Resumen Capitulo 1 y 2

El contexto de la administracin de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las

organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las
cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo requiere los
esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen
de aquel para su subsistencia y xito personal.
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de
s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el
personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes
ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y
mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de
tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.
2. Funciones del DRH
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan
dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus
gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe
tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos,
adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los
empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales.
9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los
distintos mercados nacionales y globales
l papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una
vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias
claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

 Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los

sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin,
preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes
y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los
principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos
de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el
juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin
para utilizarse en todas las compaas operativas.
Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos
Recursos Humanos Ayer
Recursos Humanos Hoy
Rol
Poltico, centralizado
Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin
Captacin y seleccin de personal
Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias
Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla
programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar.
Retribucin
Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa
Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional de la
empresa.
Desarrollo ejecutivo e individual
Informal y depende de cada directivo
Identificacin de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa;
planes para contratarlas
Empleado
Errtico e Incoherente
Planes de comunicacin y accin: visin, valores planes
Polticas y procedimientos
Rgidas, pero se rompen muchas reglas
Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la
empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn
producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de
forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos
es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin
para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de

Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al
mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organizacin.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de
la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales
Talento humano
Administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para el xito de las
organizaciones. Tener personas no necesariamente tener talento. Cul es la diferencia entre
personas y talentos? un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda
persona es un talento. La persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore.
Talentos son las personas dotadas de competencias.
Conocimiento
Habilidad
Juicio
Actitud.

Resumen Capitulo 3 y 4
CAPITULO 3
Planificacin Estratgica de Recursos Humanos
Las organizaciones no existen en el vaco. Todas tienen una misin que cumplir.
Misin significa un encargo que se recibe, la razn de ser de una organizacin. La misin funciona
como el propsito que orienta las actividades de una organizacin que aglutina los esfuerzos de
sus miembros.
Visin define el credo de la organizacin, la visin define qu pretende ser la organizacin en el
futuro. La visin funciona como el proyecto de lo que la organizacin Querra ser, define los
objetivos organizacionales ms relevantes.
Objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo.
Los objetivos organizacionales pueden ser de rutina, de innovacin y de perfeccionamiento. A
partir de los objetivos se establece la estrategia adecuada para alcanzarlos.
Estrategia organizacional se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa frente al
entorno externo. La estrategia se formula a partir de la misin, la visin y los objetivos
organizacionales, del anlisis del entorno (lo que hay en el entorno) y del anlisis de la
organizacin (lo que tenemos en la empresa), para definir lo que debemos hacer. La estrategia es
la manera racional de aprovechar las oportunidades externas y de neutralizar las amenazas
externas as como de aprovechar las fortalezas potenciales internas y neutralizadas las

debilidades potenciales internas.

A partir de la estrategia se define la planificacin estratgica, que puede ser conservadora,
optimizarte o prospectiva. A partir de la planificacin estratgica de la organizacin se define la
planificacin estratgica de RH, que puede ser de adaptacin, autnoma o integral.
Por otra parte, la planificacin estratgica de los RH puede adoptar una estrategia de tipo
defensiva/ conservadora, prospectiva /ofensiva u optimizarte / analtica. Los modelos de
planificacin de RH se basan en los estimados de la produccin del producto / servicio, en
segmentos de puestos, en la sustitucin de puestos clave, en el flujo de personal y en la
planificacin integral. Casi siempre son cuantitativos y numricos.
Los principales factores que intervienen en la planificacin de RH son:
Los cambios de los requisitos de la fuerza de trabajo.
Una apreciacin crtica de la planificacin de RH seala que sta debe ser ms amplia e
incluyente para que abarque aspectos del capital humano como los conocimientos, las habilidades
y las competencias que harn que la organizacin tenga xito.
CAPITULO 4
Reclutamiento de Personal
El reclutamiento forma parte de los procesos para incorporar a las personas a la organizacin.
Por medio del reclutamiento, la organizacin que forma parte del mercado de trabajo (MT)
enva la seal a los candidatos que forman parte del mercado de recursos humanos (MR). De
que ofrece oportunidades de empleo.
El MT est compuesto por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las organizaciones,
ests sujeto a la influencia de varios factores y que presenta situaciones que varan de oferta a
demanda de empleo.
Con la modernizacin y la globalizacin, el empleo representa un perfil nuevo y diferente. EL MRH
se refiere al conjunto de candidatos a empleo. Se puede segmentara para facilitar la penetracin
Tanto el MT como el MRH que son dos caras de de la misma moneda, incluyen en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas.
En este contexto, el reclutamiento es el conjunto de actividades diseado para atraer a un
conjunto de candidatos calificados a una organizacin. El reclutamiento puede se interno o
externo.
Las tcnicas de reclutamiento externo son:
Anuncios en diarios y revistas
Agencias de reclutamiento
Contactos con escuelas
Universidades
Agrupaciones
Carteles
Anuncios en lugares visibles
Presentaciones de candidatos por indicacin de trabajadores
Consulta al archivo de candidatos
Banco de datos de candidatos
El Curriculum Vitae (CV) Funciona como una tarjeta de presentacin de los candidatos.
La evaluacin de los resultados del reclutamiento es indispensable para comprobar la relacin de
costos / beneficios de esa importante actividad.

