CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, DA SADE, EXATAS E

TECNOLGICAS DO CAMPUS UNIVERSITRIO DE BANDEIRANTES

ADMINISTRAO
LUIZ FERNANDO DE LIMA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:

uma Anlise em uma Empresa de Emprstimos e Crditos no

Norte Pioneiro

Bandeirantes
2010

LUIZ FERNANDO DE LIMA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:

Uma Anlise em uma Empresa de Emprstimos e Crditos no

Norte Pioneiro

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel
em Administrao.
Orientador: Prof. Esp. Aguinaldo Roberto do Carmo.

Bandeirantes
2010

LUIZ FERNANDO DE LIMA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:

uma Anlise em uma Empresa de Emprstimo e Crditos no Norte

Pioneiro

Trabalho de Concluso de Curso aprovado, apresentado UNOPAR Universidade Norte do Paran, no Centro de Cincias Humanas da Sade Exatas
e Tecnolgicas do Campus de Universitrio de Bandeirantes, como requisito
parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, com nota final
igual a _______, conferida pela Banca Examinadora formada pelos professores:

Prof. Esp. Aguinaldo Roberto do Carmo

Universidade Norte do Paran

Prof. Ms. Maria de Lourdes de Oliveira Bezerra

Universidade Norte do Paran

Prof. Esp. Nilson Cesar Bertoli

Universidade Norte do Paran

Bandeirantes, 13 de Novembro de 2010.

Dedico este trabalho a pessoa mais importante

na minha vida, minha me, Rosemary Ap. Leite
de Lima, que tudo para mim e que me deu
fora para no parar e no desanimar.
Obrigado me!

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por mais uma vitria na minha vida,
muitas foram s dificuldades encontradas nesses quatro anos, portanto nos dias de
angstia coloquei minhas necessidades na mo de Deus e ele veio ao meu
encontro.
A minha me pela educao que me deu e pelo incentivo aos
estudos, uma mulher guerreira, amvel, companheira, meu porto seguro, e a voc
me que agradeo principalmente por ter me dado a vida, e isto faz com que eu seja
eternamente grato por todo o resto.
Ao Prof. Aguinaldo Roberto do Carmo, meu orientador e amigo de
todas as horas, que acompanhou e sempre me encorajava dizendo que no final tudo
iria dar certo. Prof Maria de Lourdes de Oliveira Bezerra (Lurdinha) que sempre
me ajudou e no posso deixaria de expressar a minha imensa gratido. A pessoa
que apreendi amar e hoje tenho como uma amiga a bibliotecria Sandra Mari de
Carvalho Pereira, que com muita pacincia me ajudou, mesmo ocupando seu tempo
sempre estava disposta a sanar minhas duvidas, obrigado!
Aos meus amigos que tanto me ajudaram, nos momentos difceis,
sendo eles, Bruno Eugnio Gomes Nogueira (Marvadim), Divino Aparecido de
Oliveira (Bola), ao Bruno Rafael Martins (Careca), Juliano Csar Lordani (Santa
Amlia); e ao amigo in Memria Fabrcio Francisco da Silva (Chiquim).
A todas as pessoas que estiveram ao meu lado me incentivando a
no desanimar; tambm agradeo a todos aqueles que disseram para eu desistir,
com isso minha fora de vencer aumentava, continuei lutando e hoje estou me
formando. Todas as pessoas ao meu redor testemunha d vitria que Deus me
deu, pois ele esteve comigo e sempre estar, e, novas vitorias viro.

O bom mdico s vezes consegue intuir a

doena do paciente quanto este se apresenta.
Sim, porque a doenas costumam deixar
marcas, muitas delas s percebidas por
aquelas espcie de sexto sentido que o
profissional competente desenvolve.
Jos Antnio Rosa

LIMA, Luiz Fernando de. Diagnstico organizacional: uma anlise em uma

empresa de crdito no norte pioneiro. 2010. 75 f. Trabalho de Concluso de Curso
(Graduao em Administrao) Centro de Cincias, Humanas, da Sade, Exatas e
Tecnolgicas do Campus Universitrio de Bandeirantes, Bandeirantes, 2010.

RESUMO

A presente pesquisa tem como objetivo investigar a proposta de diagnstico nas

reas de atuao e no processo financeiro e mercadolgico da organizao. O
diagnstico de extrema importncia no aspecto organizacional da empresa, a
princpio a escolha do diagnstico identificar os problemas enfrentados pela
organizao e determinar as causas do gerenciamento podendo planejar solues.
O processo do diagnstico organizacional uma ferramenta poderosa em
desenvolver atividade de planejamento e, sua principal finalidade reside na ao que
ela induz em buscar solues. Este trabalho divide-se em duas partes: a
necessidade de aprimorar as melhorias na empresa e estabelecer condies de
funcionamento da empresa. A realizao da pesquisa foi desenvolvida para apontar
as dificuldades no funcionamento de todo o processo desde a comparao de uma
empresa para com a outra do mesmo ramo, quanto apontando mtodos diferentes
utilizados. O encaminhamento metodolgico se compe: pela pesquisa bibliogrfica
e pelo estudo de caso. O presente trabalho contribuir de forma informativa para
todos os interessados no assunto, possibilitando o conhecimento de normas e
funes, alm de aes que regem o diagnstico; assim como acompanhamento de
todo o processo necessrio, monitoramento, implantao e controle. Como resultado
ficou claro que fazer um diagnstico de empresa em qualquer situao um trabalho
de imensa responsabilidade significando sucesso nos custos entre outros aspectos.

Palavras-chave: Diagnstico. Marketing. Ambiente Externo. Ambiente Interno.

Responsabilidade Social.

LIMA, Luiz Fernando. Organizational diagnosis: an analysis of a credit company in

northern pioneer. 2010. 75 f. Completion of course work (Bachelor of Business
Administration) - Center for Science, Humanities, Health, Exact and Technological
University Campus Bandeirantes, Bandeirantes, 2010.

ABSTRACT

This research aims to investigating the proposal of diagnosis, covering the operating
market areas of a company, as well as its financial and marketing processes. The
diagnosis is extremely important to the organizational aspect of the company. The
choice of diagnosis primarily relies on identifying the problems faced by the
organization and determining the management of flaws, so that solutions can be
tailored. The process of organizational diagnosis is a powerful tool in developing and
planning activity, its main purpose lies in the action that it induces when finding
solutions. This work is held in two parts: The need to enhance the improvement
initiatives in the company and the establishment of conditions to the business
operation. The research meant to pointing out the difficulties in the whole functioning
process of a company. The analysis comes from the comparison among similar
companies, pointing out how different the methods used are in each one. The
methodological approach is composed of bibliographical background related to the
subject and case study. This paper will provide useful information to the ones
interested in this subject, arising knowledge on rules and functions, as well as actions
that rule the diagnosis process. It also addresses the entire processes of, monitoring,
implementation and control. The results have shown clearly how important it is
making proper diagnosis in any situation to assure success in cost management and
other any areas of administration.
Keywords: Diagnosis, Marketing, External, Environment, Internal Environment.
Social Responsibility

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Dados do primeiro semestre de 2010 ..................................................... 56
Grfico 2 Dados do primeiro semestre de 2010 ..................................................... 57
Grfico 3 Comparativo de habitantes de Bandeirantes e Cornlio Procpio .......... 58
Grfico 4 Comparativo de vendas do banco Crefisa .............................................. 59
Grfico 5 - Comparativo de vendas do banco BMG .................................................. 60
Grfico 6 - Comparativo de vendas do banco Votorantim ......................................... 61
Grfico 7 - Comparativo total vendido ....................................................................... 62
Grfico 8 Comparativo por faixa etria entre Bandeirantes e Cornlio Procpio ... 63

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - As Principais Teorias Administrativas e Seus Principais Enfoques .......... 17
Tabela 2 Histrico da Teoria Geral da Administrao ............................................ 19
Tabela 3 Dados Empresa A de Bandeirantes ...................................................... 55
Tabela 4 Dados Empresa B de Cornlio Procpio............................................... 55

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

p.

Pginas

ONGs

Organizaes No Governamentais

CREFISA

Banco Crefisa

BMG

Banco Minas Gerais

SPC

Servio de Proteo ao Crdito

SERASA

Centralizao dos Servios dos Bancos S.A.

SWOT

Streghts
(foras),
Weaknesses
(Oportunidades) e Threats (ameaas).

UNOPAR

Universidade Norte do Paran

(fraquezas),

Opportunities

SUMRIO
1

INTRODUO ................................................................................................... 14

TEORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL ............................................ 16

2.1

O QUE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL? ............................................ 19

2.1.1

O Papel do Consultor .................................................................................. 21

2.1.2

Por que h Rejeio para o Diagnstico? ................................................... 22

2.1.3

Sensibilidade ao Diagnstico ...................................................................... 23

2.1.4

Natureza dos Problemas Empresariais ....................................................... 24

2.1.5

Administrao de Empresa ......................................................................... 25

PARA QUE SERVE O DIAGNSTICO EMPRESARIAL .................................. 27

3.1.1

O Diagnstico na Administrao Geral ....................................................... 27

3.1.2

O Diagnstico em Finanas ........................................................................ 28

3.1.3

O Diagnstico em Recursos Humanos ....................................................... 30

3.1.4

O Diagnstico em Marketing ....................................................................... 31

3.2

ETAPAS DO DIAGNSTICO ......................................................................... 33

3.2.1

Anlise Mercadolgica da Empresa ............................................................ 37

3.2.2

Anlise SWOT ............................................................................................ 40

3.2.3

Ambiente Externo........................................................................................ 40

3.2.4

Ambiente Interno ......................................................................................... 42

3.2.5

Capacidade da Organizao ....................................................................... 42

3.2.6

Estratgia Organizacional ........................................................................... 43

3.2.7

Estrutura da Organizao ........................................................................... 44

3.2.8

Cultura da Organizao .............................................................................. 45

3.3

RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................... 46

3.3.1
4
4.1
5

A Responsabilidade Social nas Empresas Brasileiras ................................ 49

A REALIZAO DA PESQUISA: ..................................................................... 54

ANLISE DA PESQUISA ............................................................................... 63
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 65

REFERNCIAS ......................................................................................................... 68
APNDICES ............................................................................................................. 72
APNDICE A Instrumento de Pesquisa Utilizado na Coleta de Dados .................. 73
ANEXO DO EMAIL.................................................................................................... 74

