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Resumo
Este artigo tem como principal objetivo apresentar uma proposta para integrao da Gesto
da Melhoria Contnua ao modelo de rede de prestadores de servios industriais, em especial
nas atividades de manuteno e produo. O trabalho apresenta uma proposta de
implementao dos princpios do lean organization dentro de um modelo de administrao
baseada em rede de sites de prestao de servio (locais de trabalho a ser prestado o servio
propriamente dito) e seu relacionamento com ncleos centrais de gerenciamento. Neste
modelo prope-se criar uma estrutura que propicie prtica da melhoria contnua dentro de
um ambiente de aprendizagem organizacional.
Palavras-chave: gesto da melhoria contnua, prestao de servio.
1. Introduo
A profunda evoluo sofrida nas relaes entre prestador de servios e contratante no plano
comercial, tecnolgico e econmico e o aumento significativo da concorrncia vem forando
importantes mudanas nas estruturas organizacionais e nos mtodos de operao e gesto das
empresas terceiras. Estas mudanas so profundas, sendo necessrios que haja um
planejamento adequado para execut-las.
A prestao de servios na indstria brasileira se intensificou no final da dcada de 80 e incio
da dcada de 90 com a ampliao das empresas do setor atravs do oferecimento de uma
gama cada vez maior de servios e, tambm, devido poltica interna de muitas empresas.
Podemos, assim, distinguir trs fases na prestao de servios industriais:
- Todos os servios voltados apenas aos equipamentos fornecidos. Mtodo utilizado para
agregar valor ao produto, atravs de servios ps-venda;
- Servios voltados aos equipamentos fornecidos agregando-se melhoria de desempenho
destes nas condies vividas pelos clientes;
- Servios envolvendo o processo do cliente.
Para que possamos entender melhor o processo de terceirizao e quais os passos que o
prestador de servio deve seguir para um bom relacionamento com seu cliente fundamental
enumerarmos os fatos que a condicionam, segundo Leiria (1992), Nets & Torri (1991) e
Bettis & Bradley & Hamal (1992), tais fatores so os seguintes:
- O grande tamanho das empresas no mais uma vantagem competitiva;
- Competidores pequenos e mais geis podem mudar as estruturas de custos da indstria de
uma hora para outra;
- As presses competitivas so mais fortes na economia global;
Qualidade no contrato
Planejamento
Controle
Aprimoramento
Porm, no basta ao prestador de servios aplicar e padronizar novas tcnicas e/ou mtodos,
essencial a aplicao de um ciclo de melhoria contnua, como o PDCA (Plan, Do, Check,
Act), garantindo que as novas propostas instaladas seja progressivamente melhoradas e
estendidas aos demais processos e sites que as requisitem.
Atravs do modelo WV, sugerido por Shiba, possvel diagnosticar e melhorar um processo
em trs fases:
7. Refletir sobre
o processo /
problema seguinte
Sentir o
problema
Padronizar a
soluo
4. Planejar e
Implementar
solues
1. Selecionar
o tema
Nvel do Pensamento
Explorar a
situao
Formular o
problema
2. Coletar e
analisar
dados
3. Analisar
causas
Implementar
soluo
5. Analisar
efeitos
Nvel da
Experincia
Dados 2
Dados 1
Dados 3
Controle
Reativa
Proativa
Cada site de prestao de servio possui um gerente de operaes que possui as seguintes
atribuies:
- Coordenao das atividades de manuteno e produo dentro do cliente;
- Disseminao das metas e objetivos organizacionais da companhia;
- Negociao com o cliente.
As atividades do site de prestao de servio so gerenciadas por um departamento
denominado de Centro de Excelncia que dividido internamente pelos diversos segmentos
atendidos pela empresa. Cada segmento industrial possui um Centro de Excelncia que
coordena as atividades de todos sites de prestao de servio do segmento correspondente,
proporcionando um suporte tcnico aos funcionrios confinados aos sites de prestao de
servio. A figura a seguir ilustra este relacionamento:
Site
1
Site
n
Site
1
CENTRO DE
EXCELNCIA - I
Indstria
Segmento A
CENTRO DE
EXCELNCIA - II
Indstria
Segmento B
Site
2
Site
2
Site
n
ADMINISTRAO
CENTRAL
Site
1
Site
n
CENTRO DE
EXCELNCIA - III
Indstria
Segmento C
Site
2
Site
1
CENTRO DE
EXCELNCIA - IV
Indstria
Segmento D
Site
2
Site
n
informaes atravs de toda a rede citada anteriormente ter papel chave na criao de uma
organizao voltada aprendizagem contnua.
