Gestin y

funciones del
departamento
de Recursos
Humanos.
EQUIPO: CASTILLO RAMIREZ DIANA,
LOPEZ LOPEZ IRVING ROBERTO, PEREZ
RESENDIZ MIRNA ZULEMA, PEREZ
ESCAMILLA ARION, REYES TREJO
GABRIELA MARIANA, ZAMORA SANCHEZ
LAURA ISABEL.

Contenido
Gestin y funciones del Departamento de Recursos Humanos.................................2
Estructura del rgano de Gestin de Talento humano............................................3
Procesos...............................................................................................................5
Los seis procesos de la Gestin del talento humano...........................................5
Funciones Bsicas del Departamento de RR.HH..................................................6
Procesos sustractivos.................................................................................................8
Evaluacin y compensacin.......................................................................................8
Evaluacin del desempeo.....................................................................................8
Compensacin.....................................................................................................9
Prestaciones............................................................................................................9
Funciones De La Administracin De Recursos Humanos Que Influyen Con Y Para
Los Gerentes.........................................................................................................10
Grupos en el departamento de Recursos Humanos..............................................10
Estructuracin de la fuerza de trabajo.....................................................................16
Definir roles de empleo y responsabilidades.....................................................17
Identificar los niveles del equipo.......................................................................18
Dotar del recurso humano idneo para la organizacin..........................................19
Bibliografa.................................................................................................................21

Gestin y funciones del Departamento de

Recursos Humanos.
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin en el control de tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. (S., 2004)
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el
mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms subjetivas y ms
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando
para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicomtricas y los exmenes
mdicos.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan
dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a
sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1.

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

2.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
3.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4.

Reclutar al personal idneo para cada puesto.

5.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre
stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
7.

Llevar el control de beneficios de los empleados.

8.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales.
9.

Supervisar la administracin de los programas de prueba.

10.

Desarrollar un marco personal basado en competencias.

11.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar
en los distintos mercados nacionales y globales

El papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el

negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las
competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el
progreso de desarrollo.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de

los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la
organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos
empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores

y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como
vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio.

Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos

Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y
la evaluacin de los empleados.

Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la

retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. (BUTTERISS, 2000)
A la administracin de recursos humanos tambin se le ha llamado gestin del telaneto
humano a continuacin se explica en que consiste.
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de
cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto
ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes.

Estructura del rgano de Gestin de Talento humano

Tradicionalmente, los rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional
privilegia la especializacin de cada rgano y la cooperacin intradepartamental, pero produce
consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, pero produce
consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos
departamentales se vuelven ms importantes que los objetivos generales y organizacionales),
cada divisin rene profesionales especializados en sus funciones especficas. Ahora se hace
nfasis en juntar y no en separar. El foco no est ya en las tareas, sino en los procesos, no en
los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados,
sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autnomos y multidisciplinarios.
Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones econmicas,
competitividad, condiciones sociales y culturales. Influencias ambintales internas: Misin
organizacional, Visin, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas,
estilo de liderazgo.

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de
la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn
producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin,

de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social.
El objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y
administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1.
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y
motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena
de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

4.

Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

5.
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y
reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organizacin.
6.

Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

7.

Cumplir con las obligaciones legales.

8.
Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin,
conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:

1.

Corporativos

2.

Funcionales

3.

Sociales y

4.

Personales

(BUTTERISS, 2000)

Procesos
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempea en su trabajo las
cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar,
dirigir y controlar.
La ARH est relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las polticas
y prcticas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber.
1. Anlisis y descripcin de cargos
2. Diseo de cargos
3. Reclutamiento y seleccin de personal
4. Contratacin de candidatos seleccionados
5. Orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios
6. Administracin de cargos y salarios
7. Incentivos salariales y beneficios sociales
8. Evaluacin del desempeo de los empleados
9. Comunicacin con los empleados
10. Capacitacin y desarrollo del personal
11. Desarrollo organizacional
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

Los seis procesos de la Gestin del talento humano.

1.
Admisin de personas, Divisin de reclutamiento y seleccin de personal: Quin debe
trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas, incluye reclutamiento y
seleccin de personas, (Psiclogos, Socilogos).
2.
Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios: Qu debern hacer las
personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizaran en la
empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de
cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del
desempeo, (Estadsticos, analistas de cargos y salarios).
3.
Compensacin de las personas, Divisin de beneficios sociales: Cmo compensar a
las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas remuneracin y beneficios y servicios
sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).
4.
Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a las personas?
son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las
carreras y programas de comunicacin e integracin, (Analistas de capacitacin, Instructores,
Comunicadores).