14

1 INTRODUO
O presente trabalho de concluso de curso trata do diagnstico
organizacional de uma empresa de crdito no municpio de Bandeirantes-PR; e outra
na cidade de Cornlio Procpio-PR.
O objetivo geral foi investigar a proposta de diagnstico nas reas de
atuao no processo financeiro e mercadolgico da organizao.
Justifica a princpio a escolha do diagnstico por identificar os
problemas enfrentados pela organizao, e para determinar as causas que faz com
que o gerenciamento tome e planeje solues, um processo de diagnstico
organizacional uma conscincia poderosa em desenvolver a atividade em si, sua
principal utilidade reside na ao que ela induz.
Convm ressaltar que a importncia do tema para a sociedade
importante e com o diagnstico organizacional ser possvel detectar e analisar com
precauo os problemas e as falhas que impedem que os objetivos traados pelos
gestores sejam alcanados. A partir desse diagnstico sero elaboradas aes na
tentativa de eliminar as dificuldades presentes nas reas distintas da organizao,
otimizando dessa forma todos os procedimentos de trabalho na empresa.
Para o profissional, o diagnstico despertar um maior aprendizado
sobre o andamento da empresa, com isso, identificando pontos fortes e pontos
fracos e, levando-o para uma anlise mais exata da empresa.
Ao acadmico, servir para um estudo detalhado e conciso de uma
empresa e/ou organizao, tendo assim, um controle de acordo com os resultados
do diagnstico; sero feitos ajustes ou mudanas radicais na estrutura da empresa
com o objetivo de adapt-la realidade atual do mercado. Atravs do trabalho de
diagnstico organizacional, os demais acadmicos que se interessarem no assunto
ter melhores condies de encontrar as falhas e identificar as solues possveis
para a organizao.
Nesta linhagem surgiu como tema seguinte problematizao: Qual
a importncia do diagnstico para avaliao de uma empresa de emprstimo e
crdito?
Foram levantadas as possveis hipteses nos quais o diagnstico
organizacional essencialmente para a tomada de decises relativas empresa, ele
feito para dar a necessria base analtica para uma deciso qualquer, para que,

15

essa deciso seja a mais eficaz.

O mtodo de pesquisa adotado o mtodo histrico, quantitativo. Sero
utilizados como fundamentao terica os estudos de Jos Antnio Rosa, Anlio
Berti e Antnio Luiz de Paula Silva, entre outros.
O trabalho obedeceu seguinte ordem: No primeiro captulo foi
apresentada a introduo temtica.
No segundo captulo foi feito um estudo sobre a teoria administrativa,
responsabilidade social e diagnstica organizacional. No terceiro captulo foi feito um
estudo onde se pesquisou a utilidade do diagnstico para as empresas.
No quarto captulo foi apresentado e demonstrado o desenvolvimento das
pesquisas em forma descrita e grfica, esclarecendo as dificuldades existentes em
cada etapa da empresa A Bandeirantes e a empresa B de Cornlio Procpio.
As informaes contidas neste trabalho foram obtidas nas dependncias
da empresa A de Bandeirantes no perodo de fevereiro a outubro de 2010, em
horrio normal de funcionamento, sendo acompanhado pelos membros da empresa,
sob a direo do Dr. Raphael proprietrio da empresa que muito colaborou em todas
as informaes.

16

2 TEORIA ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL

A Teoria Geral da Administrao (TGA) surgiu no momento em que
as organizaes alcanaram certo tamanho e complexidade (no incio do sculo XX),
conforme Maximiano (2006, p. 51) afirma que A passagem para o sculo XX
marcou o incio de um grande avano para a administrao. Administrao um
conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses e idias a respeito da
administrao como cincia, tcnicas e arte.
Essa teoria oferece aos dirigentes das organizaes modelos e
estrtgias adequados para a soluo de problemas empresariais, como expressa
(FERREIRA, 2010). A administrao, tambm chamada gerenciamento ou gesto de
empresas, supe a existncia de uma instituio a ser administrada ou gerida, ou
seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente,
fsico ou no, orientadas para um objetivo comum que a empresa. Empresa, aqui
significa o empreendimento, os esforos humanos organizados, feitos em comum,
com um fim especfico, um objetivo. As instituies (empresas) podem ser pblicas
ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Maximiano (2006, p. 72) afirma que Administrao uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que
exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle.
Atualmente

se

utiliza

esta

palavra

para

designar

os

estabelecimentos comerciais, industriais, de servios, etc., grandes ou pequenos, o

que no revela seu sentido no ttulo da profisso. Maximiano (2006, p. 3) afirma que
A palavra administrao usada to frequentemente no dia-a-dia, que parece no
haver dvidas com relao a seu significado.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a
revoluo industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a
buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a
pesquisa de mtodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem
aos rudimentos da cincia da administrao.
No se deve confundir a gerncia de uma casa ou de nossa vida
pessoal que tem sua arte prpria, porm emprica com a gerncia de uma
instituio, considere aqui este termo como genrico para empreendimento,

17

empresa. Maximiano (2006, p. 70) explicita que Administrao o processo de

tomar decises agrupadas em quatro categorias, chamadas funes, cada uma
delas um processo em si.
A teoria geral da administrao teve inicio com a nfase nas tarefas,
com a administrao cientfica de Taylor. O bero da administrao cientfica foi a
Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos (ASME), fundada em 1880, da
qual Taylor era scio e chegou a presidente, como expresou-se (MAXIMIANO,
2006). Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco
variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Portanto
pode ser ver na Tabela abaixo a nfase, e suas teorias administrativas e seus
principais enfoques;
Tabela 1 - As Principais Teorias Administrativas e Seus Principais Enfoques
NFASE
Tarefas

Estrutura

Pessoas

Ambiente

Tecnologia

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalizao do trabalho no nvel
Administrao cientfica
operacional
Organizao
Formal;
Teoria clssica
Princpios gerais da Administrao;
Teoria neoclssica
Funes do Administrador.
Organizao
Formal
Burocrtica;
Teoria da burocracia
Racionalidade Organizacional;
Mltipla
abordagem:
Organizao formal e informal;
Teoria estruturalista
Anlise intra-organizacional e anlise
inter-organizacional;
Organizao
informal;
Teoria das relaes humanas
Motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo;
Estilos
de
Administrao;
Teoria
das
decises;
Teoria comportamental
Integrao dos objetivos organizacionais
e individuais;
Teoria do desenvolvimento
Mudana
organizacional
planejada;
organizacional
Abordagem de sistema aberto;
Anlise intra-organizacional e anlise
Teoria estruturalista
ambiental;
Teoria neoestruturalista
Abordagem de sistema aberto;
Anlise
ambiental
(imperativo
Teoria da contingncia
ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
Administrao da tecnologia (imperativo
Teoria da contingncia
tecnolgico);
Fonte: Oliveira (2010, p. 1-2)

O histrico da teoria geral da administrao mostra os seus autores,

quando aconteceu, e uma observao que Ferreira (2010, p. 1) explicita os
conceitos bsicos da teoria geral da administrao, sendo eles:

18

nfase nas tarefas: o foco que consideram a administrao

uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das
atividades operacionais.

nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a

administrao uma cincia que cuida da configurao e
estruturao das organizaes.

nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a

administrao uma cincia aplicada sobre as pessoas e suas
atividades dentro das organizaes.

nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a

administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida
da tecnologia na atividade organizacional.

nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a

administrao uma cincia que busca a adequao das
organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu
contexto externo.

Desta forma pode ser a descrio que Ferreira (2010, p. 1) classifica

a poca, suas teorias administrativas, suas nfases e suas descries, sendo elas:

Teoria da Administrao Cientifica de Taylor, com nfase nas
Tarefas, o seu inicio aproximadamente nos anos de 1903.

Teoria da Burocracia de Max Webber, com nfase na
Estrutura, seu inicio aproximadamente nos anos de 1909.

Teoria Clssica de Fayol, com nfase na Estrutura, seu inicio
aproximadamente nos anos de 1916.

Teoria das Relaes Humanas, com nfase nas Pessoas,
com inicio aproximadamente nos anos de 1932.

Teoria do Estruturalista, com nfase na Estrutura e no
Ambiente, seu inicio aproximadamente nos anos de 1947.

Teoria dos Sistemas, com nfase no Ambiente, seu inicio
aproximadamente nos anos de 1951.

Teoria Neoclssica, com nfase nos Objetos e Estrutura, seu
inicio aproximadamente nos anos de 1954.

Teoria Comportamental, com nfase nas Pessoas, iniciou-se

19

aproximadamente nos anos de 1957.

Teoria da Contingncia, com nfase no Ambiente e

Tecnologia, iniciou-se em 1972. Como o autor classifica na

Tabela abaixo, as pocas, teorias, nfases e descrio:
Tabela 2 Histrico da Teoria Geral da Administrao
POCA

TEORIAS
ADMINISTRATIVAS

1903

Administrao Cientifica
de Taylor

1909

Teoria da Burocracia de
Max Webber

1916

Teoria Clssica de Fayol

1932

Teoria das Relaes

Humanas

1947

Teoria Estruturalista

1951

Teoria dos Sistemas

1954

Teoria Neoclssica

1957

Teoria Comportamental

1972

Teoria da Contigncia

NFASE

DESCRIO

(Atividades executadas pelos operrios nas

fbricas). Racionalizao do trabalho ao nvel
operacional.
Descreve
as
caractersticas
do
modelo
Estrutura
burocrtico da organizao.
Trata a administrao como cincia na formao
Estrutura
e estruturao das organizaes.
a teoria iniciada com a experincia de
Hawthorne e que combatia os pressupostos
Pessoas
clssicos atravs da nfase nas pessoas e nas
relaes humanas.

a
corrente
baseada
na
sociologia
Estrutura e
organizacional que procura consolidar e expandir
Ambiente
os horizontes da administrao.
a teoria que trata as organizaes como
Ambiente
sistemas abertos e em constante interao e
intercmbio com o meio ambiente.
a corrente ecltica e pragmtica baseada na
Objetos e
atualizao e no redimensionamento da teoria
Estrutura
clssica.

a
corrente
baseada
na
psicologia
Pessoas
organizacional e que redimensiona e atualiza os
conceitos da teoria das relaes humanas.
a teoria mais recente que parte do principio de
Ambiente e
que a administrao relativa e situacional, isto
Tecnologia
, depende de circunstncias ambientais e
tecnolgicas da organizao.
Fonte: Ferreira (2010, p. 5)
Tarefas

2.1 O QUE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL?

O diagnstico buscar e verificar o alinhamento estratgico da
organizao com os recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e
vulnerveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos
existentes para superar as dificuldades e aumentar a competitividade da
organizao.
Petrocchi (2009, p. 118), afirma que, O diagnstico rene
informaes bsicas da anlise de mercado, das oportunidades e ameaas, dos

20

atrativos tursticos e dos pontos fortes e fracos do destino.

