
dentro de la lgica del impacto.
Esto ayudar a comprender mejor
los avances que experimenten los
participantes del proyecto. Pongamos
que los responsables del proyecto
del Padrinazgo para la Formacin
hubieran contemplado como nico
criterio para medir el xito de sus
acciones la cantidad de jvenes que
obtienen una plaza de formacin
profesional tras su perodo de
formacin. En ese caso, podran
considerar que el proyecto ha sido
un fracaso si no se alcanzan esos
supuestos concretos. Pero es posible,
en cambio, que los alumnos hayan
podido mejorar sus habilidades en
cuanto a preparacin de documentos
para sus solicitudes de plaza, o que
hayan ganado seguridad a la hora de
hacer entrevistas de trabajo, porque
se sienten bien preparados y han
adquirido una mayor conanza en
s mismos. Todo esto son valores
adquiridos que seguramente
contribuirn a facilitarles el acceso
a la formacin profesional. Y,
aunque alguno de los participantes
no lo consiga a la primera, al
menos se habr logrado mejorar
considerablemente los requisitos
bsicos para dar el salto al mundo
laboral.
Los cambios no se producen de la
noche a la maana, sino que tienen
que considerarse como parte de un
proceso. As como un escalador no
llega a la cima de un salto, un joven
estudiante no llega a estar plenamente
formado profesionalmente ni obtendr
una plaza de formacin de un da para
el otro. Para que llegue a suceder esto,
es preciso que previamente

se den una serie de cambios de
manera progresiva. A esta sucesin
de pasos se la conoce, en ingls,
como distance tavelled (distancia
recorrida). Una expresin que ilustra
muy bien los hitos que hemos ido
pasando a lo largo del camino hacia
nuestro (autntico) objetivo. De ah
se deduce, pues, que los cambios
generados a nivel de conducta siguen
un patrn determinado: primero,
tiene que existir un conocimiento
(nivel 4); segundo, este tiene que ser
aprovechado (nivel 5); por ltimo, se
produce el cambio en las condiciones
de vida (nivel 6).
Sin embargo, a menudo lo que
realmente cuenta son los hechos
medibles a nivel de impacto
(resultados cuantitativos, o hard
outcome en ingls): ha llegado el
escalador a la cima? Ha conseguido
el joven un empleo despus del
proyecto? Vuelve a tener el indigente
un techo donde vivir? Estos seran los
resultados cuantitativos que suelen
exigir los agentes nanciadores y que
se piden en los informes. De por s,
no se puede decir que esto est mal.
Pero tampoco es bueno centrarse
exclusivamente en este tipo de
impactos, porque el camino que se ha
tenido que recorrer para llegar hasta
ah es, por lo menos, tan importante
como los propios impactos. Y, es que
los cambios en cuanto a conocimiento
adquirido, actitud y acciones de las
personas participantes (en ingls soft
outcome) son los autnticos factores
que determinan que se pueda o no
alcanzar el objetivo de mejorar la
situacin de las personas (mediante
plazas de formacin, por ejemplo),
sobre todo con sus propios medios.
Por el contrario, si un escalador
se planta fcilmente en la cima
porque ha subido en funicular o en
helicptero, la prxima vez que tenga
Por todo ello, es conveniente

hacer hincapi en los avances
que hemos expuesto previamente
en los distintos niveles de outcome.
Por otra parte, esto inuye tambin
en el modo en que se gestiona el
proyecto, as como en la forma de
implicar a los participantes. Para
nosotros, el participante no es
simplemente el beneciario, sino
que se trata de personas que han
participado en todo el proceso hacia
el cambio, tanto en la planicacin
como en la puesta en marcha,
vericacin y en la toma de decisiones
sobre las acciones futuras/pendientes.
La enumeracin de los pasos
comentados aade otra importante
funcin a la gestin de proyectos
orientados hacia el impacto: motivar a
trabajadores, participantes, e incluso
a agentes nanciadores, a meterse
de lleno en el proceso y apoyarlo
hasta el nal. Porque siempre resulta
motivador para todos los implicados
en el proyecto contemplar los avances
y celebrarlos juntos.
Las relaciones entre

los componentes de la lgica
del impacto
Las echas entre los distintos elementos de la lgica del impacto representan las relaciones (causales)
y los planteamientos sobre el funcionamiento de un proyecto que
hay detrs. Esto, que al principio
puede sonar bastante abstracto, se
ver mucho ms claro tras la elaboracin de una lgica del impacto.

Anlisis del impacto
sobre la aparicin de impactos tipo

impact es inferior a la de impactos de tipo outcome. Porque, aparte
del proyecto en s, existen muchos
otros factores que tambin inuyen
en el desarrollo de nivel social. De
ah que tambin se diga que el proyecto pretende contribuir a impactos de nivel impact cuando se habla
de los impactos de nivel outcome
que deben alcanzarse. La aparicin
del impact tambin hay que considerarla a largo plazo, de modo que
la relacin causal entre proyecto
e impacto solo podr constatarse,
generalmente, con mtodos relativamente costosos (vase el cap. 6:
Recogida de datos).
que coronar esta u otra montaa sin

otra ayuda que sus propios medios,
no lo lograr porque le faltarn los
conocimientos bsicos, como, por
ejemplo, saber colocarse el arns o
leer el mapa. Probablemente, le falte
tambin la condicin fsica necesaria
para completar la ascensin. As
pues, si un joven adquiere una
plaza de formacin porque se la han
puesto en bandeja, podra decirse
que, ocialmente, el objetivo se ha
cumplido. No obstante, este joven
correr el riesgo de que la prxima
vez, cuando realmente deba pelear
por un puesto de trabajo, sus intentos
sean fallidos. La razn es porque no
ha participado en las medidas de
desarrollo que le permitiran, incluso
a largo plazo, hacer frente a los
requisitos propios del mundo
laboral.
51
Input
Output
Outcome
Impact
Recursos
Prestaciones
Nuestra
inversin en
el proyecto
Trabajadores
Voluntarios
Tiempo
Dinero
Materiales/
equipamiento
Instalaciones
Socios del
proyecto

se benecia de ello

Propuestas/productos, por ejemplo
Talleres de trabajo
Servicios
Productos (por ejemplo, material
de impresin, guas)
Formacin
Asesora
Las personas beneciadas adquieren

nuevos conocimientos o destrezas,
consolidan/modican sus capacidades,
se forman una opinin, etctera
El pblico objetivo
hace uso de las prestaciones
3
con la propuesta

nuestro proyecto
7
Cambios de orden social,
econmico... para el conjunto
de la sociedad o para la
poblacin de regiones o barrios
determinados
El mejor camino para

construirse una lgica
del impacto:
Cambios en la actuacin de las

personas beneciadas
Vamos a empezar la casa por

el tejado! Esta tabla comienza
en el punto 7 y sigue en direccin
inversa hasta el punto 1. Es una
gua para comprender nuestra
propia lgica del impacto
6
Se produce el cambio deseado en la
vida de las personas beneciadas
(situacin econmica, seguridad
social, etctera)
Lo que hacemos
3.3 CONFIGURACIN DE UNA LGICA DEL IMPACTO
52
La conguracin de una lgica del

impacto puede realizarse en dos direcciones: la primera, del impact
(impactos) al input (recursos); y la
segunda, del input al impact. En
este sentido, es conveniente utilizar
ambos planteamientos. La direccin del impact al input es apropiada en planicaciones orientadas
hacia el impacto. Su principal ventaja es que la planicacin se centra
en los impactos que deseamos conseguir mediante el proyecto. Por el
contrario, al basar un proyecto en

la planicacin de recursos, corremos el riesgo de restringir nuestra
visin de los recursos y actividades
disponibles, as como de consolidar
el statu quo en vez de mirar ms all
y abrirnos a nuevas ideas o concepciones de proyecto.
En cuanto a la planicacin del
input al impact, esta nos ayuda, en
segunda instancia, a poner a prueba
nuestra lgica del impacto en cuanto a su viabilidad.
1. Qu tiene que pasar para que

mejore la situacin a nivel social?
Tiene que cambiar algo en las condiciones de vida de los miembros
del pblico objetivo.
En el proyecto de ejemplo: qu
tiene que pasar para que se reduzca
el desempleo juvenil en el barrio?
Los jvenes tienen que (entre otras
cosas) poder acceder a plazas de
formacin profesional.
cambie algo en las condiciones de
vida de los miembros del pblico
objetivo? Tiene que cambiar algn
aspecto relativo a su conducta o
manera de actuar.
tiene que pasar para que los jvenes
puedan acceder a plazas de formacin profesional? Estos tienen que
(entre otras cosas) elaborar documentacin para solicitudes de buena calidad.
cambie algo relativo a la conducta

Anlisis del impacto
En un proceso de planicacin del

impact (impactos) al input (recursos),
la lgica del impacto se lleva a cabo
de derecha a izquierda. As, a lo largo de esta forma de planicacin nos
preguntaremos qu se debe hacer, o
qu debe pasar para que se logre el
impacto o el desarrollo en cuestin.
El punto de partida para esta planicacin est formado por todos
aquellos objetivos de impacto a nivel
social (nivel 7) y de pblico objetivo
(nivel 6) que se identicaron a partir
del rbol de soluciones. Para el tercer
paso en particular, esto signica:
o manera de actuar de los miembros del pblico objetivo? Tiene que

cambiar algn aspecto relativo a sus
conocimientos o actitud.
tiene que pasar para que los jvenes puedan elaborar documentacin
para solicitudes de buena calidad?
Tienen que saber cmo se prepara
bien este tipo de documentacin.
cambie algn aspecto relativo a
los conocimientos o actitudes de los
miembros del pblico objetivo? Las
personas tienen que estar satisfechas con la propuesta en la que participen.
tiene que pasar para que los jvenes aprendan a preparar una buena
documentacin para solicitudes?
Tienen que estar satisfechos con los
talleres de solicitud a los que han
asistido.
5. Cul es la condicin para que
los miembros del pblico objetivo
puedan estar satisfechos con la propuesta? Tienen que participar en la
propuesta.
En el proyecto de ejemplo: cul
es la condicin para que los jvenes puedan estar satisfechos con
los talleres de solicitud? Tienen que
haber participado en los talleres de
solicitud.
6. Cul es la condicin para que
las personas puedan acceder a una
propuesta? Se tiene que ofrecer
la propuesta.
es la condicin para que los jvenes puedan participar en los talleres de solicitud? Se tiene que
haber ofrecido la propuesta de los
talleres.
Paso 1: planicacin orientada

hacia el impacto: del impact
(impactos) al input (recursos)
Involucrar a
todas las partes!
Igual que en el
desarrollo de los
objetivos de impacto,
tambin en la
exposicin de la
lgica del impacto
deberamos implicar a
las principales partes
interesadas y, en caso
necesario, a expertos.
53
Los objetivos de impacto del proyecto PFDF a travs de la lgica del impacto
Input
Output
Outcome
Impact
Recursos
Prestaciones
Nuestra
inversin en
el proyecto

se benecia de ello
1
Direccin
del proyecto
(20h/semana)
50 padrinos
voluntarios
(5h/sem. c/u)
4 administradores
(5h/sem. c/u )
45.000 /ao
Ocina
en el centro
municipal
Ordenador
porttil
2 centros
colaboradores
Formacin de padrinos
Supervisin de padrinos
Talleres escolares
Reuniones con padrinos y centros
Clases de repaso
Talleres de solicitud de plaza
Formacin adicional a padrinos
Folletos del proyecto
Gua del proyecto
Asesoramiento a alumnos
Guas con consejos para nuevos
trabajadores
2
Uso de las prestaciones por parte
de 50 alumnos de los dos centros
3
con la propuesta


nuestro proyecto
4
Con su participacin en el proyecto,
los jvenes han adquirido
competencias sociales necesarias
para acceder al mercado laboral
Los jvenes han mejorado su
conducta en los estudios
Los jvenes han mejorado sus
conocimientos en materias bsicas
Los jvenes saben lo que quieren
ser, o tienen una perspectiva laboral
Los jvenes saben presentar
las solicitudes
7
El PFDF contribuye con su trabajo
a la reduccin del desempleo
juvenil en el barrio X de Frncfort/
del Meno.
5
Los participantes han elaborado
buena documentacin para
solicitudes de empleo hasta
su ltimo ao de enseanza
Los jvenes saben llevar a
cabo una entrevista de trabajo
satisfactoriamente
rendimiento escolar durante
su participacin en el proyecto
6
Los participantes han acabado
sus estudios con un certicado
escolar cualicado
Los participantes han
encontrado una plaza de formacin
en el plazo mximo de medio ao
despus de su certicacin
situacin socioeconmica
Lo que el PFDF hace

54
Lo que el PFDF quiere lograr
Esta prueba de viabilidad se ocupa

de examinar la lgica del impacto de izquierda a derecha para comprobar la viabilidad de las
conexiones entre las condiciones
si X, entonces Y que hay detrs
de cada uno de los pasos. En particular, esta puede traducirse de la
siguiente manera:
1. Si disponemos de los recursos
(input) necesarios, entonces podemos llevar a cabo las actividades
3. Si hay participacin en las propuestas o uso de los productos, entonces se ha cumplido la condicin
para que el participante/usuario pueda estar satisfecho (nivel 3).
4. Si los participantes estn satisfechos con la propuesta, entonces se ha cumplido la condicin
para que se produzcan los cambios
deseados en materia de conocimientos y actitud del pblico objetivo (nivel 4).
5. Si tienen lugar los cambios en
cuanto a conocimientos y actitud
del pblico objetivo, entonces se
produce (la posibilidad para) una
nueva conducta en el pblico objetivo (nivel 5).
2. Si las propuestas y los productos

estn disponibles, entonces el pblico objetivo podr acceder a ellas
(nivel 2).
Anlisis del impacto
Paso 2: la prueba de viabilidad:

del input (recursos) al impact
(impactos)
planicadas, as como elaborar las

propuestas y los productos.
7. Cul es la condicin para poder

ofrecer la propuesta? Se tiene que
disponer de recursos sucientes para poder ofrecer las prestaciones.
es la condicin para que se puedan
ofrecer los talleres de formacin? Se
tiene que disponer de los recursos
econmicos y humanos necesarios
para ello.
Cundo se ha planicado suciente?

La fase de planicacin es la etapa en la que se ponen las bases para una actividad efectiva
del proyecto. Por ese motivo, requiere toda nuestra atencin y el tiempo que sea necesario.
Hay que tener presente que la planicacin no es un acto puntual, sino algo que se debe
ir repitiendo durante la gestin de proyectos orientados hacia el impacto. Una vez puesto
en marcha el proyecto, habr que basarse en la experiencia adquirida para replantear por
completo la planicacin o, segn las circunstancias, aplicar ligeras modicaciones al modelo
inicial. Porque igual que si la planicacin es escasa, tambin un exceso en la misma puede
hacer que dejemos pasar ese punto justo en el que se deba haber puesto en marcha el
proyecto. En denitiva, se trata, pues, de encontrar el equilibrio adecuado entre planicacin,
accin, reexin y adaptacin.
El anlisis del impacto orientado al aprendizaje nos ayuda a hacernos con la informacin
pertinente con vistas a una gestin de proyectos orientada al impacto. En la Segunda parte
de este manual se aborda el anlisis de impactos orientado al aprendizaje, tanto desde
el punto de vista de su implementacin como del de su integracin en el trabajo de
organizaciones y proyectos.
55
6. Si esta nueva conducta se pone

en prctica, entonces se propicia
el cambio en la situacin o en las
condiciones de vida de las personas
implicadas (nivel 6).
7. Si las condiciones de vida de

estas personas cambian, entonces
se favorece la aparicin de cambios
a nivel social (nivel 7).
3.4 ELABORAR CLARAMENTE LOS OBJETIVOS DE IMPACTO

DENTRO DE LA LGICA DEL IMPACTO
Al construir nuestra lgica del impacto, se establecieron una serie de
objetivos de impacto de distintos
niveles que ahora podremos utilizar. Ahora es momento de formularlos basndonos en los criterios
para la formulacin de impactos
que ya hemos visto (vase el cap. 2).
En el siguiente paso se desarrollarn indicadores para cada uno de

esos objetivos. Estos indicadores
permitirn establecer hasta qu
punto los objetivos de impacto son
susceptibles de ser alcanzados (vase el cap. 5).
Lista de comprobacin: control de calidad de la lgica del impacto

s
Dispone la organizacin de los recursos necesarios

(o se prev su futura disponibilidad) para poner
en marcha las actividades que permitirn obtener
el impacto deseado?
Se han incluido todas las prestaciones (output)
necesarias para que el proyecto tenga xito?
Se ha distinguido claramente entre el output
(prestaciones) y los impactos (outcome e impact)?
Se han diferenciado bien todos los niveles de
cambios respecto al outcome (outcome 1-3)?
Se han vinculado lgicamente los distintos
componentes de la lgica del impacto?
Se han formulado los objetivos de impacto a nivel
de outcome e impact en el sentido de un cambio?
Se ha implicado a las principales partes interesadas
en la elaboracin de la lgica del impacto, o se les
ha mantenido informadas al respecto?
56
no
Observaciones
Impact
sociales, ecolgicos
(...)
Necesidades
Estrategia, concepto,
enfoque
Input
Recursos
OSAL
(Organizacin sin
nimo de lucro)
Output
Pblico objetivo
Outcome
Prestaciones
Destinatarios
Impactos
3.5 RESUMEN DE LA PLANIFICACIN ORIENTADA AL IMPACTO:

EL CICLO DEL IMPACTO
El concepto de ciclo del impacto
se entiende fcilmente si ponemos
en relacin cada uno de los elementos que lo componen (vase el grco de arriba).
A partir de los retos sociales
y de las necesidades que generan
en el pblico objetivo, se pueden
denir objetivos de impacto y un
enfoque adecuado segn la visin
de la organizacin. Para poder alcanzar los objetivos de impacto,
es necesario disponer del input
(recursos) adecuado. Estos recursos
dan como resultado el output (las
prestaciones generadas por el proyecto). Si las prestaciones ofrecidas
son aprovechadas, entonces se favorece la consecucin de impactos
a nivel de pblico objetivo (outcome). Esta clase de impactos podrn

contribuir, en un paso posterior, a
la consecucin de impactos de nivel social (impact). De la recin modicada situacin social se acabarn generando nuevas necesidades
que, a su vez, exigirn la adaptacin
de los objetivos del proyecto, as
como de los recursos y las prestaciones pertinentes. La planicacin
y la adaptacin son, por lo tanto,
un proceso en constante transformacin a lo largo de la vida de un
proyecto.
Anlisis del impacto
Entorno
Necesidad, pblico
objetivo
Visin y objetivos
Impactos
Aportacin a la solucin
Problemtica
social
57
SEGUNDA PARTE
Anlisis
del impacto
No todo lo que puede ser contado cuenta,
y no todo lo que cuenta puede ser contado.
ALBERT EINSTEIN (1879 1955)
Segunda parte, resumen de contenidos:

En el captulo 4 se explica cmo se elaboran los
fundamentos logsticos para el anlisis del impacto,
as como las preguntas a formularse para poder ponerlo
en prctica.
En el captulo 5 se explica cmo se desarrollan los
indicadores que son necesarios para la recogida de datos.
En el captulo 6 se abordan los distintos mtodos para la
recogida de datos, as como la manera de encontrarlos
ms indicada para cada caso.
En el captulo 7 se explica cmo evaluar y analizar los
datos recopilados, a n de obtener informacin til que
nos permita elaborar conclusiones y pautas de actuacin.
58
Comprender
los retos
y las
necesidades
RT
PA
GU
ND
LI
SIS
I N D E L I M PA C TO
SE
AN
ICAC
Rumbo al
impacto: la
lgica del
impacto
NIF
ERA
LA
TERC
:P
Recogida de
datos para el
anlisis del
impacto
E:
TE
RT
ER
Consideracin
del impacto:
marcarse objetivos
de impacto
Aprender
y mejorar
Procesamiento
y anlisis de
los datos
PA
IM
Hacia un
impacto
comprobable:
desarrollo de
indicadores
DEL IM
Preparacin
del anlisis del
impacto
PA C TO
Una vez que se ha decidido el destino del crucero y puesto sobre la mesa el itinerario a seguir, es momento
de hacerse a la mar. Con todo, el
transcurso de la mayora de los viajes no suele ser tan plcido como
se haba planeado. Por eso conviene no dejar de comprobar sobre la
marcha si se est siguiendo el buen
rumbo, si se va a alcanzar el destino
establecido, y si los pasajeros estn
teniendo un buen viaje. Esta serie
de informacin nos indicar si es
posible mantener el rumbo que se
desvi en un cierto punto, o si es
necesario enderezarlo.
Igual que en el crucero, pues, en
la actividad destinada a proyectos se
tendr que ir contrastando lo que
se haba planicado con la situacin

real de las cosas: qu se planic y
qu hemos hecho? Qu hemos logrado con ello? El proyecto funciona segn lo esperado? Por qu s, o
por qu no? En la Segunda parte del
manual se explica el mtodo para
recopilar la informacin necesaria
para (entre otras cosas) responder a
todas estas preguntas, basndonos
en el anlisis del impacto.
Lo ideal es que el anlisis del impacto se elabore ya durante la fase
de planicacin del proyecto. Pero
aunque el proyecto lleve ya algo de
tiempo en marcha, cualquier momento es bueno para introducir y
llevar a cabo tareas de seguimiento
y evaluacin.
A Planicacin
del impacto
Planicacin
del impacto
PR
B Anlisis
del impacto
Anlisis
del impacto
I M PA C T
Informar
sobre el
impacto
E:
OP
DEL
AR
M
TI
IZA
N
CI
59
Preparacin del
anlisis del impacto
En este captulo vamos a ver
qu signican los conceptos
anlisis del impacto,
seguimiento y evaluacin;
cundo es apropiado llevar a
cabo un seguimiento y una
evaluacin;
quin debe llevar a cabo el
seguimiento y la evaluacin,
y a qu partes interesadas debe
involucrarse en el anlisis del
impacto;
cunto cuesta el seguimiento
y la evaluacin, y de dnde
proviene el dinero para ello;
cmo se elaboran las preguntas
para el anlisis del impacto.
60
Para poder estimar si el crucero transcurre con buen rumbo, es

necesario disponer de una serie de
datos que permitan saberlo con la
mayor certeza posible. Lo prime-
ro que hay que hacer es facilitar

las condiciones para que se pueda
hacer la recopilacin. Quin ser
el viga que, desde la cofa, observar la ruta en todo momento?
Cuenta esta persona con los conocimientos oportunos y la experiencia suciente? Cundo y con
qu frecuencia se consultar a los
pasajeros para conocer su nivel de
satisfaccin con el viaje? Es preciso solicitar la asistencia a bordo
de expertos en la materia? Cunto
esfuerzo supone la recogida de informacin y de dnde provienen los
recursos necesarios? Y, por encima
de todo, hay que determinar qu
datos realmente necesitamos recoger. Por lo tanto, habr que elegir
bien el cebo para poder pescar
solamente aquella informacin relevante para nuestro propsito.
Igual que en el crucero, en la
gestin de proyectos con orientacin hacia el impacto es preciso
establecer las bases para el anlisis
el anlisis del impacto sin antes

conocer el signicado de los conceptos anlisis del impacto, seguimiento y evaluacin.
del impacto antes de ponerse a recoger datos.

Pero no se puede empezar a formular las preguntas logsticas para
El concepto anlisis del impacto

puede emplearse tanto de manera
muy especca como en un sentido
ms amplio. En su acepcin ms estricta, signica que la recopilacin
de datos se hace con vistas al outcome y al impact del proyecto.
Asimismo, dentro de la gestin
de proyectos orientados hacia el impacto, podemos referirnos a anlisis del impacto en trminos ms
genricos. Porque no solo es importante preguntarse si el proyecto
ha causado impactos, sino tambin
establecer qu factores los han desencadenado. El anlisis del impacto utilizado aqu en sentido amplio,
por lo tanto, incluye tanto al anlisis de los impactos en s (outcome

e impact) como a las prestaciones
generadas por el proyecto (output)
y a su calidad. Dentro de este uso
genrico, el anlisis tambin implica cuestionarse el planteamiento en
el que se basa el proyecto.
Al tratar sobre el impacto tambin podemos referirnos al concepto
de medicin de impactos. Este concepto sugiere que los impactos pueden ser cuanticados y medidos con
precisin. No obstante, en el mbito
del trabajo social, la realidad es que
los impactos son objetos de naturaleza compleja y, por lo tanto, difcilmente medibles. El concepto de
anlisis del impacto parece ser, en
este contexto, el ms apropiado.
Qu entendemos por anlisis

del impacto?
Anlisis del impacto
4.1 ANLISIS DEL IMPACTO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
Importante: el papel central del seguimiento en la gestin

de proyectos orientados hacia el impacto
Al tratar sobre el anlisis del impacto se suele poner nfasis en el aspecto de la evaluacin.
Sin embargo, a pesar de que la evaluacin tiene una funcin importante como parte
del anlisis del impacto, no se debe obviar el seguimiento. Porque:
El seguimiento es el sistema de alerta previa que determina cundo tienen lugar
acontecimientos inesperados en el proyecto. Un buen seguimiento es esencial si se quiere
reaccionar a tiempo a los problemas antes de que lleguen a afectar a todo el proyecto. Al mismo
tiempo, el seguimiento tambin ayuda a determinar cundo tienen lugar los xitos. Esto signica
que incluso proyectos que no pueden permitirse costosas evaluaciones en el contexto de un
seguimiento sistemtico tambin pueden hacer declaraciones sobre sus resultados.
El seguimiento orientado hacia el impacto contribuye de manera decisiva en el aprendizaje,
se utiliza para gestionar el proyecto y sienta las bases para las evaluaciones. Los evaluadores se
encuentran a menudo con el problema de la inexistencia o insuciencia de datos cualitativos
de seguimiento que puedan utilizar para la evaluacin. Este hecho afecta negativamente
a la calidad y a la validez de la evaluacin, lo cual incrementa su coste operativo.
61
Seguimiento
Evaluacin
Qu queremos
saber?
Qu sucede?
Cmo de bueno es un hecho, por qu sucede

y qu cambios permite llevar a cabo?
Por qu?
Revisar el progreso, proporcionar

informacin para la toma de decisiones
y hacer ajustes, sentar las bases para
anlisis posteriores (p. ej., evaluacin)
Describir y evaluar avances y resultados,

sacar conclusiones y recomendaciones
Cundo?
A lo largo del proyecto
Hasta un punto determinado durante

el proyecto, hasta el nal del proyecto o un
tiempo despus de su nalizacin
Quin?
Colaboradores internos
Colaboradores internos o externos
Dnde se usa
en la lgica del
impacto?
Se centra en el input, las actividades,

el output y en impactos fcilmente
medibles (outcome)
Se centra en impactos (outcome

e impact)
Seguimiento y evaluacin,
comparativa;
fuente:
vase International
Federation of Red Cross and
Red Crescent Societies
(2011: 20).
1
Stockmann (2007: 18).
62
Similar pero no lo mismo:

seguimiento y evaluacin
Los procesos de seguimiento (monitoring) y evaluacin (evaluation)
son dos maneras distintas de registrar y evaluar los datos destinados
al anlisis del impacto. Al ser dos
conceptos estrechamente vinculados entre s, se los suele mencionar
de manera conjunta (como M&E).
En cualquier caso, ambos tienen un
papel importante dentro de la gestin de proyectos orientados hacia
el impacto. Qu tienen en comn
y en qu se diferencian?
El seguimiento consiste en recoger datos de manera regular, a
n de vericar la evolucin del proyecto en relacin con su planicacin y con el cumplimiento de las
normas de calidad.
Esta equivaldra, en el caso del
crucero, a la vigilancia continua por
parte del oteador, o al registro de millas recorridas. El seguimiento es especialmente adecuado para registrar
inputs (recursos) y outputs (prestaciones) de un programa, as como
impactos fcilmente concebibles.
Por el contrario, los impactos
ms difciles de registrar son, por
lo general, recogidos como parte de
las evaluaciones. La evaluacin no
solo proporciona, como en el caso
del seguimiento, los datos para saber si todava se va por el buen
camino, sino que tambin revela si,
de hecho, es ese el buen camino.1
Si los datos recogidos durante el seguimiento demuestran que el proyecto no va segn lo previsto, una
evaluacin puede ayudar a averiguar por qu esto es as. En el caso
del crucero, un ejemplo de evaluacin sera consultar a los pasajeros
sobre el viaje para determinar si les
ha sido til y en qu medida.
Para poder explotar mejor la informacin, esta debe recogerse en el

momento adecuado. Ese momento
justo estar condicionado por la propia disponibilidad de los datos. Por
nuestra parte, podemos concretar el
momento de la recogida de datos en
funcin de una serie de preguntas y
del inters cognitivo.
Por lo que respecta a los procesos y al output (prestaciones), se
plantea la cuestin de si las propuestas se realizan de acuerdo con
la planicacin temporal y econmica. Esta informacin es de especial inters para los responsables
del proyecto. La recogida de datos
de procesos y output destinada al
seguimiento debe hacerse con cierta regularidad (semanal, mensual,
trimestral). De este modo se podr
intervenir y adoptar medidas con
prontitud en caso de necesidad.
Por lo que respecta a los impactos (outcome e impact), se recogern resultados que tengan lugar a
medio y a largo plazo. La recogida de este tipo de datos es, la mayora de las veces, ms compleja que la
del output. Por eso es poco frecuente que se recojan y analicen datos
relativos al outcome. Pero eso no
signica que no haya informacin
de este nivel que pueda obtenerse
con relativa facilidad. Un ejemplo
sera la evolucin de las calicaciones escolares.
La recopilacin de datos debe
efectuarse no solo al nal de un proyecto, ya que su propsito esencial
es que nos permita gestionar mejor
el proyecto a partir de los conocimientos adquiridos. El anlisis del
impacto debe ser un proceso continuo a lo largo de todo el proyecto.
La evaluacin al inicio del proyecto permite, dentro de un anlisis
de necesidades y entorno, retroceder un paso y poder reajustar las necesidades del pblico objetivo con
Anlisis del impacto
Cundo deben realizarse

el seguimiento y la evaluacin
(ME)?
4.2 PREGUNTAS LOGSTICAS SOBRE EL ANLISIS DEL IMPACTO
Evaluacin nal o evaluacin intermedia?