Resumen Capitulo 5 y 6.
RESUMEN CAPITULO 5
SELECCIN DE PERSONAL
Son las relaciones de la propia organizacin con las entidades que representan a sus empleados:
los sindicatos. Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del
personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos.
En otras palabras, las relaciones laborales se basan en la poltica de la empresa frente a los
sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los

empleados.
En el proceso de decisin existen 3 tipos de comportamientos:
Modelo de Colocacin: no existe el rechazo, solo existe un candidato a la plaza.
Modelo de Seleccin: existe la probabilidad de rechazo o aceptacin. Se compara a cada
candidato con los requisitos que exija el puesto. Existen varios candidatos para una plaza.
Modelo de Clasificacin: Enfoque mas amplio y situacional, hay varios candidatos para varias
plazas. Se compara a cada candidato con los requisitos de la plaza, si es rechazado pasa a ser
comparado con los requisitos de otras vacantes
RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO
Descripcin y Anlisis del Cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y
extrnsecos (requisitos del aspirante) del cargo.
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: ( lo deseable para desempear bien el cargo)
Requerimiento de personal: (requisitos y caractersticas que deben cumplir los candidatos)
Anlisis del Cargo en el Mercado: (empresas semejantes)
Hiptesis de Trabajo: si no se puede utilizar ninguna de las anteriores se procede a realizar una
prediccin.
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
La Socializacin Organizacional o Induccin de Personal busca determinar junto con el nuevo
empleado, las bases y premisas de funcionamiento de la organizacin y cul ser su colaboracin
en este aspecto.
Planeacin del Proceso Selectivo: por medio de entrevistas el candidato obtiene informacin
sobre el funcionamiento de la organizacin y el comportamiento de sus integrantes.
Contenido Inicial de la Tarea: se le asignan tareas retadoras y capaces de garantizarle xito al
comienzo y poco a poco ms complejas y cada vez ms exigentes
Papel del Gerente: se puede asignar un supervisor para que sirva de tutor y gua al nuevo
empleado.
Grupos de Trabajo: asignar al nuevo empleado a un grupo de trabajo para que conozca la forma
de trabajo de la empresa.
Programas de Integracin: entrenamiento intensivo inicial para que conozca y adopte sus valores,
normas y patrones de comportamiento que la empresa crea conveniente.
REQUISITOS Y DISEOS DE PUESTOS
Establecer los requisitos del puesto.
Qu se har ?,
Cmo se har ?,
Qu conocimientos y habilidades se requieren?
Descripcin del Puesto
Tareas que realiza el puesto
Determinacin por medio de:
Mtodo de Observacin
Entrevistas Individuales y de Grupo
Uso de cuestionarios
Conferencias Tcnicas

RESUMEN CAPITULO 6
ORIENTACION DE LAS PERSONAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que

son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que
interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores
organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se
deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que
determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros" (Hill y Jones,
2001).
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear
imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la
organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar,
pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen
tomado en el pasado.
Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo
intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una
organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en
distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que
se van incorporando.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una
organizacin pblica.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la
empresa.
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de
lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones
pblicas.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin
administrativa de las organizaciones pblicas.
permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las
organizaciones
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar
y sentir problemas relevantes a la organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar
en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Sumariamente mencionaremos los siguientes:
a) Los fundadores. Incorporan a la organizacin sus iniciativas, principios, prioridades, la
comprensin que tienen de la organizacin. Las organizaciones inician su desarrollo alrededor de
los valores de sus fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada empresa.
b) El estilo de direccin. El estilo de direccin fija el tono de las interacciones entre los miembros
de la organizacin, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de
dirigir el sistema total.
c) Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas (Organigramas
verticales) que requieren abundantes normas y procedimientos que necesitan supervisin directa
y un permanente control sobre el comportamiento de los mismos en la organizacin.
d) Direccionamiento estratgico.- Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas.
Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta

visin tambin influye como elemento en la configuracin de la cultura organizacional.

e) El talento humano.- Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la
organizacin representan un elemento fundamental de la cultura organizacional.
f) Sistema de apoyo.- La cultura de una organizacin tambin se define por las situaciones de
apoyo a la infraestructura de que dispone la organizacin.
g) Autonoma individual.- Tambin crea cultura el grado de responsabilidad, independencia y
creatividad permitida a los miembros de la organizacin.
h) Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones.- Los sistemas de evaluacin, las
formas de remuneracin, los sistemas de promocin, los procedimientos de sancin son
elementos que contribuyen a la formacin de una cultura organizacional.
i) Valores y creencias compartidas.- Las organizaciones deben hacer explcitos los principios y
valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos, as se
crea cultura viviendo los valores en cada decisin, en cada operacin organizacional.
LA SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
La Socializacin Laboral hace referencia al amplio proceso por el cual las personas van
adquiriendo progresivamente los aspectos latitudinales, comporta mentales, valorativos y las
representaciones sociales que les permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar
actividades productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se entiende
por trabajo.
Sin embargo, cuando se habla del aprendizaje de los valores, normas y pautas de conducta
exigidas dentro de una organizacin, nos referimos ms especficamente a la Socializacin
Organizacional. La Socializacin Organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de
adoctrinamiento y adiestramiento en cual se ensea lo que es importante en una organizacin o
en alguna parte de la misma.