Diagnstico organizacional uma radiografia da situao atual da
empresa e de seu sistema de gesto. Pode ser desenvolvido com uma abordagem
mais geral de todo o contexto da gesto ou ter focos especficos em determinados
processos. Segundo Rosa (2001, p. 10) o diagnstico permite uma viso integrada e
articulada da organizao ou de um problema especfico, resultando em mais
agilidade para superar os obstculos, melhor direcionamento dos investimentos.
Posicionamento mais claro para maior mobilizao e envolvimento das
equipes para atingir os objetivos esperados, precisamos saber de onde os
problemas vm e por qu. S assim poderemos intervir mais
produtivamente para a melhoria dos resultados. (ROSA 2001, p. 10)

De acordo com Rosa (2001, p. 5), Diagnstico empresarial o

levantamento e anlise das condies de uma empresa com a finalidade de se
avaliar qual o seu grau de sade ou eficincia. Assim sendo, atravs dele
possvel verificar a existncia de problema ou disfunes que esto afetando os
resultados da organizao, bem como fornecer indicadores para aes interventivas
que colaborem com a supresso das queixas.
Para Buchele (1980, p. 15), O administrador que analisar
sistematicamente a fora e a fraqueza de sua empresa e que procure antecipar os
problemas futuros nas empresas sabe que necessita usar vrios mtodos de
avaliao.
Portanto ser feito os levantamentos das informaes que precisam
ser pesquisadas devidamente para um exato conhecimento desta organizao, e
com isso, analisaremos essas questes que foram levantadas, de forma que
precisam ser interpretadas, entendidas em seu significado real.
Convm ressaltar que Lima (2009, p. 65), entende o termo da
seguinte forma, Diagnstico organizacional um conjunto de fatores externos,
organizacionais e individuais que precisam ser investigados para que se conhea a
real situao de uma empresa.
Diagnstico sendo o uso das informaes e tirar concluses de
como est o grau de sade ou eficincia, onde se descobre se a empresa esta
doente se est saudvel, se mantm eficiente em relao a seus fins, sendo este
diagnstico especifico para a avaliao ampla da empresa.
Desta mesma maneira Chiavenato (2006, p. 438), afirma que

21

Diagnstico organizacional: da anlise dos dados colhidos, passa-se a sua

interpretao e diagnstico: procura-se identificar preocupaes e problemas, suas
conseqncias, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos.
Finalidade do diagnstico organizacional o estabelecimento de uma compreenso
amplamente partilhada e de um sistema baseado nessa compreenso para
determinar se a mudana desejvel.
2.1.1 O Papel do Consultor
Seja o executivo de uma empresa (micro, pequena, mdia ou
grande) est, provavelmente, muito melhor informado sobre os problemas
especficos de sua prpria indstria, do que a maioria dos consultores.
Paran (1982, p. 49) afirma que O papel do consultor ganha relevo,
pois lhe cabe a responsabilidade principal pelo desempenho e rendimento de seus
integrantes na realizao dos objetivos a que se props realizar na organizao-emmudana.
O empresrio necessita no apenas de assessoria criativa, mas
tambm de assistncia s atividades dirias na construo de projetos. Berti (2001,
p. 17), classifica algumas:

Desenvolvimento

de

mtodos

cientficos

modernos

de

organizao e operao;

Introduo de novos mtodos de produo ou marketing para os

produtos novos e/ou existentes;

Aperfeioamento do recrutamento, seleo e treinamento de

pessoal;

Resoluo de crises imediatas e estabelecimento de tcnicas de

planejamento em longo prazo, as quais minimizaro crises e
aperfeioaro oportunidades futuras.

Um elemento externo, desde que qualificado, oferece uma ampla

compreenso de administrao e no o conhecimento tcnico de uma indstria
especfica. Assim, deve possuir e deve estar apto a exercer um ponto de vista
objetivo e imparcial.
Berti (2001, p. 17), diz que Os consultores esto para a empresa da
mesma forma que um mdico est para o seu paciente, ou seja, o consultor analisa

22

a empresa, elabora o diagnstico e emite a receita que auxiliar a empresa a

solucionar os problemas.
2.1.2 Por que h Rejeio para o Diagnstico?
Para que o consultor possa desenvolver um bom trabalho de
consultoria necessrio que haja um grau de confiana muito grande entre o
consultor e os diretores da empresa, para evitar os erros de informaes. O
consultor precisa conhecer a empresa para poder desenvolver o trabalho de
consultoria. No Paran a Coordenadoria de Modernizao Administrativa (1982, p.
53) afirma que: As mudanas feitas pelo diagnstico podem ocasionar:

Desmantelamento da malha scio-afetiva: afinidades, amizades,

coleguismo;

Excesso, disponibilidade e dispensa de pessoal;

Eliminao de feudos, ilhas, e perda de poder dos que se

consideram proprietrios das pessoas, materiais e das
unidades que dirigem.

Ainda que no resistam a uma anlise mais profunda, Berti (2001, p.

18), afirma que: Os empresrios alegam para no contratar as atividades de um
consultor, por seguintes motivos:

Custo no adequado;

Receio de fracasso;

Receio de contratao de consultor;

Receio quanto concorrncia.

a) Custo no adequado: normalmente os custos de contratao de

uma empresa de consultoria so considerados elevados pelos empresrios, que
temem assumir mais esse compromisso, que viria a encarecer sobremaneira os
custos administrativos do negcio.
Os empresrios, sobretudo de micros e pequenas empresas, no
vem o trabalho do consultor como um investimento para melhoria de seus
resultados operacionais, mas sim como um nus a mais para a empresa.
b) Receio de fracasso: para muitos executivos a ajuda por
consultoria simboliza um reconhecimento de fracasso, incompetncia de gerir seu

23

prprio negcio etc. Dado o alto envolvimento emocional no negcio, os fracassos

da firma so para eles fracassos pessoais.
c) Receio de contratao de consultor: notou-se uma situao de
insegurana entre os empresrios, quanto dissonncia resultante da diferena
entre o consultor tcnico que vendeu a consultoria e o consultor que realiza a
consultoria.
d) Receio quanto concorrncia: o receio da difuso de
informaes para firmas concorrentes representa uma das principais razes para a
rejeio do consultor. Esse receio comprovado pelo fato de a quase totalidade dos
executivos encararem, como um dos principais critrios para seleo de consultores,
a reputao apresentada pela firma de consultoria.
2.1.3 Sensibilidade ao Diagnstico
Berti (2001, p. 34) afirma que o Consultor:
Na sua atividade de diagnosticar, encontrar muitas pessoas, nas condies
mais diversas em uma organizao empresarial. Ele precisar conquistar a
confiana dessas pessoas, para atravs delas obter informaes sobre as
atividades desenvolvidas nos respectivos departamentos onde atuam.

Para tanto, o diagnosticador dever demonstrar muita sensibilidade

ao clima reinante na empresa. Basta recordar que ele carente de qualquer
autoridade dentro da empresa. Berti (2001, p. 34) explicita que o consultor visto e
tido pelas pessoas da empresa como um intruso. Todos o consideram como aquele
que vem descobrir erros, falhas e desacertos.
Porm, todavia, ele poder conquistar a cooperao das pessoas
envolvidas no processo, atravs da demonstrao do seu conhecimento quanto
soluo dos problemas detectados. tambm mais provvel que ele tenha sucesso
se prestar ateno s realidades e s fantasias existentes em cada setor alvo da
diagnose. Sua sensibilidade dever ser treinada e orientada para a identificao das
pessoas chaves e onde est efetivamente o real poder de deciso. Berti (2001, p.
38) afirma que:
O consultor um profissional que precisa ter sensibilidade para superar as
rejeies enfrentadas pela funo, j que o mesmo trabalha com a
identificao de problemas e a soluo depende de atitudes, decises
tomadas por pessoas.

24

importante ressalvar que o consultor necessita de um vasto

conhecimento em administrao de empresas, para desenvolver um papel
importante na soluo dos problemas enfrentados pelas empresas, e detectar os
problemas e suas causas para posteriormente recomendar soluo e sugestes
para o desenvolvimento das empresas.
2.1.4 Natureza dos Problemas Empresariais
Berti (2001, p. 45) classifica os problemas empresariais em dois
grupos: Problemas estratgicos e de recursos, sendo eles classificados como:
a)

Problemas estratgicos
Referentes inadequao na utilizao ou na escolha dos recursos

disponveis. So problemas cujas causas decorrem ou de uma inadequao na

escolha das bases do negcio ou dos recursos disponveis pela empresa.
b)

Problema de recursos
a) Problemas decorrentes de uma insuficincia qualitativa e/ou
quantitativa dos recursos disponveis para a execuo das
operaes. Estes recursos so os:
b) Financeiros e de capital;
c) Humanos;
d) Organizacionais (organizao e mtodos);
e) Tcnicos

(mquinas,

equipamento,

processos

industriais,

instalaes). BERTI (2001, p. 46)

Entende-se por problema, o desvio entre o que deveria estar
acontecendo (situao esperada) e o que realmente ocorre (situao atual) e que
suficientemente importante para fazer com que algum pense que o desvio deve ser
corrigido, a nvel empresarial. Como foi visto anteriormente, os problemas so de
natureza estratgica ou de recursos; em ambos os casos, contudo, as tcnicas para
identificao e soluo de possveis. Berti (2001, p. 47) classifica os problemas
dessa forma:

Anlise da situao atual da empresa;

Identificao dos problemas imediatos;

Identificao dos problemas bsicos;

Estabelecimento de uma relao sintoma/causa/efeito, para os

25

problemas detectados;

Escolha das alternativas de ao mais viveis;

Elaborao de um plano de ao.