Los proyectos de duracin limitada son los que se suelen realizar evaluaciones nales.
En estos casos es lgico y procedente hacer un balance al nal del proyecto. Muchas
veces se aprovecha para presentar el informe resultante a los agentes nanciadores.
La verdad es que, aparte de para rellenar informes protocolarios, una evaluacin nal
no suele ser de gran utilidad. Porque cuando se disponga de los resultados, el personal
del proyecto estar metido ya en otros asuntos. Y, aunque se tengan en cuenta esos
datos, ya ser demasiado tarde para tomar medida alguna al respecto.
Hay que procurar, en la medida de lo posible, que la evaluacin se haga con
antelacin suciente, de modo que permita aplicar los resultados obtenidos a la gestin
de proyectos orientados al impacto (evaluacin intermedia). As pues, es conveniente
hablar con los agentes nanciadores para decidir conjuntamente los puntos ms
apropiados para llevar a cabo una evaluacin.
63
Dnde
encontrar buenos
evaluadores
externos?
En los departamentos
universitarios
correspondientes
(p. ej., Pedagoga)
En empresas
o particulares
especializados
en evaluacin
Por recomendacin de
otras organizaciones
anes
En seminarios
o conferencias
sobre el tema
Por recomendacin
de los agentes
nanciadores
(p. ej., las fundaciones
evalan sus proyectos
con regularidad)
Atencin:
Las recomendaciones
no deben sustituir a los
propios conocimientos.
64

en Frncfort (PFDF):
En su labor de seguimiento, el PFDF recoge datos de forma continuada. Aqu
se han registrado, principalmente, las prestaciones ofrecidas, el nmero
de horas de los padrinos, las horas de clases de refuerzo y, a nivel de impacto,
la evolucin de los resultados escolares.
Para comprobar el efecto de la participacin de los jvenes en su
comportamiento social, se ha realizado una evaluacin dos aos y medio
despus de la puesta en marcha del proyecto.
El prximo ao, el PDFD cumplir su quinto aniversario. Los responsables
del proyecto han considerado que puede ser un buen momento para hacer
una evaluacin. Servir para determinar sistemticamente el desarrollo
de la carrera profesional de los jvenes apadrinados.
Las medidas de recogida de datos realizadas por el PFDF se exponen en detalle
en el captulo 6.
los objetivos del proyecto y el procedimiento planicado.

Mediante el seguimiento continuo y la evaluacin intermedia
se puede determinar si el proyecto
va (o sigue yendo) por el camino
adecuado. A raz de esos resultados
ser posible aplicar los ajustes que
sean necesarios.
Al trmino de un proyecto entrara en escena la evaluacin nal. En l (normalmente) se evala
el proyecto en su totalidad. Naturalmente, habr proyectos que no
tengan un nal especco. En casos como estos, donde no se puede
hacer una evaluacin nal, es conveniente planicar momentos para
realizar evaluaciones integrales. La
introduccin en el proyecto de un
nuevo mdulo o su replicacin en
otro lugar, por ejemplo, seran fechas propicias para ello.
Una postevaluacin tiene lugar
cierto tiempo despus tras la nalizacin del proyecto. Su objetivo
es reconocer posibles impactos que
hayan podido darse an con el pro-
yecto ya inactivo. Un ejemplo de

postevaluacin sera un estudio
de seguimiento que pretende averiguar qu ha sido de los jvenes
que han terminado el proyecto hace
algn tiempo.
Independientemente del momento, siempre que los datos de
seguimiento indiquen desviaciones
signicativas respecto de lo planicado, hay que pensar en una evaluacin.
Quin debe realizar el anlisis

del impacto?
Mientras que el seguimiento est
anclado en la gestin interna del
proyecto, las evaluaciones pueden
realizarse interna o externamente.
Si la evaluacin se ve como algo
que no sirve ms que para perder
tiempo, pronto se buscarn excusas
para no tener que hacerlo. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que: en
primer lugar, las evaluaciones externas, por lo general, cuestan ms que
las evaluaciones que se llevan a cabo
Evaluacin
interna
Comprensin del proyecto
Evaluacin
externa
Conocimientos especializados
Acceso a la informacin
Curva de aprendizaje mnima
Falta de perspectiva
y neutralidad
Conicto de roles
Inconvenientes
Ventajas
Conocimientos metodolgicos
Perspectiva sobre el
contenido
Costes
Neutralidad
Aceptacin de las partes
interesadas
Puede requerir acuerdos

complejos
Anlisis del impacto
Falta de competencias
Ahorro de costes
por el personal del proyecto. Por otro

lado, no todos los proyectos requieren una evaluacin externa.
Asimismo, es lgico que una
evaluacin en muchos lugares requerir de habilidades tcnicas y
metodolgicas que no suelen encontrarse dentro de la organizacin.
En algunos casos valdr la pena desarrollarlas internamente, pero otras
veces tiene ms sentido contar con
la experiencia de fuera. Se trata de
algo a considerar caso por caso.
La independencia de un evaluador externo puede ser una desventaja en el caso de que eso le diculte el acceso a la informacin
relevante. Para que la evaluacin
sea fructfera es sumamente importante que haya una buena relacin
de trabajo entre el evaluador externo y las partes interesadas. Esto
exige que el evaluador cuente con
la conanza de las partes interesadas, pero manteniendo intacta su
neutralidad.
El anlisis del impacto no se
trata de rellenar informes, sino de
aprovechar los conocimientos que

nos proporciona como base para el
pensamiento crtico y el aprendizaje
sobre el proyecto. Y esa labor solo
puede ser conada a personal externo hasta cierto punto. En el caso
de evaluaciones mixtas, el personal
del proyecto realizar la evaluacin junto con un consultor externo,
quien aportar experiencia y una
nueva perspectiva. Esa es la ventaja
de combinar ambos enfoques.
Sean realizadas las evaluaciones de manera interna o externa,
es fundamental haber identicado bien a la persona que asumir
la responsabilidad ltima del anlisis del impacto. Esa persona ser
el punto de convergencia de todos
los procesos y, adems, asumir el
papel de interlocutor en caso de
que haya problemas en M&E. Por
supuesto, estas tareas de coordinacin debern contar con la cantidad suciente de recursos. Siempre que sea necesario, habr que
desarrollar el conocimiento a nivel
interno.
Ventajas e inconvenientes de la evaluacin interna y externa
65
Quin debe participar en el

proceso de anlisis del impacto?
Aclarar la funcin
de las partes
interesadas en
el anlisis del
impacto
Qu funcin ejercen
las partes interesadas
en la aplicacin del
anlisis del impacto?
Qu informacin del
anlisis del impacto
es relevante para las
partes interesadas?
Pueden apoyar,
inuir, entorpecer u
obstaculizar? Tienen
esperanzas, intereses o
inquietudes especiales
sobre la recogida
de datos, as como
preguntas especcas a
incluir en el proceso?
En caso armativo,
afecta eso de alguna
manera a la recogida
de datos? Se deben
elegir, por ejemplo,
otras preguntas
o formas de
participacin?
66
Por denicin, una gestin de proyectos orientada al impacto sin

apoyo ni implicacin por parte de
la organizacin o de la direccin del
proyecto est condenada al fracaso.
Una gestin de proyectos orientada
al impacto es una tarea en el marco
del desarrollo de la organizacin.
Es imprescindible que cuente con
apoyo activo, que disponga de los
recursos necesarios y que se establezcan procesos y responsabilidades.
Sin embargo, la denicin de roles para el anlisis del impacto y la
asignacin de personas responsables no debe dar lugar a que el resto del personal se despreocupe de
l. Es vital que todos los empleados
participen en las tareas de M&E,
precisamente porque el objetivo
consiste en aprender juntos de los
resultados.
Adems de los empleados, quin

debe participar en el proceso
de anlisis del impacto?
Al abordar la fase de planicacin
del proyecto, ya se identicaron las
partes interesadas (vase el cap. 1 ).
La inuencia de las partes interesadas es importante no solo en la
planicacin y ejecucin del proyecto, sino tambin en el anlisis del
impacto. El anlisis del impacto debe ser aceptado por las partes interesadas. Es aconsejable involucrar
regularmente a las partes interesadas en el proceso de anlisis de impacto. De modo que se garantiza una
mejor calidad de los resultados y del
proceso y se evitan resistencias.
Y cunto cuesta todo?

Al planicar un anlisis del impacto, es inevitable que surja la cuestin econmica: cunto costar la
M&E y de dnde saldr el dinero?
Por norma general, el presupuesto para el anlisis del impacto debera ser entre el tres y el diez
por ciento del presupuesto global
del proyecto. Los costes incluyen,
principalmente, los gastos de personal, tanto de ndole interna como
externa. Tambin se incluyen los
gastos de impresin de informes de
evaluacin para la comunicacin
de los resultados, gastos de ocina
y gastos de desplazamiento.
Mientras que las tareas de seguimiento deberan asignarse a gastos de administracin del proyecto,
las evaluaciones (externas) guran normalmente como partidas de
gastos propios. En algunos casos,
una parte del importe nanciado
se utiliza de forma explcita para
tareas de M&E y para presentaciones de informes. Lo ms habitual,
sin embargo, es que no se destinen
medios para estas tareas. Qu opciones hay, entonces, de aplicar las
medidas de seguimiento y evaluacin cuando se tienen pocos recursos?
Cuando el presupuesto es austero, suele ser ms productivo evaluar una parte pequea del proyecto,
pero relevante, en lugar de recoger
datos para todo el proyecto y luego
verse obligado a sacricar la calidad
de la evaluacin en s. Algunos mtodos para la recogida de datos son
ms complejos y, por lo tanto, ms
caros que otros. Esto requiere saber
elegir el mtodo ms adecuado para
nuestro inters cognitivo particular
y que, al mismo tiempo, respete el

presupuesto. Sobre los distintos mtodos de recogida de datos, vase el
captulo 6 de este manual.
Por otra parte: muchas veces, el
presupuesto no contempla medios
Es esa informacin que va a recogerse realmente

necesaria?
Es posible que los datos se encuentren en alguna
otra parte?
El nmero de encuestados (tamao de muestra)
es adecuado o demasiado grande?
Se pueden utilizar otras herramientas para la
recogida de datos que sean ms rentables?
Qu tareas debe realizar el evaluador externo
y cules puede asumir el personal del proyecto?
sucientes para la evaluacin de los

datos recogidos, as como para su
uso en el desarrollo del proyecto y
en la comunicacin. Hay que destinar recursos sucientes para estos
pasos tan importantes.
Importante: un evaluador debe contar con las

siguientes cualicaciones
Anlisis del impacto
En la fase de seguimiento, la persona

asignada como administrador tiene
la tarea de recopilar los datos de
padrinos, apadrinados y maestros.
Una vez presentados, la direccin
del proyecto procesa y analiza esos
datos. Para la evaluacin se ha
recurrido a un catedrtico de
Pedagoga, quien ha propuesto esta
evaluacin a sus alumnos, como
parte del proyecto de nal
de carrera.
Las siguientes preguntas pueden

ayudar a controlar los costes
Proyecto de ejemplo Padrinazgo

para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF):
Experiencia y conocimientos en la materia, y experiencia

en evaluaciones similares
Buenos conocimientos metodolgicos y un alto estndar de calidad
Objetividad (si bien nunca podr ser del todo objetivo, porque incluso
l tiene opinin y valores propios, y trabaja segn su experiencia
previa. Por lo tanto, en la evaluacin debe quedar claro en qu puntos
el evaluador aporta su opinin personal)
Buenas dotes comunicativas (orales y escritas)
Personalidad agradable y que inspire conanza, as como sensibilidad
para tratar con el pblico objetivo (cuestiones de gnero, por ejemplo)
67
Input
Output
Recursos
Prestaciones
Qu invertimos
en nuestro
proyecto?
Outcome
Qu prestaciones ofrecemos
en nuestro proyecto y a quin
llegamos con ellas?
1
Cuntos
recursos se
han destinado
al proyecto?
Son
sucientes
los recursos
disponibles
para ejecutar
el proyecto
con xito?
Impact
Qu provoca nuestro proyecto

en el pblico objetivo? En qu
etapa y en qu medida?

A qu desarrollos sociales
contribuye el proyecto?
Nmero de prestaciones
(productos, seminarios...)?
Cmo encajan los distintos
mdulos de proyecto entre ellos?
Han cambiado los conocimientos?

En qu medida?
Cmo han cambiado las opiniones?
En qu medida?
Se ha llegado al pblico objetivo?

Nmero de participantes?
Ha cambiado el comportamiento?
En qu medida?
7
Ha mejorado el nivel de
vida de esas personas?
Ha mejorado la salud de
esas personas?
Ha aumentado el bienestar
de esas personas?
Quin, adems del pblico
objetivo, se ha beneciado
del proyecto?
Qu objetivos a nivel de
impacto podran lograrse
y cules no?
Estn los participantes satisfechos

con el proyecto?
Ha cambiado su situacin
personal? En qu medida?
Preguntas sobre la eciencia: Cul es la relacin entre

input (recursos) y output (prestaciones)?
Ha costado todo tanto como estaba previsto?
Pregunta sobre la calidad: Se han ofrecido
las prestaciones con la calidad prevista?
Preguntas sobre la lgica del impacto: Ha funcionado la lgica del impacto en la prctica? Han aportado los recursos utilizados y las
prestaciones servidas a los impactos que se deseaban? Qu partes del proyecto han sido tiles para asistir a las necesidades del pblico
objetivo (por ejemplo, equipamiento, personal, instalaciones, horarios)? Qu ha funcionado? Qu no ha funcionado? Por qu?
Preguntas para el anlisis del impacto a lo largo de la lgica del impacto
Consejos para el desarrollo de las preguntas

Recordar que las preguntas que se realicen debern aportar informacin
para diversos nes: qu informacin se necesita para la presentacin de
informes? Qu informacin se necesita para sacar provecho y, llegado
el caso, optimizar el trabajo del proyecto de acuerdo con ella?
68
El desarrollo de las preguntas para el anlisis del impacto no es una

accin puntual. Ciertas preguntas planteadas en el inicio del proyecto
pueden adaptarse ms adelante, algunas pueden suprimirse y otras
podrn llegar a agregarse.
Qu intereses cognitivos
se persiguen en el anlisis
de impacto?
El anlisis del impacto debe...
determinar los retos y las necesidades que se han abordado (vase el cap. 1);
determinar las prestaciones (output) del proyecto y sacar conclusiones sobre la ejecucin del proyecto. El estudio (cuantitativo) de
prestaciones/output responde a la
pregunta: qu hemos hecho? Esta pregunta es relativamente f-
determinar si el proyecto ha logrado sus objetivos de impacto en

las diferentes etapas de la lgica
del impacto y en qu medida;
determinar si la lgica del impacto funciona. Aqu se indaga en los
planteamientos lgicos que hay
detrs del concepto del proyecto
y se contrastan con la experiencia
prctica.
Al abordar el anlisis del impacto deben tenerse en cuenta todos los
aspectos. Una vez metidos en l, el
enfoque se ir desplazando hacia
los puntos de inters centrales.
Luego habr que tomar una decisin, teniendo en cuenta la cantidad de preguntas posibles. Plantearse las preguntas de la evaluacin en
el contexto de la lgica del impacto
ayuda a estructurar y a priorizar el
anlisis del impacto.
Gran parte del

seguimiento en el
PFDF es realizado
por los padrinos y
los administradores,
como parte de su
aportacin voluntaria.
El director del
proyecto transmite
la informacin y la
prepara.
Parte de la evaluacin
se ha realizado
como proyecto
nal de carrera por
los estudiantes del
Departamento de
Pedagoga. El coste,
por lo tanto, ha
sido asequible. La
fundacin, que es
el principal agente
nanciador del
PFDF, ha accedido
a que el estudio
de seguimiento
planicado sea
efectuado por un
evaluador externo.
cil de responder en la mayora de

los casos. El anlisis de impacto
tambin debe informarnos sobre
la calidad de nuestras actividades: si se han realizado con la calidad prevista, si se han ofrecido
dentro de los plazos estipulados y
si se han ajustado al presupuesto
aprobado;
Anlisis del impacto
Una vez aclaradas las cuestiones logsticas, es momento de pasar a recoger datos. El anlisis de impacto
puede parecer una tarea tan enorme
y compleja como intimidante. Pero
no siempre tiene que ser as, siempre que previamente se estudie cuidadosamente para quin y para qu
n se hace el anlisis, as como
qu se quiere extraer de l. Las cuestiones extradas de este examen previo podrn ser contestadas mediante
el anlisis del impacto. A continuacin, se podrn seleccionar los indicadores y las herramientas de recoleccin de datos ms convenientes.
Proyecto de ejemplo
Padrinazgo para
la Formacin
y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF):
4.3 QU PREGUNTAS DEBE RESPONDER UN BUEN ANLISIS

DEL IMPACTO?
Gestin realista de expectativas en el anlisis del impacto

El anlisis del impacto genera, a menudo, grandes expectativas. Por una parte, los responsables
del proyecto quieren saber si su proyecto causa los efectos deseados. Por otra, los agentes
nanciadores ponen cada vez ms requisitos para demostrar la ecacia del proyecto. Algunas
de estas expectativas son difciles de cumplir por razones metodolgicas. Pero, a menudo, son los
recursos disponibles para el anlisis del impacto lo que nos lo impide. Qu se puede hacer, al darse
cuenta de que la respuesta a una pregunta determinada supondra un esfuerzo desproporcionado?
Compartir esa informacin con los agentes nanciadores. Hacerles ver qu coste supone
la recogida de informacin, examinar juntos si esto tendr relacin con los resultados esperados
y considerar posibles alternativas. Si se concluye que la informacin relevante es precisamente
esa que supone un esfuerzo adicional tan alto, entonces convendr considerar juntos las formas
de obtener los recursos necesarios.
69
Preguntas para el seguimiento y la evaluacin a lo largo de la lgica

del impacto en el ejemplo del proyecto Padrinazgo para la Formacin
Input
Output
Outcome
Impact
Recursos
Prestaciones
Nuestra
inversin en
el proyecto
Son sucientes los recursos para lograr

los objetivos
jados?
Han podido
utilizarse los
recursos tal y
como estaba
previsto?
Qu relacin
hay entre los
recursos
usados y las
prestaciones
e impactos?

se benecia de ello
Se han implementado y ofrecido

las prestaciones como estaba
previsto?
Se han impartido la clases de
refuerzo/los talleres de solicitud
segn lo planeado?
Cuntos talleres de solicitud
se han impartido?
Son apropiados los contenidos de
la formacin para el desarrollo
de competencias?
Estn calicados los padrinos para
las tareas?
Es ecaz la atencin de los padrinos
hacia los participantes?
Funciona la mediacin de los
padrinos?
Han aprendido los jvenes a solicitar

plazas correctamente?
Han adquirido los jvenes
competencias sociales relevantes
para su futuro laboral a travs
de los talleres?
Han mejorado los jvenes sus
conocimientos en las asignaturas
en las que tenan problemas?
2
Se ha llegado a los jvenes
a travs de la propuesta?
Cuntos jvenes participan en
las diferentes propuestas?
Qu parte de la propuesta se
ha utilizado ms/menos?
3
Estn satisfechos los jvenes con
la propuesta en cuestin?
Estn satisfechos los jvenes con
sus padrinos?
Por qu y, en su caso, con qu
estn insatisfechos los jvenes?
Dnde hay margen de mejora?
70

5
Estn los jvenes en condiciones
de presentar la documentacin
para solicitudes adecuadamente?
Se muestran seguros y con aptitudes
sociales en las entrevistas de trabajo?
Han mejorado las notas de
los jvenes?
6
Ayuda el proyecto a los participantes
en la bsqueda de plazas de
formacin?
Cuntos participantes han
acabado accediendo a la formacin?
Contribuye el proyecto con ello
a mejorar la situacin socioeconmica
de los jvenes?
Ayuda al proyecto a los jvenes
a obtener un ttulo cualicado?

nuestro proyecto
7
Ha aumentado la cuota
transitoria de la escuela a la
formacin profesional entre los
alumnos en el barrio? En qu
medida ha contribuido a eso
el proyecto?
Contribuye el proyecto
a la reduccin de la pobreza
en el barrio?
Hasta hace relativamente poco tiempo,

la evaluacin y presentacin de informes
se centraba en las actividades del
proyecto. Actualmente, en cambio,
lo que prima cada vez ms es la
necesidad de que las organizaciones sin
nimo de lucro constaten el impacto
de su trabajo, mientras que el proceso
ha dejado de ser el centro de inters.
En ese sentido, cabe preguntarse lo

siguiente:
Quin no se benecia de nuestro
proyecto? A qu (sub)pblicos
objetivo no se ha llegado?
Qu objetivos no se han alcanzado?
Qu impactos positivos se han
producido que no estaban previstos?
Ha habido algn impacto negativo?
A efectos de una implementacin

y gestin de proyectos orientada hacia el
impacto, es importante tener en cuenta
tanto el nivel de procesos como el de
los impactos, y registrarlos en el anlisis
de impacto. Porque siempre querremos
saber qu impactos se generan, pero
tambin qu partes del proyecto
contribuyen a ello, o dnde existen
obstculos que impidan obtener
resultados (an) mejores.
Tras haber planteado las preguntas destinadas al anlisis del impacto, el siguiente
paso ser desarrollar indicadores que ayudarn a responder a esas cuestiones (vase el
cap. 5) y a identicar las herramientas adecuadas para la recogida de datos (vase
el cap. 6).
El anlisis del impacto intenta

determinar qu cosas ha conseguido
el proyecto, as como qu cambios
positivos se han obtenido para el pblico
objetivo gracias a l. Si bien eso es algo
a recordar, tampoco hay que olvidar que,
en el contexto de un proyecto, tambin
pueden producirse impactos que no
estaban previstos. Estos impactos pueden
ser tanto positivos como negativos.
Anlisis del impacto
Pensar en grupo sobre

procesos e impactos
Tener en cuenta impactos

negativos e inesperados
71
Hacia un impacto
comprobable:
desarrollo de indicadores

qu son los indicadores y para
qu sirven;
qu clases de indicadores
existen;
qu compone a un buen
indicador y cmo se desarrolla;
qu son los datos de referencia
y los valores objetivo, y para
qu pueden utilizarse.
72
Qu es lo que nos indica si el

crucero va en el rumbo correcto?
Tal vez las costas y los faros por
los que se pasa? La pantalla del
sistema GPS y el nmero de millas
recorridas? O puede que tambin
nos ayude jarnos en los cambios
de temperatura o en la presencia de
icebergs? Para averiguar si nuestro
barco sigue su curso nos basamos
en elementos visibles, medibles y
tangibles.
De modo similar, en un proyecto
se debe determinar constantemente
si se est siguiendo el camino correcto con todo aquello que se est
haciendo. Y, para ello, igual que en
la navegacin, se necesitan puntos
de referencia que puedan utilizarse
para determinar si nos acercamos
a los objetivos del proyecto. En los
captulos anteriores nos hemos ocupado de los objetivos de impacto,
la lgica del impacto y la formulacin de preguntas para el anlisis
del impacto. Ahora es el momento
de ver cmo se puede determinar
si se estn logrando los objetivos
terior desarrollo permitir basarnos

en ellos para recopilar datos de cara al anlisis del impacto (vase el
cap. 6).
de impacto y cmo responder a las

preguntas de evaluacin. Para ambos propsitos vamos a necesitar
los llamados indicadores. Su pos-
Aunque los objetivos de impacto se

formulan con la mayor concrecin
posible, en la mayora de los casos
no son sucientes para deducir si se
logr el objetivo. Por eso se plantea
la necesidad de trabajar con indicadores. El trmino indicador se
puede traducir como indicio. Por
medio de los indicadores se puede determinar si se ha producido
una situacin o un acontecimiento
en particular. As, las hojas amarillas
de los rboles son un indicador de
que el otoo ha llegado. Y las hojas
en movimiento son un indicador de
viento. Un indicador de que el crucero ha llegado a su destino sera, por
ejemplo, el faro del puerto en el que
se ha recalado. Pero los indicadores
tambin ayudan, durante la travesa, a saber si el barco navega en el
rumbo correcto. Adems, son capaces de desglosar esa informacin en
datos concretos y vericables (geografa costera, temperatura, corrientes martimas, velocidad o estado de
las millas navegadas). La creacin
de indicadores para un proyecto es,
seguramente, algo ms complejo.
Pero su funcionamiento es, en esencia, el mismo.
Para qu sirven los indicadores?

Para saber si estamos en el camino
correcto y para decidir si conviene adaptar el curso de la travesa,
tiene que existir una serie de in-
formacin necesaria sobre la cual

podamos basarnos en nuestra toma
de decisiones. Lo mismo sucede a
lo largo del ciclo de un proyecto:
hay que disponer puntualmente de
la informacin que permita desempear una gestin orientada a impactos.
En la fase de planicacin, los
indicadores se utilizan para describir la situacin y las necesidades.
Adems, sirven para profundizar en
los objetivos de impacto. Para una
buena gestin orientada al impacto,
es importante que los indicadores
queden determinados (en la medida de lo posible) durante la fase
de planicacin, de modo que al
poner en marcha el proyecto ya se
tenga claro qu aspectos van a ser
relevantes a lo largo del ciclo del
proyecto: Qu objetivos de impacto queremos y podemos supervisar
con regularidad? Cmo podemos
determinar el progreso del proyecto y, en ltima instancia, el impacto
generado?
Durante la ejecucin del proyecto, los indicadores son una herramienta importante para la supervisin del progreso, para el aprendizaje
y para la gestin. Gracias a los indicadores se puede determinar si el
proyecto est todava en curso y si
alcanza sus metas a lo largo de las
etapas de la lgica del impacto. Por lo
tanto, el seguimiento peridico de los
indicadores se convierte en un requisito previo para una buena gestin
orientada al impacto.
Qu son los indicadores?
Anlisis del impacto
5.1 QU SON LOS INDICADORES Y PARA QU SIRVEN?
73
A la hora de realizar un examen

nal del proyecto, los indicadores
sern la base sobre la cual se analizarn y evaluarn los logros. Los
resultados se pueden comparar con
la situacin inicial del proyecto, a

n de comprobar si se han alcanzado los objetivos que se haban jado
(vase el apartado 5.4.).
5.2 CLASES DE INDICADORES

Indicadores directos e indirectos
74
Los indicadores directos aluden de

manera directa a aquello que se quiere describir. Se pueden formular especialmente para hechos contables,
como el output, as como para impactos fcilmente medibles. Tambin
suelen deducirse fcilmente de los
objetivos. Imaginemos que, como en
el ejemplo, uno de nuestros objetivos
de impacto es que los jvenes obtengan una plaza de formacin a travs
de la participacin en el proyecto. En
qu nos basaramos para reconocer si
el proyecto ha logrado ese impacto?
En la cantidad de jvenes que hayan
obtenido una plaza de formacin tras
participar en l. El indicador es, por
lo tanto, la cantidad de jvenes que
han obtenido una plaza de formacin
tras participar en el proyecto.
Pero lo que, en parte, parece bastante sencillo en los indicadores directos, en realidad no suele ser algo
tan obvio. Porque no siempre los indicadores son tan claros y directamente deducibles. Esto signica que,
a primera vista, muchos hechos y
cambios no parecen vericables. En
casos as es cuando hay que recurrir
a los indicadores indirectos. Los indicadores indirectos (llamados indicadores proxy en lenguaje tcnico)
se reeren de manera indirecta a los
hechos observados. Se utilizan cuando no es posible registrar un hecho,
o si para hacerlo se requiere un coste
injusticadamente alto. Un ejemplo
clsico de indicador indirecto sera
el recuento de poblacin en un rea

grande e inaccesible, habitada por
nmadas. En lugar de un recuento
persona a persona prcticamente
imposible de llevar a cabo, se decidi
sobrevolar la zona durante la noche
y tomar como indicador indirecto el
nmero de hogueras encendidas. Por
experiencia, se saba de media cuntos miembros de una familia construan su campamento alrededor de
una fogata. De tal modo se pudo
determinar la poblacin con suciente precisin. Otro ejemplo, si quisiramos saber la cantidad de nios
afectados por la pobreza en un barrio
determinado, un posible indicador
indirecto sera el nmero de nios de
ese barrio que acuden a la convocatoria de un almuerzo gratuito.
Otro uso bastante comn de indicadores indirectos es cuando hay
que describir hechos cualitativos.
Por ejemplo, las condiciones de vida
o los cambios en cuanto a actitud,
motivacin o comportamiento, es
decir, cosas que no est claro cmo
se maniestan. Y si queremos que
la informacin recogida nos indique si los jvenes han adquirido una
mayor conanza gracias a nuestro proyecto? Entonces habra que
analizar qu es lo que determina un
incremento de la conanza. O dicho
de otra manera: maniesta ahora el joven su opinin en el grupo
con ms frecuencia? Se relaciona
ms con los otros participantes?
Tal vez ha mejorado su postura y
se desenvuelve con mayor rme-
Al igual que los indicadores son

necesarios en un crucero para concretar si se alcanzan los distintos destinos (de etapa), tambin es
obligatorio crear indicadores para
las distintas etapas de la lgica de
impacto, a n de determinar si el
proyecto va por el camino correcto.
De esta manera, los indicadores a
lo largo de la lgica de impacto se
convierten prcticamente en hitos para la gestin de un proyecto.
De acuerdo con la lgica del impacto, los indicadores pueden dividirse
en indicadores de impact, outcome,
output e input. Asimismo, los indicadores son importantes para asegurar una buena calidad del trabajo
en proyectos orientados al impacto.
Indicadores de impacto
Con el n de determinar si se ha
generado un impacto, as como su
alcance, es necesario crear indicadores de impacto (outcome e impact). Con el n de entender y poder
representar el progreso de los participantes en el proyecto, tambin es
importante formular indicadores no
solo para los impactos a largo plazo, sino tambin para el outcome de
cada etapa de la lgica del impacto.
Indicadores de input
Los indicadores de input tambin
son de gran valor y utilidad. En primer lugar, nos aportan informacin
sobre los recursos utilizados en el
proyecto. En segundo lugar, permiten sacar conclusiones sobre la eciencia y la ecacia de un proyecto.
Al poner el input en relacin con el
output y los impactos, tras la recogida de datos podrn contestarse a una
serie de preguntas como: cunto
input se necesita para generar tanto
output (eciencia), o para causar determinado impacto (ecacia)?
Indicadores de calidad
Otro tipo de indicadores que, si bien
no estn directamente relacionados
con la lgica del impacto, s que
proporcionan una informacin sobre la calidad de las prestaciones
importante para la gestin orientada
al impacto, son los indicadores de

Anlisis del impacto
Indicadores para las distintas

etapas de la lgica del impacto
Indicadores de output
Aunque las prestaciones (output)
no son impactos de por s, constituyen la base y la condicin para
que estos puedan producirse. Sobre
todo al principio de un proyecto, es
posible que lo nico que pueda registrarse sea el output, dado que los
impactos suelen tardar algn tiempo en percibirse. Cuando los impactos apenas se dejan notar, entonces
habr que indagar en el output y, a
partir de la informacin obtenida,
crear los indicadores. Por otra parte,
el hecho de que los objetivos relativos al output sean fcilmente cuanticables hace que sea ms cmodo
identicar indicadores de output y
nos induce a ello. Pero si se quiere
conocer la repercusin real del proyecto, entonces ser imprescindible
desarrollar indicadores especcamente relativos al nivel de impacto.
za? Como se puede comprobar, la

asignacin de indicadores aqu no
es tan clara y directa. Para reejar
bien los cambios y poder hacer armaciones sobre el logro de los objetivos, se necesitarn hasta varios
indicadores. Tambin hay que tener
en cuenta que los indicadores indirectos dependen mucho del contexto. Por eso debern desarrollarse en
el contexto especco del proyecto
y de la situacin social.
75
Input
Output
Outcome
Impact
Recursos
Prestaciones
Nuestra
inversin en
el proyecto

se benecia de ello
1
Cantidad
de recursos
utilizados:
Nmero de
colaboradores
profesionales
Nmero de
padrinos
Nmero de
padrinos
administradores
Tiempo
dedicado por
colaborador
Importe de
los recursos
econmicos
Espacio
disponible
Materiales
disponibles
(ordenadores,
etctera)
Cantidad de...
Horas de refuerzo escolar
Talleres de solicitud
Consejos para los jvenes
Reuniones con padrinos y alumnos
Mediacin de padrinos
Formacin de padrinos
Supervisin de padrinos
Formacin adicional a padrinos
Folletos del proyecto
Guas del proyecto
Guas con consejos
2
Nmero de jvenes participantes
en el proyecto
Nmero de jvenes participantes
en cada propuesta del proyecto
3
Nmero de jvenes que estn
satisfechos con el proyecto
y con las propuestas
Indicadores para el
proyecto del Padrinazgo
para la Formacin
y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF)
76


nuestro proyecto
Nmero de jvenes que...