Sero nos sites de prestao de servio onde todo o processo de aprendizagem ocorrer,
atravs das atividades de melhoria que podero ser aplicadas e experimentadas.
A seguir sero descritas as caractersticas de cada parte integrante da rede, enfatizando seu
papel e importncia dentro do processo de melhoria e aprendizagem organizacional.
4.1. Administrao Central
A Administrao Central responsvel essencialmente pelas metas e diretrizes da
organizao, sendo que as diretrizes determinadas pela Administrao Central sero
desdobradas aos centros de excelncia que monitoraro as atividades desenvolvidas nos sites
prestadores de servios.
O Hoshin Kanri (desdobramento das diretrizes) uma forma pela qual o sistema de controle
gerencial e o TQM so desdobrados. O propsito final da implementao das diretrizes criar
a garantia da qualidade por toda a empresa, abordagem market-in.
Segundo Akao (1997), o desdobramento das metas permite uma ao interfuncional para a
melhoria dos processos do negcio e, a partir destas, so desdobrados os meios relacionados
ao cumprimento das metas. Apresentando os seguintes benefcios nos ponto de vista
organizacional:
- Conhecimento do relacionamento entre a operao estratgica (hoshin) e a ttica
(gerenciamento dirio);
- A comunicao entre as atividades interfuncionais melhora as negociaes entre as diversas
atividades de uma empresa;
- A reviso do progresso permite a discusso aberta da aplicao desdobrada;
- A metodologia hoshin kanri revista continuamente melhorando o sistema de planejamento
operacional da empresa, evitando um sistema esttico, exclusivamente focado nas finanas.
Em suma, o desdobramento das diretrizes auxilia a manter a vantagem competitiva ligando os
objetivos essenciais situao competitiva atual. Ele auxilia os departamentos a compreender
suas importncias dentro do macroprocesso a aplicar ciclos de melhoria e soluo de
problemas, em nveis proativos, reativos e de controle, em relao a seus microprocessos.
Assim, o hoshin pode ser considerado uma metodologia facilitadora melhoria contnua.
4.2. Centro de Excelncia
A capacidade de produzir de uma empresa depende daquilo que ela sabe e do conhecimento
subjacente nas rotinas e equipamentos de produo.
A nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a
eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos
conhecimentos (DAVENPORT, 1994).
Os Centros de Excelncia dos diversos segmentos industriais possuem o papel de captar,
desenvolver, melhorar e disseminar tcnicas operacionais, que se fazem presentes em seus
nichos de atuao em total parceria com os sites de prestao de servios e,
conseqentemente, com seus clientes.
Definir padres, medir o desempenho em relao a esses padres, fazer correes e agir para
melhorar a qualidade em servios so rotinas importantes na vida do prestador de servios.
Segundo Larkin (1987), os ingredientes-chave para implementar padres de desempenho
incluem:
- Definir de forma especfica o que servio excepcional;
- Avaliar e estabelecer padres, de modo que voc seja capaz de atender s expectativas dos
clientes;
- Definir servios do ponto de vista dos clientes, identificando fatores que afetem a avaliao
que os clientes fazem dos servios;
- Definir de forma especfica s caractersticas humanas e de sistemas (verbais e no verbais),
e atitudes necessrias para entregar servios com qualidade;
- Antes de definir os padres, definir a finalidade e aes esperadas com a implementao dos
padres;
- Encorajar o pessoal de servios na linha de frente a se envolver na definio de padres;
- Tornar os padres mensurveis e quantificveis;
- Medir e monitorar a aderncia aos padres de desempenho atravs de observaes escritas e
pessoais;
- Identificar as causas e tomar as aes corretivas, quando existir uma diferena entre o que se
espera e o que consegue.
Para que esses padres determinados e desenvolvidos pelos Centros de Excelncia realmente
ocorram na prtica, devero ocorrer treinamentos e incentivos e recompensas, tanto para o
pessoal dos prprios Centros de Excelncia quanto dos sites de prestao de servios, sendo
que os incentivos e recompensas devero ser acordados em conjunto com a Administrao
Central atravs de um plano de cumprimento de metas e diretrizes.