Como instrumento para anlise e identificao de problemas aplicase uma bateria de perguntas, envolvendo as principais reas de uma empresa. Tais
perguntas so agrupadas de modo a permitir e, ainda chegar natureza de cada um
dos problemas. Identificados os principais, resta-nos hierarquiz-los de acordo com
a sua prioridade, passando-se, a seguir, a estud-los com detalhes para se definir o
plano de ao corretiva.
Toda e qualquer empresa, quando no est em equilbrio, significa
que est com problemas e aparece atravs dos sintomas. O consultor precisa
distinguir bem os sintomas dos problemas. Sendo ele estratgico ou de recursos.
2.1.5 Administrao de Empresa
O conhecimento da rea administrativa possibilita o consultor
visualizar as decises tomadas pelos diretores e administradores da empresa, bem
como as decises a serem tomadas, visando um desempenho melhor. Berti (2001,
p. 32) afirma que:
O consultor deve ter um conhecimento geral sobre a teoria econmica, para
facilitar o entendimento dos acontecimentos em que a empresa est
inserida, alm de prever possveis medidas que o empresrio deve adotar
para a empresa atingir os objetivos propostos.

Um conhecimento sobre teoria geral da administrao possibilita a

visualizao dos objetivos e metas para a empresa, cem como os controles
necessrios e que devem ser implantados para evitar desvios nos objetivos
definidos.
O autor ainda afirma que:
necessrio que o consultor tenha um bom conhecimento sobre
administrao, j que todas as organizaes possuem uma funo
produo para produzir seus bens e servios e possuem geralmente
responsveis pelo desenvolvimento da produo. A funo produo
importante para a organizao porque afeta diretamente o nvel pelo qual
ela satisfaz a seus consumidores. (BERTI, 2001, p. 32).

Em decorrncia afirma ainda que; O papel estratgico da produo,

26

onde a funo produo exerce trs papis importantes dentro de qualquer

organizao:

como

apoiador

da

estratgia

global

da

organizao,

como

implementadora das estratgias organizacionais e tambm como lder da estratgia.

(BERTI, 2001, p. 32).
Torna-se importante ressaltar neste momento que Berti (2001, p. 32)
explicita que existem outros itens de administrao que deve fazer parte do
conhecimento do consultor de empresas, Sendo eles: Planejamento estratgico,
administrao financeira e oramentria, avaliao de risco, custo de capital etc.
Neste sentido, estratgia de produo de uma organizao ou parte
de uma organizao o padro global de decises e aes que posicionam a
organizao em seu ambiente. Dentro desta definio de estratgia, deve-se
identificar diferentes nveis que constituem a hierarquia de estratgia, como visto na
citao abaixo:
importante o conhecimento sobre administrao financeira para poder
discutir o valor de dinheiro no tempo, especialmente os dois pontos de
vistas mais comuns valor futuro e valor presente e o uso de tabelas
financeiras. Entender o conceito de valor futuro, seu clculo para montantes
nicos, e os procedimentos e efeitos nas taxas de juros, nos clculos de
juros efetuados com frequncia maior do que anual. Resolver o conceito de
valor presente, seu clculo para nico, e a relao do valor presente com o
valor futuro. (BERTI, 2001, p. 33).

Outros aspectos importantes e que se deve ter um conhecimento

sobre a significao e os fundamentos do risco, retorno, para poder analisar a
viabilidade da empresa.

27

3 PARA QUE SERVE O DIAGNSTICO EMPRESARIAL

O diagnstico serve essencialmente para a tomada de decises
relativas empresa. Segundo Chiavenato (2006, p. 438), o diagnstico Inclui
tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional, as relaes entre seus
elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos
importantes. Sendo feito para dar a necessria base analtica para uma deciso
qualquer, para que essa deciso seja a mais eficaz.
Importante se faz realar que Bergamini (1990) afirma que o
diagnstico o mais complexo, porque exige muito faro, ou mais academicamente,
grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se se um trabalho de anlise
cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, no
apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de um
quadro inteligvel e coerente, para que possa servir de base a uma futura ao a ser
planejada. Qualquer distoro perceptiva do diagnosticador comprometer o
diagnstico e criar distores nocivas no futuro planejamento.
3.1.1 O Diagnstico na Administrao Geral
Uma preocupao que os empresrios precisam ter sempre em
mente avaliar o desempenho de sua empresa para saber se est sendo
administrada corretamente ou no, e quando constatado que a administrao no
est produzindo os resultados satisfatrios, tomar medidas para corrigir os caminhos
da empresa.
Para avaliar o desempenho da empresa necessrio que o
consultor elabore um diagnstico socioeconmico da empresa, avaliando todos os
setores desta.
Para tais setores da empresa Berti (2001, p. 61), sugere que a
elaborao de um bom relatrio do diagnstico da empresa necessria que este
tenha alguns cuidados na elaborao da anlise da empresa, pois o mesmo deve
analisar a empresa como um todo e seguir alguns passos importantes, tais como:
a) Anlise dos ltimos balanos da empresa (os ltimos trs
exerccios);
b) Levantamento da estrutura de custos da empresa (fixo e

28

varivel);
c) Anlise mercadolgica da empresa;
d) Anlise do capital de giro da empresa;
e) Elaborao do diagnstico com as recomendaes.
Foguel e Souza (1986, p. 225), afirmam que igualmente se
justificam em face do risco que o corre de tornar-se mais um rtulo desgastado, se
deixar de contempl-lo adequadamente, por atacar os fenmenos na aparncia e na
sua essncia.
Bergamini (1990, p. 25) afirma No momento do diagnstico, todas
as portas por onde podem entrar informaes devem ficar bem abertas, em que
pese utilizao de uma sistemtica de levantamentos de dados mais tcnica e
quantitativa.
3.1.2 O Diagnstico em Finanas
Avaliar a empresa com indicao de seus valores em transaes,
previses financeiras, administrao do caixa, administrao de crdito e cobrana,
decises de financiamento, decises de investimentos e captao de recursos
financeiros, tendo como orientao de programas de reduo de custos de vrios
tipos.
Analisar o balano da empresa uma tcnica de anlise que o
consultor tem para verificar o desenvolvimento das atividades da empresa. Sendo
que atravs da anlise pode-se verificar se a empresa est desenvolvendo a poltica
adotada pela empresa.
Torna - se importante ressaltar que Berti (2001, p. 62) afirma que
existem trs processos de anlise de balano, sendo eles Anlise por quocientes,
Anlise vertical e Anlise horizontal. Sendo:

Anlise por quocientes: Consiste na interpretao de dados

extrados das demonstraes financeiras da contabilidade,
visando conhecer a situao econmica e financeira da
entidade.

Anlise

Vertical:

Conhecida

tambm

como

Anlise

de

coeficientes aquela atravs da qual se compara cada um dos

elementos do conjunto em relao ao total do conjunto. Mostra a

29

percentagem de participao de cada elemento em relao ao

todo.

Anlise horizontal: tem por finalidade evidenciar a evoluo dos

itens das demonstraes financeiras ao longo dos anos. Por
meio

da

anlise

horizontal,

possvel

acompanhar

desempenho de todas as contas que compem a demonstrao

analisada.
importante lembrar que Buchele (1980, p. 154), fala a respeito da
anlise financeira examinada como uma parte de um sistema mais completo,
combinada com o mtodo de anlise orientada para o futuro.
Sendo que a anlise financeira das empresas de pequeno e mdio
porte no utiliza de ferramentas apropriadas para uma boa gesto financeira. Sendo
que a maioria dos casos gerenciada por aes dirias.
Por isso um dos passos importante no diagnstico financeiro o
Planejamento Estratgico, sendo ele a definio com clareza de sua misso e
objetivos estratgico, com base em documentos, tendo em vista que a empresa
deve elaborar um planejamento estratgico de 5 anos, para que os administradores
podero avaliar e definir seus caminhos estratgico para o crescimento e melhora de
rentabilidade.
Bulgacov (1999, p. 230), destaca que Uma administrao financeira
eficaz exige o domnio e a sabedoria de decidir adequadamente sobre
investimentos, financeiros e gesto de resultados.
A partir do momento que a empresa tem uma administrao
financeira eficaz, ela tem um acompanhamento mensal e aes corretivas para que
o diagnstico possa acompanhar se os resultados reais esto de acordo com o
planejado.
Portanto convm que o empresrio ou o administrador faa a analise
dos resultados mensais comparando-os com os previstos no oramento e, em caso
de desvio, propor aes de correo, importante que os resultados comparados
com o oramento, as anlises e os planos de correo sejam apresentados
mensalmente e os planos de correo aprovados.
Torna-se importante e fundamental para que o diagnstico seja mais
preciso e exato avaliar as mensalmente as contas a pagar e contas a receber, sendo
que as avaliaes das contas a receber do Balano Patrimonial, a fim de saber como

30

esto se comportando os pagamentos dos clientes e se no h atraso. A

administrao deve tambm solicitar contabilidade a reconciliao das contas do
balano patrimonial pelo menos a cada trimestre, a fim de avaliar se todas as contas
a receber e a pagar esto devidamente contabilizadas e documentadas, como
expressa (BULGACOV, 1999).
Outra rea que demanda ateno especial a gesto do caixa e de
emprstimos. Em toda a deciso de investimento, em que a empresa ter que
recorrer a emprstimo, os executivos devem sempre procurar adequar o pagamento
das parcelas dos emprstimos e juros de acordo com o fluxo de caixa do projeto.
Sendo que a recomendao nunca comprometer mais de 25% do
lucro operacional no pagamento de juros. A empresa tambm deve ter um caixa
suficiente para tempos difceis.
3.1.3 O Diagnstico em Recursos Humanos
Os recursos humanos precisam ser administrados e distribudos,
igualmente, pelos critrios de deciso para recursos no humanos. Sempre que h
contato humano e interao entre duas ou mais pessoas h relaes humanas. As
pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se,
afastam-se, entram em conflito, competem. Paran (1982, p. 33) afirma que:
O indivduo dotado de capacidade ativa de transformar-se, merc da ao
dinmica do tempo, da educao, da comunicao e do ambiente sobre
seus valores, atitudes, conhecimentos, idias, objetivos e aspiraes. O
indivduo, todavia, retm consigo a deciso de processar os estmulos
recebidos, mantendo-se seletivo e ativo. a garantia de que permanecer
dinmico e crtico e que no cessar de renovar-se e evoluir.

Essas reaes, voluntrias ou involuntrias, constituem o processo

de interao humana que se manifestam nas pessoas sob a forma de pensamento,
aes e sentimentos. O autor enfatiza ainda que Este entendimento de sua prpria
condio humana, poder haver maior conscincia de cooperao e participao
entre todos, fortalecendo a amizade e lealdade interpessoal na equipe e no
ambiente de trabalho. (p. 33).
Problemas nas relaes de trabalho sempre existiro dentro das
empresas. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As
diferenas individuais so, portanto, inevitveis com suas consequentes influncias

31

nos relacionamentos interpessoais.