Saben solicitar plaza correctamente
Han adquirido las competencias
sociales, necesarias para acceder
al mundo laboral
Han mejorado sus conocimientos
en materias bsicas
5
Nmero de jvenes que...
Elaboran buena documentacin para
solicitudes de empleo
Muestran aptitudes sociales durante
las entrevistas de trabajo
Arman ir con ms conanza
a las entrevistas de trabajo
Han mejorado sus notas en un
perodo determinado
Cuota transitoria y cuota de

formacin en el distrito
Cambios en el desempleo juvenil
en el barrio
6
Nmero de jvenes que obtienen
un ttulo cualicado
Nmero de jvenes que han obtenido
una plaza de formacin tras x meses
de participacin en el proyecto
Cambio en la situacin socioeconmica
de los jvenes (ingresos, etctera)
calidad. Durante la fase de planicacin, deben formularse criterios

de calidad a aplicar en el proyecto.
Estos facilitarn el desarrollo de indicadores. Por ejemplo: que las clases de refuerzo solo sean impartidas
por profesores o futuros docentes
del campo de estudio especco; o
que los padrinos sean acompaados
por un supervisor cualicado. Los
criterios de calidad se pueden contrastar ms adelante con la realidad,

durante la fase de seguimiento. Lo
siguiente se aplica tambin para indicadores de output: en el momento
de iniciar un proyecto cuyo impacto
pueda ser difcil de probar, se procurar demostrar la calidad del proyecto con la ayuda de indicadores
de calidad signicativos.
Paso 1: reunir ideas

La base y el punto de partida para
el desarrollo de indicadores son los
objetivos del proyecto que se jaron
para las diferentes etapas de la lgi-
Paso 2: estructuracin
y renamiento de las ideas
En el segundo paso, las ideas se estructuran y se renan. En primer
lugar, se deben repasar las ideas recogidas, resumirlas con coherencia,
ampliarlas cuando sea necesario, y
descartar las repetidas.
A veces basta un solo indicador
para detectar los objetivos de impacto, sobre todo cuando se trata de
caractersticas cuantitativas, como,
por ejemplo, el nmero de jvenes
que tras su participacin en el proyecto han obtenido plazas de formacin. Por lo general, suelen hacer
falta varios indicadores y combinar
armaciones cualitativas y cuantitativas para poder describir la consecucin de los objetivos o cualquier
avance. Conviene considerar si los
indicadores abarcan las diferentes
dimensiones que puedan tener los
objetivos y las preguntas de eva-
ca del impacto, y las preguntas que

se formularon para el anlisis del
impacto (vase el cap. 2). Es bueno
escribir las ideas donde todos puedan verlas, como, por ejemplo, en
un rotafolio. Cada elemento debe
ser revisado de forma individual
para despus reexionar entre todos sobre qu es lo que determinar
la consecucin de un determinado
objetivo, o sobre cmo responder
a las preguntas para el anlisis del
impacto. En este primer paso, como
vemos, se trata de reunir ideas, no de
valorarlas. Cuantas ms ideas mejor, sin ponerse limitaciones desde
el principio. Por ltimo, tomar nota
de las propuestas de los miembros
del grupo o que escriban sus ideas
en tarjetas, para luego asignarlas a
objetivos y preguntas.
Anlisis del impacto
Los indicadores deberan elaborarse lo antes posible. Idealmente en la

fase de planicacin del proyecto.
Esto no quiere decir que en el transcurso del proyecto o en una evaluacin nal no se puedan agregar
ms indicadores. Los indicadores se
elaboran a partir de preguntas. Es
muy posible que vayan surgiendo
cuestiones especcas hasta bien
avanzado el proyecto.
En el desarrollo de los indicadores deben participar las personas
que estn involucradas en la planicacin, la ejecucin y el anlisis
del impacto del proyecto. Adems
de los colaboradores en el proyecto,
debera incluirse tambin a representantes de los patrocinadores. Al
aportar nuevas perspectivas y expectativas, su intervencin puede
resultar de ayuda en el desarrollo
y la priorizacin de los indicadores.
En principio, se deberan desarrollar indicadores para cada etapa
de la lgica del impacto, ya que una
buena gestin orientada a impactos requiere recoger datos de todas
las reas. Esto tambin se aplicara cuando se recogen datos solo
parcialmente (sea porque el inters
cognitivo se centra en una pregunta
concreta o sea porque los recursos
disponibles no permiten un anlisis
global).
Cmo plantearse el desarrollo
de indicadores para un proyecto? A
continuacin presentamos cuatro
pasos que pueden ayudar a orientarse.
5.3 PASOS PARA EL DESARROLLO DE INDICADORES
77
Objetivo
Dimensin
Indicadores
Los jvenes obtienen una plaza de

formacin tras participar en el proyecto
(directamente vericable)
Cuanticable
Nmero de jvenes que han obtenido un empleo

tras 6 meses de participacin en el proyecto
Nmero de participantes en los talleres

Cuanticable
Nmero de empleos conrmados tras la solicitud
Los jvenes tienen mejores competencias
para la solicitud de plazas
(no vericable directamente)
Los jvenes saben cmo se prepara una buena

solicitud
Los jvenes tienen una perspectiva laboral clara
Denible
Calidad de la documentacin de solicitud creada
(presentacin, redaccin, integridad)
Los jvenes preparan solicitudes con autonoma
Ejemplo:
El proyecto
del Padrinazgo para la
Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF)
En lugar de decir:
La mayora de los
jvenes tiene una plaza
de formacin profesional,
una formulacin ms
apropiada para este
indicador sera:
El nmero de jvenes sin
empleo del barrio X que
han obtenido una plaza de
formacin profesional tras
6 meses de formacin en
nuestros talleres.
78
luacin. De qu modo podra expresarse, por ejemplo, el logro de un

objetivo como los jvenes tienen
mejores competencias laborales?
Se trata de un hecho cuanticable?
Tiene alguna dimensin que pueda
describirse?
Paso 3: formulacin de
indicadores
Para que un indicador sea signicativo y medible, debera formularse
segn los criterios SMART, esto es,
que sea especco, medible, asequible, realista y planicable (vase el cap. 2). Formular el indicador
de modo que quede explcito para
quin, qu y cundo quiere lograrse.
Dependiendo de cul sea el inters
cognitivo en cada caso, la pregunta puede completarse con el dnde
(p. ej., en tal barrio) y con en qu medida (calidad). Al trabajar con los
criterios SMART, es importante tener en cuenta (como en la formulacin de objetivos) que no siempre es
apropiado o posible aadir un componente temporal a un indicador.

Por otra parte, hay que pensar
tambin en la forma o unidad de
medida ms razonable para expresar el indicador. De entre las posibles opciones cabe mencionar aqu:
cantidades, sumas, promedios, porcentajes de un total, porcentajes de
una variacin, etctera.
El reto de formular indicadores
SMART, a veces puede, en ocasiones,
llevarnos a formular mayormente
indicadores de nivel output e indicadores para los impactos que se puedan contar. Aqu podra ser vlido
encontrar una buena combinacin
de indicadores que enfocaran aspectos tanto cuantitativos como cualitativos. En el captulo sobre la lgica
del impacto se expone la importancia de que la actividad de proyectos orientados al impacto tenga en
cuenta el llamado soft outcome y los
progresos realizados (vase el cap. 3).
Para recoger esta informacin, tambin vamos a necesitar indicadores.
Paso 4: seleccin de
indicadores a recopilar
Al formular indicadores, puede ser
que acabemos con una buena cantidad de ellos. En ese caso habr
que volver a establecer prioridades.
Porque la cuestin no es tanto generar el mayor nmero de indicadores, sino acabar con un conjunto
pequeo pero signicativo de ellos.
Hay que tener en cuenta que, por
lo menos, se necesitar un indicador por objetivo y pregunta, pero
tambin podran requerirse varios
indicadores para poder hacer armaciones que sean signicativas y
sustanciales.
Para garantizar que un indicador es vericable, primero hay que
comprobar si los datos en cuestin
podrn ser efectivamente recogidos. Habr, pues, que determinar si
existe una fuente de datos y, adems, si es accesible para nosotros.

En caso armativo, lo siguiente ser
considerar qu coste supone la recoleccin de los datos. En ocasiones habr que sopesar lo siguiente:
existe una proporcin razonable
entre el coste que implica la recogida de datos, y el rendimiento que
se obtendr de esa informacin?
(vase el cap. 6).
La decisin sobre qu indicadores son importantes para una buena gestin de proyectos orientada
al impacto y sobre cules tienen
una prioridad ms alta que otros,
o si son interesantes y relevantes,
corresponde a cada organizacin.
Como conclusin, lo ideal es tener
un conjunto de indicadores SMART
claro y signicativo, al que poder
asignar valores objetivo en el paso
siguiente.

Anlisis del impacto
En el desarrollo de indicadores tambin es aconsejable buscar orientacin en

organizaciones anes, as como utilizar conjuntos de indicadores existentes (en
publicaciones fsicas o en Internet) para obtener ideas sobre un mbito especco.
No es aconsejable, en cambio, copiar los mismos indicadores ya que, a la hora de
la verdad, ningn proyecto es exactamente igual. Y no olvidemos que el desarrollo
de indicadores es un paso importante en el desarrollo del proyecto.
Utilizar conjuntos de indicadores como inspiracin
Ejemplo: el proyecto del Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF)

En la tabla de la pgina siguiente se resumen los posibles indicadores que podran utilizarse
para el soft outcome del proyecto.
Los indicadores para el soft outcome son mayormente indirectos. Al ser factores muy
condicionados por el contexto, deben desarrollarse de forma individual para cada proyecto.
Aun as, a veces se pueden obtener ideas de gran utilidad a partir del ejemplo de otros
proyectos.
79
Categoras
Ejemplos de indicadores
Conductas, actitud,
habilidades y competencias
personales
(motivacin, autoestima,
conanza en s mismo,
responsabilidad, abilidad...)
Nmero/porcentaje de jvenes que...

participan regularmente en las propuestas del proyecto
se preocupan en acudir a las citas con sus padrinos
llegan a las citas con puntualidad
van a las entrevistas con sensaciones positivas
admiten conar ms en s mismos
tienen una postura ms segura (rmeza)
mantienen el contacto visual en las conversaciones
deenden su propia opinin en las conversaciones
reconocen su responsabilidad por sus propios actos (por ejemplo, notas escolares)
hablan abiertamente sobre sus problemas, deseos, etctera
cuidan ms su apariencia
pueden concentrarse en una tarea
Capacidades y
competencias prcticas

saben redactar solicitudes de buena calidad
saben administrar el dinero de manera responsable
conocen y saben ejercer sus derechos y obligaciones
Capacidades y
competencias profesionales
Nmero de empleos (iniciados, nalizados)

Cuota de ausentismo en el trabajo
trabajan en equipo con sus compaeros
resuelven tareas y problemas por s mismos o piden ayuda al respecto
se comunican con amabilidad y comprensin con sus compaeros/superiores/
clientes
utilizan con solvencia las aplicaciones de TI apropiadas en su contexto laboral
Consejos para la eleccin de indicadores

Recoger indicadores que ponen de relieve los aspectos cualitativos y cuantitativos del proyecto.
Porque no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado
(Albert Einstein).
Tener presente, sin embargo, que el objetivo central del anlisis del impacto es aprender de los
resultados y, en caso necesario, tomar las medidas oportunas de acuerdo con ellos. Por lo tanto, a
la hora de elegir indicadores conviene preguntarse: Qu informacin se requiere para determinar
si se acaban produciendo los avances deseados en los participantes de nuestro proyecto? Qu
informacin se requiere para determinar si conviene ajustar el proyecto (y en qu medida),
o si se puede mejorar en algo? Cmo detectar si algo va mal dentro del proyecto?
80
Adems del aprendizaje y la mejora, en la eleccin de indicadores es importante la presentacin

de informes. Involucrar lo antes posible en el proyecto a los grupos de inters, especialmente a
los agentes nanciadores, y poner en comn las expectativas de cada uno, tanto las relativas
a objetivos como a la constatacin de impactos. Analizar conjuntamente para qu indicadores
es procedente recoger datos.
Los datos de referencia (baseline)

nos dan informacin acerca de la
situacin inicial antes del comienzo
del proyecto. Sin esta informacin
no se puede determinar si, desde la
puesta en marcha del proyecto, han
tenido lugar avances ni cules son,
as como tampoco qu impactos se
han causado con l. Un ejemplo sera la cuota transitoria de la escuela a
un centro de formacin profesional
antes y despus de la introduccin
de un proyecto para apoyar a los jvenes en su acceso al mundo laboral.
Si antes de la puesta en marcha no
se registra la cuota transitoria existente, despus ser casi imposible,
durante o al nal del proyecto, poder determinar las repercusiones del
apoyo facilitado sobre esa situacin.
Idealmente, los datos de referencia
se recogern como parte del anlisis
de necesidades y entorno, y nunca

ms tarde de un ao con respecto
al inicio del proyecto. Cuanto ms
tiempo lleve en marcha el proyecto, ms difcil ser obtener datos de
referencia. Aunque tambin puede
suceder que en el momento inicial
no se conozcan todos los indicadores
que ms adelante resultarn importantes para el proyecto. Qu opciones hay de poder hacer comparaciones en retrospectiva?
Los datos de referencia se contrastan con los resultados obtenidos en las labores de seguimiento y
evaluacin llevadas a cabo durante y al nal del proyecto. El cotejo de datos permitir considerar la
evolucin del proyecto (vase el
cap. 7). Adems de los datos de referencia, otro punto de referencia
importante para la gestin de proyectos orientada al impacto son los
valores objetivo.
Anlisis del impacto
Datos de referencia
5.4 CUNTOS INDICADORES SE NECESITAN?

DATOS DE REFERENCIA Y VALORES OBJETIVO
Qu hacer si no hay datos de referencia?

Para tener una idea de la situacin de los participantes antes del inicio del proyecto, se puede
pedir, por ejemplo, que evalen su situacin actual (al cabo del proyecto o durante su transcurso).
Las respuestas se registran en una escala. A continuacin se pide que evalen ahora, en
retrospectiva, la situacin previa a su participacin en el proyecto. Esas respuestas se registran
en la misma escala. Estos datos de referencia retrospectivos pueden llegar a ser muy
signicativos a nivel individual y a nivel de soft outcome. Gracias al proyecto, muchos de los
participantes habrn aprendido a evaluar mejor su situacin y, por lo tanto, podrn juzgar de
manera ms realista cmo era su situacin antes del proyecto. Lo mismo podra hacerse con otras
partes interesadas, como, por ejemplo, pedir a los padres que evalen la situacin de sus hijos
antes y despus del proyecto.
Una vez se haga evidente, durante el transcurso del proyecto, qu indicadores son importantes,
habr que generar informacin de manera retroactiva sobre la base de estos indicadores.
Registros antiguos o la coleccin de ancdotas y descripciones de situacin aportadas por
personas que han participado en el proyecto desde el principio. Todo esto puede ser til aqu.
Tambin es posible que, aun con el proyecto en marcha, no sea posible recopilar datos en
retrospectiva. En tal caso, una alternativa sera usar el momento de la recogida de datos para
recoger datos de referencia y, posteriormente, utilizar esa informacin como punto de referencia
para los futuros registros.
81
Objetivo
Datos de referencia
Bases para los

valores
Valores objetivo
Bases para los

valores objetivo
Output
Se imparten talleres de
solicitud de empleo.
Nmero de talleres de
No se impartan talleres
de solicitud de empleo
hasta el momento.
El prximo ao escolar
se ofrecern 2 talleres
de solicitud de empleo.
Se detect la necesidad
de crear 5 talleres de
Teniendo en cuenta los
recursos disponibles, el
valor objetivo se estipul
(inicialmente)
en 2 talleres.
Output
Los jvenes participantes

han recibido un padrino.
Nmero de padrinos
adjudicados.
10 padrinos adjudicados
en los primeros 6 meses
del proyecto.
25 padrinos adjudicados
hasta nal de ao.
Segn la experiencia
previa con la mediacin
de padrinos, se establece
el valor objetivo que los
responsables del proyecto
quieren lograr en un
plazo determinado.
Outcome

han adquirido competencias sociales necesarias
para llegar a conseguir
trabajo.
Indicadores de competencias sociales (p. ej.,

abilidad, puntualidad,
capacidad de resolucin
de conictos, trabajo
en equipo).
En una escala del 1 al 10,

la valoracin media de
las competencias sociales
de los jvenes antes del
proyecto es de 5,2.
Si los jvenes completan

el proyecto, sus competencias sociales debern
tener una puntuacin
media de 7,0 de acuerdo
con la misma escala.
El valor objetivo se ha
determinado durante
una fase de evaluacin, apoyndose en
las experiencias de un
proyecto similar. Aqu se
pidi a los profesores una
evaluacin de los jvenes.
Outcome

saben redactar
solicitudes de buena
calidad.
Porcentaje de jvenes
que saben preparar
solicitudes de buena
calidad.
Al inicio del proyecto,

el 30 % de jvenes saben
preparar solicitudes de
formacin de buena
calidad (resultados
basados en una prueba
inicial).
Si los jvenes completan

el proyecto, el 85 % de
ellos sabr preparar
solicitudes de formacin
de buena calidad
(resultados basados
en solicitudes realizadas
al nal del proyecto).
El proyecto se ha jado
el objetivo de que, tras
su conclusin, la prctica
totalidad de los jvenes
sean capaces de
presentar solicitudes
en condiciones. Los
criterios que denen una
buena documentacin
se registran en una lista
de comprobacin.
Outcome
Los jvenes
participantes tienen
una plaza de formacin.
Porcentaje de jvenes
participantes que tienen
una plaza de formacin
profesional.
El 47 % de alumnos del
centro de enseanza
secundaria obtienen una
plaza de formacin profesional directamente despus de su certicacin. El
porcentaje de jvenes que
consideran provechosa la
participacin en el Padrinazgo para la Formacin y
el Desarrollo en Frncfort
(PFDF) es tan solo del 35 %.
Tras dos aos de

proyecto, el 70 %
de los participantes
obtienen una plaza de
formacin profesional
directamente despus
de su certicacin.
El proyecto ha
consensuado la cuota
transitoria con las
empresas involucradas
en el proyecto. Esta cifra
servir como incentivo
comn, aunque es
probable que sea difcil
llegar a ella.
Impact
El desempleo juvenil en
el distrito disminuye.
Tasa de desempleo
juvenil en el barrio X
de Frncfort.
La tasa de desempleo
juvenil en el barrio X
de Frncfort es del 30 %.*
___
Para este objetivo de nivel social, los responsables del

proyecto de PFDF han considerado poco razonable
establecer un valor objetivo, ya que el desempleo
juvenil est sujeto a mltiples factores y eso diculta
la estimacin de su posible inuencia.
Nivel
Calidad
Los valores son cticios

para este ejemplo.
Se imparten clases de
repaso cualicadas.
Porcentaje del total de

horas de clases de repaso
impartidas por profesores
cualicados o profesores
en prcticas de las
materias correspondientes
Hasta el momento,
la mitad de horas de
clases de refuerzo ha sido
impartida por profesores
cualicados o profesores
en prcticas de las materias correspondientes
(la otra mitad lo ha sido
por personas sin
cualicacin).
Todas las clases de

refuerzo se imparten por
profesores cualicados
o profesores en prcticas
de las materias
correspondientes.
Los criterios de calidad

se denen en la fase
de diseo del proyecto.

Anlisis del impacto
Ha logrado su objetivo el Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF) si la

mitad de los nios apadrinados han
obtenido plazas de formacin? O
lo habr hecho tan pronto como
uno de ellos acceda a una profesin? Es posible que los responsables del proyecto no estn satisfechos hasta que prcticamente todos
los participantes tengan una plaza
de formacin? Para estar en condiciones de juzgar la consecucin de
objetivos, es necesario establecer
indicadores. Por otro lado, tambin
hay que tener claro a qu valores
objetivo (o valores deseados) se
aspirar, cuya consecucin permita
hablar de objetivos cumplidos. Esto,
que de primeras suena muy tcnico
y numerolgico, en el fondo no
es ms que la denicin explcita
de los objetivos. Gracias a ello, el
proyecto se puede planicar en detalle. Porque, solo en trminos de
recursos necesarios, el hecho de que
el Padrinazgo para la Formacin y
el Desarrollo en Frncfort (PFDF)
quiera llegar con su proyecto a 10
o a 100 jvenes ya constituye una
enorme diferencia.
Los valores objetivo surgen, en
primera instancia, a partir de las necesidades. Obviamente, lo ideal sera
que, tras su participacin en el proyecto, todos los jvenes accedieran
a la formacin. En ltima instancia, habr que vincular el caso ideal
con una gestin de expectativas

realista. Unos valores objetivo que
sean realistas se derivan de la experiencia propia, de la experiencia
en otros proyectos (vase el cap. 7)
o de un equilibrio entre los datos
de referencia y los resultados intermedios que se recojan a lo largo del
proyecto. En caso de partir sin datos de referencia ni experiencia previa, habr que jar el valor objetivo
con la mejor de las intenciones,
basndonos en los recursos existentes. Ms adelante habr que adaptar esos valores de acuerdo con los
datos reales, tan pronto como esa
informacin est disponible.
Fijacin de valores objetivo:

riesgo o incentivo?
Los responsables del proyecto suelen dudar a la hora de jar valores
objetivo. Porque podra suceder que
no se lleguen a alcanzar. Incluso
al hablar de impactos, a menudo es
difcil predecir lo que se puede lograr de forma realista. Pero... unos
valores objetivo razonables ayudan
a mantener unas expectativas realistas y a planicar los recursos de
acuerdo con ellas. Pueden cambiar
los valores objetivo en el transcurso
del proyecto? Sin lugar a dudas. A
raz de los datos recogidos durante
el proyecto, los valores objetivo podrn ser corregidos. Tambin podra
adaptarse el proyecto o los recursos
utilizados hasta el punto de hacerlos alcanzables.
Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF):

El proyecto de ejemplo de la pgina anterior expone algunos ejemplos de indicadores,
as como los datos de referencia y valores objetivo asociados. En l se describen, adems,
las bases sobre las que se establecen los valores objetivo. Esta tabla se puede descargar
gratuitamente en forma de plantilla para proyectos en la siguiente direccin:
<www.phineo.org/publikationen>.
Valores objetivo
Conviene recordar:
Los valores objetivo
pueden (y deben)
motivarnos a ver los
retos como positivos.
No hay que plantearlos
ni demasiado exigentes, ni
demasiado asequibles.
83
Lista de comprobacin para el desarrollo de Indicadores

s
no
Observaciones
A cada objetivo o pregunta de evaluacin

se le asigna al menos un indicador.
Los indicadores cumplen los criterios SMART.
Los diferentes aspectos de un objetivo son
cubiertos por los indicadores.
No hay ms de un indicador de un mismo elemento.
Se han asignado valores objetivo a los indicadores
(siempre que sea posible y apropiado).
Se ha involucrado a las partes interesadas
en el desarrollo de los indicadores.
Establecer valores objetivo individuales junto con

los participantes
Los valores objetivo se jan no solo a nivel de proyecto, sino tambin
para los objetivos individuales de los participantes. Siempre que sea
posible, se debera procurar establecer estos valores con aportaciones
individuales de los propios participantes. As, por ejemplo, en el caso
del PFDF, padrinos y apadrinados pueden jar juntos las notas que el
alumno debera alcanzar al nal del curso. Fijarse objetivos de manera
participativa no solo aumenta la motivacin, sino que permite una
gestin del proyecto individualizada en relacin con los participantes.
84
cmo se identican las fuentes

apropiadas para la recogida de
datos;
qu mtodos de recogida hay
y cmo elegir el ms apropiado
para cada caso;
qu opciones hay para
identicar impactos difciles
de recopilar;
qu criterios de calidad se
deben tener en cuenta al
recoger datos.
A toda mquina y con los pasajeros a bordo, nos encontramos ya de
camino al destino de nuestro viaje.
Con la ayuda de los indicadores,
ahora sabemos qu aspectos debe-
mos tener en cuenta para determinar si vamos por buen camino. Pero
cmo se controla un indicador?
Mirando a travs de los prismticos desde el puesto de observacin,
midiendo nuestra posicin con el
sextante, escuchando la informacin a travs de la radio, leyendo
las cartas nuticas y consultando a
los pasajeros. Existen mltiples formas de recoger informacin sobre
los indicadores.
En un proyecto, se determina
cul es la informacin que se necesita para poder llevar a cabo una
gestin orientada al impacto. En
lo que llevamos de camino, hemos
formulado preguntas para el anlisis del impacto y hemos creado indicadores. Ahora hay que pensar en
cmo recopilar la informacin.
Anlisis del impacto

Recogida de datos para

el anlisis del impacto
85
6.1 RECOGIDA DE DATOS: PASOS PRCTICOS
Una recogida
de datos excesiva
puede llegar
a bloquear
el proyecto
A la hora de recoger
datos, recuerde:
Ceirse a la cantidad
necesaria y llegar
a la cantidad posible.
No amontonar datos
que luego no puedan ser
procesados por falta de
recursos. Por lo tanto,
hay que considerar
bien antes de iniciar la
recopilacin de datos qu
informacin realmente
se va a necesitar
y a utilizar.
En lo que sigue, se explica el procedimiento de recogida de datos en

tres pasos. El primer paso consiste
en elaborar un plan de recopilacin
de datos que nos ayude a estructurar la recopilacin, a planicar los
prximos pasos y a hacer un seguimiento. El segundo paso consiste en
identicar las fuentes de datos, es
decir, localizar dnde se encuentran
los datos que deseamos obtener. En
el tercer paso se recogern los datos. Si bien existen varios mtodos
disponibles para llevar a cabo esta
tarea, lo que es importante aqu es
encontrar el ms adecuado para la
formulacin de las preguntas y para
nuestro contexto.
El propsito no es ahora convertirnos en expertos de recopilacin de
datos, sino ofrecer una visin general de las diferentes formas de recoleccin de datos que podemos utilizar. Estos mtodos son variados en
cuanto a su complejidad. Algunos de
ellos incluso pueden aplicarse con
relativamente pocos conocimientos
y recursos. En su mayora, sin embargo, es til consultar a expertos
(vase el apartado 4.2 Quin debe
realizar el anlisis del impacto?).
Paso 1: crear un plan

de recogida de datos
El plan de recogida de datos (vase
la pg. 88) ayuda a estructurar y a
planicar la recopilacin de datos,
as como a realizar un seguimiento.
Paso 2: identicacin de fuentes

de datos
86
Despus de crear el plan de recogida de datos, surge la pregunta:

de dnde obtener los datos para
el anlisis del impacto? Porque an-
tes de poder recogerlos, es preciso

determinar qu fuentes tenemos a
nuestra disposicin.
Las fuentes de datos son principalmente los miembros del pblico
objetivo y otras partes interesadas,
as como documentacin interna y
externa. Para cada indicador se debe
identicar, al menos, una fuente de
datos. En este punto cabe hacerse
las siguientes preguntas:
Se puede acceder a esa fuente
de datos accesible con facilidad y
regularidad?
El coste que supone est dentro
de los lmites razonables?
Puede la fuente de datos proporcionar datos de alta calidad?
Una vez identicada la fuente
de datos, en el siguiente paso habr
que escoger un mtodo que nos permita recoger esa informacin.
Paso 3: recogida de datos

Bsicamente, existen dos formas de
recoger datos. Por un lado, se pueden utilizar datos existentes. Por
el otro, se pueden recoger datos
nuevos.
Utilizacin de datos existentes
Hoy en da existe una gran cantidad
de informacin a nuestra disposicin. Adems de los datos procedentes de fuentes externas, tales como
las estadsticas y encuestas ociales,
a menudo nuestra misma organizacin contiene datos relevantes a los
que podemos recurrir. Estos se pueden encontrar en la documentacin
general y en documentos del proyecto, en las evaluaciones y en informes anuales, en documentos con
informacin sobre los participantes,
Si los datos existentes son insucientes o no existen datos, se deben

recoger nuevos datos. Hay muchas
maneras de hacerlo. Por lo tanto,
conviene pensar bien qu mtodo
es til y factible en cada caso. Esto
depender, en parte, de los recursos disponibles, pero sobre todo del
tipo de datos que deban recogerse,
del nivel de detalle y del alcance de
la informacin.
Mtodos de recogida de datos

A la hora de seleccionar un mtodo para la recogida de datos, habr
que basarse en la formulacin de
preguntas y en el indicador asociado. En cuanto a los mtodos, cabe
distinguir entre los cuantitativos y
cualitativos.
Mtodos cuantitativos: se utilizan

cuando la informacin a recoger
puede expresarse en cifras. Los mtodos cuantitativos son especialmente tiles cuando se quiere:
presentar datos precisos;
dar una visin general;
mostrar las diferencias entre varios grupos o personas;
analizar las dependencias estadsticas entre el problema y las
causas asumidas;
demostrar que un proyecto (cuanticable) ha tenido xito.
Mtodos cualitativos: ayudan a recopilar datos cualitativos. Los datos

cualitativos no pueden expresarse
mediante cifras. Su funcin es puramente descriptiva y lo que facilitan
es una comprensin ms profunda
de situaciones o acontecimientos.
Las declaraciones cualitativas son
importantes para la gestin orientada al impacto, ya que junto con
la informacin cuantitativa, deben
ayudarnos a localizar las causas y
las consecuencias de nuestros progresos. Los mtodos de recoleccin
de datos cualitativos se caracterizan porque abordan el cmo y el
porqu ha tenido lugar un hecho
o progreso determinado. Son mtodos especialmente adecuados cuando se trata de:

Anlisis del impacto
Recogida de nuevos datos
Entre los mtodos cuantitativos

se incluyen mediciones, recuentos,
anlisis cuantitativo de datos secundarios (por ejemplo, de estadsticas), diversas clases de consultas
y de pruebas, y observaciones estructuradas.
etctera. Pero sobre todo en la mente

de los colaboradores. Esto ltimo, en
tanto que fuente esencial de informacin, deberan participar desde el
principio en el anlisis del impacto.
entender lo mejor posible una situacin en un contexto particular;

averiguar cmo ven las personas
o grupos su situacin, as como
cules son sus expectativas y deseos;
constatar y seguir progresos cualitativos;
planicar proyectos con vistas al
impacto.
Entre los mtodos cualitativos
se incluyen diversas clases de entrevistas (personales, grupos de
discusin, etc.), observaciones y
anlisis de documentos.
87
Plan de recogida de datos1 en el proyecto de ejemplo PFDF