Resumen Capitulo 7 y 8
RESUMEN CAPITULO 7
MODELADO DEL TRABAJO.
EL PUESTO
El concepto del puesto resurge por la divisin del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo
burocrtico. De la misma manera que el viejo y tradicional organigrama con sus departamentos y
divisiones que tambin provienen del modelo burocrtico es sustituido por nuevos formatos
organizacionales.
Las personas trabajan en las organizaciones desempeando un trabajo determinado. Cuando las
personas ingresan a la organizacin y a lo largo de toda su trayectoria profesional, siempre
ocuparan algn puesto.
La posicin del puesto en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los
subordinados y el departamento o la divisin donde se localiza.
DISEO DE PUESTOS
El diseo de puestos (Job desing) especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de
trabajo y las relaciones con los dems. Cada puesto exige ciertas competencias con sus
ocupantes.
El diseo de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Disear un
puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear (Cual es el contenido
del puesto)
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear (Cuales son los mtodos y
los procesos de trabajo)
3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quien es su
superior inmediato.
4. _A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quienes son sus
subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.

MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS

El diseo del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el ser humano
tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendi, en razn de su existencia acumulada a
lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeo para mejorarlo continuamente.
Existen tres modelos de diseo de puestos:
1. El Clsico
2. El Humanista
3. El Contingente
MODELO CLASICO O TRADICIONAL
Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin cientfica al inicio del
siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalizacin del trabajo
para proyectar.
Aspectos principales del modelo clsico del diseo de puestos son:
1. La Persona como apndice de la maquina: El razonamiento es tcnico, lgico y determinista. La
tecnologa esta primero y las personas despus.
2. Fragmentacin del trabajo: Para cumplir con el razonamiento tcnico, el trabajo se dividi y
fragment con el objeto de que cada persona solo haga una sub tarea simple y repetitiva.
3. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja segn los mtodos y se ajusta a las reglas y los
procedimientos establecidos.
4. Permanencia: El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del
proceso productivo a largo plazo.
MODELO HUMANISTA
Tambin se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgi de los experimentos
de Hawthorne. Esto ocurri a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la
dcada de 1930. El movimiento humanista fue una reaccin pendular al mecanicismo de la
administracin tradicional de la poca y trato de sustituir la ingeniera industrial.
MODELO DE LAS CONTINGENCIAS
Representa el enfoque ms amplio y complejo porque considera tres variables simultneamente:
las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. El nombre contingente se deriva de la
adaptacin del diseo de puestos a esas tres variables.
Se basa en cinco dimensiones que son:
1. La variedad se refiere al nmero y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto.
2. La autonoma
3. El significado de las tareas
4. La identidad con la tarea
5. La realimentacin
ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS
El diseo de puestos con base en las contingencias es ms dinmico en comparacin con otros y
privilegia el cambio en funcin del desarrollo personal del ocupante.
El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relacin entre las personas y su trabajo, incluye
nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organizacin y en la cultura organizacional.
ADMINISTRACION DE LA CARRERA
Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del
tiempo dentro de una organizacin.
AUTOADMINISTRACION DE LA CARRERA
Otro aspecto importante es que la tradicional planificacin de la carrera cede su lugar al auto
administracin de la misma. Ahora ya no es la organizacin la que se debe preocupar por ello.
TRABAJO EN EQUIPO
En la era del conocimiento el viejo modelo burocrtico no sirve de mucho. La organizacin
jerrquica compuesta por departamentos y puestos esta en extincin. Esta se caracteriza porque

mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios exige el cambio y la innovacin de las
organizaciones, las cuales migran rpidamente a las personas en puestos individuales y
fragmentados.
RESUMEN CAPITULO 8
EVALUACION DEL DESEMPEO
CUL ES EL PUNTO CENTRAL DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?
La evaluacin del desempeo se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las
competencias que aporta a la organizacin para contribuir al xito de esta.
POR QU SE EVALA EL DESEMPEO?
Toda persona necesita recibir realimentacin sobre su desempeo para saber como ejerce su
trabajo y para hacer las correcciones correspondientes.
Las principales razones que explican el inters de las organizaciones para evaluar el desempeo
de sus colaboradores son:
1. Recompensas
2. Realimentacin
3. Desarrollo
4. Relaciones
5. Percepcin
6. Potencial de desarrollo
7. Asesora
La evaluacin del desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a las personas.
Quin debe evaluar el desempeo?
-El gerente
-El individuo y el gerente
-El equipo de trabajo
-La evaluacin de 360
-La evaluacin hacia arriba
-La comisin de evaluacin del desempeo
-El rgano de recursos humanos
METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEO
Existen diversos mtodos para evaluar el desempeo humano. Evaluar el desempeo de un gran
nmero de personas dentro de las organizaciones, mediante criterios que produzcan equidad y
justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una tarea fcil.
ESCALAS GRAFICAS: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los
factores de la evaluacin y en las columnas las calificaciones de la evaluacin del desempeo.
Los factores de la evaluacin del desempeo representan los criterios relevantes o los parmetros
bsicos para evaluar el desempeo de los trabajadores.
ELECCION FORZADA: Surgi para eliminar la superficialidad, la generalizacin y la subjetividad,
aspectos caractersticos del mtodo de la escala grafica. La eleccin forzada consiste en evaluar
el desempeo de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en
determinados aspectos del comportamiento.
INVESTIGACION DE CAMPO: Es uno de los mtodos tradicionales mas completos para evaluar
el desempeo. Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en el
proceso de evaluacin del desempeo. Requiere de entrevistas entre un especialista en
evaluacin (staff) y los gerentes (lnea) para, en conjunto, evaluar el desempeo de los
respectivos trabajadores.
METODO DE LOS INCIDENTES CRITICOS: Es un mtodo tradicional de evaluacin del

desempeo muy sencillo y se basa en las caractersticas extremas que representan desempeos
sumamente positivos o negativos.
LISTAS DE VERIFICACION: Es un mtodo tradicional de evaluacin del desempeo a partir de
una relacin que enumera los factores de la evaluacin a considerar de cada trabajador.
METODOS MODERNOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO
Las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo llevaron a las
organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadores.
EVALUACION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (EPPO): Algunas organizaciones adoptan un
sistema de administracin del desempeo con la participacin activa del colaborador y de su
gerente. Este sistema adopta una intensa relacin y una visin proactiva.

Resumen Capitulo 9 y 10
RESUMEN CAPITULO 9
REMUNERACION
Constituye remuneracin el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en
especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre
disposicin. Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto para el clculo y pago de los
beneficios previstos en la presente Ley, cuanto para impuestos, aportes y contribuciones de la
seguridad social y similar que gravan las remuneraciones, con la nica excepcin del Impuesto a
la renta que se rige por sus propias normas.
DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACION
1. Remuneracin Bsica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que
ocupa, la determinacin se basa ms bien en la medicin de diversos factores inherentes a los
puestos.
2. Compensacin por Mritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las
personas que ocupan dichos puestos.
3. Compensacin de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba
indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la
respectiva productividad o resultado de su labor.
4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos,
dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones,
etc.
INVESTIGACION DE SALARIOS
Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.
Segn el Cdigo Laboral Artculo 227
"La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda evaluarse en
efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya
efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo."
SALARIO Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a
trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de
Supervisin o de Oficina.
CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO
A. Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se
pagan en dinero (Guaranes)
B. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre
este aspecto el Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podr hacerse parcial y

excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean
apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y
que se les atribuya de una forma justa y razonable".
C. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
RESUMEN CAPITULO 10
PROGRAMA DE INCENTIVOS
ENFOQUE DE INCENTIVOS
Las remuneraciones fijas suelen funcionar como un factor de seguridad y sencillez, que no es
satisfactoria ni consigue motivar a las personas para que superen las metas, desafos y objetivos
planteados y para que se superen constantemente.
Este tipo de motivacin es la que el organismo genera, con el fin de mantener la vida; pues que
sera de una persona si, por alguna razn, perdiera la motivacin por alimentarse, ingerir lquidos
o dormir, el organismo de tal persona se deteriorara con rapidez.
"Los incentivos son claves externas que activan la motivacin" (Lahey, 1999, p. 416). Por tanto si
el individuo es sometido a los incentivos apropiados, su motivacin puede ser activada o
desactivada hacia algo en particular.
RECOMPENSAS Y SANCIONES
as organizaciones para funcionar dentro de ciertos parmetros deberan contar con sistemas de
recompensas como as tambin de sanciones (castigos y penalizaciones, reales o potenciales)
para inhibir ciertos tipos de comportamiento indeseables con el propsito de reforzar la conducta
de las personas que participan en ella.
Se puede citar algunos autores al respecto, El sistema de recompensas y de sanciones es el
factor que lleva a las personas a trabajar en beneficio de la organizacin.
PLAN DE BONO ANUAL
Con lo primero que se debe lidiar en un plan de bono anual es tomar la decisin de quien participa
del mismo, parecera como inevitable ampliar el nmero de favorecidos, en la medida que los
colaboradores perciban que parte de las metas de su jefe depende del trabajo de ellos y as
sucesivamente, lo har ms efectivo e inercial.
El plan de bono anual es un ejemplo de remuneracin variable, se trata de un valor monetario que
se entrega a final de cada ao o en los intervalos que establezca la organizacin a diferentes
colaboradores en funcin de su aportacin al desempeo de la empresa.
COMPRA DE ACCIONES DE LA COMPAA
Este es otro sistema de recompensar o sancionar el desempeo en funcin de la utilidad de la
empresa, esta modalidad tiene poca aplicabilidad para Uruguay por la escasa o nula participacin
del mercado accionario, por lo que se tratara muy brevemente.
COMO DISEAR UN PLAN DE INCETIVOS
1. - Contar con la descripcin del cargo: Insumo vital para poder establecer un estndar de
rendimiento del trabajador. Conocer sus funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la
complejidad del cargo, sus relaciones, competencias, entre otros.
2. - Contar con un sistema de evaluacin del desempeo que permita medir su aporte a la
empresa en funcin de los diferentes factores que componen sus actividades, como el
conocimiento de las tareas, la asiduidad, el volumen de trabajo, la confidencialidad, las relaciones
con los compaeros, la calidad del trabajo entregado; en fin todos los componentes del
desempeo.
3. - Desarrollar un estilo de liderazgo basado en el humanismo; quiero decir, que el trabajador
sienta que es importante para la organizacin, que su cargo es relevante, as sea el mensajero.
Tener en cuenta sus aspectos personales, sus situaciones particulares y apoyarlo.
4. - Contar con un programa de gratificaciones o incentivos econmicos y no econmicos. Los
econmicos se refieren a establecer los incrementos salariales o bonos de produccin de acuerdo
con el desempeo (Punto 2) o bien ascensos en la escala de cargos.

Resumen Capitulo 11 y 12
PRESTACIONES Y SERVICIOS
Las prestaciones son pagos econmicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e incluyen la
salud y la seguridad, vacaciones, pensiones las becas de educacin, descuentos en productos etc.
La remuneracin no solo pretende recompensar a los empleados por su trabajo y esfuerzo, sino
tambin hacer que su vida sea ms fcil y agradable. Una de las maneras de facilitar la vida a los
empleados es ofrecerles prestaciones y servicios que de no tenerlas tendran que comprar en el
mercado con el salario que reciben. Las prestaciones y los servicios a los empleados son formas
indirectas de la remuneracin total. El salario que se paga por el puesto ocupado representa solo
una fraccin del paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen a su personal.
Una parte considerable de la remuneracin adopta la forma de las prestaciones y los servicios
sociales que proporcionan a los empleados. Adems, las prestaciones y los servicios que la
organizacin brinda a sus empleados influyen enormemente en la calidad de vida en la
organizacin.
PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y beneficios que
ofrecen la organizacin, asistencias medico-hospitalarias, seguros de vida, etc.
Las prestaciones sociales tienen estrecha relacin con algunos aspectos de la responsabilidad
social de la organizacin.
Origen de las prestaciones, en el pasado las prestaciones tenan un vinculo estrecho con el
paternalismo que exista en las organizaciones, hoy en dia forman parte de los atractivos que
poseen las organizaciones y que les permiten retener a sus talentos, el origen y el desarrollo de los
planes de prestaciones sociales se deben a las siguientes causas:
1. La competencia entre las organizaciones que se disputan a los talentos humanos, sea para
atraerlos o para retenerlos.
2. Una nueva actitud de las personas respecto a las prestaciones sociales.
3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los planes de prestaciones en la negociacin
de los contratos colectivos de trabajo.
4. Las exigencias de la legislacin laboral y de la previsin social.
5. Los impuestos gravados a las organizaciones mismos, que ahora son una forma licita de
deduccin de sus obligaciones tributarias.
6. La necesidad de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad
HAY DIFERENTES TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES:
1. EN RAZON DE SU OBLIGATORIEDAD LEGAL
2. EN RAZON DE SU NATURALEZA
3. EN RAZON DE SUS OBJETIVOS
OBJETIVOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES
Cada organizacin define s u plan de prestaciones a efecto de satisfacer las necesidades de sus
trabajadores. Por lo general el plan de prestaciones es un paquete de prestaciones adecuado para
el perfil de los trabajadores y de sus actividades.