De acordo com Bergamini (1990, p. 36) Ter em mos dados que
deixem claros esses referenciais de controle, examin-los cuidadosamente de forma
peridica e sistemtica.
Tambm ser identificado e analisado como os funcionrios esto,
preparado e se esto tendo treinamento, a respeito disso o que treinamento? De
acordo com Berti (2001, p. 44):
As empresas precisam contar com uma fora de trabalho capaz e treinada
para poderem alcanar seus objetivos. Assim, alm do fator capital e
organizao, elas precisam ter uma poltica de pessoal adequada que
garanta o sucesso empresarial.

O treinamento feito dentro do prprio ambiente de trabalho, seja

pelo chefe ou por um instrutor especialmente preparado. Os instrumentos utilizados
em situao de treinamento so os manuais, bem como simulaes, instruo
programada e outros.
Tendo essa viso, sobre estabelecimento do treinamento, Bergamini
(1990, p. 39), continua afirmando: O termo treinamento empregado, na maioria
das vezes, como preparo especfico para o bom desempenho das vrias tarefas que
compem os diferentes cargos.
3.1.4 O Diagnstico em Marketing
O marketing pode ser entendido como uma atividade realizada na
empresa, um processo gerencial ou uma maneira ampla de conduzir a empresa. O
marketing consiste na anlise, planejamento, implementao e controle de
programas destinados a realizar as trocas desejadas com os mercados-alvos, de
modo a atingir as metas da organizao, pois sero implantados programas de
orientao para o mercado e atendimento ao cliente. Rosa (2001, p.08) expressa
que, A criatividade sempre achar um novo uso para um diagnstico. Ele ser
sempre recomendado.
Sendo que Rosa (2001, p. 22) explicita que existem alguns
relacionamentos de uma empresa com o seu mercado que crucial, sendo eles:
a) Produto;
b) Preo;

32

c) Servios. (ROSA, 2001, p. 22).

a) Produto
So as caractersticas, qualidade e capacidade de satisfazer o
cliente. Para Galo e Berto (2009, p.115), Produto um objeto por meio do qual
uma empresa satisfaz as necessidades e desejos dos seus consumidores.
De acordo com Kotler apud Bulgacov (1999, p. 170) o define como,
um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para sua apreciao,
aquisio, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade.
Torna importante ressaltar que Dias (2009, p. 132) explicita que o
marketing importante Quanto s caractersticas tcnicas do produto a percepo
que os consumidores tm dele. Sendo, portanto objeto fsico, servios, lugares,
organizaes e idias. Portanto Stanton apud Bulgacov (1999, p. 170) compreende
o produto como:
Um complexo de atributos palpveis e impalpveis, inclusive embalagem,
cor, preo, prestgio do fabricante, prestgio do revendedor, atendimento e
assistncia prestados pelo fabricante e revendedor, os quais o comprador
pode interpretar como satisfao de seus anseios e necessidades.
O mais importante que o que oferecido para venda determinado no
pelo vendedor, mas pelo comprador. Objetivo da empresa deve ser ento, a
oferta de um conjunto de valores satisfatrios de tal forma que as pessoas
desejaro negociar com ela em vez de com seus concorrentes.

b) Preo
Conforme Galo e Berto (2009, p. 121), Preo a representao do valor do
produto o qual cobrado dos consumidores.
Mas Bulgacov (1999, p. 174 175) orienta que preo de um produto
no mercado muito importante, pois nela esto envolvidos os custos de fabricao e
a margem de lucro desejada, sendo necessrio efetuar adequaes de preo para
diferentes regies, momentos, clientes. Para Kotler e Keller (2009, p. 447), preo
Uma estrutura de determinao de preos que reflete variaes geogrficas
na demanda e nos custos, exigncias de segmento de mercado,
oportunidade de compra, nveis de pedidos, frequncia de entrega,
garantias, contratos de servio e outros fatores.

Convm ressaltar que Kotler (2009, p. 121) fala a respeito, Melhor

que reduzir preos pode ser oferecer benefcios adicionais.
c) Servio
a capacidade de atrair, reter e agradar os clientes. Para Czinkota et al. (2001, p.

33

281), A qualidade dos servios proporciona uma maneira de alcanar o sucesso

entre os servios concorrentes. Mas Kotler e Keller (2009, p. 368), afirma que
servios so,
Servios intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Como resultados
normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do
fornecedor e adaptabilidade. So exemplos de servios cortes de cabelo,
assessoria jurdica e servios de reparos.

Sendo que servio o complemento e a capacidade de agradar e

fidelizar o cliente podendo ser ele tangvel ou intangvel, dando maior credibilidade e
qualidade as necessidades do cliente.
3.2 ETAPAS DO DIAGNSTICO
No Diagnstico Organizacional preciso abranger a organizao
como um todo ou at processos especficos. Berti (2001, p. 61) explicita que Os
empresrios precisam ter sempre em mente avaliar o desempenho de sua
empresa para saber se est sendo administrada corretamente ou no, e quando
constatado que a administrao no est produzindo os resultados satisfatrios,
tomar medidas para corrigir os caminhos da empresa.
Silva (2000, p. 89) afirma que:
O diagnstico visa o reconhecimento das potencialidades e oportunidades
de melhoria da organizao com o objetivo de aperfeioar o uso dos
recursos oferecidos e, paralelamente, fornecer informaes valiosas. A
partir de uma anlise interna e externa, so diagnosticados e avaliados os
principais processos, estratgias e estruturas da organizao gerando um
escopo de projeto e recomendaes de diretrizes fundamentais para
sustentabilidade do negcio.

O Diagnstico Organizacional gera informaes valiosas para a

tomada de deciso e tem como abrangncias o comportamento Individual,
comportamento do grupo e o comportamento organizacional.
oportuno dizer que Silva (2000, p. 89) prope cinco fases a serem
utilizadas como referncias para conhecer o momento em que se est, podendo ser
desmembradas em mais fases, dependendo da organizao e dos objetivos aos
quais se prope. A grande arte desse processo, no definir cada passo e segui-los
rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigncias de cada momento e atend-

34

las adequada e conscientemente.

As cinco fases pelas quais corre um processo de diagnstico so:
organizao, orientao, direcionamento, plano de ao e avaliao. Silva (2000, p.
89):

Organizao: nessa fase busca-se realizar um planejamento,

deixando claro o ritmo, durao, pessoas envolvidas e papis
definidos.

Procura-se

criar

condies

para

as

pessoas

participarem ativamente, no como simples informantes. As

principais atividades nesse momento so reunies, em que as
pessoas

podem

compartilhar

seus

anseios,

experincias

anteriores e decidir sobre o processo.

Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao

ou preparao, porque o foco basicamente compartilhar
informaes, dados, julgamentos, fatos, pareceres, idias,
sugestes e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos
dinamicamente passados, presente e futuro a partir dos mais
diferentes tipos de questionamentos:

Como est entidade hoje?

O que acontece l fora?

O que no sabemos?

Quais nossos pontos fortes e fracos?

O que podemos conseguir?

Quais so as possibilidades?

Onde podemos obter recursos?

Ao final dessa fase as pessoas possivelmente tero uma clareza

muito maior sobre uma srie de aspectos importantes, tanto do ambiente interno,
quanto do externo da organizao; tanto do passado como das vises de futuro que
existem no momento.
As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo
bastante espao para a criatividade e adaptao s diferentes condies em que a
entidade possa estar. Se torna importante ressalta que Silva (2000, p. 90), Ainda
importante examinar problemas e situaes em detalhes, ouvir as idias e
informaes que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi

35

discutido e trazer experincias de fora.

Direcionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de

que o caminho escolhido seguro e significativo. A equipe deve
desenvolver um sentimento interno de coerncia, importncia e
identificao com as definies feitas. Para consolidar o
resultado dessa fase, recomendvel que as decises tomadas
sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta.

Plano de Ao: o plano de ao deve converter em aes e

resultados o que foi definido anteriormente. A elaborao de um
bom plano de ao gera compromisso nas pessoas. Cada um
dever saber exatamente o que, quando, como e com quem
dever fazer, alm de estar ciente dos resultados esperados.
Nessa fase so feitos oramentos e pode-se avaliar o grau de
realismo do plano.

Avaliao: a fase de avaliao pressupe acompanhamento da

implementao do plano. Todo plano s se torna realmente bom
quando confrontado com a prtica. (SILVA, 2000, p. 89).

preciso muita disciplina para no colocar as atividades do dia a dia

na frente da avaliao. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois
lentamente a cultura do planejamento na organizao vai sendo destruda. Um plano
no avaliado ou mal avaliado provavelmente ser ruim, no aplicvel na prtica e
esquecido ou desacreditado pelas pessoas.
Existe um requisito imprescindvel que desempenha papel de
destaque no panorama do diagnstico empresarial, representado pelo nvel de
cultura e organizao que o administrador precisa ter.
Portanto convm ressaltar que Rosa (2001, p. 13) classifica trs
etapas de um diagnstico, sendo elas: Anlise da situao, Definio dos objetivos,
Definio da estratgia de diagnstico.
a) Anlise da situao: antes de fazer qualquer coisa, precisamos
entender qual a situao. Algumas perguntas podem ajudar:

Qual a situao da empresa?

Por que precisamos de um diagnstico?

Qual o clima para elaborao do diagnstico?

36

Como o diagnstico ser usado?

Qual o grau de convico da diretoria sobre a importncia do

diagnstico?

Que nvel de profundidade dever ter o diagnstico?

Outras questes relevantes

b) Definio dos objetivos: fundamental colocar no papel com a

maior clareza possvel quais so os objetivos do diagnstico e discuti-los bem
antes de fechar a questo. De certa forma essa etapa uma formalizao de
questes levantadas na etapa anterior e uma preparao para todo o trabalho.
c) Definio da estratgia de diagnstico: dependendo dos objetivos,
uma estratgia ser proposta. Se o objetivo um levantamento superficial de pontos
de ineficincia, talvez isso seja trabalho para um nico consultor qualificado. Se o
objetivo uma reviso profunda na estrutura organizacional, certamente teremos de
ter uma estratgia de um ataque bem mais intenso s informaes.
Paran (1982, p. 29) argumenta: que Os levantamentos devem de
antemo deixar claro e solicitar a compreenso das pessoas procuradas que, se
necessrio, retornaro para complementar ou rever as informaes coletadas.
A tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do
sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a interferncia, ele tem o
poder de gerar um decisivo impacto sobre a organizao, e a anlise cuidadosa e
detalhada dos demais sistemas que compe a organizao se constitui em dadoschave para a montagem de um diagnstico.
Qual o grau de capacidade da empresa para competir no
ambiente, para atingir seus objetivos, para operar eficientemente? Essa resposta
deve ser buscada em trs campos que definem a capacidade de uma organizao,
Rosa (2001, p. 19):

Recursos Quadro de recursos humanos, materiais e

financeiros de uma organizao.