Outra funo dos Centros de Excelncia o monitoramento e a verificao do grau de
maturidade de cada site de servios, Bessant e Caffyn (2000) propem um modelo para
avaliao da evoluo para a capacidade para a melhoria contnua:
Nvel 1: Pr Melhoria
Contnua
Nvel 2: Melhoria
Contnua estruturada
Nvel 3: Melhoria
Contnua orientada
Nvel 4: Melhoria
Contnua Pr-Ativa
Nvel 5: Organizaes
que aprendem
Nvel
Descrio
Sem impacto
Efeitos locais.
Medio das atividades de melhoria contnua e dos efeitos no desempenho.
Gesto pelas diretrizes ligando todas as atividades de melhoria contnua aos objetivos
estratgicos.
Inovao estratgica.
Habilidade em desenvolver novas competncias por meio de inovaes estratgicas.
Relatrios peridicos, encontros auditorias devem ser acordados no incio do contrato para
que ocorra um monitoramento efetivo dos trabalhos executados, porm o relacionamento deve
ser constitudo com base na confiana e no compromisso com o sucesso, denominado de
parceria de compromisso. Juntas as partes tero sucesso, separadas elas falharo.
Segundo Merli (1990) na relao ganha-ganha a confiana tem um papel de destaque e
estabelece uma parceria de longo prazo. Ela s duradoura quando trazem bons resultados
para ambas as partes. As relaes dos tipos ganha-perde ou perde-ganha, predominantes entre
as empresas, so baseadas em requisitos mnimos de qualidade e centradas no preo.
A parceria, segundo Queiroz (1992) pressupe uma perfeita interao entre os participantes,
que ultrapassa a simples formao contratual.
Os dez princpios da qualidade transcritos por Merli (1990) refletem como deve ser a conduta
seguida pela gerncia do prestador de servio:
1. Total satisfao do cliente;
2. Mercado orientado pelo cliente;
3. A prxima etapa do processo o cliente;
4. Gerenciamento por fatos mtodo cientfico;
5. Controle do processo;
6. Marketing a chave para a qualidade;
7. Ateno nos poucos vitais;
8. Aes preventivas para eliminar erros freqentes;
9. Participao de todos os funcionrios para atingir a qualidade total;
10. Total compromisso da alta administrao.
Seguindo estes requisitos propostos por Merli (1990), o terceiro deve sempre colocar o
cliente em primeiro lugar e para isso o prestador de servios deve considerar a recuperao
de servios, porm, no somente como um retorno ao estado normal, mas a um estado de
percepo melhorada (PORTER, 1985).
5. Comentrios Finais
O artigo props agregar ao modelo de gesto de sites de prestao de servio em um modelo
sistmico do gerenciamento das atividades articulando estas s iniciativas de melhoria
contnua atravs da ao coordenada entre vrios prestadores de servio articulados por um
departamento que garanta o trnsito de informaes e recursos necessrios prtica da
melhoria contnua.
Foi observado que o ambiente organizacional deve passar por profundas reformulaes
culturais a fim de que absorva as novas prticas de gerenciamento e as atividades de melhoria
contnua. Nesta reformulao, deve ser introduzido alm de um agente interventor nos
prestadores de servios, que atuam dentro do cliente, denominado de centros de excelncia,
uma nova filosofia que garanta a soluo de problemas nos nveis de controle, reativo e
proativo como proposto por Shiba e mais detalhadamente aprofundado no captulo 2.
Os Centros de Excelncia tem papel fundamental dentro da rede de sites de prestao de
servio, abrangendo atividades que incluem a absoro das metas advindas dos
desdobramentos das diretrizes (Administrao Central), difuso destas metas por todos os
contratos, centralizao dos resultados obtidos nas atividades de melhoria, alm da anlise do
grau de maturidade a pratica da melhoria contnua vivida dentro dos sites de prestao de
servio.
Outro elemento positivo que deve ser mencionado nesta proposta a adoo de princpios do
lean organization dentro da rede de sites, atravs da difuso e compartilhamento de aes de
melhoria coordenadas entre os vrios sites de prestao de servio. Esta ao coordenada
entre os sites, efetivada atravs do Centro de Excelncia e sustentada pela Administrao
Central, caracteriza-se como elemento-chave integrao da gesto da melhoria contnua s
atividades dos terceiros pertencentes rede.
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