Pregunta
Aqu se enumeran
las preguntas para el
anlisis del impacto.
Indicador
Aqu se introduce
el indicador que
facilitar la respuesta
a la pregunta.
Fuente de datos
En este campo se
indica quin puede
proporcionar la
informacin necesaria
para responder
a la pregunta.
Existen los datos?
Cuntos
talleres de
solicitud
se han
impartido?
Cuntos
jvenes
participan en
las diferentes
propuestas?
Estn los
jvenes satisfechos con
las propuestas
correspondientes?
Han
mejorado los
jvenes sus
competencias
sociales?
Pueden los
jvenes crear
documentacin para
solicitudes
de buena
calidad?
Han
mejorado las
calicaciones
de los jvenes?
Cuntos
participantes
han acabado
accediendo a
la formacin?
Qu sugerencias de
mejora para el
proyecto tienen padrinos,
profesores y
administradores?
Nmero de
talleres
de solicitud
impartidos
Nmero de
jvenes que
participan en
la propuesta
correspondiente en el
plazo x
Nmero
de jvenes
que estn
satisfechos
con la propuesta
Nmero
de jvenes
que han
mejorado sus
competencias
sociales
Calidad de
la documentacin para
solicitudes
Nmero de
jvenes
cuyas calicaciones
han mejorado
Nmero de
Indicadores
jvenes que
no denidos
han encontrado una plaza
de formacin
Documentacin del
proyecto
Formulario
de inscripcin, listas
de participantes
Jvenes participantes
Jvenes participantes
Director de
los talleres
de solicitud,
los profesores, direccin
del proyecto
Profesores
Participantes
JVENES
Padrinos,
profesores
y administradores
No
No
No
No
No
Seguimiento
del proyecto
Seguimiento
del proyecto
Cuestionario
Observacin
Anlisis de
la documentacin para
solicitudes
Entrevista
Telefnica
Entrevista,
seguimiento
del proyecto
Grupos de
discusin
Continuamente
Continuamente
Anualmente
Evaluacin
sin precedentes
Trimestralmente
Trimestralmente
Trimestralmente
Reuniones
semestrales de los
grupos de
discusin
Direccin del
proyecto
Direccin del
proyecto
y del curso
Direccin del
proyecto
Evaluador
Externo
Padrinos,
direccin de
los talleres
de solicitud
Direccin del
proyecto
Direccin
del proyecto
Direccin del
proyecto
En muchos casos ya
existe informacin en
documentos disponibles,
como formularios de
inscripcin, listas
de participantes...
Herramienta de
recogida de datos
Aqu se indica con
qu herramienta de
recopilacin de datos
se desea responder
a la pregunta.
Cundo y con
qu frecuencia
se recogen?
Cul es la frecuencia
ms conveniente para
el transcurso del
proyecto y para
la formulacin de
preguntas? Cundo
se podrn presentar
los datos?
Quin recoge
los datos?
Quin tiene la
competencia,
la autorizacin y los
recursos temporales
necesarios para
recoger los datos?
Viabilidad: s/no?
Es posible la recogida
en cuanto a tiempo y
recursos econmicos?
Es tica?
Preguntas que ayudan en la eleccin del mtodo de recogida

de datos
Qu mtodo/s utilizar para la recogida de datos?
Para averiguarlo, es til hacerse las siguientes preguntas:
Qu informacin necesitamos?
La eleccin del mtodo depende de los intereses cognitivos particulares. Para determinar
cul es la informacin necesaria, hay que considerar qu es exactamente lo que se quiere
saber. Por ejemplo, a cuntas personas llega el proyecto?, o por qu tiene un impacto
especialmente positivo (o no tiene el efecto deseado) en un determinado grupo
de personas?
Para qu necesitamos la informacin?
El siguiente paso es considerar el uso que daremos a la informacin. Cuando se trata,
por ejemplo, de exponer la relevancia de un problema ante los nanciadores, los datos
cuantitativos resultan particularmente adecuados. Los mtodos cualitativos, por su parte,
son tiles cuando se trata ms bien de ahondar en los detalles y en las diferencias.
En este sentido, ayudan a tener una mejor comprensin del proyecto. Cuando
el motivo es desarrollar la calidad de un proyecto, el enfoque cualitativo es esencial.
vase BMFSFJ (2000: 39f.)
Anlisis del impacto
En la direccin <www.fundacionbertelsmann.org> se puede descargar una plantilla

del plan de recogida de datos
89
Inversin: tiempo, coste, experiencia
Eleccin de mtodos de recogida de datos
Anlisis longitudinales con grupos de control

Pruebas estandarizadas repetidas
Preguntas estandarizadas
Observacin de los participantes por especialistas externos
Grupos de discusin
Entrevistas estructuradas con expertos
Seguimiento de la participacin, de solicitudes, etctera
Documentacin en foto y vdeo
Estudios de caso
Anecdotario
Fiabilidad de la declaracin
Mtodo que proporciona datos emocionalmente convincentes

Mtodo que proporciona datos relativos a hechos
Eleccin de los mtodos indicados

para la recogida de datos
90
Optar por un mtodo u otro para recoger los datos no es una decisin fcil de tomar. Adems, muchas veces
requiere cierta experiencia. Aqu es
til intercambiar opiniones con expertos u organizaciones metidas en
proyectos similares. A continuacin
se resumen algunos de los mtodos
de recopilacin ms importantes. No
pretende ser, ni mucho menos, una
lista exhaustiva de todas las opciones posibles. Tampoco se trata de un
manual de instrucciones sobre cmo
ejecutar esos mtodos. Aqu se ofrece
una breve descripcin, explicando
los pros y los contras de cada uno.
El ejemplo del proyecto Padrinazgo

para la Formacin y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF) servir para ilustrar la puesta en prctica. En la bibliografa se proponen publicaciones
que se ocupan en detalle de los distintos mtodos de recogida de datos.
Tampoco hay que ser un profesional de la evaluacin para recopilar datos destinados al anlisis
de impacto. Los mtodos de recogida son muy variados, tanto en lo
referente al esfuerzo y a los conocimientos requeridos, como en cuanto
a su validez o a su abilidad. El grco anterior aporta una visin general al respecto. Hay que tener en
cuenta para qu se necesita la informacin, hasta qu punto es vlida
Al principio,
menos es ms
Anlisis del impacto
Incluso para organizaciones

pequeas, existen mtodos de
recopilacin de datos aplicables
con relativamente pocos recursos.
Por eso no hay que dejarse
intimidar, sino empezar con
medidas pequeas y claras, que
ms adelante podrn ampliarse.
datos son ables. Para ello se deben

haber elegido los mtodos de recogida de datos que tengan una base
cientca, acudiendo en caso necesario a la ayuda de expertos. Otro
fundamento para basar la eleccin
del mtodo de recogida de datos podran ser las preguntas formuladas
para el anlisis del impacto y los
indicadores. El siguiente resumen
puede ser de ayuda a la hora de encontrar un mtodo apropiado:
y qu abilidad tienen los datos en

cada caso. Porque existe una enorme diferencia entre la cantidad y el
tipo de informacin necesaria para,
por ejemplo, hacer pasar un barco
lleno de pasajeros entre dos arrecifes peligrosos y la requerida para
escribir una postal a tus amigos.
Algunos mtodos de recogida de
datos se pueden aplicar sin necesidad de requisitos especiales. Si bien
los resultados no sern tan exactos como los basados en estudios
cientcos, sern ms sosticados
en su aplicacin. En muchos casos,
sin embargo, los resultados son sucientemente precisos y tiles como para poder debatir y estimular
procesos de aprendizaje y mejora a
partir de ellos. Si queremos usar los
datos para la toma de decisiones de
cierta trascendencia, como podra
ser la continuacin del proyecto, la
introduccin de un cambio signicativo o incluso su propia terminacin, hay que asegurarse de que los
Pregunta
Caractersticas del objeto a analizar
Se puede
sondear?
Se puede
observar?
Se puede
probar?
Se puede
descifrar?
Consulta
Observacin
Prueba/experimento/medicin
Anlisis
documental
Resumen vase. Schmidt (2012: 79)
91
Consejos para crear cuestionarios

Disear el cuestionario con claridad y dar instrucciones precisas sobre cmo debe ser
rellenado.
Formular preguntas breves y sencillas.
Asegurarse de que las preguntas hacen referencia a una nica cuestin.
No formular las preguntas en forma negativa (p. ej., No est satisfecho con la oferta?).
Evitar trminos indenidos como a veces, a menudo, raramente o por lo general, ya
que pueden dar a entender cosas diferentes.
Evitar expresiones que puedan inuir en los encuestados (p. ej., En qu medida ha mejorado
su participacin en el proyecto su calidad de vida?).
A la hora de elaborar cuestionarios, vale la pena consultar a personas con experiencia. Esto
es especialmente vlido en el caso de cuestionarios que se pretendan utilizar de manera
recurrente a lo largo del tiempo.
Principales mtodos de recogida de datos
Cuestionarios
Descripcin: la consulta por escrito mediante un cuestionario es el mtodo ms
utilizado para la recogida de informacin. Los cuestionarios permiten medir la
satisfaccin de los participantes con respecto a un proyecto o a una actividad,
por ejemplo. Tambin se puede indagar acerca de los conocimientos y las competencias
adquiridas por los participantes, o saber si aplican esos conocimientos y de qu forma.
Las encuestas antes y despus de un proyecto, o de un curso, permiten determinar
los cambios que se han producido en los participantes. Los cuestionarios pueden ser
llenados in situ, por correo o por Internet.
Dado que las respuestas de los encuestados dependen fundamentalmente de las
preguntas, es preciso seguir criterios de alta calidad a la hora de preparar el cuestionario.
Un cuestionario puede incluir preguntas cerradas y abiertas. En preguntas cerradas,
el encuestado tiene que elegir una de las posibles respuestas que se le ofrecen. Este tipo
de preguntas facilitan mucho nuestra evaluacin, incluso con grandes cantidades de
encuestados. Por contra, su restriccin no da cabida a cualquier informacin adicional no
contemplada en las respuestas ofrecidas. En el caso de las preguntas abiertas, se permite que
los encuestados den respuestas ms detalladas que pueden proporcionar informacin til.
Ventajas
muchas consultas posibles en poco
tiempo
los datos pueden ser resumidos
anonimato de los encuestados
Inconvenientes
la elaboracin de cuestionarios
requiere tiempo y conocimientos
porcentaje de respuesta
potencialmente bajo
no permiten profundizar
las opciones de respuesta
son limitadas
92
Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF utiliza anualmente un cuestionario para
sondear el nivel de satisfaccin de los jvenes que participan en el proyecto.
Se utiliza un segundo cuestionario para averiguar el nivel de satisfaccin
de los padrinos con sus alumnos.
Ventajas
implicacin de las partes interesadas
datos pertinentes
posibles resultados inesperados
posible informacin que no se
aportara en entornos grupales
permiten profundizar
Inconvenientes
requieren mucho tiempo
requieren formar a los
entrevistadores
resultados posiblemente difciles
de evaluar y cuanticar

Anlisis del impacto
Descripcin: las entrevistas personales con las partes interesadas ayudan a recoger
diferentes perspectivas sobre un asunto. Las entrevistas semiestructuradas (es decir,
entrevistas con preguntas abiertas y cerradas) son un buen mtodo para hacerse con
una visin ms profunda sobre un asunto. Este mtodo resulta adecuado, por ejemplo,
en consultas destinadas al anlisis de necesidades, o cuando hay que desarrollar
el concepto de un mdulo de proyecto. Tambin son tiles a n de recoger la opinin
personal de los participantes durante o despus de un proyecto. Este tipo de entrevistas
es muy adecuado para identicar mejoras potenciales en proyectos, ya que, a diferencia
de la encuestas escritas, permite interactuar y profundizar en la informacin dada.
Hay muchas maneras de llevar a cabo las entrevistas. La modalidad de entrevista ms
apropiada en cada caso depender de las personas a ser entrevistadas, de las preguntas
y del objetivo de la entrevista. Una vez ms, siempre que sea necesario, se recomienda
solicitar la ayuda de especialistas.
Otro factor a considerar es la persona que realizar las entrevistas. Si se llevan a cabo
por el personal del proyecto, existe el riesgo de inuir en los encuestados y que
respondan simplemente lo que queremos or. Si es una persona externa quien las
conduce, es importante que tenga, o sepa ganarse, la conanza de los encuestados,
de modo que estn dispuestos a compartir su informacin. Por otra parte, al seleccionar
los participantes nos aseguraremos que el grupo de entrevistados sea representativo,
no homogneo. As, la suma de las respuestas tendr mayor validez y abilidad.
A tener en cuenta en las entrevistas: el objetivo no es simplemente conseguir ms
informacin, pensando que ser posible evaluarla toda. Antes de la entrevista, por lo
tanto, se deben establecer los objetivos y el inters cognitivo para, a partir de ello,
preparar las preguntas fundamentales.
Entrevistas individuales
Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF opta por las entrevistas personales, entre
otras cosas, para consultar a los jvenes despus de su participacin en el
proyecto. En primer lugar se les pregunta si han encontrado una plaza
de formacin. En segundo lugar, cmo se han beneciado del proyecto.
93
Entrevistas a expertos (individuales o en grupo)

Descripcin: se entiende por ellas las entrevistas realizadas a expertos en la materia,
autoridades y personas que conocen bien la situacin sobre el terreno y el pblico
objetivo. En este caso, no es el encuestado como persona lo ms importante, sino su
funcin como experto en un contexto especco o como representante de un grupo.
Los expertos pueden aportar informacin respecto a cuestiones sobre las que
todava hay poco conocimiento en el proyecto. Las entrevistas con expertos, tanto
individualmente como en mesa redonda, son tiles, entre otras cosas, cuando
queremos evaluar un problema o una situacin y enfocarlo desde diferentes perspectivas.
Por ejemplo, en la fase de planicacin del proyecto. Asimismo, la opinin de expertos
tambin es provechosa si se acude a ella de manera regular durante el proyecto.
Ventajas
esfuerzo moderado para la organizacin
bajo coste
sntesis de opiniones
participacin de personas con autoridad
posibilitan una colaboracin regular
con expertos
Inconvenientes
posible informacin de nivel
demasiado abstracto/cientco
Proyecto de ejemplo PFDF: se realizan entrevistas con expertos en diferentes

contextos: como parte de la evaluacin de las necesidades, se invit a participar
en una mesa redonda a personas que conocen bien la situacin de los jvenes en
el barrio (entre ellas el jefe del departamento de la juventud, un colaborador
del centro de trabajo, un director de escuela y el propietario de una empresa de
formacin). Ah se les pidi su opinin sobre el asunto. Durante el proyecto,
las entrevistas se llevarn a cabo de manera regular con los profesores tutores
de los jvenes participantes. El objetivo es escuchar sus puntos de vista sobre
el desarrollo de su situacin en el barrio.
94
El tamao de la muestra para encuestas cuantitativas depender

de lo precisos que deseemos obtener los resultados. En el caso de
proyectos con menos de 300 individuos a encuestar, lo ideal es realizar
un estudio completo. Por otra parte, una muestra de 300 encuestados
facilita informacin relativamente able incluso para grandes
poblaciones.3
A este respecto, no hay un consenso entre la literatura especializada
sobre el nmero ideal de entrevistas cualitativas. En cualquier caso, por
lo general el tamao de la muestra requerida es inferior al de las encuestas
cuantitativas. En funcin de la pregunta formulada, a partir de un cierto
nmero de entrevistas tiene lugar una saturacin terica. Es decir, que,
por ms aportaciones que se reciban es muy probable que los conocimientos
adquiridos ya no puedan aumentar. A la hora de componer la muestra
se debe procurar, en la medida de lo posible, seleccionar una composicin
heterognea, as como representantes tipo de las partes interesadas
a encuestar.4
vase Zewo (2011: 92),

Anlisis del impacto
En proyectos con un nmero reducido de participantes, es conveniente

y bastante factible recopilar datos sobre todos los participantes.
En este caso se habla de un censo. En proyectos con gran nmero
de participantes, en cambio, es preciso hacer una seleccin. A n de
garantizar la calidad de los resultados, los entrevistados tienen que ser
seleccionados al azar de entre todos los participantes.
Importante: cuntas personas deben ser encuestadas

para que las armaciones sean representativas?
vase Zewo (2011: 94)
95
Grupos de discusin (debates en grupo)

Descripcin: un grupo de discusin consiste en un debate entre varios participantes,
conducido por la gura de un moderador. Las opiniones se centran en un tema
relativamente delimitado. A diferencia de la entrevista personal, basada en las
respuestas dadas al entrevistador, la entrevista grupal se basa en la conversacin
entre los propios participantes. Aqu los participantes pueden compartir diferentes
perspectivas y aprender unos de otros.
En el debate, los participantes se van inspirando recprocamente, lo cual suele
generar declaraciones de mayor profundidad. Los grupos de discusin son, por lo tanto,
adecuados sobre todo cuando se trata de compartir experiencias y problemas en grupo,
y de concebir soluciones. De ah que sean herramientas tiles para una gestin de
proyectos orientada al impacto. Para recoger opiniones y experiencias individuales,
la entrevista personal es un recurso ms indicado.
Los debates en grupo se aplican, por lo general, en combinacin con otros mtodos.
La eleccin de los participantes es un factor decisivo para garantizar la calidad
de los grupos de discusin: pueden los participantes hablar abiertamente entre ellos?
La composicin del grupo favorece el encuentro de diferentes perspectivas, de modo
que se pueda desarrollar un debate fructfero?
Ventajas
implicacin de las partes interesadas
posibles resultados inesperados
valor aadido mediante la interaccin
entre los participantes (diferentes
puntos de vista)
permiten profundizar
Inconvenientes
requieren un tiempo moderado
requieren experiencia para
su aplicacin
resultados posiblemente difciles
de evaluar y cuanticar
los participantes pueden
no expresarse abiertamente
Proyecto de ejemplo PFDF: cada seis meses, la direccin del proyecto invita
a los padrinos a un grupo de discusin. En ellos se trata sobre experiencias, retos
y xitos. Entre otras cosas, ayudan a reejar la lgica del impacto del proyecto y,
con ello, a mejorar aspectos del mismo de forma continua.
96
Ventajas
contacto directo con el pblico
objetivo
informacin sobre efectos no
planeados
pueden proporcionar un buen
contenido para la comunicacin
(storytelling)
requieren pocos recursos
y conocimientos
Inconvenientes
difcil generalizar
los resultados pueden ser mal
interpretados

Anlisis del impacto
Descripcin: las charlas informales con participantes y partes interesadas tienen lugar
de forma continua durante un proyecto. Tambin constituye un recurso adecuado para
obtener informacin nueva y para vericar otra que se haya podido recoger con otros
mtodos. Hablar con la gente en un contexto informal puede descartar las tpicas
respuestas socialmente deseables que suelen darse en una entrevista o encuesta
articial (es decir, lo que se dice solo porque es lo que se cree que el entrevistador
quiere or).
Las conversaciones informales son tambin provechosas en tanto que aportan
informacin sobre el pblico objetivo indirecto del proyecto (por ejemplo, sobre los
padres de los participantes). De igual forma, tambin dan pie a descubrir posibles efectos
no previstos. Esto es, impactos (tanto positivos como negativos) que han sido instigados
por el proyecto, pero que no se haban tenido en cuenta durante su planicacin. As,
en el ejemplo del PFDF, los padres de los participantes revelaron que no solo haba
mejorado el rendimiento acadmico de sus hijos, sino que adems, gracias a las nuevas
aptitudes sociales adquiridas, tambin haba mejorado la relacin entre ellos y sus hijos.
Lo recomendable, pues, es tratar de recoger informacin procedente de charlas
informales y ancdotas con cierta regularidad, a lo largo de todo el proyecto. Para este
propsito, debe pedirse a los colaboradores que determinen el contenido de las charlas de
la manera ms sistemtica posible. Una manera de facilitar esto sera proporcionando al
personal (especialmente a los voluntarios) alguna ayuda para la recogida de informacin.
A este respecto han demostrado ser muy tiles, por ejemplo, los diarios de proyectos.
Tambin en las reuniones de colaboradores (voluntarios) se debera animar a transmitir
informacin sobre las charlas informales y ancdotas escuchadas.
Charlas informales/ancdotas
Proyecto de ejemplo PFDF: en el PFDF, se ha pedido a los padrinos que usen

un diario de apadrinamiento donde anotarn los acontecimientos positivos
y negativos. Con ello se reejar el progreso del padrinazgo. Estas impresiones
se pondrn en comn durante las reuniones de padrinos. Por otro lado se
aprovecharn las reuniones con los padres (ms espordicas), para obtener
sus impresiones.
97
Observaciones sistemticas
Descripcin: en algunos casos, es ms til observar algo directamente que pedir
informacin al respecto. La observacin sistemtica consiste en la contemplacin
de acontecimientos, individuos, grupos y espacios sociales partiendo de la base de
una pregunta especca para, seguidamente, analizar e interpretar los resultados.
Las observaciones son una buena ocasin para vericar las respuestas de una encuesta,
as como para encontrar ideas que hayan sido abordadas en ella. A menudo, estas
observaciones dan lugar a ms preguntas que pueden responderse utilizando otros mtodos
de recogida. En una observacin participativa, la persona encargada participa de manera
ms o menos activa en las interacciones del campo a observar. En una observacin
no participativa, la persona encargada permanece fuera del campo a observar.
Una observacin abierta, las personas saben, o al menos pueden reconocer, que estn
siendo observadas. En una observacin encubierta se da el caso contrario. En el momento
de la observacin hay que tener preguntas preparadas, pero al mismo tiempo estar lo ms
abiertos posible ante posibles resultados inesperados.
Ventajas
relacin directa con el pblico
objetivo y el espacio/contexto social
(storytelling)
Inconvenientes
requieren tiempo
requieren formar a los
observadores
se debe garantizar la proteccin
de la privacidad
Proyecto de ejemplo PFDF: como parte de la evaluacin externa, se ha evaluado

la evolucin en el comportamiento social de los jvenes durante su participacin
en el proyecto. Adems de consultas a jvenes y profesores, los evaluadores
externos han llevado a cabo una observacin de tipo abierto y no participativa.
Se han enfocado en el comportamiento social de los participantes en el mbito
escolar.
Importante: hay que informar a los involucrados en la recogida

de datos sobre el proceso y respetar su privacidad
Cuando se recogen datos de los participantes, se les debe informar debidamente al respecto
y contar con su consentimiento. Idealmente, la recogida de informacin tendr lugar al inicio
del programa, coincidiendo con los procedimientos de inscripcin (de haberlos). Cuando los
participantes sean menores de edad, deber informarse a los padres.
98
Siempre que sea posible, los cuestionarios deben garantizar el anonimato del encuestado,
de modo que no se pueda obtener informacin sobre su identidad. De acuerdo con la ley de
proteccin de datos, se deben tomar precauciones para mantener los datos fuera del alcance
de terceros y para proteger la identidad de los participantes. Tambin es obligatorio informar
a los encuestados sobre los resultados de la encuesta.
Las preguntas pueden ser cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas son
apropiadas para obtener una informacin especca. Por lo general, en
las preguntas cerradas existe una nica opcin de respuesta correcta, y a
veces pueden contestarse simplemente con un s o un no. Por ejemplo:
Cuntos aos tienes? Tienes una plaza de formacin?. Las preguntas
abiertas favorecen la aparicin de nuevas ideas, perspectivas y debates.
Estimulan la participacin de los encuestados. Por ejemplo: Puedes
describir tu situacin con ms detalle? Cmo afrontas esta situacin?
Qu oportunidades ves en este proyecto?. Las preguntas abiertas y
cerradas se pueden combinar perfectamente. Por ejemplo: Has encontrado
ya una plaza de formacin? (pregunta cerrada) Por qu crees que te
resulta difcil encontrar una plaza de formacin? (pregunta abierta).
Utilizar las seis preguntas bsicas: Quin? Cundo? Qu? Dnde?
Por qu? Cmo? Estas preguntas ayudan a analizar y comprender lo que
est sucediendo y los motivos por los que sucede. Cundo ha sucedido x?
Por qu ha sido til?
Hay que procurar que la situacin no acabe parecindole un interrogatorio
al encuestado, como, por ejemplo, preguntar por qu demasiado seguido.
5
vase Herrero (2012: 34f)
Pruebas y mediciones

Anlisis del impacto
El modo en que se formulan las preguntas inuye directamente en las

respuestas que obtendremos. Por ese motivo conviene detenerse y analizar
los enunciados planteados. He aqu algunos consejos para la formulacin
de las preguntas:
Las buenas preguntas son clave para unas respuestas tiles5
Descripcin: las pruebas y mediciones pueden proporcionar informacin importante

en varios puntos del ciclo del proyecto. En la fase inicial del proyecto, pueden aportar
datos sobre la situacin del pblico objetivo (por ejemplo, mediante pruebas de
matemticas o registrando el estado de salud de los participantes en un programa
sanitario). Las pruebas suelen emplear mtodos cuantitativos, aunque tambin es posible
utilizar mtodos cualitativos y mixtos.
Ventajas
reejan bien la evolucin en el tiempo
informacin comparable en pruebas
estandarizadas
Inconvenientes
requieren un tiempo moderado
requieren experiencia para
su aplicacin
la prueba estandarizada puede
no ser adecuada para la
situacin particular del pblico
objetivo
Proyecto de ejemplo PFDF: con la ayuda de una prueba realizada antes

y al nal de los talleres, los profesores del taller de solicitud recogen el grado
de conocimientos de los participantes.
99
Estudios de caso (case studies)

Descripcin: en los estudios de caso, el foco de la encuesta se sita bien en los
individuos o bien en un grupo claramente denido. Aqu se utilizan una amplia gama
de mtodos, tales como entrevistas semiestructuradas, observaciones sistemticas,
grupos de discusin, etc. Los estudios de caso son muy adecuados, por ejemplo, cuando
queremos representar el impacto. La informacin obtenida desde estudios de caso
combinada con declaraciones cuantitativas proporciona una imagen reveladora
del impacto de un proyecto. Esa mezcla de datos cualitativos y cuantitativos es una
buena base para el desarrollo del proyecto.
Ventajas
relacin directa con el pblico
objetivo
(storytelling)
Inconvenientes
en ocasiones, difcil generalizar
Proyecto de ejemplo PFDF: hasta el momento, el PFDF no ha realizado an

ningn estudio de caso sistemtico, en el sentido de acompaar a los jvenes
regularmente a lo largo de su participacin en el proyecto para registrar
y exponer su evolucin. A pesar de eso, s se dispone de datos que permiten
presentar casos individualizados. Esto se ha conseguido gracias a los datos
recogidos por medio del seguimiento (notas escolares, tasa de asistencia, etc.),
as como de la informacin cualitativa aportada en los diarios de padrinazgo.
100
Ventajas
Inconvenientes
Datos internos
relevantes para el pblico objetivo
especco y el espacio social
bajo coste y rapidez
participacin del personal del
proyecto/organizacin
Datos internos
pueden ser difciles de objetivar
pueden no aportar informacin
sobre relaciones causa/efecto
la informacin puede no estar
actualizada o completa
Datos externos
bajo coste
relativamente ables
permiten constatar evoluciones
(con registros regulares)
Datos externos
no suelen estar vinculados al
espacio social ni altamente
integrados
pueden no estar actualizados
Proyecto de ejemplo PFDF: para la evaluacin externa del PFDF, el evaluador

ha recurrido al diseo del proyecto y a los datos procedentes del seguimiento.
Al inicio del proyecto, durante el anlisis de necesidades, se han utilizado
las estadsticas ociales de desempleo juvenil en la regin, as como documentos
que contienen informacin sobre la situacin del mercado de formacin regional.

Anlisis del impacto
Descripcin: la documentacin interna y externa contiene una serie de informacin

importante para el anlisis del impacto. Entre los documento de carcter interno
cabe mencionar el diseo de proyectos, informes o protocolos. Aqu encontraremos
informacin relativa al planteamiento del proyecto, objetivos, resultados y modicaciones
incorporadas durante su transcurso. Esta informacin tambin facilita un buen punto
de partida para elaborar preguntas destinadas al proceso de evaluacin.
Entre los documentos de carcter externos se incluyen estudios, encuestas o estadsticas
(ociales). Aqu se pueden encontrar datos particularmente interesantes de cara al anlisis
de necesidades y entorno. Adems, pueden servirnos como punto de referencia.
Anlisis documental
101
6.2 IMPACTOS DIFCILES DE RECOPILAR

Constatar el impacto puede llegar a
ser un gran reto por varias razones.
A continuacin se exponen ejemplos que reejan la dicultad de
recopilar ciertos impactos. Tambin
se describen las opciones que nos
facilitara en cada caso el anlisis
del impacto.
Reto: constatar impactos que se

producen despus de largo tiempo
Muchos proyectos sociales buscan
provocar ciertos tipos de impacto
que solo podrn tener lugar pasado un tiempo. Para estar en disposicin de sacar conclusiones al
respecto, es imprescindible poder
recoger datos al trmino del proyecto, o tras la participacin de algn implicado en l. Esta tarea puede llegar a ser, en muchos casos, un
gran desafo. La realidad es que a
menudo resulta muy difcil y costoso ponerse en contacto con los
exparticipantes despus de mucho
tiempo. Para facilitar las cosas, se
recomienda un buen mantenimiento de la base de datos de contactos. Tambin es til comunicar a los
participantes tras la nalizacin del
proyecto que nos gustara volver a
contactar con ellos pasado un cierto
tiempo. Otro de los retos al que nos
enfrentaremos ser demostrar que
los impactos a largo plazo se derivan de las actividades del proyecto.
El lapso de tiempo transcurrido entre el nal del proyecto y la manifestacin del impacto suele ser lo
sucientemente grande como para
que tengan lugar otros factores capaces de inuir en el desarrollo de
los exparticipantes. A veces, muy
pocas, de hecho, las evaluaciones
del impacto se realizan con grupos
de control. Como parte de la consulta a exparticipantes, se les puede
pedir que valoren en qu medida ha
inuido el proyecto en su situacin
actual. Tambin se puede recurrir
aqu a la lgica del impacto y a los
indicios recogidos durante la participacin en el proyecto, a n de
Importante: Qu son los grupos de control?