Convm ressaltar que Bulgacov (1999, p. 40) afirma que A

coordenao de recursos e atividade complexa, haja vista que as aes e
decises do processo ocorrem geralmente nas reas de atividades e no nas
reunies da alta administrao da empresa.

Competncia conhecimento, habilidades e experincias

37

agregados pela organizao.

Domnios Territrios j dominados pela empresa, aliados e

imagem.

Estratgia envolve a tomada de decises em nvel de diviso ou de

unidade de negcio, essa estratgia deve ser consistente com a estratgia global da
organizao para a linha especifica de negcios. J Buchele (1980, p. 114), afirma
portanto as estratgias bem pensadas promovem estabilidade.
Certo e Peter (1993, p. 156) afirmam que:
Para atingir seus objetivos, uma organizao deve no somente formular,
mas tambm implementar efetivamente suas estratgias. Se uma dessas
tarefas for malfeita, provvel que o resultado seja uma falha na estratgia
global. Tendo em vista que aps essa anlise da estratgia tem por certo
suas prprias concluses.

3.2.1 Anlise Mercadolgica da Empresa

A anlise mercadolgica de uma empresa o estudo que se faz
para avaliar as condies de mercado que a empresa est inserida e requer
cuidados para no cometer erros de avaliao, sabendo que o mercado o setor
extremamente importante para a sobrevivncia da empresa.
Para um estudo detalhado do mercado de uma empresa, Berti
(2001, p. 77) afirma que necessrio um estudo amplo analisando as seguintes
posies dos setores:

Posio do setor;

Mercado consumidor;

Mercado fornecedor;

Mercado concorrente.

Somente aps esse estudo que se pode concluir a viabilidade ou

no do mercado da empresa.
a) Posio do setor
Sobre essa posio de setor, Berti (2001, p. 77) afirma que:
O objetivo de se verificar a posio do setor onde a empresa se encontra,
tem como funo, analisar a evoluo do mercado, visando representar a

38
capacidade mercadolgica de determinada rea ou a de um ramo de
atividades em absorver uma quantidade especfica de vendas de um
produto, para se determinar o potencial de vendas da empresa.

Berti (2001, p. 77) Continua afirmando que: O potencial de vendas

uma parcela de potencial de mercado que a empresa pode razoavelmente esperar
obter, isto , com base na demanda estimada da empresa, o quanto ela poder
vender em nmeros absolutos para cada regio.
O levantamento do consumo per capita de determinado produto e,
posteriormente, a definio da rea de ao da empresa, nos possibilitam identificar
o consumo total aparente de um produto em determinada regio.
b) Mercado consumidor
A pesquisa de mercado consumidor tem como finalidade identificar o
potencial de mercado consumidor de um determinado produto, que a empresa
comercializa. Esse potencial de mercado consumidor deve ser calculado com
cuidado para se evitar distores que possam prejudicar as avaliaes que estejam
sendo feitas. Berti (2001, p. 79) classifica quatro tcnicas para o clculo do potencial
de mercado consumidor, destaca as:
a) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo de pesquisa de
campo;
b) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos registros
estatstico da empresa;
c) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos dados setoriais;
d) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo de dados do censo.
c) Mercado fornecedor
Berti (2001, p. 79) que O mercado fornecedor de uma empresa
(comrcio ou indstria) so todas as empresa que podem fornecer (vender) produtos
para a empresa operar, como: matria-prima, material secundrio, servios,
mercadorias (produto acabado).
Portanto Berti (2001, p. 79) esclarece que:
Uma forma de identificar o mercado fornecedor atravs de dados
estatsticos junto a entidades vinculadas ao ramo de atividade. Outra forma bastante
usada para levantar o mercado fornecedor atravs de pesquisa de campo junto

39

aos centros produtores (matrias-primas, mercadorias, servios).

Pode-se tambm identificar o mercado fornecedor atravs de visitas
ao concorrente, o que exige uma habilidade muito grande do pesquisador, pois ele
tem de descobrir as informaes usando artifcios, de tal modo que os concorrentes
no descubram os reais objetivos da visitas. Importante se torna ressaltar que Berti
(2001, p. 85) esclarece que:
Uma maneira bastante usada para identificar os fornecedores atravs das
indstrias que produzem e comercializam os produtos, mquinas e
equipamentos para os fornecedores, pois estes visam aumentar as vendas
e normalmente conhecem o mercado.

As feiras, de que os produtores de matria-prima participam, so um

local bastante visitado para se buscarem os fornecedores, j que nas feiras o
contato com eles direto; nesse contato identificam-se as condies de
comercializao (prazo de entrega do produto, prazo de pagamento etc.).
d) Mercado concorrente
A esse respeito, Berti (2001, p. 84) esclarece que:
O mercado concorrente uma das tarefas mais fceis de elaborar, em se
tratando de pesquisa de mercado, pois ao elaborar a pesquisa de mercado
consumidor atravs de pesquisa de campo, identificamos tambm o
mercado concorrente, pois os nossos futuros compradores nos fornecem
parte do nosso mercado concorrente.

Pode-se tambm identificar o mercado concorrente atravs de

levantamento junto a entidades do setor (sindicatos, associaes etc.), que nos
fornecem todos, as empresas concorrentes na regio, bem como sua capacidade
instalada.
Berti (2001, p. 86) aponta que:
Aps a elaborao da pesquisa (histrico do setor, mercado consumidor,
mercado fornecedor e mercado concorrente) e tabulao dos dados
levantados, o consultor que elaborou a mesma deve concluir a pesquisa,
dando o seu parecer quanto viabilidade mercadolgica.

Uma tarefa difcil que o pesquisador enfrenta, o momento de

concluir o resultado da pesquisa, pois se deve ter muito cuidado, analisar com
detalhe as entrevistas elaboradas e tambm a tabulao dos dados, visto que um

40

erro na concluso pode levar a empresa a resultados no esperados.

3.2.2 Anlise SWOT
Anlise SWOT, serve para se analisar as oportunidades e ameaas,
ambiente interno e externo, como define Kotler (2009, p. 120), As empresas
precisam fazer regularmente uma anlise SWOT para checar suas oportunidades,
ameaas, fraquezas e foras. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais
das

palavras

Streghts

(foras),

Weaknesses

(fraquezas),

Opportunities

(Oportunidades) e Threats (ameaas).

A anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por
empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios, como j
diz o prprio nome, sendo a sua idia central uma maneira bastante eficiente de
identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao, bem como examinar as
oportunidades e as ameaas que podero ser enfrentadas no mercado de atuao.
Kotler (2009, p. 122), esclarece que:
A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao
(oportunidades e ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos
fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria porque a organizao tem
que agir de formas diferentes em um e em outro caso.

Pois se torna importante avaliar como est o ambiente externo da

organizao, tendo em vista suas oportunidades e ameaas, mas imprescindvel
no se esquecer no ambiente interno da organizao, que so os seus pontos fortes
e fracos. Como veremos nos tpicos abaixo:
3.2.3 Ambiente Externo
O ambiente o conjunto de todos os fatores, s organizaes e que
inevitavelmente as influenciam, pois esto constantemente interagindo com elas.
Para executar um diagnstico de forma eficiente, deve entender a forma como
ambiente organizacional est estruturado. A esse respeito, Certo e Peter (1993, p.
37) dizem que A anlise do ambiente deve descobrir informaes que sero
usadas. O que est acontecendo no ambiente em que a empresa opera?
A fora do ambiente so analisadas por Rosa (2001, p. 18) como:

41

ameaas e oportunidades.

Ameaas fatores externos que afetam negativamente a

empresa

Oportunidades Fatores externos que afetam positivamente a

empresa.

Segundo o autor, tais ameaas e oportunidades presentes e futuras

devero ser buscadas nos seguintes itens do ambiente:
a) Tecnologia;
b) Economia;
c) Foras sociais;
d) Foras polticas;
e) Concorrncia;
f)

Clientela;

g) Fornecedores;
h) Os distribuidores;
i)

Outros agentes que afetam a empresa.

Esse quadro geral indica o meio em que a empresa se encontra e as

presses que ela est sofrendo e dever sofrer. Muito do que ela , do que deve
fazer se explica atravs da anlise do ambiente. Igualmente o ambiente um
referencial de comportamento para a empresa, seja em termos de eficincia, seja
em termos de competitividade. Ele o primeiro campo de anlise.
Muito do que a organizao , do que faz e deve fazer se explica
atravs da anlise do ambiente. Bulgacov (1999, p.18) afirma que a abordagem de
organizao aberta em relao ao ambiente permite a compreenso das mudanas
nos subsistemas internos da organizao que esto diretamente relacionados com
fatores ambientais externos.
Ashley (2002, p. 3) explicita que, O aumento crescente da
complexidade dos negcios, advindo do processo de globalizao e da velocidade
das inovaes tecnolgicas e da informao, impe ao empresariado uma nova
maneira de realizar suas transaes.
Portanto o ambiente externo um referencial de comportamento
para a empresa, seja em termo de eficincia, seja em termos de competitividade.

42

3.2.4 Ambiente Interno

A primeira anlise do ambiente interno elaborar uma lista ampla,
geral e irrestrita de pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja,
aqueles que favorecem ou prejudicam a instituio. Portanto, faz-se necessrio
entender o que cada um representa:
a) Pontos Fortes so aquelas caractersticas positivas de
destaque na instituio, que a favorecem no cumprimento do
seu propsito.
b) Pontos Fracos so caractersticas negativas, na instituio que
a prejudicam no cumprimento do seu propsito.
c) Pontos a Melhorar so caractersticas positivas na instituio,
mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente
para o cumprimento do seu propsito.
Torna-se oportuno dizer que Kotler e Keller (2006, p. 51) explicitam
que Cada negcio precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas.
Quando temos claro quais so as reas de maior importncia e quais as reas que
so consideradas fraquezas de nossa organizao, fica mais fcil decidirmos onde
devem ser alocados os esforos para melhorias, j que no seria possvel investir
em todas as reas ao mesmo tempo.
3.2.5 Capacidade da Organizao
Analisando itens crticos, diretamente relacionados com o sucesso
ou fracasso da empresa. Qual o grau de capacidade da empresa para competir no
ambiente, para atingir seus objetivos, para operar eficientemente? Essa resposta
deve ser buscada em trs campos bsicos que Rosa (2001, p. 19) define a
capacidade de uma organizao:

Recursos Quadro de recursos humanos, materiais e

financeiros de uma organizao.