5.
Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad: Cmo retener a las
personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas
satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administracin de la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Mdicos,
Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitacin de vida).
6.
Evaluacin de personas, Divisin de personal: Cmo saber lo que hacen y lo que
son? procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y
verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de informacin gerenciales, (Auxiliares
de personal, Analistas de disciplina). Estos procesos se disean segn las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor
compatibilidad entre s. (CHIAVENATO, 2002)

Funciones Bsicas del Departamento de RR.HH.

Para conocer cmo se desarrolla la gestin de RRHH en los departamentos asignados para
ello en la actualidad, vamos a tomar como base la estructura clsica que se ha venido
utilizando asiduamente. Podemos decir que los procesos ms importantes se dividen en cinco:

Procesos bsicos. Antes de que un trabajador se incorpore a la organizacin hay que

saber la razn de su venida, analizando los puestos de trabajo y planteando la planificacin de
RRHH.

Procesos de afectacin. Una vez que sabemos lo que necesitamos, vamos a buscarlo
utilizando el reclutamiento, la seleccin y la integracin de trabajador.

Formacin y desarrollo. Actualmente la competitividad empresarial es posible gracias,

entre otras medidas, a la formacin que se produce en las empresas. Por un lado es
necesario que los trabajadores dominen totalmente el desempeo de su labor, pero tambin
es muy interesante prepararles para que en un futuro puedan asumir otras responsabilidades
mayores. Preparando as su carrera profesional dentro de la empresa.

Procesos de evaluacin y compensacin. Todos los trabajadores realizar una labor que
es necesario evaluar y determinar la forma en la que ha sido llevado a cabo, si se han
cumplido o no los objetivos. Una vez conocido eso la organizacin determina la mejor manera
en la cual el empleado puede ser compensado por su labor.

Procesos sustractivos. La flexibilidad actual en el mundo laboral no es una excepcin

en los RRHH de las empresas, por lo que es interesante controlar de una forma adecuada a
los trabajadores que deciden abandonar la organizacin, tanto de forma voluntaria, como los
que son despedidos.
El talento no usado es xito desperdiciado. Annimo.
Objetivos de la gestin de los recursos humanos
Si no sabes a dnde vas, acabars en otra parte L. Peter.
La situacin actual de los RRHH humanos en la organizacin, con una visin ms
estratgica de la empresa, nos invita a conocer de primera mano cuales pueden ser los
objetivos principales que se pueden plantear en ste departamento. Es interesante dividir
estos objetivos en tres posibles categoras, explcitos, implcitos y a largo plazo.
Los objetivos explcitos son fcilmente identificables, porque se especifican de una forma
clara y su comunicacin es sencilla. Algunos de ellos son:

Invitar a los mejores candidatos potenciales a formar parte de la organizacin.


Saber mantener a los mejores empleados en la empresa, evitando fugas de personal
muy til y con mucho talento.

Fomentar el compromiso empleado-empresa, haciendo participes a los trabajadores

de lo que pasa en la organizacin.

Animar al crecimiento y desarrollo de los empleados internos.

Los objetivos implcitos los podemos ver dentro de la cultura que tiene cada empresa,
pudiendo destacar sobre todo tres:
1. Productividad: Si la productividad de una empresa no es la adecuada, seguramente no
podr continuar mucho tiempo.
2. El trabajo y la calidad de vida: Cada vez es ms importante compaginar la vida
personal y laboral, por lo que las empresas intentarn que sus empleados cumplan
sus aspiraciones tanto personales como profesionales, aumentando as la satisfaccin
al realizar un trabajo.
3. La normativa: Es necesario conocer a la perfeccin la legislacin y las modificaciones
que se pueden dar en ella, con respecto a la contratacin de trabajadores, exigencias
de prevencin de riesgos laborales, etc. Es una parte de los departamentos de RRHH,
que siempre ha sido destacada.
Los objetivos a largo plazo son los que determinan si todo lo anterior se ha realizado
correctamente o si ha habido algn error. Hay una serie de puntos interesantes y de
referencia: La rentabilidad y la competitividad que tiene la organizacin. Si se ha producido un
incremento en el valor de la empresa. Conseguir una mejora continua en la eficacia y la
eficiencia
En la gran mayora de la empresas, que son pequeas y medianas empresas (denominadas
Pymes), encontramos que el responsable de los RRHH es una persona de nivel medio dentro
de la empresa y que se encarga de controlar los aspectos clsicos del departamento de
personal, apoyndose en agentes externos en temas como el reclutamiento, seleccin y
formacin de personal, etc.
Algunos puntos a destacar en el departamento de RRHH son los relacionados con los
servicios que ofrecen a otros departamentos de la organizacin. Aqu podemos destacar tres
factores interesantes.
Autoridad staff y de lnea: aplicado al departamento de RRHH, el papel del gerente de staff es
el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de lnea para la
consecucin de los objetivos fundamentales en una compaa. El gerente de recursos
humanos es la persona encargada de asesorar a los gerentes de produccin,
comercializacin, ventas, etc., en temas como reclutamiento, seleccin, formacin, etc.
Por otra parte encontramos al gerente de lnea que es el encargado de dirigir el trabajo de los
subordinados e intentar que los objetivos de la compaa se cumplan. Normalmente se
denomina jefe y es al que todo el mundo acude cuando necesitamos asesora o cuando nos
pide que hagamos determinada labor. Sus funciones se centran en colocar, orientar y
capacitar en sus puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el desempeo y desarrollar
las capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo, interpretar
las polticas de la empresa, controlar los costes de mano de obra, mantener un buen clima
laboral y proteger la salud e integridad fsica de los empleados.
Autoridad funcional. En determinados casos, si no se siguen los consejos ofrecidos por el
encargado de RRHH, el coste puede ser tan elevado que la direccin decide que se aplique lo
indicado por dicho trabajador. La autoridad funcional se resumira en el derecho que se le