DISEOS DEL PLAN DE PRESTACIONES

Cada organizaron ofrece un plan de prestaciones que disea con base en criterios propios y
especficos. La tendencia apunta hacia una evolucin en direccin a la satisfaccin de las
necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin.
Criterios del diseo:
El diseo de un plan de prestaciones sociales debe tomar en cuenta dos criterios importantes del
rendimiento de la inversin y el principio de la responsabilidad compartida:
1. El principio del rendimiento de la inversin, toda prestacin se debe conceder a los trabajadores
siempre y cuando produzca algn rendimiento o beneficio para la organizacin.
2. El principio de la responsabilidad compartida, subraya que el costo de las prestaciones sociales
se debe dividir entre la organizacin y los trabajadores beneficiados.
ASPECTOS RELEVANTES PARA EL DISEO DEL PLAN DE PRESTACIONES
1. Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones para las
previsiones.
2. Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un mejor
desempeo.
3. Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivacin de las personas, porque funcionan
como factores higinicos.
4. Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno.
COSTOS DE LAS PRESTACIONES SOCIALES
Muchos colaboradores no se dan cuenta del valor de mercado y del elevado costo de sus
prestaciones, por lo que numerosas organizaciones estn comunicando a sus trabajadores los
costos de las prestaciones para que adquieran conciencia de su importancia y del volumen de
dinero aplicado. Otras organizaciones crean equipos de trabajo para evaluar el desempeo de las
prestaciones, controlar sus costos y mejorar continuamente su calidad e idoneidad.
1. PLANES TRADICIONALES
Se llaman tradicionales porque llevan varios aos en el mercado. Los primeros planes sean los
montepos. Los planes de previsin privada tradicionales se dividen en cerrados y abiertos.
2. FONDO DE PENSION INDIVIDUAL PROGRAMADA
Funciona como un plan de previsor social en el cual el participante adquiere parte de un fondo de
inversin con el compromiso de aportar al mismo peridicamente, por lo menos una vez al ao.
3. PLAN GENERADOR DE BENEFICIO
Es una opcin de jubilacin complementaria que se ofrecen en el mercado .El participante adquiere
parte de un fondo de inversin de largo plazo, pero no existe una periodicidad mnima para las
aportaciones. La persona puede escoger el perfil de la aplicaron financiera y la composicin de la
cartera de inversiones que le fuera mas conveniente.
4. VIDA GENERADORA DE BENEFICIO LIBRE
Ha sido diseado para personas que poseen un horizonte de inversiones de largo plazo.
Permite la acumulacin de recursos para el futuro y que pueden ser recatados en forma de renta
mensual o de pago nico a partir de una fecha escogida por el participante.
La remuneracin no solo pretende recompensar a las personas, sino tambin facilitarles la vida. La
oferta de prestaciones y servicios a los trabajadores es una forma indirecta de remuneracin. Las
prestaciones son gratificaciones y beneficios que las organizaciones conceden en forma de pago
adicional de los salarios a sus trabajadores. Son facilidades que ahorran el tiempo, el dinero y el
esfuerzo de las personas. Los planes de prestaciones surgieron con una perspectiva paternalista y
unilateral para retener a las personas y reducir la rotacin y el ausentismo, hoy en dia forma parte
de la competitividad organizacional para atraer y retener a los talentos. Los planes de prestaciones
y servicios sociales buscan satisfacer diversos objetivos individuales, econmicos y sociales.

Resumen Capitulo 13 y 14
RESUMEN CAPITULO 13
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
Aprendizaje: factor ambiental o sea todo ese bagaje que aprendemos e incorporamos del
ambiente en el transcurso de nuestras vidas. El aprendizaje es un cambio o modificacin
permanente en una persona de su comportamiento que toma de base su experiencia.
Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia
buscando adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados.
Entrenamiento: etapa de la Educacin a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada,
por medio de la cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de
los objetivos.
TECNOLOGIA EDUCATIVA DEL ENTRENAMIENTO
Tcnicas de Entrenamiento en cuanto al Uso
Orientadas al Contenido (transmisin de conocimiento o de informacin)
Orientadas al Proceso (busca cambiar actitudes, desarrollo de conciencia acerca de si mismo y
los dems, as como desarrollar habilidades interpersonales)
Mixtas (mezcla de las dos anteriores)
Tcnicas de Entrenamiento en cuento al Tiempo
De Induccin o de Integracin a la Empresa (adaptacin)
Despus del Ingreso al Trabajo (en lugar de trabajo o fuera del lugar de trabajo)
Tcnicas de Entrenamiento en cuanto al Lugar de Aplicacin
En el lugar de Trabajo (administrado por empleados, supervisores o especialistas de staff)
Fuera del lugar de Trabajo (complementarios a los recibidos dentro del lugar de trabajo)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En su concepcin mas amplia estudia la organizacin como sistema total y se compromete a
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los
procesos y en la estructura de las organizaciones.
Cultura Organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. La cultura
organizacional influye en el clima existente en la organizacin, es por ello que la nica manera
posible de cambiar las organizaciones es transformar su cultura.
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de
establecer transformaciones en una o varias secciones de la organizacin. Estas fuerzas pueden
ser Exgenas (las que provienen del ambiente) y Endgenas (provienen del interior de la
organizacin).
CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Estructurales: afectan la estructura organizacional, los rganos, las redes de informacin internas
y externas, los niveles jerrquicos y las modificaciones en el esquema de diferenciacin versus
integracin existente.
Tecnolgicos: afectan mquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La
tecnologa afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica productos y presta sus
servicios.
De Productos o Servicios: afectan los resultados o las salidas de la organizacin.
Culturales: cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas,
aspiraciones y necesidades
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los elementos esenciales del DO son:
Orientacin a largo plazo

Generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizacin y no slo de una
parte de ella.
Desarrollo conjunto de los pasos de diagnstico y de intervencin entre los gerentes de lnea y el
consultor.
En el fondo, el DO es la aplicacin de las tcnicas de las ciencia del comportamiento para mejorar
la salud y eficacia de las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los
cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar
problemas.
PROCESO DEL DO
Recoleccin y Anlisis de Datos: se determinan los datos necesarios y los mtodos tiles para
recolectarlos dentro de la empresa. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas.
Diagnstico Organizacional: luego se interpreta y diagnostica para identificar preocupaciones y
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se
verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.
Accin de Intervencin: la accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de
DO. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un
problema organizacional particular.
Evaluacin: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la
evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva
planeacin, nueva implementacin y as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia
dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollo Organizacional es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la
ayuda de consultores externos) para descubrir y remover:
barreras latitudinales,
del comportamiento,
procedimentales, polticas y estructurales
que impiden el desempeo eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente
conciencia de la dinmica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y
permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.
RESUMEN CAPITULO 14
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
ESTILOS DE LA ADMINISTACION
Teora X
Concepcin tradicional de administracin, basado en convicciones errneas e incorrectas sobre el
comportamiento humano, por ejemplo:
- El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a
cambio de recompensas salariales o materiales.
- Al hombre le falta ambicin; no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y
sentirse seguro en la dependencia.
- El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a
los objetivos de la organizacin.
- Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no
asumir riesgos que lo pongan en peligro.
- Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse; necesita ser dirigido y
controlado por la administracin.
Teora Y
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La
teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza
humana, a saber:

- El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones

controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando se
desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea
posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como
jugar o descansar
DISCIPLINA
Es la capacidad de enfocar los propios esfuerzos en conseguir un fin, si bien etimolgicamente,
disciplina hace referencia a la instruccin dada a un discpulo, acepcin que preserva el sentido
de la palabra original en latn (instruccin) cuya raz discere significa aprender.
Su propsito es amoldar el carcter y el comportamiento de un individuo para conseguir una
eficiencia mxima en alguna labor. As se habla de disciplina militar a la seguida por las fuerzas
armadas o disciplina escolar a la que se aplicara en las escuelas para conseguir un mejor
aprendizaje.
ADMINISTRACION DE CONFLICTOS
Otra de las polticas que pueden utilizar las empresas para retener al personal es la de la relacin
interna con sus trabajadores, es decir, una poltica orientada a favorecer un buen clima laboral en
la empresa. Es lo mismo que decir, un clima no conflictivo en la organizacin. Hay que admitir que
siempre han existido y existirn conflictos en las organizaciones.
Conflicto Organizativo: es el proceso que comienza cuando una de las partes de la organizacin
percibe que la otra ha afectado negativamente a sus intereses o lo puede hacer en un futuro
prximo.
Tipos de conflicto organizativo:
Interpersonal: conflicto del empleado, es interno, en ese caso el trabajador no importa tanto
porque no afecta a la organizacin.
Interpersonal: entre un individuo y otro: dos trabajadores, un trabajador y un directivo
Intragrupo: existen conflictos dentro de un grupo de trabajadores, un departamento de la
empresa
Intergrupo: dos equipos de la empresa, departamentos, secciones
Interorganizativo: una matriz y distintas divisiones. Cuando hay problemas entre las filiales
Fuentes del conflicto organizativo: es lo mismo que decir, x qu se est produciendo el conflicto,
qu es lo que est provocando el conflicto. Y eso puede ser:
Por tener distintos valores, opiniones, personalidad
Tener los mismos recursos entre dos departamentos
Envidias entre compaeros por sueldo, promocin
Ambigedad en la jerarqua
Ambigedad en papeles, funciones, responsabilidad
Cuando se producen cambios en las empresas. Incertidumbre.
Dimensiones fundamentales:
Dimensin objetiva: cuando se encuentra en esta dimensin no es importante, es el hecho
objetivo que podra provocar el conflicto. Por ejemplo, la ambigedad en papeles o funciones.
Dimensin subjetiva: cuando se pasa de la primera dimensin a la segunda. Cuando una parte
percibe que otra le puede afectar negativamente (por ejemplo: que se aprovechen de su trabajo
hecho y percepcin negativa)