Competncia Conhecimento, habilidades e experincias

agregados pela organizao.

Domnios Territrios j dominados pela empresa, aliados e

imagem.

43

Rosa (2001, p. 19) explicita que:

Uma empresa que tem um quadro de recursos satisfatrios tem a uma
fora. J se estiver carente de recursos financeiros, por exemplo, isso
significativa fraqueza.
O mesmo se pode dizer dos recursos humanos e materiais. Igualmente
podemos perguntar se a empresa tem conhecimento e qualificao altura
da tarefa que se prope realizar no mercado.

E quanto a sua imagem, colabora ou atrapalha? E quanto a seus

aliados no mercado, fornecedores, distribuidores, parceiros, o que se pode dizer
deles?
3.2.6 Estratgia Organizacional
A pergunta crucial : a estratgia da empresa acertada, isto , ela
efetivamente pode levar a empresa a atingir seus grandes objetivos? Rosa (2001, p.
20) esclarece que Estratgia refere-se s grandes decises de uma empresa, tais
como:

Ramo em que decide atuar;

Portflio de produtos que oferece ao mercado;

Mercados que elege para atuar;

Investimentos;

Grandes decises de marketing, recursos humanos, finanas,

produo e outros setores relevantes na empresa;

Tecnologia que escolhe;

Como dispe suas estruturas comerciais.

E o segundo ponto interno da anlise. O consultor experiente, nesse

setor, deve perguntar-se:

Que estratgia essa empresa est tentando levar avante?

Essa estratgia acertada do ponto de vista das foras

externas?

apropriada do ponto de vista das caractersticas internas da

empresa?

Essa estratgia boa para colocar a empresa em uma posio

competitiva slida?

44

3.2.7 Estrutura da Organizao

Estrutura o aparato formal que caracteriza uma organizao. A
estrutura pode ser adequada ou inadequada para a situao da empresa e para a
sua estratgia. Segundo Certo e Peter (1993, p. 169), explicam que:
A anlise da estrutura uma etapa til na implementao estratgica,
porque ela fora a considerar os efeitos da estrutura nas tarefas que devem
ser executadas, uma alterao temporria na estrutura pode facilitar a
implementao sem criar problemas indevidos.

No entanto, procedimento de estrutura no to simples, pois um

simples erro pode levar a srios problemas na utilizao dos locais, pode originar a
demolio de estruturas, paredes e at mesmo edifcios e consequentemente causar
custos altssimos no rearranjo. Muther (1978, p. 1) Existem vrios tipos de layouts e
cada um deles se adequa a determinadas caractersticas, sendo uns mais
vantajosos que outros.
Rosa (2001, p. 20) aponta que Estrutura o aparato formal que
caracteriza uma organizao. Compreende basicamente:

Organograma;

Os processos formais adotados pela empresa;

As normas e regras operacionais;

Os sistemas formais de comunicao e informao.

A estrutura pode ser adequada ou inadequada para a situao da

empresa e para sua estratgia. preciso verificar isso. Tais como:
a) A estrutura vigente adequada?
b) verstil, gil, flexvel?
c) enxuta?
d) Os nveis de autoridade e responsabilidade so conhecidos?
e) Os precessos formais adotados so coerentes e sensatos?
f)

A comunicao flui de maneira adequada?

g) As funes esto bem balanceadas? ROSA (2001, p. 20)

Estrutura uma noo fundamental e as vezes intangvel cobrindo o
reconhecimento, o conceito de estrutura uma fundao essencial de praticamente
todos os modos de inquisio.

45

3.2.8 Cultura da Organizao

importante ressaltar que Rosa (2001, p. 21) define como cultura da
organizao:
Toda empresa tem uma cultura, isto , seus modos prprios e nicos de
sentir pensar e agir. O modo de pensar e sentir de uma empresa afeta,
naturalmente e de modo direto, sua ao. Esta, por sua vez, afeta seus
resultados. E estes, por fim, afetam seus modos de sentir, pensar e agir.
Assim, a cultura forma ou um crculo virtuoso ou um crculo vicioso, que
pode levar a empresa ao sucesso ou ao fracasso.

Paran (1982, p. 47) comenta que Cada cultura uma

individualidade dinmica mpar e como tal deve ser compreendida e respeitada,
poupando-se-lhe de ser avaliada unilateralmente, segundo a tica da superioridade
ou da inferioridade.
fundamental saber como est a cultura dessa empresa no
momento, apurando o que ela tem de bom e ruim. Sendo verificado isso, o
administrador tem a oportunidade de interferir na cultura, para mud-la para os
rumos certos.
A cultura manifesta-se na percepo e ao da empresa em relao
a cada item significativo de seu mundo. Rosa (2001, p.21) classifica:

Em relao aos funcionrios, clientes, diretores, gerentes, etc.;

Em relao ao trabalho;

Em relao tarefa da empresa;

Em relao ao concorrente;

Ento para fazer um diagnstico da cultura, podemos fazer uma

pergunta bsica: Quais so os nossos modos produtivos e improdutivos de sentir,
pensar e agir em relao a...

Funcionrios?

Clientes?

Fornecedores?

Trabalho?

Nosso negcio em si?

Concorrentes?

Distribuidores?

46

E tantos outros itens quantos sejam relevantes. ROSA (2001, p.

21)

Certo e Peter (1993, p. 18) como sendo: [...] a melhor forma de se

lidar com a cultura da organizao para garantir que a estratgia ser de fato
tranquilamente implementada, como a implementao da estratgia e suas formas
de estruturas organizacionais esto relacionadas. Porm, Paran, (1982, p. 199)
aponta que:
A cultura organizacional tambm se forma e se afirma a partir de sua
realidade interna, adquirindo, sua individualidade prpria atravs de valores,
normas hbitos, costumes, tradies, dogmas, tabus, smbolos, rituais e
crenas que se vo formando ao longo do tempo pela convivncia e
constncia, transmitindo-se internalizando-se nos integrantes da
organizao, distinguindo-os de outras organizaes.

Por isso precisa observar estudar e compreender a cultura da

empresa sob pena de, desnecessariamente, gerar uma improdutiva crise de
identidade e de anomia, desfazendo os seus laos de solidariedade, coeso,
cooperao e intergrao, implodindo, por fim, o equilbrio existente. Portanto,
administrar mudanas demandaria empatia, compreenso, pacincia, cautela, senso
de proporo e adequao, sensibilidade e noo.
3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL
A responsabilidade social das empresas vem sendo questionada e
impe novos desafios gerenciais aos negcios, trazendo a emergncia de medidas
de enfrentamento para os problemas sociais, pois j no mais possvel conviver
com o paradoxo de importantes inovaes tecnolgicas, de um lado, e a degradao
da vida humana, de outro a responsabilidade social das empresas no Brasil ainda
um desafio. Dias (2009, p. 01) explicita que A preocupao com questes
ambientais no final do sculo XX estendeu-se para todos os mbitos da sociedade:
econmico, poltico, social, cientfico, tecnolgico etc..
As

aes

de

responsabilidade

social

no

tm

contribudo

efetivamente para a melhoria das condies de vida da sociedade e para a

transformao da realidade social vigente. Tenrio (2006, p. 13) afirma que:

47
A questo da responsabilidade social empresarial tema recente, polmico
e dinmico, envolvendo desde a gerao de lucros pelos empresrios, em
viso bastante simplificada, at a implementao de aes sociais no plano
de negcios das companhias, em contexto abrangente e complexo.

A gravidade dos problemas sociais e a emergncia de alternativas

para o enfrentamento dessa realidade trazem tona a discusso sobre a
responsabilidade social das empresas.
Albuquerque (2009, p. 37) explicita que o homem tem tentado
acelerar a produo e a intensificao do uso dos espaos e do tempo, com a
explorao crescente do uso dos recursos naturais. No setor privado, o movimento
da responsabilidade social composto por dvidas e controvrsias que, somadas s
discusses sobre a situao de boa parte da populao, cujas necessidades bsicas
ainda, no esto sequer sendo supridas, tornam a responsabilidade social nas
empresas brasileiras um desafio ainda maior. O Instituto Ethos (2010, p. 1) afirma
que:
Responsabilidade social empresarial a forma de gesto que se define pela
relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os
quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que
impulsionem o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.

Tenrio (2006, p. 20) explicita que Uma nova concepo de

responsabilidade social emergiu e pautou-se pelo reflexo dos objetivos e valores
sociais. Houve o entendimento de que as companhias esto inseridas em ambiente
complexo, onde suas atividades influenciam ou tm impacto sobre diversos agentes
sociais, comunidade e sociedade. Karkotli e Arago (2004, p. 50) afirmam que A
nova moral das empresas passou por uma mudana, havendo um limite para o que
produziam e vendiam, criando um novo paradigma da responsabilidade social psguerra do Vietn.
Responsabilidade social faz com que a empresa sobreviva neste
mercado to competitivo e possa crescer ainda mais no futuro, pois ela se preocupa
com a sociedade no s em prestao de servio, mas ouvindo e preocupando
solucionar uma contnua melhoria nos seus servios, sendo que a satisfao o
principal aliado do crescimento social.
Porm, nesta poca, a responsabilidade social encontrou muitas
barreiras, atravs da figura dos fundamentalistas, que apoiavam a idia de que as

48

empresas devem somente realizar atividades que visam ao lucro dos acionistas,
como expressam os autores, (KARKOTLI; ARAGO, 2004). Os fundamentalistas
diziam que qualquer desvirtuamento desta finalidade acabaria gerando impacto
sobre os consumidores e, consequentemente, sobre a sociedade.
Na sociedade ps-capitalista, o conceito de responsabilidade social
amplia-se, instituindo uma nova viso que vai alm da obrigao com os acionistas,
e passa a incluir outros grupos constitudos na sociedade tambm. Assim como
considera Druker (1989 apud Karkotli; Arago, 2004, p. 52), a empresa deve assumir
responsabilidade por eventuais impactos causados para tudo e todos.
Oliveira (2008, p. 27-28) concorda ao afirmar que:
Todas as tendncias provenientes de movimentos da sociedade civil,
governos e empresas aumentaram a responsabilidade social para as
dimenses tica, social, econmica, poltica, havendo uma gradual
incorporao de outras nas suas linhas de atuao.