otorga al departamento de personal para tomar decisiones que, en teora, corresponden a los
gerentes en lnea.
Responsabilidad dual. Por una parte los gerentes staff y por otra la autoridad en lnea, provoca
que la responsabilidad, para bien y para mal, sea doble. La productividad de los empleados y
la calidad del trabajo es dependiente de estos gerentes. El departamento de personal crear
un ambiente adecuado y escoger los mejores mtodos para desarrollar el trabajo, mientras
que los gerentes de lnea se centran en realizar las acciones concretas de esas funciones.

Procesos sustractivos
La ruptura laboral (proceso sustractivo) es cualquier actuacin mediante la cual un empleado
deja de ofrecer sus servicios a la organizacin.
La ruptura laboral puede ser voluntaria o involuntaria. Tambin puede ser temporal (supresin
laboral o suspensin) o permanente (ruptura laboral p.d. o extincin).

Evaluacin y compensacin
Evaluacin del desempeo

Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo que

ocupa.

Las organizaciones siempre evalan

formal o informalmente.

a los empleados con cierta continuidad sea

La evaluacin es un medio que permite localizar problemas.

A pesar de ser una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, en algunas empresas la
evaluacin del desempeo puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o de
un comit de evaluacin del desempeo, segn los objetivos de la evaluacin del desempeo.
Los principales mtodos de evaluacin del desempeo son las escalas grficas, la eleccin
forzada, la investigacin de campo, la comparacin por pares, las frases descriptivas y los
mtodos mixtos. En cualquiera de estos mtodos, la entrevista de evaluacin del desempeo
con el empleado evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicacin que sirve
de retroalimentacin y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado.

Compensacin.
Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como
retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Es una relacin de intercambio entre las
personas y la organizacin. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener
recompensas financieras y no financieras La recompensa financiera puede ser directa o
indirecta.
Compensacin directa: normalmente, de carcter monetario. Salarios, bonos premios
y comisiones.
Compensacin indirecta: salario indirecto, resultante de las clusulas de la convencin
colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin. Incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, utilidades, horas extras,
as como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por
la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida
colectivo, etc.).
La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin. Por lo tanto, la
remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en
el empleo afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de compensacin.
Se da el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas que la
organizacin establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella.

Prestaciones.
Recompensas colectivas que ofrecen seguridad a los empleados y a sus familias
Obligatorias por ley: seguridad social, seguros desempleo.
Indemnizaciones por accidentes de trabajo: sueldo correspondiente tiempo no
trabajado
Voluntarias: seguros mdicos, prestaciones por jubilacin, planes de seguros, los
servicios a los empleados.

Funciones De La Administracin De Recursos Humanos

Que Influyen Con Y Para Los Gerentes
La administracin de recursos humanos se refiere a las prcticas y a las polticas necesarias
para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la funcin
gerencial; en especfico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un
ambiente seguro, con un cdigo de tica y trato justo para los empleados de la organizacin.
Tales prcticas y polticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente:

Realizar los anlisis de puestos (determinar la naturaleza de la funcin de cada

empleado).

Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto.

Seleccionar a los candidatos para cada puesto.

Aplicar programas de induccin y capacitacin para los nuevos trabajadores.

Evaluar el desempeo.

Administrar los sueldos y los salarios (remunerar).

Proporcionar incentivos y prestaciones.

Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar).

Capacitar y desarrollar a los empleados actuales.

Fomentar el compromiso de los colaboradores.

Lo que un gerente debera saber al menos de manera bsica es la reglamentacin de la

igualdad de oportunidades, las normas ticas y la accin afirmativa, la salud y la seguridad de
los empleados, ya que esta se encuentra normada por la Secretara de Trabajo y Previsin
social. No solo las normas y leyes que rigen a empleados y patrones corresponde tener
conocimiento, debe enfocar un poco la atencin al propio recurso mediante las quejas y las
relaciones que se han estado desarrollando en el centro de trabajo ya que esto (como se ha
detectado en investigaciones) afecta al alcance de los objetivos.