Dentro del proceso de evaluacin, un grupo de control es una muestra que
aporta datos de referencia para comparar el grupo de participantes en un
proyecto. Los grupos de control no forman parte del proyecto. Gracias a
ellos, es posible comparar el grupo de participantes y extraer conclusiones
sobre la ecacia del proyecto.
Estos grupos son un criterio para determinar la validez o la abilidad de
los resultados de la evaluacin. De lo contrario, se podran atribuir al
proyecto impactos que en realidad se deben a otras causas. Una evaluacin del impacto con grupos de control, sin embargo, es muy compleja y
rara vez se pone en prctica.
102
En el anlisis del SROI se intentan cuanticar los resultados del proyecto

y expresarlos en trminos monetarios. Por norma general, se suele
calcular a partir de los costes que el Estado se ahorra por medio de los
proyectos. De acuerdo con esta teora, la reinsercin social de delincuentes
supone menos costes para el Estado en trminos de encarcelamiento
o de asistencia de trabajadores sociales. Los anlisis del SROI son
procedimientos muy complejos que exigen un alto grado de especializacin.
Por otra parte, dada la complejidad de la sociedad y las interrelaciones
que los impactos tienen en ella, cabe cuestionarse el valor real de esas
cifras.
Fuente: Hoelscher (2011: 32)
fundamentar nuestra argumentacin. Si, durante el proyecto, se

comprueba que se ha producido un
impacto sobre los participantes en
los niveles de outcome 4 (conocimientos) y 5 (comportamiento y actuacin), entonces se puede inferir
con cierta seguridad que el proyecto
tambin tendr un impacto a largo
plazo en el mbito de su situacin
personal (nivel de outcome 6).
zar a los encuestados su total anonimato. En otros casos, el pblico objetivo no est en condiciones
de dar ese tipo de informacin (por
ejemplo, nios pequeos o personas con graves patologas mentales). Una posible manera de recabar
informacin en situaciones semejantes sera consultando a personas
allegadas (como los padres o cuidadores).
Reto: los participantes no quieren

o no pueden ser consultados
Reto: constatar impactos de la

campaa/defensa
En algunos proyectos, es difcil consultar a los participantes. Los motivos pueden ser de distinta ndole:
algunos pblicos objetivo son reacios a participar en las encuestas
por temor a posibles repercusiones
negativas. Un ejemplo seran personas vctimas de algn tipo de violencia o involucradas en el crimen.
Por eso es tan importante garanti-
Los proyectos de campaa o defensa son aquellos cuya actividad se

centra en representar los intereses
de grupos o en defender asuntos
que generan preocupaciones especcas. Ejemplos de ello son las
campaas contra el tabaquismo o
movimientos a favor del medio ambiente, polticas educativas o integracin social. El objetivo es ejer-

Anlisis del impacto
El Retorno Social de la Inversin (Social Return of Investment) es una

forma de medicin del impacto social que se ocupa de la evaluacin
de la plusvala social generada por proyectos (sociales). En los ltimos
aos, su demanda est aumentando cada vez ms, aunque tambin
es objeto de crticas.
Importante: Qu es el Retorno Social de la Inversin

(SROI)?
103
Consejos
importantes
para la recogida
de datos
Comenzar con la
planicacin de la
recogida de datos, ya en
la fase de planicacin
del proyecto.
Disear las herramientas
de recogida sobre la
base de las preguntas
y los indicadores que
se hayan denido.
No recoger datos en
exceso, sino centrarse
en responder a las
preguntas clave.
Recurrir primero a datos
disponibles, antes de
recoger datos frescos.
Disear las herramientas
de recogida de modo
que no generen
excedentes de datos.
Utilizar diferentes
fuentes de datos y
mtodos de recogida.
Probar las herramientas
de recogida antes de
ponerlas en prctica.
cer la mayor inuencia tanto en los

responsables polticos como en la
opinin pblica, y hacer que se activen procesos de cambio social mediante un cambio de conciencia y
de comportamiento.
En un contexto como este, es difcil determinar si se ha causado un
impacto. La incidencia en la sociedad de un impacto provocado por
una campaa puede verse mejor en
estudios a gran escala (p. ej., sobre
el estado de salud de la poblacin),
los cuales suelen ser poco viables
para organizaciones individuales.
Un mtodo aqu sera denir subobjetivos en las etapas de la lgica
del impacto, para los que tambin
pueden recogerse datos. Estos seran, por ejemplo, la inuencia de
autoridades e informadores relevantes, siempre que se pueda comprobar si estas personas han recogido las reclamaciones o asumido los
argumentos en sus razonamientos,
o una gran cobertura del asunto en
los medios. A este respecto, el mtodo de rastreo del outcome (outcome
mapping) resulta de gran ayuda a
la hora de elaborar y comprobar los
objetivos de impacto (vase Bibliografa al nal del manual).
Reto: constatar impactos

cuando el grupo objetivo
son organizaciones
104
En aquellos proyectos cuyo grupo

objetivo no son los individuos, sino
organizaciones, se consideran impactos los benecios que obtienen
las organizaciones gracias a la actividad del proyecto. Los cambios en
cuanto a conocimientos y a modo
de operar de la organizacin vendra a ser un outcome a medio plazo. El impacto a largo plazo sera el
trabajo efectivo de la organizacin.
Estos impactos se representan bsicamente con datos cuantitativos,

aunque tambin, hasta cierto punto, con datos cualitativos. Pongamos un ejemplo: en un proyecto de
apoyo a organizaciones en la captacin y gestin de voluntarios, el
impacto de nivel 4 de outcome surgira cuando la organizacin haya
aprendido a captar y gestionar voluntarios. El outcome de nivel 5 llegara en el momento en que la organizacin pusiera en prctica ese
conocimiento adquirido. En cuanto
al nivel 6 de outcome, el impacto
tendra lugar si la organizacin llega a optimizar sus proyectos de
manera efectiva gracias a la mejor
gestin del voluntariado.
Reto: constatar impactos

de tipo impact
El reto de constatar impactos de nivel social (impact) entraa dicultades similares a las de la deteccin de impactos que tienen lugar
al nalizar un proyecto. El motivo
es que los cambios sociales suelen
tardar mucho tiempo en manifestarse, y para entonces el proyecto ya ha cesado su actividad. Pero
no solo por eso es difcil atribuir a
un proyecto los impactos producidos. En contextos sociales complejos, hay muchos factores diferentes
que pueden inuir sobre los acontecimientos. En casos as, ltrar el
impacto neto de un proyecto en
concreto es muy complicado. Con
todo, esto no nos debe hacer desistir en el intento de sacar conclusiones sobre nuestros impactos en el
plano social. Y mucho menos en la
actualidad, donde cada vez se exige ms este tipo de informacin.
Una evaluacin metdica de calidad
en cuanto al impacto requiere, sin
Las propuestas abiertas para nios,

jvenes o personas mayores a menudo conllevan una cierta dicultad a la hora de determinar su ecacia. Por esa razn se ven sometidas
a una cierta necesidad de justicarse. Por lo general, el grupo de
participantes en una propuesta es
muy heterogneo y la participacin
irregular. Eso hace an ms difcil
establecer objetivos de impacto y
demostrar su consecucin.
Al formular objetivos de impacto e indicadores para propuestas abiertas, convendra tener en
cuenta lo siguiente: por qu participan esas personas en la propuesta? Probablemente el motivo por
el que cierto centro de ancianos es
frecuentado no es solo el hecho de
que el caf sea muy bueno o que la
tarta sea barata, sino tambin porque los visitantes tienen la ocasin
de conocer a otras personas, compartir experiencias y hacer cosas
juntos que, en denitiva, mejoran
su calidad de vida. Cules seran
aqu los objetivos de impacto y los
indicadores?
Y, aunque visto desde fuera pueda parecer que los jvenes que van
al centro de ocio lo hacen solo por
diversin, en el fondo esta propuesta es para ellos un espacio importante donde pueden (entre otras
cosas) enriquecer sus habilidades
personales, sociales, culturales y
Reto: constatar impactos en

proyectos de prevencin
Que los jvenes no empiecen a fumar
o que las adolescentes no se queden embarazadas son, entre otros,
objetivos de proyectos de prevencin. Pero cmo se puede demostrar
que esos impactos se deben al proyecto?
Si se ha trabajado directamente
con el pblico objetivo, entonces, un
tiempo despus de que los participantes hayan concluido su participacin
en el proyecto, se podr determinar
si se ha obtenido el impacto deseado,
o si sigue teniendo efecto. Este tipo
de proyectos es otro donde el trabajo con grupos de control no suele
ser viable. Aun as, una posible opcin sera hacer comparaciones entre grupos anlogos, como, por ejemplo, entre jvenes de clases paralelas
o de otros centros en el barrio. Al
contrastar los que han participado
con los que no, podramos saber si
el proyecto ha tenido impacto entre
los participantes.
De nuevo, tambin aqu se puede recurrir a la lgica del impacto y
a los indicios recogidos durante la
participacin en el proyecto, a n de
basar nuestra argumentacin (vase
Constatar impactos que se producen despus de largo tiempo).

Anlisis del impacto
Reto: constatar el impacto

en propuestas abiertas
polticas, y donde aprenden a asumir responsabilidades. Cules seran aqu los objetivos de impacto y
los indicadores?
Anlisis cualitativos, estudios
de caso y ancdotas pueden servir
aqu muy bien como mtodos de recogida de datos, ya que nos dan una
imagen precisa al combinarse con
las cifras cuantitativas de output y
las conclusiones sobre la satisfaccin de los participantes.
embargo, el uso de grandes recursos. En lo que al proyecto respecta,

esto signica que nuestro anlisis
del impacto debe tener en cuenta la
cuestin del impact, pero sin dejar
de seguir una gestin de expectativas realista.
105
6.3 CRITERIOS DE CALIDAD PARA LA RECOGIDA DE DATOS

Uso de mltiples fuentes de datos
y mtodos de recogida de datos
Para garantizar que nuestro crucero sigue el rumbo correcto, seguramente no nos conformaremos con
mirar desde el puesto de observacin, sino que recurriremos a otras
fuentes de informacin, como pueden ser los mapas o el GPS. Disponer
de varias perspectivas nos ayuda a
obtener un resultado lo ms signicativo posible y a evitar errores de
navegacin.
En el anlisis de impacto, es importante combinar diferentes fuentes y mtodos de recogida de datos,
con el n de vericar la calidad de
los datos y aplicar mejoras, si es
necesario. Con vistas a un anlisis
lo ms signicativo posible, por lo
tanto, se recomienda emplear mtodos de recogida de datos cuantitativos y cualitativos. En trminos tcnicos, este recurso se conoce como
triangulacin.
Estn formuladas las preguntas

de forma clara y sin ambigedades? El vocabulario elegido es
comprensible para el pblico objetivo, o hay extranjerismos, tecnicismos, etctera?
Estn escritas de manera coherente y teniendo en cuenta que no
sean incmodas u ofensivas para
los encuestados?
Estn formuladas de forma clara
y sin ambigedades las instrucciones a las personas que llevan a
cabo la encuesta?
Es proporcionada la cantidad de
preguntas? A menudo, las encuestas se hacen demasiado largas, con
lo que los encuestados se impacientan y se desconcentran. Esto
afecta negativamente a la calidad
de las respuestas.
Probar las herramientas

106
Antes de poner toda la maquinaria

en marcha y de que un posible error
pase a ser grave, conviene probar las herramientas de recogida de
datos (es decir, el cuestionario o el
guion de la entrevista). Porque por
muy bien desarrollados que estn
los instrumentos y procedimientos,
siempre puede colarse algn error
que ponga en peligro la calidad de
la recogida de datos. Por lo tanto,
vale la pena tomarse la molestia de
probar las herramientas en un nmero reducido de personas. En la
fase de pre-prueba, debe hacerse
hincapi en los siguientes puntos:

en Frncfort (PFDF)
Para determinar si ha habido
mejoras en el rendimiento
acadmico de los participantes, se
utilizan varios mtodos de recogida
de datos: por un lado, se han ido
registrando las calicaciones de los
alumnos en las distintas materias,
por otro se les ha sometido a una
observacin sistemtica durante las
clases y, por ltimo, se ha pedido
a los maestros que valoren
el progreso de los jvenes.
cmo se evalan los datos

recogidos y cmo se analizan
para poder obtener informacin
de utilidad;
la forma de extraer conclusiones
y obtener pautas de actuacin
concretas a partir de esta
informacin.
Los comentarios de los pasajeros
que se han podido recoger durante y
despus del viaje, nuestras propias
impresiones y la informacin de
otras personas implicadas en el viaje... Es momento de poner en orden
y analizar toda esa informacin: se
ha llevado a los pasajeros al destino
planicado? Ha ido el viaje segn
lo planeado? Ha gustado la travesa
a los pasajeros? Han sacado algn
provecho del viaje? Alguien lo pas
mal? Y, si es as, por qu? Qu consecuencias se derivan de ello de cara
a futuros viajes?
En el captulo anterior se expuso el modo en que se deben recoger

los datos. Si se dispone de los datos,
ya se ha dado un paso importante.
Aun as, todo el esfuerzo realizado para ello solo habr valido la
pena si todo eso no acaba en una
estantera, dentro de carpetas llenas de cuestionarios y acumulando
polvo, o en las profundidades del
ordenador, en forma de tablas de
Excel an por abrir. Los datos son
un tesoro que se debe aprovechar
despus de encontrarlo. As pues,
el paso siguiente ser convertir los
datos en informacin que nos aporte conocimientos y que nos ayude a gestionar nuestros proyectos
orientados al impacto.
En funcin de nuestro inters
cognitivo y de la cantidad y la calidad de los datos disponibles, la
evaluacin y el anlisis pueden ser
procesos muy exigentes, aunque
necesarios para nuestra experiencia y conocimientos. Teniendo esto
en cuenta, pues, el objetivo de es-
Anlisis del impacto

Procesamiento y anlisis
de los datos
107
te captulo no ser convertirnos en

profesionales del anlisis de datos. Aqu aportaremos una serie de
consejos prcticos para trabajar con
los datos, de modo que nos permita aplicar con autonoma su anlisis incluso en proyectos pequeos.
Mediante cuatro pasos aprenderemos a sacar conclusiones tiles a partir de una montaa de informacin
y convertirlas en pautas de actuacin. Lo primero de todo es dilucidar
el momento y las competencias para
la evaluacin y el anlisis.
7.1 VALORACIN Y ANLISIS DE LOS DATOS:

CUNDO Y CON QU FRECUENCIA?
La experiencia ha demostrado que
los datos que no se usan pronto tras
su recogida, se pierden. Por lo tanto, la evaluacin y el anlisis de los
datos se llevarn a cabo tan pronto
como sea posible despus de su recogida. En primer lugar, es la nica manera de garantizar la vigencia de esa informacin cuando, ms
adelante, la utilicemos para gestionar el proyecto e informar sobre l.
En segundo lugar, solo as dejamos
abierta la puerta a una pronta recticacin del proceso de recogida, en
caso de detectar ambigedades tras
la recopilacin.
Esto signica que, normalmente,

la evaluacin de los datos se adapta al ritmo de la recogida de datos
(vase el cap. 4 Cundo deben realizarse el seguimiento y la evaluacin?). No obstante, en el anlisis
de datos, el momento del anlisis depende del asunto a tratar en cada
caso. As, los datos pueden analizarse poco despus de su recogida,
por ejemplo, para tener una idea del
statu quo actual. Esos mismos datos podrn volver a utilizarse ms
adelante, en otros tipos de anlisis,
como, por ejemplo, para determinar
el progreso a lo largo del tiempo.

en Frncfort (PFDF)
La informacin recogida como parte del seguimiento peridico ser evaluada y, en primera
instancia, analizada por la direccin del proyecto.
Los resultados se expondrn, se discutirn y se indagar en ellos durante la reunin del equipo
directivo. Entre los asistentes se podra convocar, si fuera necesario, a los patrocinadores y a los
maestros.
Al presentar los resultados de la evaluacin externa (enfocada en las competencias sociales
de los participantes), adems del equipo directivo estaban presentes varios padrinos
experimentados, los tutores de los alumnos participantes en el proyecto, as como dos
representantes de las empresas que haban ofrecido plazas de formacin. Esto hizo posible
que se pudieran comparar los resultados de la evaluacin con las experiencias cotidianas
de las distintas partes interesadas y debatir sobre ello.
108
Qu queremos saber?
Algo que no se debera hacer es evaluar por evaluar
o analizar por analizar. Esas tareas hay que hacerlas
siempre teniendo presente los intereses particulares
y la informacin ltima que buscamos en cada caso.
plicar a aquellas partes interesadas

con capacidad para evaluar los resultados del anlisis y cuestionarlos, si es necesario. De esta manera
abrimos el abanico interpretativo
de los resultados, favorecemos el
descubrimiento de posibles errores en las conclusiones, y hacemos
que se puedan implantar los procesos de aprendizaje deseados sobre
una base ms amplia desde buen
principio. Si llevamos esto al caso
de una evaluacin externa, el evaluador deber presentar los resultados ante un grupo representativo
de las partes interesadas para analizar el enfoque especco y el
propsito de la evaluacin, y aceptar las aportaciones de estas personas.
Anlisis del impacto
Tanto en las labores de seguimiento

como en las de evaluacin interna,
la evaluacin de los datos cae dentro de la competencia de los mismos
miembros del equipo que hayan recogido los datos. Cuando se trata de
varias personas, es til asignar a un
responsable para que acte como
punto de convergencia de todos los
datos y que coordine la evaluacin.
En evaluaciones externas, el anlisis es parte de la labor de los evaluadores externos.
La calidad de los resultados analticos depende de manera decisiva de las personas encargadas del
anlisis. Por ese motivo, nunca debera hacerse a puerta cerrada.
Siempre es bueno intercambiar ideas
con otros colegas del proyecto e im-
7.2 VALORACIN Y ANLISIS DE LOS DATOS:

A QUIN CORRESPONDE?
109
Consejo: las siguientes preguntas ayudan a trabajar con los datos

Preguntas para
la evaluacin
de datos
Paso
Muestran los datos

alguna tendencia
o agrupamiento
(clustering)?
Preguntas para la
prueba de viabilidad
Paso
Se ha sometido
la evaluacin a un
control de calidad?
Dieren mucho
los resultados
de la estimacin
realizada por las
partes interesadas
en el proyecto,
hasta el punto de
que podran afectar
a la evaluacin?
Preguntas para el
anlisis de datos
(comparaciones)
Paso
Cmo es el
resultado en
comparacin
con: resultados
anteriores/
resultados
previstos/resultados
de otros proyectos?
Es el resultado
mejor/peor de lo
esperado?
Se muestra algn
progreso que
se desve de lo
planicado?
Preguntas para el
anlisis de datos
(conclusiones)
Preguntas para
las pautas de
actuacin
Paso
En caso armativo/
negativo, por qu?
Cmo se puede
cambiar eso?
Se puede detectar
algn vnculo?
Debe adaptarse
el proyecto?
Se maniesta
algn cambio
en el planteamiento
bsico o en el
entorno del
proyecto (p. ej.,
respecto a las
necesidades)?
Deben ajustarse
los planes?
Qu debera
hacerse?
Qu informacin adicional se necesita para responder a las preguntas? Qu puntos se deben reconsiderar/
volver a analizar con ms precisin?
7.3 DE LA PREPARACIN DE DATOS A LA ELABORACIN DE

RECOMENDACIONES DE ACTUACIN, EN CUATRO PASOS
110
A continuacin se muestra cmo

llegar en cuatro pasos, partiendo
de los datos recogidos en el anlisis del impacto, a obtener pautas
de actuacin de cara a un diseo
del proyecto an ms orientado al
impacto (cuando sea necesario).
Si bien hay cierto tipo de datos
que permiten extraer conclusiones
con relativa facilidad, la verdad es
que, por lo general, antes de poder
sacar partido de ellos, es necesario
someterlos a un procesamiento y a
una evaluacin en bruto (paso 1).
Al realizar estas labores, es imprescindible hacer hincapi en la calidad
de la evaluacin de los datos (paso 2). El anlisis de datos (paso 3)

tiene como objetivo poner los datos
en contexto, trazar interconexiones,
identicar progresos y, por ltimo,
evaluar e interpretar los resultados
a partir de comparaciones. A continuacin se utilizan los resultados
del anlisis de datos para desarrollar
pautas de actuacin (paso 4).
Paso 1: procesar y evaluar datos

Incorporar los datos recogidos en un
formulario, de modo que puedan ser
evaluados. Este procesamiento impli-
La prueba de viabilidad es un paso

a primera vista pequeo, pero muy
importante. De hecho, un error, sea
1.er ao 2.er ao 3.er ao
101
102
103
104
4,25
no
no

s
no
x
x
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x
no
A
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ad
o1
Procesamiento de datos en una tabla
Paso 2: prueba de viabilidad
Anlisis del impacto
en la recogida o en el anlisis de los

datos, podra distorsionar notablemente los resultados de un estudio.
Por ese motivo conviene someter
el proceso de evaluacin a un control de calidad continuo. Si bien la
evaluacin de los datos no debera
implicar ms que a unas pocas personas, en la prueba de plausibilidad
es productivo incluir a todas aquellas partes interesadas que conozcan bien el proyecto y cuyas aportaciones puedan enriquecer nuestra
valoracin de los resultados. Gracias
a ello saltaran a la vista, por ejemplo, resultados anmalos que a unos
podran pasar desapercibidos, pero
que seran inadmisibles para otros al
contradecir su experiencia o sus percepciones. Acudir, cuando proceda,
al asesoramiento de expertos.
ca la sistematizacin y el resumen de
los datos. El tipo de procesamiento
depender de cmo se hayan recogido los datos (vase el apartado 6.1
Mtodos de recogida de datos). Para
datos cuantitativos, se pueden utilizar
tablas (p. ej., con Excel). Para datos
cualitativos, recogidos, por ejemplo,
mediante entrevistas o cuestionarios
con preguntas abiertas, primero habr que sistematizar y resumir los
puntos clave. A continuacin, en la
fase de evaluacin, se resumir la informacin a partir de cada conjunto
de datos.
x
x
x
...
...
Evaluacin
Por motivos de condencialidad y para facilitar la evaluacin de grandes cantidades de datos, los datos se indican codicados.
111
Paso 3: analizar los datos

La evaluacin de los datos en el paso 1 es puramente descriptiva. Es decir, que los resultados se presentan
tal cual. Por ejemplo: el 30 % de
los jvenes han obtenido una plaza
de formacin. El anlisis de los datos se basa en esta declaracin y reeja los resultados. Los resultados
son evaluados e interpretados sobre
la base de comparaciones. Importante: en este escenario concreto,
evaluacin no se reere a extraer
conclusiones sobre si el proyecto en
s es bueno o malo, sino que se
trata de contextualizar los resultados y, a partir de ah, determinar
si el proyecto va por buen camino.
A efectos de una gestin orientada al impacto, el anlisis de los
datos es un paso muy importante,
ya que proporciona los cimientos
para el aprendizaje y la mejora.
Hacer comparaciones: importante

pero... con prudencia!
Las comparaciones son un elemento clave en el anlisis de los datos:
son la base para la evaluacin de
los resultados. Sin embargo, dentro del sector sin nimo de lucro, la
idea de comparar el trabajo propio
con el de otros proyectos genera un
cierto malestar en un buen nmero de personas. Se pueden enumerar varias razones. En primer lugar,
muchos de los proyectos consideran su trabajo tan nico que no
lo creen comparable con nada. Por
otro lado, existe el miedo (no del
todo infundado) a que los agentes
nanciadores puedan decidir dnde invierten su apoyo en funcin de
los resultados de esas comparaciones. De hecho, las comparaciones
puramente cuantitativas no son un
buen criterio para la toma de decisiones sin una interpretacin de los
nmeros de por medio. Por ejemplo, no tiene sentido comparar la
cuota transitoria de los estudiantes
a una formacin profesional entre
regiones subdesarrolladas y regiones donde la oferta de formacin es
alta, sin tener en cuenta la situacin
real del mercado laboral. Basar el
xito exclusivamente en cifras sin
ms, como puede ser la cuota transitoria hacia la formacin, tambin
puede hacer que proyectos cuya nanciacin depende de este ndice
sean ms proclives a trabajar con
jvenes, lo cual ya se sabe desde el
principio que va a darles ms opciones de que la balanza se decida
a su favor. Este fenmeno, llamado creaming (algo as como quitar
la crema), viene a signicar que
Proyecto de ejemplo PFDF

Los padrinos administradores son los encargados de recopilar peridicamente los datos de
seguimiento, para despus transmitirlos a la direccin del proyecto.
Para garantizar la calidad de los datos recogidos, la direccin del proyecto facilita asistencia
a los administradores en esta tarea desde el primer momento. La direccin del proyecto
comprueba la viabilidad de los datos durante la integracin y el anlisis y solicita algunas
aclaraciones a los administradores. Los debates en el equipo directivo sirven como un nuevo
control de calidad.
112
diferentes clases de comparaciones.

Por medio del ejemplo del Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF) se ilustran las posibles conclusiones que
podemos extraer a partir de ellas en
el contexto del anlisis de datos.
Clases de comparaciones
Comparan cambios que tienen lugar en un perodo de tiempo.
Anlisis del impacto
Atencin: estos ejemplos no tienen

por qu ser vlidos para cualquier
proyecto. La exposicin de las clases de comparaciones solo pretende ofrecer una visin general de las
mltiples opciones a las que uno
puede acogerse, en funcin de las
circunstancias.
1. Comparacin antes-despus
Las comparaciones son signicativas cuando se hacen bajo un inters

cognitivo particular. A raz de los
datos recogidos durante el anlisis
del impacto, se pueden establecer
diferentes clases de comparaciones. La mayora de ellas se sacan de
dentro del mismo proyecto, aunque
tambin las hay que contrastan los
resultados del proyecto con datos
de otros proyectos. La modalidad de
comparacin a utilizar en nuestro
anlisis del proyecto depender del
asunto que estemos tratando.
A continuacin se presentan las
los casos difciles se descartan

de los proyectos y ni siquiera se les
da una oportunidad. Cuando se hacen comparaciones, por lo tanto,
debe hacerse con precaucin, procurando que la interpretacin de
los resultados se limite al contexto
particular de cada caso. Porque a
pesar de los retos: las comparaciones son la base fundamental para
el aprendizaje y la mejora (vase el
cap. 8). Sin comparaciones es prcticamente imposible determinar lo
bueno que es un proyecto ni su evolucin. Las comparaciones proporcionan una base para el debate, el
aprendizaje (comn) y la toma de
decisiones.
Ejemplo: debe determinarse si ha

mejorado la nota en la asignatura de matemticas obtenida por estudiantes de una misma clase que
participan en el proyecto del PFDF
(vase la tabla de abajo).
Posibles conclusiones
del anlisis:
La nota media del estudiante participante ha mejorado en 0,6 puntos
en un plazo de dos cursos escolares. Para determinar en qu medida
se puede atribuir ese cambio a la
Nota media del conjunto

de la clase
Nota media
de alumnos participantes
Nota media de alumnos

no participantes en el
proyecto (grupo de control)
antes del proyecto

(datos de referencia)
5,6
5,6
5,6
1.er ao
6,1
6,4
5,6
2.do ao
6,3
6,7
5,8
participacin en el proyecto, deben

hacerse otras comparaciones adicionales. Por ejemplo, se comparan
las notas de los alumnos de las clases que participaron en el proyecto
con las de los alumnos de una clase
paralela que no haya participado en
la propuesta del PFDF. De lo contrario, podra darse el caso de que hubieran mejorado las notas de toda
la clase, pero debido a la entrada de
una nueva profesora de matemticas. En tales circunstancias, la participacin en el proyecto no podr
considerarse como factor desencadenante de la mejora.
2. Comparacin objetivo-realidad
Comparan los resultados reales con
los objetivos previstos (valores objetivo) del proyecto.
Ejemplo 1: debe determinarse si el
porcentaje de jvenes participantes que han accedido a una plaza de formacin directamente despus de su certicacin ha seguido
la evolucin prevista.
*1: en el primer ao, el proyecto
no ha alcanzado los objetivos pre-
114
vistos. Ante un caso as, cabe plantearse si un cambio de contenidos

y procesos en el proyecto podra
contribuir a una mejora. Al mismo
tiempo, tambin habra que considerar si el objetivo se haba puesto
demasiado alto y, de ser as, ajustarlo. Esto suele ser normal en los
inicios de proyecto, cuando an no
hay suciente experiencia. En casos
as, una comparacin con proyectos
(anes) puede ser til.
*2: despus de haber alcanzado
el valor objetivo al cabo del primer
ao, la cuota transitoria ha cado de
nuevo. No es motivo para que cunda el pnico, pero s una llamada de
atencin. La causa podra estar en el
mismo proyecto (Podemos detectar
una prdida de calidad? Han cambiado los requisitos y an no se han
tomado medidas al respecto?), o tal
vez dependa ms bien de un factor
externo (p. ej., una disminucin en
la oferta de plazas de formacin en la
regin). Ante tal coyuntura, vale
la pena volver a echar un vistazo al
rbol de problemas (vase el cap. 1),
donde podremos contemplar toda la
estructura de relaciones causa-efecto
en la que se mueve el proyecto.
Cuota transitoria
real
Cuota transitoria
objetivo
Porcentaje de
diferencia
1.er ao
50 %
70 %
-20*1
2.do ao
75 %
70 %
+5
3.er ao
60 %
70 %
-10*2
bastante satisfechos
50 % (n=25)
bastante insatisfechos
30 % (n=15)
muy insatisfechos
10 % (n=5)
En el PDFD, los jvenes apadrinados y sus padrinos reexionan juntos para acordar mejoras (realistas)
a alcanzar en las asignaturas de
matemticas y lengua.
del anlisis:
A tenor de los resultados, habra que
considerar lo siguiente junto con el
apadrinado: De los objetivos acordados, cules hemos alcanzado? En
qu puntos podemos estar satisfechos de nuestro trabajo? En qu
puntos tenemos que seguir trabajando? Qu medidas adicionales,
como, por ejemplo, la asistencia a
clases de refuerzo adicionales, podran ayudarnos a ello?.
100 % (n=50)
total
Ejemplo 3: comparacin de las expectativas/objetivos de los participantes y sus padrinos con los resultados realmente alcanzados.
nota en
Matemticas
nota en
Lengua
nota al inicio
del padrinazgo
objetivo
acordado para
el nal del ao
escolar
nota en
evaluacin
intermedia
nota al nal
del ao escolar
10 % (n=5)
Anlisis del impacto
del anlisis:
El 40 % de los padrinos no estn satisfechos con la atencin. Aunque
los administradores del proyecto
no hubieran jado un valor objetivo explcito con el que se puedan
comparar estos resultados, tras la
evaluacin de los datos se convino
que este valor era sorprendente y
demasiado alto. De dnde puede
venir la insatisfaccin? Podemos
saber si viene, por ejemplo, de los
padrinos que estn en el mismo
grupo? Con qu frecuencia se
mantiene contacto con estos padrinos? Qu se puede hacer para
aumentar la satisfaccin?
muy satisfechos
Ejemplo 2: debe determinarse si

los padrinos estn satisfechos con
la atencin recibida por parte del
administrador.
115
3. Comparaciones entre diferentes

planteamientos de proyecto
Las comparaciones entre diferentes formas de ejecucin del proyecto permiten establecer conclusiones sobre los factores de xito.
Si el concepto de un proyecto ha
sido sometido a cambios, como, por
ejemplo, tras una evaluacin, los
resultados de la evaluacin anterior
se pueden comparar con los de la
nueva y, de esa manera, determinar
si los cambios aplicados han trado
mejores resultados.
e
ad
o en la bsqu
xit
ed
a
p
em
+ 15%
de
leo - Cuota tran
si t
Planteamiento del Padrinazgo

en Frncfort (PFDF) con talleres
de solicitud de empleo
adicionales
Cu
ot
Ejemplo: debe determinarse si los

jvenes que, adems del padrinazgo, asistieron a un taller de solicitud
de empleo, han tenido ms xito en
su bsqueda de plazas de formacin.
50%
ria
116
Planteamiento del PFDF sin

talleres de solicitud de empleo
del anlisis:
Los talleres de solicitud de empleo
parecen tener un efecto positivo en
la cuota transitoria. En este ejemplo,
los responsables del proyecto tenan
la sensacin, segn sus experiencias
cotidianas en el proyecto, de que los
talleres eran un factor de xito importante para el acceso a la formacin profesional. Al analizar los datos, se conrm este presentimiento.
Si durante el primer anlisis no
queda claro qu factores deberan
ser el foco de atencin, entonces se
puede recurrir al instinto: Qu
componentes (p. ej., talleres de solicitud o clases de repaso) y factores
de calidad (p. ej., clases de repaso). Si
durante el primer anlisis no queda
claro qu factores deberan ser el foco
de atencin, entonces se puede recurrir al instinto: Qu componentes
(p. ej., talleres de solicitud o clases
de repaso) y factores de calidad (p.
ej., clases de repaso por profesores
cualicados) hay en el proyecto que
nos permitan sacar conclusiones
acerca de los criterios de xito? Por
ejemplo, haban asistido a talleres
de solicitud los participantes que s
encontraron una plaza de formacin? O fueron los jvenes cuyas
notas haban mejorado de manera
signicativa los mismos que haban
asistido a clases de refuerzo con un
profesor cualicado?
Saber responder a estas preguntas
puede ser muy til para el desarrollo
de criterios de calidad. En el proyecto
del Padrinazgo para la Formacin
se decidi, pues, mantener las clases
de repaso impartidas por profesores
cualicados y retirar a los profesores en prcticas, hasta que los recursos nancieros lo permitan.
Ejemplo: debe determinarse si se

ha llegado a todos los (sub)pblicos
objetivo como estaba previsto.
del anlisis:
En el anlisis de necesidades, el
PFDF identic a los jvenes de ori-
Participantes
de origen inmigrante
10
de origen nativo
15
chicos
de origen inmigrante