Resumen Capitulo 15 y 16
RESUMEN CAPITULO 15
HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
SEGURIDAD E HIGIENE
La Higiene en el Trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la
proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en prevencin de riesgos de salud a
consecuencia de las tareas del cargo y el ambiente fsico donde se hacen.
Las condiciones ambientales de trabajo se ven influidas por 3 grupos de condiciones:
Condiciones Ambientales de Trabajo: iluminacin, ruido, temperatura,
Condiciones de Tiempo: duracin de jornadas de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc.
Condiciones Sociales: organizacin informal, estatus, etc.
La Seguridad en el Trabajo se refiere al conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y
psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del
ambiente as como la implantacin de prcticas preventivas.
La Seguridad del trabajo contempla 3 reas principales de actividad, las cuales son:
Prevencin de Accidentes
Prevencin de Robos
Prevencin de Incendios
RELACIONES LABORALES
Son las relaciones de la propia organizacin con las entidades que representan a sus empleados:
los sindicatos. Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del
personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos.
En otras palabras, las relaciones laborales se basan en la poltica de la empresa frente a los
sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los
empleados.
RESUMEN CAPITULO 16
BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS
Datos: son elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios, por si solos no
proporcionan algo o no tienen valor.
Informacin: es un conjunto de datos clasificados, almacenados y relacionados entre si para
proporcionar un significado.
Bases de Datos: conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente.
SIRH: conjunto de elementos interdependientes asociados lgicamente para generar informacin
en la toma de decisiones en el rea de recursos humanos
SISTEMA DE INFORMACION
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis y evaluacin de
la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de informacin.
Un sistema de informacin debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de informacin para
proyectarla hacia cada grupo de decisiones.
Dentro de las aplicaciones de un Sistema de Informacin de Recursos Humanos se pueden ver:
Jornadas de Trabajo: Por jornada se entiende el total de horas diarias, semanales o mensuales
que cada empleado debe realizar para cumplir para ejecutar sus labores. La funcin de los SIRH
es proveer informacin acerca del comportamiento de la fuerza laboral.
Disciplina: Por disciplina se entiende la condicin que obliga a los empleados a un determinado
modo de comportamiento segn las reglas y procedimientos de la empresa. La funcin de los
SIRH es monitorear el cumplimiento de la disciplina.

ENFOQUE A LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Dependiendo de la poltica de la organizacin, la auditoria de RH puede enfocarse en uno o en
todos los siguientes niveles de productividad:
Resultados: incluyen las realizaciones concretas y la solucin de problemas en la administracin
actual.
Programas: incluyen las explcitas (formalizadas por la empresa) y las implcitas
Filosofa de la Administracin: sus prioridades, valores, metas y objetivos.
Teora: relaciones y explicaciones que detallan y relacionan la filosofa, la poltica y las prcticas
de personal.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
En Sntesis la auditoria de Recursos Humanos permite verificar:
Hasta que punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de recursos humanos
Hasta que punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica y teora adoptadas.
Evaluar y medir los resultados de la ARH en sus actividades de mayor o menor prioridad tales
como indicadores de eficiencia y eficacia, clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la
ARH, distribucin de recursos y resultados obtenidos, clima organizacional

Resumen Capitulo 17
RESUMEN CAPITULO 17
EVALUACION DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del
cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se
valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el
desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y
calidad de los servicios producidos.
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes
de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a
los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de
esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente,
seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe
aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones
administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las
necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin.
Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En
este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus
puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el puesto
Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y
formacin para guiar los esfuerzos de mejora.
PATRONES DE LA EVALUACION
La auditoria de recursos humanos puede definirse como el anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias
para mejorar. El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo est
funcionado el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la
empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben
incrementarse.

La auditoria es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la

eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.
El sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una
continua evaluacin y control sistemtico de su funcionamiento.
Patrn en in criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con
los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparacin con el patrn pueden
evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el
sistema, con el fin de que funcione mejor.
Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:
1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en nmeros o en cantidades, como nmero de
empleados, porcentaje de rotacin de empleados, numero de admisiones, ndice de accidentes,
etc.
2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como mtodos
de seleccin de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin del
desempeo. Etc.,
3) Patones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recin admitido, la
permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de la
requisiciones de personal, etc.
4) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los
accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin
costo-beneficio del entrenamiento.
Los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la comparacin con:
1) Resultados finales: cuando la comparacin entra el patrn y la variable se hace despus de
realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo rpido y acabado, en el fin de
la lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya
terminada, una especie de partida de defuncin de algo que ya sucedi.
2) Desempeo: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace simultneamente con
la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa ala ejecucin de la operacin. La
medicin es concomitante con el procesamiento de operacin. A pesar de que se realiza en forma
simultnea, lo que quiere decir es que es actual, la medicin se realiza sobre una operacin en
proceso y no terminada an.
La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entra una variable u su patrn.
La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del
personal en la empresa. Parte de la ejecucin de estas actividades al realizan los organismos de
recursos humanos, en tantos que alguna parte de ella la realizan diversos organismos de lnea.
De este modo las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelacin
muestran durante su ejecucin y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser
diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se
haga depende de una revisin y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada
retroalimentacin para que los aspectos positivos puedan mejorarse y los negativos, corregirse y
ajustarse.
La funcin de auditora no es solo sealar las fallas y los problemas, sino tambin presentar
sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es
fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria est bien realizada permite el
desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.