Grupos en el departamento de Recursos Humanos.

Las organizaciones no slo estn compuestas por individuos en s mismos, sino que stos
configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual
marca en buena medida su comportamiento organizacional.
Se ha demostrado que las organizaciones no slo estn compuestas por individuos en s
mismos, sino que stos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de
diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional.
Efectivamente, la participacin de las personas en las organizaciones se realiza por medio de
grupos diversos. stos pueden estar estructurados en funcin de las tareas, las competencias
de sus miembros u otros criterios orientados a la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Tambin se puede tratar de grupos surgidos de forma espontnea y orientada a
la satisfaccin de necesidades personales y sociales no cubiertas por aqulla.

En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactan entre s, constituyen
las unidades bsicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto formal como
informal.
El trabajo en grupo y con grupos se convierte as en algo fundamental para el funcionamiento
de aqullas, e implica tanto a sus miembros (cualquiera que sea su nivel y funcin) como a
profesionales externos que realicen algn tipo de intervencin. Todos deben tener presente
que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos no ocurre de forma accidental, sino
que debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para
dirigir y participar en grupos.
Se dice que un grupo es un conjunto de personas relacionadas entre s, que interactan para
conseguir unos objetivos o metas comunes. Para que sea un grupo ha de tener un
comportamiento que les identifique o transforme en grupo. As podemos citar al grupo ms
primario, como lo es la familia, tambin las personas que se conciertan para disfrutar del
tiempo de ocio, y como no, las que desarrollan una actividad en una organizacin.
Steers (1991) define al grupo como un conjunto de individuos que comparten unos fines
comunes que generalmente representan diferentes roles entre ellos y que interaccionan unos
con otros con el objeto de conseguir unos propsitos. De lo que se desprende una necesaria
comunicacin entre los miembros del grupo, la bsqueda de intereses u objetivos comunes,
tener un cierto sentimiento de identidad compartida y la adaptacin a ciertas normas
(expresas y tcitas) de conducta aunque estas sean mnimas.
Los grupos tienen ciertas caractersticas:
1. Independencia: segn este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se convierta
en grupo es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas dependan unas de
otras para lograr unos objetivos determinados. A partir de aqu, se pueden establecer dos
precisiones:
-Motivacin por la pertenencia al grupo: si la pertenencia al grupo es voluntaria o no.
_Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos
externamente.
Est claro que todo grupo tiene sus objetivos y que, adems, en situaciones en las que hay
una alta interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales pueden
variar con el tiempo y ser convergentes (comunes), divergentes (antagnicos) o mixtos.
2. Identidad: se trata de una cierta conciencia colectiva; por el hecho de pertenecer a un
grupo en el que sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o
simplemente por compartir caractersticas que en un momento dado se consideran relevantes
(aunque los individuos ni siquiera se conozcan entre s), se desarrolla una identidad comn:
esas personas se perciben y definen como un grupo.
Como es obvio, esta caracterstica no slo puede darse en grupos concretos como un equipo
de trabajo, un grupo de investigacin o un departamento, sino que se aplica tambin a grupos
mayores, de carcter social, como por ejemplo: por edad (jvenes/mayores), por sexo
(hombres/mujeres), por profesin (psiclogos/mdicos/abogados), y as sucesivamente.

3. Interaccin: caracterstica complementaria a las anteriores (la interdependencia se

materializa por medio de la interaccin, y sta puede generar una identidad comn) pero que
tiene suficiente importancia por s misma, ya que es el motor del grupo y la que genera la
estructura social del mismo (produce diferenciacin de roles y status, promueve la creacin de
normas grupales, puede catalizar la cohesin del grupo, etc.).
Habra que sealar, no obstante, que estas caractersticas no siempre se dan
simultneamente, de modo que podemos encontrar grupos con un fuerte sentimiento de
identidad, pero cuyos miembros apenas interactan entre s, o apenas slo unos pocos lo
hacen; tambin podemos ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta interdependencia
pero una baja identidad.
Los grupos en su fase inicial de formacin deben responder a una serie de preguntas, cuya
respuesta va a definir sus caractersticas e ideal de grupo, como:
a)
b)
c)
d)
e)

Cules son nuestros objetivos

Como se van a organizar
Quien va a liderar y/o coordinar
Como vamos a trabajar
Como nos vamos a relacionar con otros grupos.