Anlisis del impacto
A la hora de abordar ciertas preguntas en el anlisis y la evaluacin de los datos, puede ser til hacer diferenciaciones en funcin de
los distintos pblicos y subgrupos
objetivo.
gen inmigrante en tanto que grupo

objetivo con necesidades especialmente altas y cree que merecen una
atencin especial. Con todo, parece que, dentro de este subgrupo de
jvenes, no se llega tanto a chicas
como a chicos. Cabe, pues, preguntarse acerca de las razones: reejan los nmeros la distribucin y las
necesidades de las clases a las que se
presta atencin actualmente? Porque bien puede ser que, en un ao
determinado, haya menos chicas estudiantes de origen inmigrante que
encajan en las condiciones del proyecto. O no ser mejor pensar cmo potenciar la participacin de
este (sub)grupo en el proyecto?
4. Comparaciones entre pblico

objetivo y subgrupos objetivo
chicas
de origen nativo
total
5. Comparaciones entre
proyectos/benchmarking
El benchmarking es una forma especial de aprendizaje entre organizaciones. El trmino benchmark
puede traducirse como escala o
referencia, mientras que benchmarking correspondera a evaluacin comparativa. En el mbito
que nos ocupa, el benchmarking
se entiende como la comparacin
20
50
(continua) de costes, resultados o

impactos con otros proyectos similares. Puede tratarse de comparaciones entre proyectos similares
de distintas organizaciones, aunque
tambin entre un mismo proyecto
en ubicaciones diferentes. Aunque
el benchmarking bien puede cubrir
la totalidad del proyecto, a menudo
tiene ms sentido centrarse en un
aspecto particular.
El requisito indispensable para
117
Proyecto
Cuota transitoria de los participantes

en la formacin en el ao x
Padrinazgo para la
Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF)
60 %
Hop on the Job
75 %
Jobonautas
65 %
poder hacer comparaciones signicativas entre proyectos es, lgicamente, que se puedan comparar. Pero
aunque muchos proyectos tienen
unas caractersticas muy singulares:
salvo pocas excepciones, difcilmente encontraremos un proyecto que
no admita (al menos parcialmente) comparacin alguna con ningn
otro. Se trata, pues, de mantener los
ojos abiertos y saber localizar entre
nuestros contactos aquellos que estn en proyectos similares.
118
Si se desea realizar un benchmarking metodolgicamente correcto, entonces es preciso seguir

un procedimiento muy complicado
que requiere una gran cantidad de
conocimientos y que quedara fuera del alcance de este manual. Por
ahora bastar con recordar una idea
bsica en torno al benchmarking:
que puede ser una gua para orientar el desarrollo de nuestros proyectos.
As pues, teniendo presente que
las comparaciones de benchmarking, o evaluaciones comparativas,
ofrecen una gran oportunidad para
el desarrollo de un proyecto orientado al impacto, podremos utilizar este recurso para el aprendizaje
mutuo entre organizaciones. Por lo
tanto: como parte de una proceso
de benchmarking cotidiano, hay

que seguir de cerca a aquellas organizaciones que trabajan en proyectos anes. Si observamos que
una organizacin opera de manera
especialmente ms ecaz o eciente que la nuestra, o que han incorporado un concepto interesante en
uno de sus mdulos de proyecto:
hay que fomentar el intercambio! Es posible que de ah surjan
ideas sobre cmo mejorar an ms
nuestros propios procesos, conceptos y resultados; o que se lleguen a
aprender cosas a nivel de la organizacin.
Ejemplo: comparacin de cuotas
transitorias a la formacin profesional en tres proyectos.
del anlisis:
La comparacin con otros dos proyectos muestra que estos generaron
un aumento de cuotas transitorias
superior al del PFDF. En primer lugar habra que determinar, por un
lado, si esos proyectos tienen enfoques anlogos, por otro, si trabajan
en la misma regin o en una regin
con condiciones marco anlogas
y, por ltimo, si tienen tan buenos
resultados de manera habitual o
si, por casualidad, resulta que esta
promocin escolar ha sido especialmente buena, con lo que el resultado no sera representativo. En un
siguiente paso, los responsables del
proyecto PFDF deberan buscar el
dilogo con las otras organizaciones, a n de averiguar los factores
de xito de esos proyectos (tal vez
talleres adicionales, propuestas de
prcticas, una atencin ms larga o
ms intensiva de los padrinos), y si
habra que tratar de integrarlos en
el diseo del proyecto PFDF.
Cuidado con las malas conclusiones!

El anlisis de los datos debe ser lo ms objetivo posible.
En el anlisis y la evaluacin, por lo tanto, siempre
hay que tener presente qu planteamientos y qu
valores hay detrs de la interpretacin de los datos.
Por ejemplo, que una joven quiera ser peluquera puede
ser considerado como un resultado insatisfactorio
de una medida orientada al empleo por alguien que
atribuya un mayor valor a una carrera acadmica, por
mucho que ese sea el trabajo de los sueos de la chica.
En algunos casos puede ser

necesario recopilar datos
adicionales (posiblemente con
otras herramientas) para elaborar
el anlisis:
Una de las respuestas al cuestionario
que se hace a los padrinos del PFDF
revel un nivel sorprendentemente
alto de insatisfaccin respecto al
apoyo facilitado por la direccin del
proyecto. Con el propsito de llegar
al fondo de la cuestin, se ha
realizado una encuesta cualitativa
a los padrinos dentro de un grupo
de enfoque.
Anlisis del impacto
Por muy complejos que sean los

procesos de recopilacin y anlisis
de datos, no servirn de nada si no
se aprovechan los resultados. Por
lo tanto, el cuarto paso consiste en
usar los resultados del anlisis de
datos para extraer pautas de actuacin. Estas recomendaciones nos
allanan el camino para la manipulacin de los resultados del anlisis
del impacto. Para la gestin orientada al impacto, este es un paso
clave que puede llegar a dar mucho de positivo, si se aplica con esmero.
Desarrollar pautas de actuacin
a puerta cerrada es, por lo general,
un medio ecaz para garantizar que
no se pongan en prctica. Al igual
que en el resto del ciclo de gestin
orientada al impacto, aqu tambin
el enfoque participativo es la clave
del xito. Los resultados deben ser
presentados y analizados junto con
las partes interesadas pertinentes
en el contexto de una sesin formal.
Tampoco habra que desestimar la
participacin, a ser posible, de otras
personas expertas. Los resultados
que se deriven del anlisis comn
en esas sesiones servirn para formular conjuntamente las recomendaciones, a n de que las partes interesadas puedan identicarse con
ellas y estar dispuestas a poner en
prctica los siguientes pasos, o ser
partcipes de ellos.

en Frncfort (PFDF)
Paso 4: conclusiones
y pautas de actuacin
119
Preguntas para la
evaluacin de
datos
Paso
Cuntos jvenes
consiguen
una plaza de
formacin?
Preguntas para la
prueba de viabilidad
Paso
Se ha sometido
la evaluacin a un
control de calidad?
Cmo evoluciona
el rendimiento
acadmico?
Preguntas para el
anlisis de datos
(comparaciones)
Paso
Cmo es el
resultado en
relacin
con los resultados
previstos?
Preguntas para el
anlisis de datos
(conclusiones)
Preguntas para
las pautas de
actuacin
Paso
A qu se debe?
Se puede detectar
alguna causa y/o
interrelacin?
Cmo se puede
cambiar eso?
Debe adaptarse
el proyecto?
Deben ajustarse
los planes?
Qu debera
hacerse?
El 50 % de los
jvenes que
participan en el
proyecto obtienen
una plaza de
formacin. La nota
media en las
asignaturas
troncales es del
3,6.
Se han
comprobado los
datos durante su
introduccin y se
ha debatido sobre
los resultados
en una sesin de
evaluacin.
El proyecto est
por debajo de su
objetivo, que es
hacer llegar a una
plaza de formacin
al 70 % de los
jvenes.
El rendimiento
acadmico,
especialmente
en las materias
troncales, solo ha
experimentado una
mnima mejora.
De los que no han

accedido a una
plaza de formacin,
la mayora son
jvenes que (entre
otras cosas) no
haban mejorado
su rendimiento
acadmico.
Al parecer, el
rendimiento
escolar es uno de
los factores clave
para poder llegar
a acceder a la
formacin.
Adems de las
funciones que ya
hace el proyecto,
es importante
estimular a los
jvenes en el
aprendizaje. Con
ese propsito, el
Padrinazgo para
la Formacin y
el Desarrollo en
Frncfort (PFDF)
ha decidido ofrecer
una medida de
refuerzo escolar
adicional.
Los cuatro pasos del anlisis de resultados a las pautas de actuacin, a partir del proyecto de ejemplo.
120
Un seguimiento sistemtico durante el proyecto debera, al menos, impedir que nos sorprendamos
al descubrir malos resultados. Aun en casos as, conviene mantener el contacto con las
partes interesadas e informarles regularmente sobre la situacin. Eso s, sabiendo exponer
las razones por las que los resultados no estn a la altura de las expectativas y qu medidas
se estn planeando. En teora, los agentes nanciadores deberan saber apreciar esto y, en lugar
de castigar, apoyar activamente el proceso de aprendizaje y de mejora. Al haber quedado
demostrado por la evaluacin del PFDF que la falta de competencias sociales de los jvenes
son un obstculo clave para su acceso a la formacin, la direccin del proyecto ha diseado,
junto con el principal agente nanciador (una fundacin), un taller de competencias sociales
como nuevo mdulo de proyecto. Este tambin ser nanciado por la fundacin.
En cualquier caso, siempre hay que tratar de aprovechar los conocimientos para poner en marcha
un proceso de aprendizaje y mejora. Todo lo que tiene que ver con aprender y mejorar es el
contenido del siguiente captulo (vase el cap. 8).

Anlisis del impacto
Por muy bien que se est haciendo el trabajo en un proyecto, es posible que los resultados
obtenidos no se ajusten a nuestras expectativas (o las de las partes interesadas). Qu habra
que hacer en ese caso? En primer lugar, tratar de averiguar, mediante un anlisis de datos, las
causas que provocan esos desajustes. Esas causas pueden estar tanto dentro como fuera del
proyecto. Por ello es necesario poner los resultados siempre en el contexto ms amplio posible,
de modo que podamos ver mejor desde dnde enfocar la evaluacin. El rbol de problemas
es una herramienta til para este propsito (vase el cap. 1).
Qu hacer con los malos resultados?
121
TERCERA PARTE
Optimizacin
del impacto
Todo puede hacerse mejor
de lo que se est haciendo ahora.
HENRY FORD (1863 1947)
Tercera parte, resumen de contenidos:

En el captulo 8 se explica cmo aplicar los resultados del
anlisis del impacto para aprender, as como para adaptar
y mejorar estructuras, procesos y estrategias de trabajo.
En el captulo 9 se explica cmo aplicar los resultados
del anlisis del impacto en la presentacin de informes
y en las relaciones pblicas.
En el captulo 10 se explica cmo determinar,
sobre la base de unos resultados positivos
del anlisis del impacto, si puede
extenderse, y cmo, un proyecto
que ya es ecaz.
Informar
sobre el
impacto
AN
LIS
ERA
A lo largo de nuestro viaje hemos

visto muchas cosas. Despus de planicar el viaje, el barco ha zarpado. La travesa ha sido encantadora,
aunque llena de aventuras. Es momento de encauzar nuestra llegada
al destino. A lo largo del camino
hemos tenido que ajustar el rumbo,
llevar el cuaderno de bitcora y redactar un informe del recorrido. En
vista del gran xito y de la respuesta
positiva de los pasajeros, ahora nos
ponemos a pensar en cmo hacer
que ms personas puedan beneciarse de un viaje as.
En la gestin de proyectos orientada al impacto, hemos llegado a un
punto similar: hemos formulado
objetivos y una lgica del impacto,
utilizado sistemas de seguimiento
y evaluacin para recopilar datos
sobre la base de indicadores, hemos
Hacia un
impacto
comprobable:
desarrollo de
indicadores
N D E L I M PA C TO

ACI
E:
Rumbo al
impacto: la
lgica del
impacto
IFIC
TERC
AN
GU
RT
PL
SE
Recogida de
datos para el
anlisis del
impacto
PA
PA
E:

DA
RA
Consideracin
del impacto:
marcarse objetivos
de impacto
Procesamiento
y anlisis de
los datos
ME
RT
Comprender
los retos
y las
necesidades
PA
RT
PRI
Aprender
y mejorar
TO
Anlisis del impacto
I M PA C
Preparacin
del anlisis del
impacto
I S D EL IM PA CTO
evaluado los resultados y elaborado pautas de actuacin en consecuencia. Ahora se trata de sacarle
partido a los resultados. El anlisis
del impacto no tendra ningn sentido si no se pudieran utilizar los
resultados. Eso sera algo as como
correr todo un maratn y, justo antes de la meta, darse media vuelta e
ir a celebrarlo.
La Tercera parte de este manual
trata sobre el uso de los resultados
del anlisis del impacto.
Aprender, mejorar y comunicar son conceptos que no deberan
andar por separado. Entre ellos se
complementan y se superponen. No
se trata de procesos lineales que se
aplican de forma secuencial, sino
que son piezas de un mismo engranaje, y eso es lo que analizaremos a
partir de aqu.
OP
CI
E:
TI
IZA
EL
ND
123
Aprender y mejorar
la importancia del aprendizaje
para un trabajo orientado al
impacto;
lo que constituye una
organizacin de aprendizaje;
cmo se puede aprender de
los resultados del anlisis
del impacto y cmo derivar
criterios de mejora.
124
Una vez nalizado el crucero,

el equipo se rene para reexionar
sobre cmo ha ido el viaje, si se ha
logrado el objetivo y en qu medida. Se debate acerca de lo que se
podra hacer de otra manera en la
prxima ocasin para llegar mejor
a las metas. Todas las conclusiones
se anotan en el informe nal del
viaje. Pero ya durante la travesa
nos hemos cuidado de mantener
un contacto regular con la tripulacin y los pasajeros, a n de recabar impresiones y poder as actuar
con la mayor celeridad posible ante
cualquier problema o reclamacin.
Cuando la informacin ha demostrado que nos habamos desviado
del rumbo, hemos tomado medidas
para recticarlo. Y al darnos cuenta
de que la comida no ha sido del gusto de los invitados (a raz de ciertos comentarios y por la cantidad
de platos llenos que vuelven a la cocina), hemos hablado de ello en las
reuniones peridicas del equipo. Finalmente, result ser que algunos
pasajeros se haban mareado, pero
el chef no tena ni el tiempo ni los
ingredientes necesarios para preparar una comida ms ligera y apropiada para ellos. Por todo ello, se ha
analizado cul puede ser la forma
de mejorar la comida a pesar de la
situacin.
8.1 REQUISITOS PARA UNA ORGANIZACIN

DE APRENDIZAJE
Para poder extraer conocimientos
pragmticos a partir del anlisis del
impacto, no solo deben estar disponibles los datos, sino que tienen
que darse, dentro de la organizacin, ciertas condiciones propicias
para el aprendizaje. Estos requisitos
abarcan: la direccin de la organi-
zacin, los recursos disponibles

para procesos de aprendizaje, una
cultura de ensayo-error, la gestin
del conocimiento y la transparencia
de la informacin. El aprendizaje
no es una accin aislada o puntual,
sino un proceso dinmico que tiene
lugar durante todo el ciclo del pro-

Anlisis del impacto
ellos, corre el peligro de estancarse.

Eso supone seguir haciendo el mismo trabajo, como de costumbre, aun
cuando no se generen los impactos
deseados y cuando haya cambios de
necesidades o de condiciones marco. El anlisis de los datos del anlisis del impacto (vase el cap. 7) es la
base para el aprendizaje.
Pero cmo funciona, en la prctica, el aprendizaje orientado al
impacto? A continuacin nos ocuparemos, en primer lugar, de los requisitos para el aprendizaje a nivel
de organizacin. Acto seguido, se
mostrar cmo funciona el aprendizaje, tanto dentro de una organizacin como entre organizaciones.
El aprendizaje es un anlisis conjunto, llevado a cabo regularmente,

de los resultados del anlisis del impacto. Est orientado a la cuestin
fundamental de si, y en qu medida,
el proyecto se mueve hacia los objetivos de impacto jados. Como parte
del proceso de aprendizaje, pueden
identicarse los puntos fuertes y
puntos dbiles, reconocer oportunidades y deducir posibles mejoras.
El aprendizaje es un requisito previo para la calidad, el impacto y el
desarrollo de un proyecto. Una organizacin que, efectivamente, ha
realizado un seguimiento y una evaluacin, pero que no ha indagado en
los resultados ni ha sacado nada de
Importante: qu aporta el aprendizaje?

El aprendizaje en comn a partir de los resultados del anlisis del impacto...
mejora continuamente los procesos y, en ltima instancia, el impacto de un proyecto;
genera conocimientos en el proyecto y en la organizacin;
sirve de preparacin para tomar decisiones importantes;
contribuye a la motivacin de los colaboradores, al hacer visibles los xitos y al favorecer
una mayor identicacin con el propio trabajo;
fomenta entre el personal la comprensin de la necesidad de un anlisis del impacto,
as como de las decisiones basadas en los resultados que de l se derivan.
125

en Frncfort (PFDF):
Al inicio del proyecto, las ideas y el conocimiento estaban bien jadas en la mente de unas pocas
personas. Apenas haca falta reunirse formalmente para ponerse de acuerdo sobre prcticamente
nada. Todos conocan bien el proyecto y la organizacin de los procesos. Con el creciente nmero
de padrinos y de administradores, se dieron cuenta de que ya no se poda asumir que todo el personal
estuviera al corriente de todo lo relacionado con el proyecto. Por ello, la junta directiva decidi hacer
hincapi en la cuestin del aprendizaje. A partir de entonces, se instauraron talleres regulares,
tanto para los padrinos como para los administradores. Gracias al nuevo entorno de gestin del
conocimiento, se pudieron registrar y documentar una serie de resoluciones de acuerdo a ciertas
especicaciones.
La siguiente medida fue, por un lado, informar peridicamente a todos los padrinos mediante
email y, por otro, poner la documentacin sobre la formacin disponible para todos en la Intranet.
Adems, se denieron responsables para cada proceso.
La recin instaurada cultura de aprendizaje y error hizo que, durante las reuniones de padrinos, estos
se atrevieran a hablar incluso de sus fracasos y que se pudiera debatir sobre ellos. No solo ha dado
esto a los padrinos la posibilidad de poner en el orden del da asuntos, preguntas o problemas reales
a los que se enfrentan en su labor cotidiana del proyecto. Tambin tienen ahora la ocasin de explicar
brevemente, al inicio de las reuniones, cosas que les han sucedido desde la ltima sesin. Entre los
puntos abordados guran siempre: Me ha gustado mucho ver que..., una cosa que ha funcionado
realmente bien es..., estoy satisfecho/insatisfecho con..., una cosa que no ha funcionado es...,
ha habido problemas en... o para m es un reto.... Con ello los padrinos aprenden a hablar acerca
de sus propios errores, y eso da lugar a una cultura donde el aprendizaje es recproco.
126
yecto. En este sentido, ser la direccin de la organizacin quien deba

promover el aprendizaje y procurar
una cultura donde este sea una parte elemental de la organizacin. Un
ambiente propenso al aprendizaje
favorece el acceso a la informacin
e incentiva la adquisicin de conocimientos. Por otra parte, la direccin de la organizacin tendr que
proporcionar los recursos necesarios para que el aprendizaje pueda
tener lugar. Esto se resume, principalmente, en poner a disposicin
del personal el tiempo suciente
para poder llevar a cabo procesos
de reexin colectiva. Con todo, el
aprendizaje tambin puede suponer
costes de material, como, por ejemplo, si se necesita instaurar un sistema de gestin del conocimiento,
o si se requiere la colaboracin de
expertos externos.
La cultura del aprendizaje debe ir
de la mano con una cultura de error.
Esto es, saber aceptar los errores y
las debilidades con el objetivo de
aprender de ello y mejorar. Los colaboradores de una organizacin
deben sentirse estimulados a debatir y con la libertad de poder hablar
abiertamente. Si, por el contrario,
se insiste en buscar responsabilidades y aplicar sanciones cuando
se detectan fallos y debilidades en
un anlisis del impacto, entonces se
La lgica del impacto explica

bien cmo lograr el impacto
deseado. El proyecto se aplica
segn lo previsto y alcanza
los objetivos.
Deben introducirse medidas

de mejora operativa.
Este es el caso ideal:

continuar as y extender
el proyecto, si es necesario.
La lgica del impacto no explica

deseado. El proyecto no se
aplica segn lo previsto y no
alcanza los objetivos.
Se debe volver a disear
el proyecto desde cero.
Llegado el caso, debera
nalizarse el proyecto.
La lgica del impacto no explica

deseado. El proyecto se ha
aplicado como estaba previsto,
pero los resultados dieren de
los objetivos.
Debe reconsiderarse la lgica del
impacto y el planteamiento
del proyecto.
falta de aplicacin
est cerrando la puerta al intercambio de conocimientos. Adems de

estar desaprovechando el potencial
de aprendizaje, los colaboradores
vern el anlisis del impacto como un mero instrumento de control. Otro componente que fomenta el aprendizaje es una estructura
de organizacin donde queden bien
denidas las funciones y responsabilidades de cada uno en cuanto a la
recopilacin, el uso y el intercambio de conocimientos.
Especialmente, en organizaciones sin nimo de lucro donde muchos colaboradores (voluntarios) no
estn siempre presentes, o van rotando con frecuencia, es importante documentar procesos y resultados, con tal de garantizar que
no se pierda el conocimiento. Si
se quiere asegurar que los resultados del aprendizaje se mantengan
a largo plazo, es aconsejable contar
buena aplicacin
con un sistema de gestin del conocimiento que haga ms sencillo

el acceso a la informacin relevante y facilite la recopilacin, la documentacin y el almacenamiento
de datos. Y, para ello no hace falta desplegar una gran cantidad de
medios.
Un principio esencial para una
organizacin de aprendizaje es la
transparencia. Para ello, debe estar
en disposicin de poner sus procesos, prestaciones e impactos a la
vista de todas las partes interesadas, as como facilitarles el acceso a
la informacin en favor del progreso. Al hablar de transparencia, podemos distinguir entre una interna
y otra externa. La primera es aquella
que se da dentro de la organizacin,
frente a colaboradores y directivos,
por ejemplo; la segunda incluira
a las partes interesadas externas o a
la opinin pblica. La transparencia
Este grco
es til para el
anlisis crtico
de la lgica del
impacto
y su aplicacin.
Grco basado en
Zewo (2011: 123)
Anlisis del impacto
La lgica del impacto explica

bien cmo se logra el impacto
deseado. El proyecto no se aplica
segn lo previsto. Los resultados
dieren de los objetivos.
falta de planicacin
buena planicacin
Anlisis crtico de la lgica del impacto y su aplicacin
127

en las reuniones peridicas para el anlisis de resultados del seguimiento, se observan los
datos actuales, se comentan, se comparan con las experiencias y se intentan utilizar para sacar
conclusiones. Se constata que la satisfaccin de los jvenes con el padrinazgo tiende ms bien
a disminuir, pero los datos de seguimiento tambin muestran que hay ms solicitudes para
el proyecto. Algunos padrinos sealan que haban aceptado sesiones de prueba muestra con otros
jvenes interesados y esto ha provocado una sobrecarga temporal. Ante esas circunstancias,
se examina en conjunto cmo podra mejorarse la situacin. Finalmente, se decide que
la estrategia ms procedente para satisfacer la creciente demanda es captar nuevos padrinos.
propicia el dilogo y el aprendizaje

mutuo. Al mismo tiempo, cumple
una funcin legitimadora, al poner
de maniesto qu es lo que se ha
llegado a conseguir mediante nuestra actividad y el uso que se hace

de los recursos econmicos (sobre
esto, vase el cap. 9).
8.2 APRENDER EN LA ORGANIZACIN
128
Una forma de ofrecer oportunidades

concretas para el aprendizaje es mediante reuniones peridicas. Saber
cundo, con qu frecuencia y con
quin procede reunirse depender
de la evaluacin de los datos del
anlisis del impacto y de los contenidos a discutir. En este sentido, podra distinguirse bsicamente entre
aprendizaje basado en los datos de
seguimiento y aprendizaje a partir
de los resultados de la evaluacin.
Los datos de seguimiento se recogen regularmente, lo cual favorece la celebracin de reuniones con
una cierta periodicidad. Las reuniones regulares deberan servir para
analizar el trabajo en curso a partir
de los datos de seguimiento disponibles y de las experiencias vividas.
Este tipo de sesiones concerniran
principalmente al equipo del proyecto. Ms concretamente, en ellas
se tratara de analizar en detalle si el
proyecto sigue el rumbo previsto y
si este sigue siendo vlido para obtener los impactos deseados, a n y
efecto de poder reaccionar a tiempo
en caso necesario. En las reuniones

peridicas sera pertinente abordar
cuestiones relativas a los datos de
seguimiento, como por ejemplo: en
qu punto se han alcanzado, o no,
los objetivos y por qu? En qu
medida nos desviamos de los resultados previstos? En qu puntos habra que observar los resultados
ms detalladamente (p. ej., mediante una evaluacin) y averiguar las
causas de los resultados?
En cuanto a las evaluaciones,
se llevan a cabo en intervalos ms
largos, por lo que las reuniones de
aprendizaje e intercambio tienen un
carcter ms ocasional. Una evaluacin se ocupa de las causas y las circunstancias de los acontecimientos.
Eso permite profundizar ms en los
asuntos y en los procesos de aprendizaje. En pocas palabras: partir de
los resultados de una evaluacin
permite no solo saber si las actividades estn previstas, sino ahondar
en la previsin misma. Un contexto
como este permite extraer conclusiones y derivar pautas de actua-

Anlisis del impacto
la lgica del impacto en la prctica? Es necesario desarrollarla ms?