Tras haber definido las caractersticas que van a identificar al grupo, llega el momento de
establecer normas que van a regular el comportamiento de sus miembros y los papeles que
cada uno va a desempear dentro del mismo lo cual se puede obtener mediante las normas
relativas a las funciones de cada miembro y del coordinador, estableciendo el mtodo de
trabajo, plazos de presentacin de trabajo o de realizar tareas esto beneficiara al colaborador
as como al equipo de trabajo por el aprovechamiento mximo del tiempo, estableciendo
claramente el tipo de interaccin (laboral) que tendr cada uno as como el medio de
comunicacin y retroalimentacin que cada uno tendr, hacer de su conocimiento que tipo de
conflictos o adversidades podran presentarse al colaborador o al rea en la que se desarrolla
para que pueda conceptualizar maneras posibles resoluciones a esos conflictos. Se necesita
hacer de su conocimiento como, donde y con que propsito se realizan las reuniones de
trabajo, las evaluaciones as como sus seguimientos.
Gran parte de los objetivos en una organizacin se logran mediante los esfuerzos integrados y
coordinados de ms de una persona, es decir, de un grupo de personas que se dan a la tarea
de trabajar juntos (trabajo en grupo) o separados, pero cooperativamente (trabajo de grupo).
En un sentido amplio se puede afirmar que los grupos se forman para satisfacer las
necesidades humanas.
Existen tareas que solo pueden realizarse atreves del grupo, pero tambin hay tareas que solo
pueden realizarse a travs del grupo, pero tambin hay que el grupo realiza mas
efectivamente que el individualismo.
En el sentido ms restringido de una organizacin est en crear los grupos para realizar
tareas encaminadas al logro de objetivos. El principio econmico que promueve la formacin
de grupos en la organizacin es el de divisin del trabajo. Aun cuando la organizacin no
persiga objetivos econmicos, su costo de operacin estar influenciado por el grupo de
educacin de la divisin del trabajo.
La formacin y consolidacin del grupo indica que las funciones que realiza satisfacen
necesidades econmicas, psicolgicas y sociales de sus miembros. La produccin moderna
exige especializacin en las funciones y en las
operaciones dando lugar a grupos de
desarrollar sus necesidades de logro, de prestigio, de reconocimiento, de seguridad de
dominacin, etc. Los individuos que integran el grupo tienen una tendencia hacia la

sociabilizacin y por tanto tratan de satisfacer tambin sus necesidades de amistad e

interaccin con los dems. Los grupos tambin proporcionan defensa y proteccin de los
intereses de sus miembros, contra las acciones de otros grupos o individuos dentro y fuera de
la organizacin.
Los objetivos del grupo son las metas que se pretenden con la realizacin de las tareas. Los
grupos generalmente tienen dos tipos de objetivos:
-Los establecidos por la organizacin formal. (Aumentar las ventas de un determinado
producto, investigar, innovar, etc.)
-Los propios del grupo. (Mejorar sus incentivos salariales, su autoestima, autorrealizacin).
Los objetivos tienen que estar claros y estar bien definidos. Adems deben ser compartidos
por todos los miembros del grupo.
El desacuerdo propicia las retiradas, la formacin de nuevos grupos a la incorporacin a otros.
Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que
define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan
tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido
hacia las metas de la organizacin. Los seis miembros de la tripulacin de un avin son
ejemplo de un grupo formal.
En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn
definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que
surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes
departamentos que comen peridicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.
Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de inters y de
amigos. Los grupos de mando y de tareas, estn dictados por la organizacin formal, en tanto
que los grupos de inters y de amigos son alianzas informales.
Un grupo de mando est determinado por el organigrama de la empresa. Est compuesto por
los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus
18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspeccin postal y sus
inspectores.
Los grupos de tareas, que tambin determina la organizacin, representan la asociacin de
aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de
un grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico inmediato sino que pueden cruzar
las relaciones de mando. Por ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el
campus, se requiere la coordinacin y la comunicacin entre el director de asuntos
acadmicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el consejero
estudiantil. Esta formacin constituir un grupo de tareas, debe observarse que todos los
grupos de mando son tambin grupos de tareas, pero estos ltimos pueden abarcar
departamentos o unidades de la organizacin, no ocurre lo contrario.

Empleados que forman parte no de un mando nico o un grupo de tareas pueden congregarse
para alcanzar un objetivo especfico que les toca: se trata de un grupo de inters. Los
empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un

compaero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que
atiende a su inters comn.
Tambin se crean grupos porque sus integrantes comparten una o ms caractersticas.
Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia
rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orgenes semejantes, la aficin por
un equipo de ftbol o de la defensa de opiniones polticas afines, por citar unas pocas
caractersticas.
Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las
necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la
proximidad fsica o ejecucin de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores
emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a
casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones
entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su
comportamiento y
desempeo.
No hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos
pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios.
Las razones por las que las personas realizan los grupos no solo es una cuestin social y
laboral es una parte importante en el desarrollo sano de la persona ya que algunos de los
aspectos que son:
La seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de estar a solas. Se
sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando
pertenecen a un grupo. Podemos tambin incluir en la seguridad la autoestima ya que dentro
de los grupos se infunde en las personas sentimientos de vala; es decir, adems de
comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo, tambin fomenta la sensacin
de valer a los propios integrantes.
El estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los miembros
reconocimiento y una posicin.
Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato
frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el
trabajo son el principal factor de sus necesidades de afiliacin.
Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una
fuerza en la suma.
Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una persona para
realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el
trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un grupo formal.

Un grupo es conformado por dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes,

y que se reunieron para conseguir objetivos especficos si existe un trbajo definido por una
estructura organizacional recibe el nombre de Grupo formal de lo contrario si su relacin no
esta estructurado y responde a una necesidad social es grupo informal. Dependiendo sus
funciones esta el grupo de mando y el grupo de tarea.
En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que denominamos
modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se
indica que los grupos que deben realizar tareas especficas en un tiempo determinado, siguen
un esquema muy diferente. Existe un modelo que describe 5 pasos o fases por las que pasa
un grupo para su consolidacin.
o

o
o

La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el

propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas
para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella
se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las
restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan
conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con
una jerarqua de liderazgo relativamente clara.
En la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se
despierta un sentido agudo de identidad y camaradera, esta etapa de regulacin se
da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un
conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento
correcto.
La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su
desarrollo, en cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros
grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin.
En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los
integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos,
gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas y
amigos ganados durante la existencia del grupo.

Muchos intrpretes de este modelo suponen que el grupo hace ms eficaz a medida que pasa
por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposicin sea verdadera, lo que hace que un
grupo sea ms eficaz es ms complicado de lo que este modelo indica.
En ciertas condiciones, conflictos intensos acentan el desempeo del grupo, as
esperaramos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da fase superan
en desempeo a los grupos que se encontraran en la 2da etapa superaran en desempeo a
los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4. Aparte los grupos no siempre proceden
claramente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo
varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del
desempeo.

Tambin los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los defensores
ms firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las 5 etapas ni
que la fase 4ta. Sea la mejor.

Otro problema del modelo, en lo que atae a entender el comportamiento en el trabajo, radica
en que omite el contexto de la organizacin. Por ejemplo, en un estudio de la tripulacin de un
avin comercial se encontr que, en el plazo de 10 minutos, tres desconocidos sealados
para volar juntos, por primera vez se convirtieron en un grupo de alto desempeo. La
explicacin del acelerado desarrollo de este grupo est en el slido contexto de la
organizacin que rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que provea reglas, definiciones
de tareas; informacin y recursos para el desempeo del grupo. No tuvieron que trazar planes,
asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni establecer normas como
se predice en el modelo de las cinco etapas.

Estructuracin de la fuerza de trabajo

La planeacin de la fuerza laboral es una herramienta que los dueos de negocios pueden
utilizar para planificar la dotacin de personal de la empresa de manera eficaz y dentro del
presupuesto. La planificacin calcula el nmero correcto de empleados de la empresa, as
como la habilidad apropiada de los conjuntos para alcanzar los objetivos de la empresa. La
planificacin de la fuerza laboral es un proceso continuo que asegura a un negocio tener los
niveles apropiados del personal en todo momento.
Existen diferentes tipos de estructura organizacional.
a) Organizacin vertical: Tiene departamentos como marketing, operaciones, finanzas,
recursos humanos, e ingeniera. Los empleados solicitan la gua de los jefes y su
autorizacin para actuar, son leales a sus propias disciplinas y existe poca
comunicacin a travs de las fronteras funcionales.
b) Organizacin horizontal: La jerarqua y las fronteras entre funciones o departamentos
se suprimen y la organizacin es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es
administrar a travs de las reas funcionales. Son flexibles. Institucional e
individualmente un mayor control del aumento de la poblacin. Las causas del
aumento de la productividad son consecuencia del desarrollo de la tecnologa, del
aumento del denominado capital fsico y la mejora del capital humano: mecanizacin,
industrializacin, implantacin de tecnologas de la informacin y la comunicacin; de
la mejora en la gestin de recursos humanos; del aumento de la cualificacin
profesional y la formacin de trabajadores as como de la implantacin del sistema de
gestin de la calidad y la intensificacin del capital que reducen la necesidad de mano
de obra intensiva.
Planes de incentivos y reconocimiento