Es correcto el planteamiento del
proyecto en cuanto a su impacto?
La reexin continua y el aprendizaje a partir de los datos de seguimiento es pertinente sobre todo para
el equipo del proyecto y para sus actividades en curso. Esto no excluye, sin
embargo, a otras partes interesadas
siempre que se estime oportuno. Este
ser el caso, por ejemplo, a la hora
de hacer el anlisis conjunto de los
resultados de la evaluacin. En primer lugar, porque los interesados
aportan una variedad de experiencias y perspectivas, lo que mejora
sustancialmente la calidad del proceso de aprendizaje. En segundo lugar,
porque las partes interesadas sern
partcipes de los cambios generados
gracias al proceso de aprendizaje y,
en parte, los nanciarn. Por eso deberan, tambin, participar en el proceso de la toma de decisiones.
cin de cara a la futura orientacin

de una actividad determinada, as
como centrarse en los objetivos y el
anlisis del impacto: basndonos en
esas conclusiones, pues, es necesario redenir algn objetivo y equilibrar la orientacin de nuestra actividad? Ha demostrado ser viable el
anlisis de impacto y ha proporcionado los conocimientos esperados?
El uso de los resultados de la evaluacin para fomentar el intercambio y
el aprendizaje debera hacerse tras
la recogida y evaluacin de los mismos. Una buena base para el debate
puede ser, por ejemplo, un borrador de informe que se nalice despus de la reunin de intercambio.
He aqu algunas preguntas que podran abordarse: cules han sido los
mayores xitos? Ha habido errores
u oportunidades perdidas? Dnde
habra que adaptar las actividades?
Es posible identicar buenas prcticas? Y tambin: ha funcionado
Consejos para eventos de aprendizaje

Planicar bien los eventos de aprendizaje, con la ayuda de, por ejemplo, un calendario
de aprendizaje, en el que se introducen los diferentes formatos de intercambio.
Formular con antelacin una agenda y un objetivo para el evento.
Hacer que la participacin sea obligatoria y prever el espacio fsico suciente.
Enfocar el evento en la resolucin de problemas y el aprendizaje de cara al futuro,
y no en la bsqueda de responsabilidades por errores pasados.
Tomar decisiones conjuntas y formular medidas de accin. Aqu puede ser til recurrir
a las preguntas expuestas en el Ciclo de Aprendizaje Activo (vase la pgina 133)
Aferrarse tanto a las decisiones tomadas como a las lecciones aprendidas y hacerlas
accesibles.
Retomar las conclusiones previas en el siguiente evento y comentar el estado en el que
se encuentra el proyecto.
Y no menos importante: aprovechar las sesiones de intercambio tambin para celebrar
los xitos!
129
8.3 APRENDER DE Y CON OTRAS ORGANIZACIONES

Someter los resultados a un proceso de seguimiento y evaluacin, adems de para el aprendizaje
dentro de una misma organizacin,
tambin puede servir para el intercambio de conocimientos entre organizaciones. Especialmente para
las organizaciones que trabajan en
proyectos con un planteamiento
similar o que se dirigen al mismo
pblico objetivo, se trata de un intercambio muy benecioso. Entre
otras cosas, puede ayudar a rearmar criterios esenciales para el pblico objetivo en cuanto a xito
y a calidad, as como a identicar
o aclarar expectativas y objetivos
que sean realistas. Adems, del contacto e intercambio con otras organizaciones tambin puede derivarse una mayor capacidad para
identicar posibles carencias en las
propuestas y, llegado el caso, poder
mejorar el proyecto con propuestas
especcas. Aunque el intercambio
personal con otras organizaciones
anes es la forma ms directa de
enriquecerse mutuamente, tambin
es posible obtener conocimientos
de manera indirecta. Para ello es
necesario que haya una cierta transparencia en la informacin sobre
resultados y experiencias (vase
el cap. 9).
8.4 TOMAR BUENAS DECISIONES

Un benecio clave del anlisis del
impacto orientado al aprendizaje es
ser capaz de dirigir el proyecto hacia nuestros objetivos de impacto.
Si, a lo largo del viaje, vemos que
nos hemos desviado del trayecto,
no nos quedaremos de brazos cruzados hasta haber llegado a una isla

equivocada. Lo normal ser tratar
de enderezar el rumbo del barco lo
antes posible. Tal vez decidamos,
debido a las condiciones meteoro-
Consejos para aprender de y con otras organizaciones

Conocer el entorno, entendido de dos maneras: la primera, investigando a las organizaciones
que comparten nuestra misma temtica. La segunda, conociendo el entorno local propiamente
dicho. A qu organizaciones y actores implica esto? Se complementan de alguna manera
o existen solapamientos? Al igual que el anlisis de las necesidades, un anlisis del entorno
debe tener lugar, primero, durante la fase de planicacin del proyecto y, a continuacin,
de manera peridica (vase el cap. 1).
Para poder aprovechar el potencial de aprendizaje entre organizaciones, tiene que haber
intercambio de impresiones. Lo ms habitual es que compartan dudas y problemas similares.
No hay que tener reparos en compartir experiencias y pedir la opinin. Es probable que de
esos contactos se deriven oportunidades de colaboracin.
Manifestar con transparencia los impactos logrados ante las otras organizaciones y tratar
que ellas acten de igual forma. Con ello se obtiene acceso a criterios de calidad y de xito,
as como a buenas prcticas, y se mejora nuestra comprensin de los mismos. As es como
llega a tener lugar un aprendizaje mutuo en el sector.
130

Anlisis del impacto
organizacin y de los recursos disponibles, pueden llegar a modelarse

mecanismos de orientacin. Mientras que las pequeas organizaciones con recursos limitados pueden
recoger solo los datos de seguimiento indispensables y convenir ciertos
ajustes de umbral bajo en cuanto
a procedimientos, en entidades de
mayor envergadura es posible llegar a desarrollar sosticados sistemas de control interno o de gestin
de la calidad (vase la pg. 132).
Pero ya sea grande o pequea: los
resultados del anlisis del impacto
permiten a cualquier organizacin
sin nimo de lucro orientar tanto
sus proyectos como su propia actividad. Es cierto que la complejidad
y el detalle de la informacin varan
en funcin de las opciones que se
nos plantean con la exposicin de
los datos. Sea como sea, la realidad
es que la mayora de las decisiones
se basan menos en informacin de
M&E que en decisiones adoptadas
ms o menos por intuicin.
La lista de comprobacin puede orientarnos para saber hasta qu
punto una organizacin es de aprendizaje, o en qu aspectos es mejorable.
lgicas, dar un pequeo rodeo. En

funcin de la informacin que se nos
presenta, modicaremos el rumbo por unos momentos, sin por ello
perder de vista nuestro objetivo original.
Mediante un anlisis del impacto, obtenemos pistas sobre dnde
nos encontramos en relacin con los
objetivos de impacto. Los resultados
del anlisis del impacto, por su parte, reejan posibles decisiones. Sin
embargo, ese proceso de reexin
solo es efectivo si los resultados se
traducen en acciones. O sea, si se materializan en forma de mejoras. La
conversin de los resultados y los conocimientos en medidas de accin
y planes concretos culmina el ciclo de gestin orientada al impacto.
Esto no debe ser entendido como
una culminacin denitiva: con la
adaptacin de procesos, actividades
y objetivos se inicia un nuevo ciclo
que, a su vez, requerir de nuestra
parte la comprobacin, manifestacin y adaptacin de actividades
y resultados. Un ciclo recurrente de
aplicacin, comprobacin y adaptacin nos aproxima cada vez ms a
nuestros objetivos.
Dependiendo del tamao de la
Conviene recordar: el aprendizaje

y la mejora van de la mano
El aprendizaje y la mejora son conceptos
inseparables. Porque no hay nada ms
frustrante que saber que algo no est funcionando y no poder hacer nada para cambiarlo.
En la pgina 133 se expone el Ciclo de
Aprendizaje Activo ms en detalle.
Ciclo de
Aprendizaje
Activo
131
Lista de comprobacin: Es la nuestra una organizacin de aprendizaje?

s
no
Observaciones
En nuestra organizacin, nos tomamos tiempo para (basndonos en los

resultados del anlisis del impacto) reexionar sobre nuestro trabajo,
sobre su impacto y para compartir impresiones al respecto abiertamente.
Utilizamos los resultados obtenidos en el anlisis del impacto
para aprender de ello.
Es posible que hayamos cometido errores, pero los utilizamos como una
oportunidad para enriquecer nuestro conocimiento.
La direccin de la organizacin no solo apoya el aprendizaje
y los procesos derivados, sino que adems lo incentiva.
Los procesos de aprendizaje son para nosotros elementos integrantes
del ujo de trabajo.
Tenemos responsabilidades y competencias para el aprendizaje
y la gestin del conocimiento consolidadas.
Tenemos procesos establecidos, tales como el registro de resultados
y el uso compartido de conocimientos.
Contamos con recursos sucientes para los procesos de aprendizaje.
Aprovechamos la oportunidad para intercambiar puntos de vista con
otras organizaciones y para aprender unos de otros.
Sistemas de gestin de la calidad
Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin

y el Desarrollo en Frncfort (PFDF):
132
El PFDF celebra anualmente reuniones estratgicas

en materia de gestin. Se celebran sobre la base de
evaluaciones de los datos del seguimiento. En ellas se
debate acerca del alcance de los objetivos logrados,
as como de las posibles mejoras a introducir. Entre los
asistentes se incluye a padrinos, participantes en el
proyecto y agentes nanciadores. Tras la presentacin
de los resultados, se comentan las experiencias y las
expectativas de cada parte implicada. Como parte de
esas reuniones estratgicas, se destac la importancia
de incorporar nuevos talleres de formacin y desarrollar
propuestas concretas para ello.
Al igual que las evaluaciones, los

sistemas de gestin de la calidad tienen como objetivo garantizar y optimizar la calidad. A diferencia de las
evaluaciones, estos tienen en cuenta
a la organizacin en su globalidad
y de forma continuada, incluyendo
el conjunto de estructuras y procesos. Mientras que las evaluaciones
proporcionan datos para la toma de
decisiones, en este caso hablamos
de herramientas de gestin, aunque
bsicamente son sistemas de calicacin. La evaluacin se ocupa de
proporcionar datos que nos permitan concebir la gestin de la calidad
REFLECTION (reexionar):
PLANNING (planicar):
La planicacin es el acto de relacionar lo

aprendido con lo que debe hacerse en el futuro.
Consiste en dilucidar, a partir de nuestra
experiencia, qu puede hacerse para alcanzar los
objetivos establecidos. He aqu algunas preguntas
tiles: qu aplicaciones prcticas se desprenden
de los resultados de los procesos de reexin
y de aprendizaje? Qu queremos hacer? Qu
pasar? Qu vamos a cambiar? Cmo vamos a
evitar que se repitan los mismos errores? Cmo
podemos integrar estos resultados en nuestra
rutina del proyecto?
como una tarea de gestin. En ese

sentido, pues, la primera es una parte
de la segunda.
Para conocer ms en detalle los
sistemas de gestin de calidad utilizados en el sector no lucrativo, recomendamos visitar los sitios web
correspondientes, como, por ejemplo,
<www.efqm.org> o <www.iso.org>.
Uso del Ciclo de Aprendizaje

Activo
El llamado Ciclo de Aprendizaje
Activo (Action Learning Cycle) es
una herramienta que facilita, a travs de una serie de preguntas, el
anlisis del trabajo realizado, la ob-
Anlisis del impacto
Pensar en el proyecto o evento y reexionar sobre

l. Durante el anlisis de impacto se ha recogido
informacin til para este punto, a travs del
seguimiento y la evaluacin. He aqu algunas
preguntas tiles para la reexin: por qu
han ido as las cosas? Cul es la causa?
Qu ha sido til? Qu ha sido
perjudicial? Qu expectativas e
hiptesis tenamos? Se han
conrmado? Qu nos ha sorprendido
Ciclo de
(positiva o negativamente)?
Podemos recurrir a otras
Aprendizaje
experiencias que nos puedan ayudar
Activo
a contrastar y clasicar nuestras
propias experiencias e impresiones?
LEARNING (aprender):
La reexin por s misma no tiene

inuencia alguna sobre lo que se vaya a hacer
en el futuro ni sobre cmo se vayan a poner en
prctica las cosas. Por eso es necesario elaborar
conclusiones y desarrollar conocimientos.
He aqu algunas preguntas tiles para este
propsito: qu hemos aprendido? Qu nuevos
conocimientos hemos descubierto? Qu
hiptesis se han conrmado? Qu nuevos
problemas han surgido? Visto en retrospectiva,
qu se hubiera tenido que hacer de otra
manera?
tencin de nuevos conocimientos,

y la integracin de estos en la planicacin y en la actividad futuras. El
Ciclo de Aprendizaje Activo es til
para un proyecto, tanto en su globalidad como en sus partes, como,
por ejemplo, eventos individuales.
Los resultados de este proceso de
reexin pueden ponerse por escrito, de modo que se conviertan en un
pequeo informe sobre el proyecto o evento y que, al mismo tiempo,
recojan los pasos de aprendizaje y
de planicacin. Ms adelante se
podr recuperar esta documentacin a n de determinar si, efectivamente, se aplicaron los pasos o
cambios registrados.
Describir el proyecto o evento.

He aqu algunas preguntas tiles:
qu ha pasado? Quin est
implicado? Quin ha hecho qu?
Cmo se sienten las personas?
Cules eran sus necesidades?
ACTION (actuar):
Fuente: Herrero (2012: 38)
133
Informar sobre
el impacto
qu preguntas hay que hacerse
para desarrollar una estrategia
de comunicacin efectiva para
el proyecto;
qu hay que tener en cuenta
a la hora de crear informes
escritos de proyecto;
cmo plantear correctamente
el impacto en los informes
de proyecto y de manera que
resulte interesante.
134
En nuestro viaje hemos vivido

un buen nmero de experiencias. A
lo largo de su transcurso, hemos ido
informando a los nuestros de manera peridica. Una vez de vuelta
a casa, rememoramos el viaje y hacemos partcipes a los dems. En
funcin de nuestro interlocutor, el
contenido y la forma de expresarnos sern diferentes. Algunos se
conformarn con un breve resumen, mientras que otros (nuestros

amigos, por ejemplo) esperarn que
les expliquemos todos los detalles
de nuestra experiencia. Unos se interesarn por lo que haba de comer y
por el tiempo que hizo, otros querrn
saber la ruta que seguimos y si llegamos bien a nuestro destino. Tambin
habr quienes quieran saber si tuvimos problemas en el trayecto y preguntarn qu cambiaramos de cara
al prximo viaje. Del mismo modo
que informamos sobre las experiencias de nuestro viaje, tambin
se debe informar sobre los resultados cosechados por un proyecto.
Los informes no solo nos ayudan
a compartir el conocimiento de un
proyecto con las partes interesadas
y a deducir posibles mejoras junto con ellas. Tambin sirven para
legitimar el trabajo realizado, as
como para fomentar las relaciones
pblicas.
Quines son los lectores/destinatarios y qu conocimientos previos tienen?

Qu posicin tienen en nuestro mbito de trabajo (internos/externos;
inuyentes/inuenciados)?
Cul es su funcin en relacin con el asunto del informe (tomadores de decisiones,
colaboradores, pblico objetivo)?
Cunto tiempo tienen para analizar la informacin?
Qu requisitos tienen en cuanto a lenguaje y diseo?
Intereses de los lectores/destinatarios:
Qu esperan los lectores/receptores?
Situacin del lector/destinatario:
Fuente: BMFSFJ [Ed.] (2000: 86)
Las siguientes preguntas ayudan a elaborar informes de manera personalizada:
Anlisis del impacto
Anlisis de destinatarios: quin obtiene qu informacin y por qu?
Qu contenidos les interesan especialmente?

Qu conclusiones les interesan?
Qu expectativas tienen en cuanto a exactitud en el tratamiento de los diferentes
subtemas?
Actitud de los lectores/destinatarios:
Qu esperanzas y temores tienen los lectores/destinatarios en relacin con el asunto del
informe?
Cul es su actitud con respecto al autor del informe?
De qu forma son relevantes los resultados para ellos mismos (por ejemplo, ms/menos
carga de trabajo; restriccin/ampliacin de sus opciones de actuacin)?
Qu resultados les interesan?
9.1 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN

PARA EL PROYECTO
A n de poder informar de manera
ecaz sobre el impacto de un proyecto, es necesario, en primer lugar,
una estrategia de comunicacin.
Conviene desarrollarla desde buen
principio, a ser posible durante la
fase de planicacin, de modo que
podamos saber qu resultados son
relevantes, cundo lo son y para
quin. Dado que los destinatarios
y los objetivos sern variados, se
necesitan modelos de informe per-
sonalizados. Por lo tanto, habr que

tener en cuenta...
a quin nos dirigimos;
cul es el propsito de cada informe;
qu contenidos son relevantes
para los respectivos destinatarios;
con qu frecuencia y en qu ocasiones se debe informar;
cul es el formato ms apropiado.
135
Partes
Objetivos de la
interesadas comunicacin
Datos y contenidos
pertinentes
Ocasin y frecuencia Formato adecuado
Contenido integral
y antecedentes.
A lo largo del proyecto,

a partir de los datos
de seguimiento y en
ocasiones eventuales,
como, por ejemplo, tras
la aparicin de nuevos
resultados, eventos
especiales, reuniones
de la junta, etctera.
Informes internos
Informacin sobre
el proyecto en curso
como base para la
toma de decisiones
Directivos/
y la gestin
Direccin
Rendicin de cuentas
Colabora- Legitimacin
Aprendizaje comn
dores/
Voluntarios Celebracin de xitos
Junta
directiva
Informe escrito (opcionalmente con una sntesis o resumen

ejecutivo para la junta directiva) y presentacin oral (p. ej.,
por el equipo de evaluacin o
los responsables del proyecto),
as como la discusin de los
resultados a nivel de administracin, mbito y equipo.
Informes externos
Agentes
nanciadores
Pblico
objetivo
Colaboradores
Opinin
pblica
Rendicin de cuentas
Legitimacin
Base para la
adquisicin de
fondos adicionales
Exposicin de los retos
existentes y cmo
hacer frente a ellos
Celebracin de xitos
Credibilidad
Rendicin de cuentas
Legitimacin
Rendicin de cuentas
Legitimacin
Exposicin de los retos
existentes y cmo
hacer frente a ellos
Aprendizaje comn
Celebracin de xitos
Rendicin de cuentas
Legitimacin
Generacin de inters
Informe escrito con una

sntesis o resumen ejecutivo,
u otro formato que contemple
los intereses y requisitos
especcos para el informe
a agentes nanciadores.
El contenido se adapta
a los intereses de cada
pblico objetivo.
A lo largo del proyecto,

a partir de los datos
de seguimiento y en
ocasiones eventuales,
como, por ejemplo, tras
la aparicin de nuevos
resultados o eventos
especiales. Depende,
en parte, de los requerimientos de los agentes
nanciadores.
Presentacin oral o documento

resumen provisto de tablas y
grcos pertinentes, as como
de imgenes representativas.
Informe escrito, intercambios

personales, seminarios,
conferencias.
Artculos, sitios web, redes

sociales, informes anuales,
notas de prensa.
Frecuencia de la presentacin
de informes
En primer lugar hay que considerar quines son los destinatarios

de nuestro informe. Puede tratarse de
distintas partes interesadas, como,
por ejemplo, agentes nanciadores
a los que se debe informar de manera obligatoria, directivos y colaboradores internos a la organizacin, o
la poblacin en general de nuestro
barrio.
En segundo lugar, qu tipo de
informacin ser la relevante para
cada pblico objetivo y qu tipo de
informe se adapta mejor a sus expectativas. Estas dos formalidades
forman la base para una comunicacin efectiva.
Las circunstancias y necesidades

especcas, tanto internas como
externas, sern los factores que determinen la periodicidad y la ocasin en la que se deban presentar
los informes. Un agente nanciador que solicita un informe espera
recibirlo, normalmente, en un cierto perodo de tiempo o fecha. Una
junta directiva que se rena cada n de trimestre, por ejemplo, requerir los resultados pertinentes
en las fechas prximas a ese punto.
Si bien lo dicho puede parecer bastante obvio, en este punto se trata
simplemente de tener presente esos
procesos, ya que tienen inuencia
en el marco temporal de la recogida y la evaluacin de datos. Por lo
dems, habr que tener en conside-
Qu pretende alcanzar
el proyecto?
Cules son las acciones del proyecto

para alcanzar sus objetivos?
Exposicin de:
retos sociales
pblico objetivo y sus necesidades
visin y objetivos del proyecto
estrategia del proyecto
Exposicin del enfoque del proyecto

Exposicin de las actividades,
propuestas y productos que
se han ofrecido
Anlisis del impacto
Destinatarios y propsito
de los informes
Planicacin de la
comunicacin de resultados de M&E
Transparencia
Qu impactos logra
el proyecto con su trabajo?
Cmo se constata
el impacto?
Exposicin de los impactos en

cuanto a outcome e impact
Exposicin del tipo y el mtodo

del anlisis del impacto
137
racin qu resultados y en qu momento podrn comunicarse de una

manera realista. Esto nos permitir,
por lo general, informar sobre las
prestaciones ofrecidas (output) con
celeridad y puntualidad, si bien no
es hasta pasado un tiempo que los
impactos son perceptibles.
Formato de los informes

Los formatos de comunicacin pueden ser de diversa ndole. Desde comunicaciones informales por
telfono, correo electrnico, conversaciones o intercambio de impresiones en grupo, hasta procedimientos ms formales, tales como
sesiones informativas, presentaciones o informes escritos y publicaciones. Dependiendo del objetivo
o del destinatario, puede ser til
combinar distintos formatos, como,
por ejemplo, un informe escrito con
una presentacin, o confeccionar un
informe para la opinin pblica
donde los resultados se incluyan en
una nota de prensa.
9.2 REDACCIN DE INFORMES

El informe escrito es el formato
principal para la presentacin de
informes. Cules son los componentes de una informacin transparente? Cul es la mejor manera
de elaborar un informe? Qu debe

tenerse en cuenta a la hora de escribir un informe de proyecto? A
continuacin se facilitan una serie
de consejos al respecto.

Se utilizaron los siguientes formatos para informar a las partes interesadas:
Padrinos:
Correo electrnico, Intranet
Participantes:
Redes sociales, informacin sobre las reuniones
Padres:
Carta, reunin de padres
Agentes nanciadores:
Boletn PFDF: informe de dos pginas personalizado segn las especicaciones de los
agentes nanciadores
Prensa local:
Notas de prensa espordicas sobre eventos, invitaciones a eventos importantes
Organizaciones colaboradoras:
Intercambios personales regulares
Opinin pblica:
Sitio web, prensa
138
Al elaborar un informe hay que tener

en cuenta, por un lado, el trasfondo de nuestro proyecto (cules son
sus objetivos y qu hace para alcanzarlos?) y, por otro, los resultados
(qu resultados se han obtenido con
las actividades y cmo se constata el
Importante: la transparencia en el sector sin nimo de lucro

Dentro del sector sin nimo de lucro, el concepto de transparencia suele relacionarse
con el acceso pblico a la informacin relativa a la estructura organizativa y, sobre todo,
a aspectos de nanciacin. No obstante, en la actualidad tan solo una pequea parte
de las organizaciones sin nimo de lucro publica sus datos nancieros.
Las Normas de Informacin Social

(SRS)
Anlisis del impacto
Para informar de manera transparente sobre los efectos de un proyecto, es preciso exponer en todo
momento los resultados del proyecto. Pero la transparencia del impacto implica algo ms: Tambin
se trata de registrar los impactos
conseguidos en el contexto global
de la lgica del impacto. Porque:
El impacto de los proyectos solo puede estimarse adecuadamen-
te en relacin con los objetivos deseados y las actividades realizadas.
Transparencia en la comunicacin
de los impactos
A da de hoy, no hay ninguna obligacin prevista al respecto (a nivel estatal). Por ahora
solo se han establecido algunos compromisos, aunque ninguno de carcter vinculante.
Cada vez ms, sin embargo, se exige que las organizaciones den a conocer sus nanzas.
De esta forma, por ejemplo, los donantes tienen la oportunidad de saber a qu dedica cada
organizacin sus aportaciones. Pero la transparencia as entendida tambin es del inters
de la poblacin por otra razn. Esto es, que los incentivos scales que reciben las
organizaciones sin nimo de lucro son un motivo suciente como para que los contribuyentes
tengan derecho a conocer los datos nancieros de estas organizaciones y el impacto que
generan.
Con todo, el punto central en cuanto a la transparencia del impacto suele quedar en
segundo plano, cuando no completamente olvidado. En pro de una informacin transparente
y equilibrada, recomendamos la publicacin de datos sobre las siguientes reas:
Actividad del proyecto: informacin sobre proyectos y propuestas ofrecidos, objetivos
y pblico objetivo, problemtica de fondo, lgica del impacto, actividades y prestaciones
ofrecidas (output) y los impactos derivados (outcome e impact).
Estructura organizativa: informacin sobre la visin y la estrategia de la organizacin,
as como sobre la estructura de colaboradores, de direccin y de supervisin.
Finanzas: los ingresos y gastos a partir de los cuales puedan derivarse fuentes de
nanciacin y utilizacin de fondos, as como una cuenta de patrimonio.
139
impacto?). Por ltimo, hay que exponer las conclusiones y redactar el

informe de acuerdo con ellas.
Una estructura y un modelo adecuados para la elaboracin de informes transparentes son el fundamento de las Normas de Informacin
Social (SRS), existentes en Alemania. Se puede recurrir a ellas tanto
para la presentacin de informes de
proyecto como para la elaboracin
de informes anuales de la organizacin.
Aportar informacin comprensible

y relevante
140
No solo la estructura es importante en un informe. La presentacin

de la informacin, la presentacin de
los datos y la calidad del texto son
otros aspectos a tener muy en cuenta. Si el texto contiene un lenguaje
confuso, o si resulta demasiado largo o complejo para sus lectores, es
ms que probable que acabe sin ser
ledo. Por lo general, no ser necesario exponer en detalle todos los
datos de que se dispone. Cuando se
quiera presentar una informacin
ms detallada, lo apropiado es incluirla en un apndice, al nal del
informe. La redaccin debe ser clara
y el resumen de los resultados debe
ser coherente y estar bien estructurado. Conviene destacar los puntos
ms relevantes, procurando evitar
las frases largas, los tecnicismos y
el exceso de datos estadsticos. Un
buen recurso es presentar los datos
visualmente. Los grcos o diagramas son buenas formas de visualizar la informacin de manera clara.
Otra tcnica es ponerse en el lugar
del destinatario: cmo presentar
el trabajo del proyecto y lo que
ha logrado de manera que resulte
comprensible para personas ajenas

a l? Cmo hacer que el informe
sea interesante y variado? Tratar
de ofrecer un buen equilibrio entre
hechos y amenidad, as como entre razn y sentimiento es aconsejable en estos casos. Aqu pueden
entrar en escena varias herramientas y formas de expresin. Adems
de una amena presentacin de los
resultados en forma de grcos y
tablas, pueden aadirse opiniones
positivas del pblico objetivo. Las
historias de xito de participantes
tambin amenizan el tono del informe de manera efectiva. Por ejemplo, se puede describir en primera
persona, desde la perspectiva de
un participante, cmo le ha ayudado el proyecto. Tambin se pueden
incluir imgenes y fotografas que
ilustren claramente nuestra actividad.
Publicar la informacin
Una vez redactado el informe de
proyecto, hay que hacerlo llegar a
las partes interesadas correspondientes.
Se recomienda, adems, publicar
el informe o los resultados en la
web de la organizacin o proyecto, de modo que la informacin
contenida genere el mayor inters posible.
Tambin deberan publicarse los
resultados de la actividad del proyecto incluidos en informes anuales que pueda haber redactado la
organizacin. El informe anual
tambin debera estar disponible
en el sitio web y exponer con la
mayor transparencia la informacin sobre la actividad del proyecto, impactos, estructuras organizativas y nanzas.
Un informe de acuerdo a las SRS concede una clara ventaja a la hora de tratar
con agentes nanciadores y patrocinadores, ya que sabe responder de forma proactiva
a muchas de las preguntas que suelen tener los posibles nanciadores.
La documentacin especca de la lgica del impacto tambin facilita la gestin interna,
ya que al aplicar las SRS se tienen en cuenta muchas preguntas sobre el impacto de las
actividades. Por otra parte, las SRS son una plataforma efectiva para garantizar la
transparencia en nuestra imagen exterior. El seguimiento de las SRS permite contrastar
documentacin a lo largo de los aos (comparabilidad) y facilita considerablemente el
esfuerzo (eciencia) a la hora de informar o presentar solicitudes a organizaciones de apoyo.
Con las SRS se puede informar sobre proyectos individuales o mltiples, as como sobre
el conjunto de la organizacin. La normativa sobre presentacin de informes se divide
en cinco partes:
A: objeto del informe
Resumen y delimitacin de aquello sobre lo que se informa y de los interlocutores.
B: la propuesta y su impacto
El problema social y el planteamiento de la solucin: presentacin del campo temtico,
del problema social, del anlisis de causas y planteamiento de la solucin.
Impacto social: recursos utilizados, prestaciones e impactos sociales.
Planicacin y perspectivas adicionales: objetivos para los prximos aos, principales riesgos
y ventajas, y una perspectiva sobre el desarrollo ulterior.
C: estructura de la organizacin
Resumen de las organizaciones implicadas y los principales
protagonistas.
D: perl de las organizaciones implicadas
Presentacin detallada de las organizaciones implicadas
(estructura legal, nmero de colaboradores).
E: nanzas
Presentacin de la situacin nanciera, as como de los
ingresos y gastos de la organizacin. En este apartado
puede introducirse la informacin nanciera actual
o utilizar el modelo propuesto.
Las SRS (Normas de Informacin Social) proporcionan un marco para la presentacin de

informes sobre proyectos sociales. Estas normas resultan especialmente tiles a la hora
de documentar y comunicar la lgica del impacto de programas. Adems, recopilan
y organizan sistemticamente otros elementos esenciales en la presentacin de informes, como
la estructura organizativa y las nanzas, de modo que la aplicacin de estas normas permite
dar una visin global de la organizacin. Las SRS ayudan a demostrar con claridad el impacto
de un proyecto y, con ello, a atraer subvenciones de manera convincente.
Anlisis del impacto
Por qu se recomienda seguir las SRS?
Las Normas de Informacin Social (SRS)
les
das
En la siguiente direccin
encontrar informacin
actualizada en alemn en forma
de guas y ejemplos de uso,
as como una plantilla para
informes que se puede adaptar
directamente al contenido de
cualquier proyecto social:
<www.social-reporting-standard.de>
Las SRS son un proyecto conjunto de: PHINEO AAG, Ashoka Alemania gGmbH, Auridis GmbH, BonVenture Management GmbH,
Fundacin Schwab, Universidad Tcnica de Mnich, Universidad de Hamburgo, con el apoyo de PricewaterhouseCoopers,
Fundacin Vodafone y el Ministerio Federal de Familia, Tercera Edad, Mujeres y Juventud (BMFSFJ).
141
Lista de comprobacin: criterios para buenos informes

Nuestros informes son...
Explicacin
RELEVANTES Y TILES
Los informes deben servir a un propsito

especco. Por lo tanto, la informacin
debe ser tratada de manera adecuada a los
intereses de las diversas partes interesadas.
PUNTUALES
Los informes deben presentarse a tiempo,

de acuerdo con el uso previsto para cada
uno de ellos. Unos resultados comunicados
con retraso o de manera irregular son de
poca utilidad.
COMPLETOS
Los informes deben contener una cantidad

suciente de informacin. Al mismo
tiempo, conviene evitar una sobrecarga
de informacin.
AUTNTICOS
Se aconseja acompaar los resultados de

acreditaciones comprensibles. Estas pueden ir
desde casos reales y comentarios individuales
hasta constataciones del impacto por medio
de una evaluacin externa.
SENCILLOS Y FCILES
DE USAR
Los informes deben ser adaptados a sus

respectivos destinatarios. El formato y la
redaccin deben ser claros, precisos
y fciles de entender.
CONSISTENTES
Se debe procurar utilizar formatos y diseos

uniformes que permitan ser comparados a lo
largo del tiempo (p. ej., informes anuales).
RENTABLES
Los recursos utilizados para la presentacin

de informes deberan ser proporcionales al
provecho que se espera obtener de ellos.
TRANSPARENTES
Los informes deben ponerse a disposicin

de las partes interesadas y, adems, debera
publicarse el sitio web para facilitar
su acceso a los interesados.
142
no
Observaciones
Visualizacin de los resultados
Tablas
Muy adecuados para representar la distribucin por

categoras.
Grcos circulares
Muy adecuados para representar la distribucin dentro de
un indicador.
Citas
El Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF) me ha ayudado a encontrar una plaza de
formacin y mi padrino me ha apoyado en todo momento.
Datos breves
Hechos clave presentados de manera concisa y atractiva.
Por ejemplo, un porcentaje acompaado de dos frases
explicativas.
Grcos de barras
Anlisis del impacto
Muy adecuadas para representar los datos cuantitativos

ordenados por categoras.
Historias/estudios de caso
Desde que Denis es padrino en el PFDF, muchas cosas han
cambiado para mejor: ...
143
10
Ms all del impacto:

extensin del impacto

los benecios de extender
proyectos ecaces;
cmo se comprueba si un
proyecto es apto para su
extensin;
las posibilidades de extensin
que existen;
el papel que juega el anlisis
del impacto en la extensin.
144
Ya de vuelta de nuestro viaje,

y animados por el xito del viaje, meditamos sobre cmo atraer a
ms pasajeros y llevarlos a su destino. Queremos realizar ms viajes,
recalar en nuevos puertos y ofrecer destinos adicionales. Pensamos
en ampliar la ota y aumentar el

personal, y buscamos maneras de
nanciar y poner en prctica estas
ideas. Tras haber comprobado, mediante el anlisis del impacto, que
un proyecto logra de manera efectiva el impacto deseado, una extensin del proyecto en otras regiones
(scaling en ingls, a veces traducido
como escalamiento, escalada o
escalacin) ayuda a llegar a ms
personas y, en ltima instancia, a
lograr ms impacto. De esta forma,
la resolucin de problemticas sociales adquiere un alcance ms amplio. Porque crear proyectos nuevos
para un mismo desafo social en
distintas ubicaciones signica tener que reinventar la rueda una y
otra vez.
2. La unin hace la fuerza

Los recursos disponibles para la solucin de problemas sociales suelen ser escasos. Esto
implica la necesidad de utilizarlos con la mayor eciencia y efectividad posible. Al adoptar
un planteamiento que ha demostrado ser mejor, las organizaciones pueden ahorrar en costes
para el desarrollo de proyectos, as como para la correccin de errores y desviaciones que
puedan surgir en el desarrollo de nuevos proyectos.
3. Aprendizaje comn en lnea
En la extensin de proyectos ecaces, deben aplicarse las buenas prcticas en colaboracin
con la red de asociados en otras ubicaciones. El intercambio y el aprendizaje mutuo permiten
el constante desarrollo. En benecio de los pblicos objetivo, las organizaciones sin nimo
de lucro deberan trabajar juntas y promover una cultura de intercambio.