Existen diferentes planes de incentivos que premian a los trabajadores, fomentan el

mejoramiento de la productividad, la sana competitividad y pueden ser de algunos de los
siguientes mencionados.
a) Planes basados en el individuo
b) Planes basados en el equipo
c) Planes basados en el grupo
Especificar el contenido del diseo del trabajo, las habilidades y capacitacin que el empleado
requiere para realizar ese trabajo y el grado de especializacin apropiada para el mismo nos
provee de un buen diseo del puesto de trabajo que a su vez nos brinda un beneficio para
mejorar la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto,

mejora la productividad al considerar los factores tcnicos y humanos, eleva la calidad del
producto o servicio final, y acrecienta la satisfaccin del trabajador.
La especializacin de puestos de trabajo produce beneficios como es la reduccin de tiempo
en la capacitacin por empleado, porque los mtodos y procedimientos son ms limitados. Un
ritmo de trabajo ms rpido, que permite obtener ms produccin en menos tiempo.
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la
administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio
detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra
de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (ejemplo,
minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de
salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos
directos de mano de obra, los propsitos u objetivos de esta evaluacin es:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la produccin
real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la
medicin del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de produccin
futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar qu tanta mano de obra se
requiere.
3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad
de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la
capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra obtenidos
mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de clculo de
precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la
sobrevivencia del negocio.
5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes mtodos para un
trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la
economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor
mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los
diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es
derivado de la medicin del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben ms
paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de
tiempo que define al 100% la produccin. Estndar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un
estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar.
Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para
ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con
un mtodo preestablecido

Definir roles de empleo y responsabilidades.

La planificacin de la plantilla debe identificar y definir los roles de trabajo en todos los
departamentos de la empresa. La definicin de los roles de trabajo es un paso hacia la
identificacin de las necesidades de personal de cada departamento de la organizacin. Para
identificar las funciones de los puestos o cargos en la empresa, los profesionales de recursos

humanos deben vincular los objetivos de negocio de la empresa para la reserva de talento
dentro de la organizacin e identificar las reas que requieren ms empleados con
experiencia. Por ejemplo, si un objetivo de la empresa es ampliar la investigacin y el
desarrollo, los profesionales de recursos humanos pueden identificar la necesidad de una
nueva posicin para gestionar el departamento de investigacin y desarrollo, o la necesidad
de aumentar el personal de ingeniera.

Identificar los niveles del equipo.

Uno de los objetivos de una estrategia de planificacin de la plantilla es identificar los niveles
adecuados del personal para todos los departamentos de una empresa durante todos los
turnos. Esto requiere que el dueo del negocio determine los niveles para las ventas actuales
o carga de trabajo, as como para prepararse para aumentar la actividad empresarial y de
ventas. La planificacin de la plantilla busca anticiparse a las necesidades futuras de personal
en base a las previsiones de ventas para prevenir las necesidades de personal de la empresa.
Los trabajadores de recursos humanos deben tener un plan de reclutamiento y contratacin
en lugar de satisfacer las necesidades de la empresa. Esta preparacin se asegura de que la
empresa est dispuesta a aumentar los niveles de personal cuando aumente la produccin.
Una estrategia de planificacin del personal asegura que siempre se tenga el nivel adecuado
de empleados, independientemente de las condiciones econmicas.
Una estrategia eficaz de planificacin debe tambin planear el utilizar eficazmente a los
trabajadores en la empresa. La estrategia puede incluir la capacitacin de trabajadores para
moverse a puestos ms altos y la promocin dentro de la empresa. El uso efectivo de
personal actual asegura que la compaa puede operar con un menor nmero de trabajadores
durante tiempos econmicos difciles. Algunas empresas optan por el entrenamiento cruzado
de los empleados para mantener una fuerza de trabajo flexible que pueda realizarse en
mltiples roles cuando sea necesario.
Cuando una empresa determina los niveles de dotacin de personal y las habilidades
necesarias para los departamentos especficos de la empresa, el empresario podr asignar
los recursos en el presupuesto para financiar el reclutamiento, la contratacin y los costos de
la capacitacin, as como los salarios de financiacin para los nuevos empleados. El anlisis
de la plantilla de planificacin tambin puede determinar que los niveles actuales de personal
son adecuados, pero los empleados existentes requieren capacitacin adicional para
mantenerse al da con los cambios tecnolgicos. En este caso, el propietario del negocio
puede transferir los fondos del reclutamiento y contratacin a la formacin y educacin de los
empleados actuales. La fuerza laboral permite a la empresa determinar las necesidades
futuras de la organizacin y la asignacin de recursos a estas necesidades.

Dotar del recurso humano idneo para la

organizacin.
El departamento de recursos humano es responsable de las relaciones personales de cada
uno de los colaboradores en la organizacin por medio de su desempeo, actitud,
responsabilidad y comportamiento del personal, ya que es necesario hacer esto para poder
saber qu tipo de personas trabaja en la misma organizacin y conocer las caractersticas de
la cultura que nos ayudan o perjudican en la obtencin de los objetivos. Por lo que es el rea
mas importante en una organizacin, ya que se ocupa de seleccionar al personal de cada
departamento de toda la empresa, es en este punto donde encuentra uno de sus objetivos
principales ya que su objetivo es encontrar al personal con una buena presentacin, mejor
perfil de puesto y con una buena experiencia depende el puesto que desea desempear o
bien el puesto que solicite la empresa para un buen desempeo y conocimiento de sus
funciones.
Para poder realizar un buen reclutamiento existe un proceso anterior que es el anlisis de
puesto el cual se enfoca en verificar que tipo de personal se necesita en cada puesto, se
pretende encontrar a personas con buenas referencias, con una buena experiencia, tener un
perfil de puesto adecuado al solicitado. En esta actividad se encarga de verificar al personal
de los conocimientos que tiene en el puesto y saber si puede ser mejor a otras personas ya
que necesitamos al personal que cumpla con buenos conocimientos, adems de todo lo
importante es la experiencia, poco a poco el personal va mejorando con su labor y el rea de
recursos humanos estar encargado de premiar al empleado.
La actividad del reclutamiento se encarga de buscar candidatos y buscar a la persona la cual
le interesa el trabajo y que cuente con la experiencia que se necesita para ocupar un puesto.
En esta actividad de reclutamiento se identifican a los solicitantes para capacitarlos en el rea
especfica para en el momento que empiecen a laborar empiecen con una b una prctica y ah
depende si se seleccionan o no.
Consiste en atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la organizacin.
El trabajador tiene que saber que se califica todo del trabajador para saber si son capaces de
encargarse el puesto requerido para saber esto debe de haber suficientes candidatos para
poder escoger uno sin algn problema.
En la actividad de la seleccin el departamento se encarga de escoger a la persona que se
acerque a lo que el puesto pide, a la persona con buena presentacin y mejor desempeo al
elaborar sus actividades, seleccionan a esa persona la cual les ayudara a cubrir las
necesidades de la empresa para poder llegar a un objetivo.
En esta actividad se encarga de verificar al personal de los conocimientos que tiene en el
puesto y saber si puede ser mejor a otras personas ya que necesitamos al personal que
cumpla con buenos conocimientos, adems de todo lo importante es la experiencia, poco a
poco el personal va mejorando con su labor y el rea de recursos humanos estar encargado
de premiar al empleado.
Consiste en determinar las habilidades, las obligaciones y los conocimientos requeridos para
desempear un trabajo. (Mondy & M., 2005, pg. 5)
Se encargara el comportamiento del personal y se informaran en sus trabajos anteriores el
motivo por el cual renunciaron.

Sus objetivos importantes es verificar el perfil del trabajador de acuerdo a lo que el trabajador
dice, realiza funciones del rea que ocupara desempeando para poder saber si es bueno en
su propia rea.
En esta actividad (seleccin) despus de todas las pruebas que les ponen a los reclutados de
muchos se encargaran de escoger solo uno ya que solo se necesita uno para el rea
determinada.
Proceso mediante el cual la organizacin elige de entre un grupos de solicitantes a las
personas ms adecuadas para los puestos vacantes en la empresa. (Mondy & M., 2005, pg.
5)
Ya que uno ser el que tenga mejor conocimiento, mejor experiencia mejor comunicacin,
despus de todo esto el trabajador se encargara de varias actividades la cual ser las
entrevistas con el jefe. Consiste en acomodar al mejor solicitante para la organizacin
pasando por varias pruebas si las cumple el trabajador estar seleccionada para el rea
requerida.
Estos pasos de seleccin, reclutamiento y seleccin no son nicas funciones del
departamento pero es el pilar para poder proveer a la empresa de un recurso humanos idodeo
para la vacante o puesto que se desarrollar ah de manera voluntaria, a pesar de ser
aspectos fundamentales tambin existen otros aspectos que se deben observar para
mantener dentro de la organizacin a ese elemente que hemos escogido como el mejor dentro
de las opciones como lo son:

Compensacin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Entrenamiento y desarrollo
Relaciones laborales
Desarrollo organizacional

Estos aspectos deben ser buenos y suficientes para el colaborados de lo contrario podramos
encontrarnos con un elemento insatisfecho que no se alineara a la organizacin y su
desempeo podra ser insuficiente.

Bibliografa.
Stephen P. Robins, (2004), Comportamiento Organizacional, Pearson. Mxico
Larry P. Ritzman (1999) Administracin de operaciones: Estrategia y anlisis.
Thomson Mxico
Martin Gonzalez. Socorro Olivares, Comportamiento Organizacional. Argentina
CECSA.
Miquel Porret Gelabert. Recursos Humanos, dirigir y Gestionar Personal en las
Organizaciones. 3ra. Edicin, Mxico Editorial ESIC.
Idalberto Chiavenato. (Quinta Edicin). Administracin De Recursos Humanos.
Mexico: Mc Graw Hill.
Caldera, R. (2004). Planeacin estratgica de Recursos humanos. Nicaragua.
Delgado, S. &. (2011). Administracin de los Recursos Humanos. Madrid: Paraninfo.
Dessler, G., & & Varel, R. (2004). Administracin de recursos humanos. Mxico:
Pearson.