Anlisis del impacto
1. Generar un mayor impacto en nuestro pblico objetivo

Para muchos de los problemas sociales ya existen soluciones efectivas. En lugar de reinventar
la rueda una y otra vez, es ms til tratar de poner en prctica en otros lugares los conceptos
que ya han demostrado ser ecaces. Partiendo de un concepto de probada ecacia, se puede
llegar a la mayor cantidad posible de personas y as garantizar el mayor impacto posible.
Importante: tres buenas razones para la extensin de proyectos

ecaces
10.1 CRITERIOS PARA LA EXTENSIN DE PROYECTOS

Replicar proyectos ecaces en otras
regiones puede ser un objetivo razonable para cualquier organizacin. Aun as, la extensin no es
un n en s mismo. Tres preguntas
clave a la hora de plantearse una
expansin seran: existe la necesidad de un proyecto como el nuestro en otros lugares? Tenemos la
preparacin y las condiciones para
extender nuestro proyecto? Y, por
ltimo: es nuestro proyecto replicable en otras regiones? (vase la
pg. 147).
La ltima pregunta se reere
principalmente al proyecto en s.
Porque no cualquier proyecto es
adecuado para su extensin. Lo cru-
cial aqu es tener en cuenta la lgica del impacto de nuestro proyecto.

Cul es el problema que me gustara
resolver? Cmo puedo resolver ese
problema para el grupo objetivo?
Y, por ltimo: cmo puedo probar
que mi proyecto tambin puede ser
ecaz en otros lugares?
As, nuestra lgica del impacto
establecer los principios que determinen la conguracin del proyecto en otras regiones, de modo
que este pueda tener xito all
donde vaya, con o sin ms intervencin. Las circunstancias y las
condiciones pueden variar signicativamente entre una regin y
otra. En este sentido, hay que tener
145
s
Control y colaboradores
Transferencia
del conocimiento
Cooperacin
por convenio
Ampliacin de
la capacidad
en una regin
Expansin
estratgica
no
Estoy dispuesto a compartir mi enfoque y a traspasar el control?
La matriz de los cuatro tipos de estrategia1
bajo
Coste de la transferencia
alto
Cunto estoy dispuesto a invertir en la extensin?

1
Fuente: basado en: Bertelsmann Stiftung [Ed.] (2013): Skalierung sozialer Wirkung. Handbuch
zu Strategien und Erfolgsfaktoren von Sozialunternehmen, Gtersloh, 23.
en cuenta qu normas de calidad

son indispensables y cules pueden
ser adaptadas para asegurar el xito. Por lo general suele cumplirse
la norma de que, cuanto ms simple y estandarizado es un proyecto,
ms adecuado es para su extensin.

Si la respuesta a la pregunta sobre la capacidad de extensin del
proyecto es armativa, lo siguiente
ser escoger el mtodo ms adecuado para ponerla en prctica.
10.2 MTODOS DE EXTENSIN
146
Cuando se trata de llegar al mayor nmero de personas con un proyecto ecaz, hay diferentes caminos para lograr ese objetivo: la
forma ms sencilla de extensin es,
seguramente, difundir el conocimiento mediante un manual a tra-
vs de Internet, por ejemplo. Otras

opciones seran: bien traspasar el
proyecto a otras entidades colaboradoras mediante convenios de colaboracin, o bien establecer el proyecto en otras regiones por cuenta
propia.
Las siguientes preguntas ayudan a determinar si un proyecto rene las condiciones

para extenderse con xito:
Preguntas clave: criterios para la capacidad de extensin de proyectos
Existe la necesidad de un proyecto como este en otros lugares, as como la

disposicin de invertir dinero y tiempo en ello?
Conviccin y disposicin
Tiene nuestra organizacin la disposicin y experiencia sucientes para
transferir el proyecto?
Cuenta la organizacin con los recursos humanos y nancieros necesarios
para una transferencia?
Anlisis del impacto
Necesidad
Sabemos cules son los factores ms importantes para el xito del proyecto?
Es el concepto del proyecto tan sencillo y estandarizado que puede ser
puesto en marcha por otras personas y en otras regiones?
Podemos demostrar la ecacia y el xito del proyecto hasta el punto
de convencer a los dems?
Dos preguntas importantes pueden

ayudar a la organizacin a elegir su
estrategia adecuada:
1 Estoy dispuesto a compartir mi enfoque con los dems y a
asumir el traspaso de control que
eso implica? O acaso es esencial
para mi organizacin mantener el
control total sobre el enfoque del
proyecto y su aplicacin?
2 Cunto tiempo y dinero estoy
dispuesto a invertir para la extensin del proyecto? Cada proyecto
tiene sus costes de transferencia:
primero redactar un manual, luego
encontrar nuevos socios y convencerlos, y, en muchos casos, cerrar

contratos y vigilar que se respeten. Aun cuando la cantidad de los
costes de transferencia no pueda
calcularse por adelantado hasta el
ltimo cntimo, la pregunta esencial para nosotros ser qu estamos
dispuestos a asumir: una inversin
alta o ms bien baja?
La respuesta a esas preguntas nos
facilitar la eleccin de una estrategia adecuada para la organizacin, a
partir de la matriz.
La transferencia de conocimientos y la cooperacin por convenio
tienen como principal objetivo el
Modelo de xito
147
traspaso de un proyecto a otras organizaciones. Por el contrario, la

ampliacin de la capacidad y la expansin estratgica se reeren a la
extensin de una misma organizacin.
Transferencia del conocimiento

La extensin por transferencia de
conocimientos signica poner el
concepto del proyecto a libre disposicin de otras organizaciones para
que estas, a su vez, lo pongan en
prctica de manera autnoma, bien
de la misma forma o bien acomodndolo a su rea de actuacin concreta.
En tanto que emisores del proyecto, al principio de la transferencia
habr que facilitar apoyo a la/s organizacin/es receptor/as, por ejemplo, proporcionando informacin,
soporte tcnico o asesoramiento
sobre la puesta en marcha. Por lo
general, en cambio, esa cooperacin
tender a disminuir con el tiempo.
Esta forma de extensin es bastante
habitual en el sector sin nimo de
lucro. Adems de ser la que conlleva
un menor coste, facilita una rpida
extensin y mejores opciones de
adaptacin del concepto a la coyuntura local. Por el contrario, ofrece
pocas posibilidades de control para
los emisores del proyecto.
Cooperacin por convenio

Un proyecto tambin puede ser
traspasado por medio de convenios
de cooperacin con otras organizaciones independientes. Este tipo
de acuerdos permiten transferir el
proyecto garantizando ciertas opciones de control, ya que establecen legalmente los derechos y las
obligaciones del emisor y del receptor. Entre otras cosas, pueden
regular: la entrega de recursos y de
conocimientos tcnicos por parte
del emisor, obligaciones en materia
de informacin, costes de licencias,
condiciones para el uso de marcas
comerciales y normas de calidad a
observar por el receptor del proyecto. Si bien en este caso las opciones
para el emisor son ms amplias, los
convenios de cooperacin suponen un mayor coste y la obligacin
de seguir procesos estandarizados.
Adems, suelen ofrecer menos posibilidades de adaptacin local que
con el mtodo de extensin por
transferencia abierta.
En el traspaso de proyectos mediante convenio se pueden distinguir cuatro modalidades: el traspaso
dentro de una misma red o asociacin de sociedades, las licencias, las
franquicias sociales y los acuerdos
de empresas conjuntas.
Reunirse es un comienzo,
permanecer juntos es el progreso,
trabajar juntos es el xito.
H ENRY F ORD (1863 1947)
148
Ante la falta de dinero y de tiempo, la junta decide que se redacte un manual para compartir
el conocimiento. Gracias al anlisis del impacto, ya se dispone por escrito de las experiencias
ms importantes y los aspectos de calidad.
Al PFDF tambin le hubiese gustado poder realizar convenios de cooperacin. Sin embargo,
el alto coste de llevar a trmino el convenio hace que esa opcin sea inasumible. Gracias
al manual, ahora el proyecto PFDF se aplica en muchos otros lugares y est ayudando a reducir
el desempleo juvenil. Una vez al ao, todos los participantes del proyecto se renen
con el equipo del PFDF para compartir experiencias.
Ampliacin de capacidades
en una regin
Extender un proyecto no siempre
conlleva el traspaso de su mismo
enfoque a otras organizaciones. Es
posible que, a n de ayudar a ms
personas, deseemos aumentar la
ecacia de nuestro proyecto en una
regin en la que ya estamos actuando, sin estar pensando en una
extensin. Tal propsito podra realizarse si la organizacin creciera a
nivel regional (suele ser a escala
local), o si llegramos a optimizar
los procesos y las estructuras existentes hasta el punto de poder llegar
a ms personas con la misma cantidad de recursos. Muchos proyectos piloto empiezan optimizando la
ecacia de sus propias acciones en
una regin y, solo una vez logrado,
buscan una extensin a nivel nacional. Esta estrategia de extensin
ofrece unas opciones de control y
diseo muy grandes.
Expansin estratgica
Otra opcin de llegar a ms personas
en otras regiones puede ser la apertura de sucursales u ocinas de la
organizacin en otras localidades.
Las liales no son independientes,
sino que forman parte de la misma organizacin legalmente. Para
la organizacin, esta modalidad de
extensin supone un mayor coste,
pero, al mismo tiempo, le permite
conservar el control fundamental
sobre las nuevas implementaciones
del proyecto, ya que el concepto no
ha sido traspasado a otras organizaciones. Una expansin estratgica tambin puede signicar para
un proyecto la expansin de sus
actividades hacia nuevos pblicos
objetivo, o su ampliacin mediante
ofertas complementarias.

Anlisis del impacto
Los comentarios sobre el xito del proyecto Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF) comienzan a circular. Tanto es as que desde otros lugares comienzan
a interesarse por las buenas soluciones aplicadas contra el desempleo juvenil. Cada vez son
ms las solicitudes de colaboracin que llegan a la ocina del PFDF. La direccin del proyecto
se rene con la junta directiva para ver cmo pueden gestionar esas peticiones. Por un lado,
la direccin quiere que el proyecto PFDF se ofrezca de forma independiente en el mayor nmero
de regiones posible. Por otro lado, la junta directiva considera importante que se garantice
la calidad del proyecto y sus puestas en marcha.
En el proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort

(PFDF):
149
10.3 ANLISIS DEL IMPACTO EN LA EXTENSIN

DE PROYECTOS
El anlisis de impacto desempea
un papel importante en la extensin de los proyectos. En primer
lugar, como base para la extensin.
En segundo, como garanta continua de calidad para los proyectos
extendidos. Cmo se aplica el sistema de M&E en la extensin de un
proyecto?
proyecto funciona, cmo y por qu.

Esto no solo ayuda a comprobar
la consecucin de objetivos, sino
tambin a identicar criterios para
el xito y a desarrollar criterios de
calidad. Conocer y transmitir estos
criterios de xito y de calidad es un
factor clave para el xito de una extensin del impacto.
El anlisis del impacto como base

para la extensin del impacto
Asegurar la calidad
El anlisis del impacto nos ayuda

a constatar si el proyecto est en
realidad logrando algn impacto.
Al hacer una extensin, nos indica qu alcance cabe esperar. Si se
prev llevar a cabo una extensin
del proyecto, es aconsejable someterlo a una evaluacin externa. Las
evaluaciones pueden conrmar la
ecacia del proyecto, sealar deciencias en su concepto y ofrecer
orientacin sobre qu ajustes son
necesarios para que la extensin
sea satisfactoria. Unos resultados
del anlisis del impacto expuestos
con claridad tambin ayudarn a
convencer a otras personas y organizaciones (especialmente a receptores potenciales y agentes nanciadores) sobre el proyecto y su
extensin. La perspectiva externa
que da una evaluacin externa aumenta la legitimidad y la reputacin del proyecto.
Desarrollar y transmitir la calidad
150
Durante el anlisis de impacto llevado a cabo en el proyecto madre,

se recopilan y documentan datos,
y se obtiene un conocimiento, a partir de ellos, que permite saber si el
Para que un colaborador pueda

aplicar localmente el concepto del
proyecto madre con la misma calidad, lo que necesita es, sobre todo al
principio del proyecto, informacin
sobre la estructura y el funcionamiento del proyecto, as como las
preguntas para el anlisis del impacto y el desarrollo de la calidad.
Los resultados obtenidos del anlisis del impacto pueden utilizarse
para la produccin de materiales
como manuales o para la formacin
de participantes en el proyecto. Si
un proyecto se extiende con xito,
el anlisis del impacto seguir desempeando un papel importante en
cuanto a las garantas de calidad.
Tanto en colaboraciones mediante
convenio como en la creacin de
liales, por lo general se aplica un
sistema uniforme para la elaboracin de informes y el aseguramiento de la calidad. Es decir, que todos
los receptores del proyecto deben
informar al emisor en los mismos
intervalos de tiempo y con los mismos formatos de informe. En una
extensin abierta por transferencia
de conocimientos a organizaciones
independientes, este tipo de sistema
es menos probable, ya que el intercambio entre emisor y receptor no
DE
SAINT-EXUPERY (1900 1944)
suele ir ms all del apoyo inicial.

Aqu es vital sensibilizar a los receptores del proyecto sobre la importancia del anlisis del impacto,
as como proporcionarles todo el
material y la formacin pertinentes
para la puesta en marcha.
Aprendizaje potenciado
En extensiones de proyecto, el uso
de los resultados del anlisis del impacto para el aprendizaje es tan
importante para el proyecto secundario como para el proyecto madre.
Al aplicar un sistema de informacin
uniforme es posible, por ejemplo,
comparar resultados entre los distintos proyectos secundarios y obtener informacin relevante a partir de ellos: qu factores son clave
para el xito (des)localizado? Qu

criterios son clave para asegurar la
ecacia del proyecto sobre un determinado pblico objetivo secundario? Qu puede aprender un receptor de proyecto a partir del xito
de otro? Al combinar el conjunto de
resultados, se puede ver ms claramente lo que realmente funciona
y se pueden identicar las mejores
prcticas. Esos resultados no solo
servirn de ayuda entre los receptores, sino que tambin ayudar al
emisor a mejorar el concepto del
proyecto y a seguir desarrollndolo.
El aprendizaje comn, combinado
con el desarrollo y la mejora constantes, puede congurar una red de
aprendizaje que contribuya positivamente a la extensin del trabajo
efectivo.
Anlisis del impacto
ANTOINE
Si quieres construir un barco, no empieces

por enviar a los hombres a buscar madera,
distribuir el trabajo y dar rdenes
En vez de eso, [] ensales a anhelar
el vasto e inmenso mar.
151
Si usted no es de esas personas que

leen los libros de atrs hacia adelante, a estas alturas ya lleva ms
de 150 pginas de texto, grcos y
ejemplos sobre la orientacin hacia
el impacto. Es decir, acaba de completar un viaje alrededor del ciclo
de gestin orientado al impacto.
En la Primera parte de este manual hemos visto, en primer lugar,
cmo se reexiona conjuntamente
acerca del impacto de un proyecto
desde la misma fase de planicacin. Y, en segundo lugar, la manera de elaborar, sobre la base de un
anlisis de necesidades, los objetivos y la lgica del impacto.
Con esos objetivos en mente,
ser necesario determinar a lo largo
del proyecto si este va por el camino
adecuado que lleva a la consecucin de los objetivos deseados, y en
qu medida lo est haciendo.
En la Segunda parte, nos hemos
introducido en el anlisis del impacto para repasar la variedad de
opciones a nuestro alcance a la hora de recoger pruebas para constatar los impactos. Tambin hemos
aprendido a evaluar los datos recogidos.
Conclusiones
CONCLUSIONES
En la Tercera parte, hemos visto

cmo se utiliza la informacin una
vez ha sido recopilada. Ms tarde,
hemos descubierto que el aprendizaje y la mejora son los elementos
centrales en la gestin de proyectos
orientada al impacto. Adems, se
han presentado ideas sobre cmo
procesar la informacin obtenida
en el anlisis del impacto de modo
que nos facilite nuestras obligaciones de comunicacin.
El ejemplo Padrinazgo para
la Formacin y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF) nos ha servido
para demostrar que la orientacin
hacia el impacto en la actividad diaria de un proyecto es factible incluso para proyectos pequeos, siempre que se sepa elaborar medidas
adecuadas y llevarlas a la prctica
con precisin.
En denitiva, hemos culminado
un largo viaje hacia el impacto. Pero
gracias a la experiencia adquirida,
pronto emprenderemos un nuevo
viaje, porque con la conclusin de
un ciclo de gestin orientado al impacto se abre un nuevo ciclo. Y as
contina el viaje. Si hasta ahora no
haba tratado de poner en prctica
Descargar este libro en PDF:

<www.fundacionbertelsmann.org>
153
la orientacin hacia el impacto, es

muy probable que su primer viaje le
parezca el ms complicado. Porque
una vez haya integrado este tipo de
gestin en su actividad diaria del
proyecto, ver cmo el esfuerzo que
requiere es, en el fondo, reducido en
comparacin con el benecio que se
obtiene de ella.
Tanto si es principiante en la
materia como si ya tena experiencia en la gestin de proyectos orientada al impacto y solo ha ledo los
apartados que ms le interesaban:
esperamos que el manual le haya aportado valiosas sugerencias
y que le sirva de apoyo en su actividad con proyectos orientados al
impacto. Y, por qu no?, que haya
pasado un buen rato con la lectura.
Pero la mayor satisfaccin para nosotros sera que, gracias a l, se haya
motivado para adoptar la perspecti-
154
va de orientacin al impacto en sus

proyectos. No hay que olvidar que
una actividad orientada al impacto
benecia a todos: al pblico objetivo, porque tendr acceso a propuestas a la medida de sus necesidades;
al personal del proyecto, por la satisfaccin y motivacin que supone
ver el impacto que genera la labor
desempeada; a los agentes nanciadores, al ver que sus aportaciones se invierten de la mejor manera
posible; a otras organizaciones sin
nimo de lucro, porque gracias al
intercambio de conocimientos se
promueve un desarrollo positivo en
todo el sector; y, por ltimo, a toda
la sociedad, porque la ecacia de
nuestro trabajo contribuir a una
sociedad ms justa y mejor.
Por todo esto, le deseamos muchos xitos y alegras en su trabajo
efectivo!
Glosario
GLOSARIO 1
Anlisis del impacto
El concepto anlisis del impacto puede

emplearse tanto de manera muy especca como en un sentido ms amplio. En
su acepcin ms estricta, signica que la
recopilacin de datos se hace con vistas
al outcome y al impact del proyecto. Asimismo, dentro de la gestin de proyectos
orientados hacia el impacto, podemos
referirnos a anlisis del impacto en trminos ms genricos. Porque no solo es
importante preguntarse si el proyecto
ha causado impactos, sino tambin
establecer qu factores los han desencadenado. El anlisis del impacto utilizado
aqu en sentido amplio, por lo tanto,
incluye tanto al anlisis de los impactos
en s (outcome e impact) como a las
prestaciones generadas por el proyecto
(output) y a su calidad. Dentro de este
uso genrico, el anlisis tambin implica
cuestionarse el planteamiento en el que
se basa el proyecto.
Anlisis de necesidades y entorno

Un anlisis de necesidades es el examen
(emprico) de los retos sociales (p. ej.,
dimensiones o urgencia), la situacin
sobre el terreno (p. ej., en un barrio) y las
necesidades de los miembros del pblico
objetivo (p. ej., su situacin educativa,
idiosincrasia cultural o entorno familiar).
Las conclusiones del anlisis de necesidades permiten conocer los requisitos
de un proyecto o programa.
Un anlisis del entorno examina a los
actores de una regin y sus posibles
interconexiones, a actores con objetivos
y grupos objetivo similares, a actores
con un concepto que pueda ser replicado
a esa regin y a actores con proyectos
similares de los que se pueden aprender
cosas. Los objetivos de un anlisis de
entorno pueden ser, entre otros: evitar la

duplicacin de propuestas en proyectos,
coordinar propuestas propias con las de
otras organizaciones y establecer colaboraciones signicativas.
Baseline
Informacin sobre la situacin
del pblico objetivo antes del inicio de
un proyecto o programa que puede servir
como punto de referencia para evaluar
el progreso o para hacer comparaciones.
Benchmark
Punto de referencia a partir del cual se
puede medir el rendimiento o los resultados. Se puede utilizar como punto de
referencia el rendimiento generado por
organizaciones similares en los ltimos
aos, o el que sera razonable esperar
bajo unas determinadas circunstancias.
Efectividad (ecacia)
Alcance que han tenido los objetivos
de impacto logrados o que se esperan
lograr. El trmino tambin se utiliza
como medida general (o evaluacin)
de la utilidad o valor de un proyecto.
Es decir, el grado en que un proyecto ha
cumplido, o espera cumplir, sus objetivos.
Eciencia (tambin rentabilidad o coste/benecio)
Una medida de cmo el input (recursos)

de un proyecto (medios de nanciacin,
conocimientos tcnicos, tiempo, etc.),
se convierte en resultados en trminos
de output (prestaciones).
Evaluacin
Valoracin sistemtica y objetiva de
un proyecto o programa en curso o
nalizado, su aplicacin y resultados.
155
Los objetivos de una evaluacin pueden,

entre otros: determinar la pertinencia
y el logro de los objetivos, as como su
eciencia en cuanto a desarrollo,
su ecacia, su impacto a largo plazo y su
sostenibilidad. Una evaluacin debera
proporcionar informacin creble y til
que permita integrar los conocimientos
adquiridos en la gestin del proyecto.
Impact (impactos de nivel

social)
Si bien el outcome se ocupa de los

impactos que ataen al pblico objetivo, el concepto de impact se reere a
cambios con un alcance ms amplio en
la sociedad. Entre otros, cabe mencionar
aqu cambios de orden econmico o
social. Dado que, para nosotros, apuntar
al conjunto de la sociedad no es, la
mayora de las veces, ni signicativo ni
posible, el trmino impact se aplicar
mayormente a una parte de la sociedad:
los habitantes de un barrio o de una
regin, por ejemplo.
Logic model
(modelo lgico)
vase Lgica del impacto
Lgica del impacto

Las lgicas del impacto se presentan
bajo mltiples denominaciones y variantes. Los trminos ms populares para
referirse a ella son lgica de programa,
teora del cambio, cadena del impacto
o modelo lgico. Todas estas formas
tienen en comn la tarea de reejar el
funcionamiento de un proyecto de una
manera esquemtica y simplicada.
Mtodos de
recogida de datos
En el contexto de un seguimiento o una

evaluacin, mtodos que se utilizan
para recopilar datos. Algunos de ellos
pueden ser consultas escritas y orales,
observaciones, opiniones de expertos,
estudios de caso, ancdotas o evaluacin
de documentos.
Objetivos (de impacto)
Impacto
Cambios que han sido causados por una

intervencin en particular. El trmino
impacto (o impact) se utiliza aqu
cuando el impacto es de trascendencia
social, mientras que cuando su alcance
se limita al pblico objetivo hablamos
de outcome (resultados).
Orientacin hacia el impacto
Indicador
(Del latn indicare: sealar a/mostrar
algo.) Marcador o referencia bsicamente
incompleta de la presencia de un hecho
cuya existencia no es directamente observable. Los indicadores son esenciales
para medir cuestiones complejas
en el contexto del seguimiento
y la evaluacin.
Input (Recursos)
156
Recursos nancieros, humanos y materiales que se utilizan para un proyecto.
Efectos deseados de un proyecto. Estos pueden afectar a individuos,

grupos u organizaciones, as como implicar mejoras fsicas, nancieras, institucionales, sociales, ambientales o de otra
ndole en el mbito de la sociedad.
Hablamos de orientacin hacia el impacto para referirnos a un proyecto creado

para obtener determinados impactos
y que ha sido diseado y organizado
de acuerdo con ese n. Los impactos se
formulan en forma de objetivos, en torno
a los cuales se alinear toda la actividad
del proyecto.
Outcome (impacto a nivel de pblico

objetivo)
Impacto/s que tiene un proyecto sobre el
pblico objetivo, y componente central
de la lgica del impacto. El outcome
ilustra cules son los cambios positivos
Output (prestaciones)
El output (prestaciones) abarca tanto
las propuestas como los productos
del proyecto. Es decir, todo aquello que
un proyecto hace o propone, as como el
uso que el pblico objetivo hace de esas
prestaciones. Es un elemento fundamental para que un proyecto pueda causar
el impacto deseado.
Parte interesada
Instituciones, organizaciones,
grupos o personas que tienen un inters
directo o indirecto en un proyecto.
Pblico objetivo
Individuos, grupos u organizaciones
en benecio de los cuales se pone en
marcha un proyecto.
la presentacin de informes para

organizaciones y proyectos. Resultan
especialmente tiles a la hora de
documentar y comunicar la cadena de
impactos de un proyecto o propuesta.
Adems, un informe basado en las
SRS recopila sistemticamente otros
elementos esenciales en la presentacin
de informes, como la estructura
organizativa y las nanzas, de modo
que su uso permite dar una visin global
de la organizacin.
Glosario
que el proyecto desea que se produzcan

en sus participantes. Se divide en tres
niveles (etapas 4 a 6 de la lgica del
impacto): cambios en cuanto a conocimientos, actitud y capacidades (etapa 4);
en cuanto a comportamiento (etapa 5)
o en cuanto a las condiciones de vida
del pblico objetivo (etapa 6).
Social Return on Investment (SROI)

El Retorno Social de la Inversin (Social
Return of Investment) es una forma de
medicin del impacto social que se ocupa de la evaluacin de la plusvala social
generada por proyectos (sociales). En los
ltimos aos, su demanda en Alemania
est aumentando cada vez ms, aunque
tambin es objeto de crticas. En el
anlisis del SROI se intentan cuanticar
los resultados del proyecto y expresarlos
en trminos monetarios.
Theory of Change
Fuente:
vase Lgica del impacto
Seguimiento
Proceso continuo de recopilacin

sistemtica de datos a lo largo del proyecto, a n de disponer de informacin
actual para la gestin del proyecto. Los
datos que se recogen son, fundamentalmente, indicadores sobre progresos
realizados, sobre objetivos alcanzados
y sobre utilizacin de los recursos disponibles.
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159
La presente edicin en castellano es una adaptacin de la original en alemn (Kurz, Bettina;

Kubek, Doreen: Kursbuch Wirkung. Das Praxishandbuch fr alle, die Gutes noch besser tun
wollen. Berlin 2013) elaborada por la fundacin Bertelsmann Stiftung y PHINEO gAG.
Edita:
2015
Travessera de Grcia, 47-49, 2 pl.
08021 Barcelona (Espaa)
Copyright de la edicin alemana: PHINEO gAG, 2013

Responsable:
Coordinacin Editorial:
Diseo y maquetacin:
Traduccin:
Primera edicin:
Francisco Belil, Vicepresidente

Elisabeth Gil / Marc de Semir
Winfried Bhrle/ Mara Garca
Arvato Technical Information
marzo de 2015
ISBN: 978-84-606-5498-8
Impreso en Espaa por Punt Groc - Printed in Spain
Depsito legal: B 4211-2015
Cmo hacer
proyectos sociales con impacto?
El manual ofrece una accesible
introduccin al mundo de la orientacin
hacia el impacto en tres partes: Planicacin
del impacto, Anlisis del impacto y
Optimizacin del impacto. Demuestra cmo,
a base de sencillos pasos, es posible planicar,
ejecutar y analizar los proyectos. Para ello
se ofrecen herramientas de uso cotidiano
que ayudan a orientar el trabajo hacia la
consecucin de impactos, as como
a fomentar el intercambio de ideas
sobre esta prctica dentro de
las organizaciones.

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Cmo

Cmo hacer proyectos sociales con impacto?

Las fundaciones, con sus iniciativas, se han convertido en

SOCIOS DE ESTA PUBLICACIN

La complejidad de los retos actuales

ejemplo de problema complejo que

PRIMERA PARTE: PLANIFICACIN DEL IMPACTO

1. Comprender los retos y las necesidades

1.1 De la intuicin al conocimiento

2. Consideracin del impacto: marcarse objetivos de impacto

3. Rumbo al impacto: la lgica del impacto

Las lgicas del impacto: qu son y para qu nos sirven?

SEGUNDA PARTE: ANLISIS DEL IMPACTO

4. Preparacin del anlisis del impacto

4.1 Anlisis del impacto, seguimiento y evaluacin

5. Hacia un impacto comprobable: desarrollo de indicadores

Qu son los indicadores y para qu sirven?

6. Recogida de datos para el anlisis del impacto

7. Procesamiento y anlisis de los datos

TERCERA PARTE: OPTIMIZACIN DEL IMPACTO

Requisitos para una organizacin de aprendizaje

9. Informar sobre el impacto

10. Ms all del impacto: extensin del impacto

10.1 Criterios para la extensin de proyectos

Empieza por hacer lo necesario,

Pongamos como ejemplo la organizacin de un crucero. Cmo planicaremos el viaje? Probablemente,

cluso los organizadores han quedado satisfechos con el desarrollo del

A partir de este nivel

La escalera del impacto

Cambios en la vida del pblico objetivo

Cambios en la actuacin del pblico objetivo

Cambios en las capacidades del pblico objetivo

El pblico objetivo acepta propuestas

Se alcanza el pblico objetivo

Las actividades se desarrollan segn lo previsto

cin sin nimo de lucro procurar,

Qu son los impactos?

referimos a impacto en el sentido

La orientacin hacia el impacto es

la actividad del proyecto. Dentro

sin nimo de lucro dedican cada vez

... modelar con

... comunicar mejor los

... legitimar el trabajo

... motivar al equipo

quienes conocen los resultados de su

mo tiempo hemos hecho un anlisis de la experiencia. El hecho de

2. ACERCA DE ESTE MANUAL

Para ilustrar el procedimiento, usaremos durante

en una buena planicacin, as

Los jvenes de ese barrio tienen mucha ms dicultad

A quin se dirige este manual?

Cmo se estructura el manual?

El manual Cmo hacer proyectos

La estructura de este manual gira en

Primera parte, resumen de contenidos:

Cul es la razn de nuestro viaje?

Planicacin del impacto

Antes de levar anclas, lo habitual

Anlisis del impacto

Ahora bien, cmo se aplicara

Optimizacin del impacto

Comprender los retos

que la planicacin de un crucero