A maneira como as empresas realizam seus negcios define sua

maior ou menor Responsabilidade Social. O conceito da Responsabilidade Social
est relacionado com a tica e a transparncia na gesto dos negcios e deve
refletir-se nas decises cotidianas que podem causar impactos na sociedade, no
meio ambiente e no futuro dos prprios negcios.
De um modo mais simples, o SEBRAE (2010, p. 1) afirma que A
tica nos negcios ocorre quando as decises de interesse de determinada empresa
tambm respeitam o direito, os valores e os interesses de todos aqueles que, de
uma forma ou de outra, so por elas afetados. Assim, uma empresa pode oferecer o
melhor produto ou servio imaginvel para seus consumidores e clientes, mas no
estar sendo tica em suas relaes com a sociedade.
Torna-se importante ressaltar que Goldstein (2007, p. 7) explicita
que:
Cada vez mais se percebe empresas privadas procurando atuar como
agentes de desenvolvimento. Alm de vender bens e servios, preocupamse em mostrar responsabilidade pelo contexto social e ambiental em que
realizam suas atividades, mantendo um bom relacionamento com os seus
stakeholders.

Responsabilidade Social Empresarial, portanto, diz respeito

maneira como as empresas realizam seus negcios, os critrios que utilizam para a

49

tomada de decises, os valores que definem suas prioridades e os relacionamentos

com todos os pblicos com os quais interagem.
3.3.1

A Responsabilidade Social nas Empresas Brasileiras

O movimento da responsabilidade social das empresas, cuja

projeo nos Estados Unidos e na Europa aconteceu em meados dos anos 1960,
passou a ser pauta na agenda dos empresrios brasileiros, com mais visibilidade, ao
longo dos anos 1990, incentivado pelo perodo de redemocratizao e abertura
econmica do Pas e pelos direitos conquistados com a Constituio Federal de
1988. Karkotli e Arago (2004, p. 50) afirmam que O movimento da
Responsabilidade Social se iniciou a partir dos anos 50 e 60 que comeou a se
repensar a ideia da responsabilidade social vigente e expandir seus horizontes nos
Estados Unidos, a partir da guerra do Vietn.
No meio acadmico, as reflexes sobre o tema iniciaram nos anos
1980, trazendo tona as peculiaridades da Responsabilidade Social em um pas
como o Brasil, cuja gravidade dos problemas sociais e a responsabilidade das
empresas, seja no agravamento desses problemas, seja na contribuio para o seu
enfrentamento, j no podiam mais passar despercebidos.
Uma das primeiras referncias acadmicas ao assunto, no Brasil,
Tomei (1984, p. 189) aponta a responsabilidade social das empresas como "Parte
da premissa de que as organizaes tm responsabilidade direta e condies de
abordar os muitos problemas que afetam a sociedade.
Portanto, assim como as empresas tm responsabilidade pelos
problemas sociais, tambm tm capacidade de utilizar ferramentas empresariais
para seu enfrentamento. Oliveira (1984, p. 205), afirma que "Capacidade da
empresa de colaborar com a sociedade, considerando seus valores, normas e
expectativas para o alcance de seus objetivos." Essa definio revela a
convergncia de interesses das empresas e da sociedade, e veio ao encontro do
momento poltico de abertura econmica do Pas, pois o ingresso de capitais norteamericano e europeu refora e qualifica o debate sobre a responsabilidade social
nas empresas.
A

Responsabilidade

Social

nas

empresas

tambm

deveria

contemplar o atendimento s demandas da sociedade, na perspectiva de progresso,

50

desenvolvimento humano e melhoria das condies de vida da populao, Para

Guimares (1984, p. 215) O modelo de responsabilidade social deveria resultar de
uma preocupao em se aliar o desenvolvimento econmico ao desenvolvimento de
qualidade de vida". Deste modo, a questo do desenvolvimento econmico, humano
e social foi contemplada como parte das responsabilidades das empresas.
Em uma perspectiva mais ampla, a responsabilidade social nas
empresas vista por Melo Neto e Froes (2004, p. 84) como a Relao sociedade
e humanidade em geral, e uma forma de prestao de contas do seu
desempenho, baseada na apropriao e no uso de recursos que originalmente no
lhe pertencem. Entretanto, os autores falam a respeito disso que:
As empresas consomem recursos da sociedade, renovveis ou no, mas
que so patrimnio gratuito e coletivo da humanidade; logo, contraem "uma
dvida social, sendo seu compromisso restituir sociedade o que dela
absorvido, por meio de investimentos na rea social e no meio ambiente.
(MELO NETO; FROES 2004, p. 84)

Neste significado de responsabilidade social nas empresas, tambm

so utilizadas outras nomenclaturas, como o conceito de cidadania empresarial, que
parte de duas vises que se complementam, pois Rico (1998, p. 38) pressupe uma
concepo de empresa que corresponsvel pelo bem-estar da comunidade Indo
alm do cumprimento de sua funo econmica, ao assumir compromissos ticos
que contribuam para a melhoria da qualidade de vida da comunidade, e sendo
tambm definido como.
Soutello (2001, p. 4) afirma que:
Um conjunto de princpios e sistemas de gesto destinados criao ou
preservao de valor para a sociedade, uma empresa que desenvolve
mtodos de gesto socialmente responsveis e capazes de atender a
diferentes anseios, no s das comunidades, mas de toda a sociedade.

Portanto, com outra definio, Martinelli (1997, p. 83) explicita que:

A cidadania empresarial manifesta-se na cultura da empresa cidad, que
aquela que Assume o compromisso e define polticas em relao a cada um
de seus parceiros. Cultiva e pratica livremente um conjunto de valores.

cidad porque respeita e preserva os interesses dos elementos

com as quais tem relaes diretas e indiretas, adotando uma postura proativa, que

51

contribui para encaminhar solues aos diversos problemas sociais, mobilizando

recursos como informao, tcnicas de gerenciamento, cultura de resultados, senso
de prioridades, alm de recursos financeiros, materiais e humanos, colocando-os
disposio da sociedade como fatores estratgicos para o desenvolvimento do bem
comum.
Neste sentido a responsabilidade social vista em alguns aspectos
para Albuquerque (2009, p. 39) como setores em uma enorme variedade de formas
no lucrativas, As mais conhecidas so as Organizaes No Governamentais
(ONGs), tambm conhecidas como as do terceiro setor, sendo o primeiro setor o
governo, o segundo, as empresas. Sendo que tais empresas na maioria usam de
filantropia.
Rico (1998, p. 25) afirma que:
A filantropia empresarial um setor em crescente movimento e que
representa algo novo no apenas no cenrio organizacional, mas tambm
no cenrio da sociedade brasileira, no qual os recursos privados do setor
empresarial so utilizados para o atendimento das necessidades e dos
interesses de fins pblicos.

Percebe-se que a filantropia das empresas tem por objetivo

possibilitar que projetos sociais de interesse pblico possam ser iniciados, e, para
isso, necessria a doao de recursos financeiros, tanto para o desenvolvimento
de projetos prprios das empresas, apoiando projetos de ONGs, quanto para a
criao de institutos e fundaes, muitas vezes em associao com outras
empresas.
O conceito de responsabilidade social est se ampliando, passando
da filantropia, que a relao socialmente compromissada da empresa com a
comunidade, para abranger todas as relaes da empresa: com seus funcionrios,
clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e organizaes
pblicas e estatais. Tendo como conceito de responsabilidade social vemos que:
O conceito de responsabilidade social est se ampliando, passando da
filantropia, que a relao socialmente compromissada da empresa com a
comunidade, para abranger todas as relaes da empresa: com seus
funcionrios, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio
ambiente e organizaes pblicas e estatais. (GRAJEW 2010, p. 1).

Rico (1998, p. 37) explicita que O investimento em projetos sociais

pode estar ligado eficcia da produo e lucratividade da empresa.

52

Torna importante ressaltar que Rico (1998, 29) afirma que:

A filantropia empresarial, ao investir na sociedade, no est prestando
favores ou doando benefcios. A nova ao social empresarial est
procurando algum retorno, colaborar com o desenvolvimento do Pas,
demonstrando que a iniciativa privada deve ser consciente, ter uma
responsabilidade social em relao aos problemas que atingem a sociedade
como um todo. A empresa cidad aquela que, alm de cumprir sua funo
econmica, trabalha para a melhoria da qualidade de vida de toda a
sociedade.

A filantropia desenvolveu-se por meio de aes e atitudes individuais

dos empresrios, que retribuam sociedade parte dos lucros de suas empresas.
Este comportamento, de acordo com Melo Neto e Froes (2001, p.26), reflete a
prtica da filantropia como Uma vocao para a benevolncia, um ato de caridade
para com o prximo. Borger (2001, p.29) afirma que a filantropia tem uma
conotao assistencialista e paternalista. No muito diferente disso, para Melo Neto
e Froes (2001, p. 27) a filantropia est baseada no assistencialismo, isto , na ajuda
aos pobres, aos desfavorecidos, desvalidos, excludos, miserveis e enfermos,
buscando contribuir para a sobrevivncia desses grupos sociais desfavorecidos.
As empresas atuam nos espaos em que a ao social do estado,
por si s, precrio para enfrentar graves problemas, como a situao de misria e
excluso social que aflige o pas, seja por uma questo de ineficincia na aplicao
de polticas sociais, seja por falta de recursos.
Embora haja a compreenso de que a gesto de polticas e
programas de erradicao da pobreza e das desigualdades sociais ainda
competncia do estado, a filantropia empresarial, por meio da doao e de
investimentos em programas sociais, pode contribuir para melhores resultados e
maior abrangncia dos programas, assim como para diminuir e enfrentar as
demandas sociais.
Mas, se o interesse econmico como um fim em si mesmo, muitas
vezes, o que desperta o interesse da empresa pela responsabilidade social e at
pode ser o exerccio inicial da sua atuao social, Rico (1998, p. 37) afirma que a
Presso na sociedade civil como um todo, no sentido de cobrar aes efetivas do
empresariado para se envolver no processo de desenvolvimento social do Pas.
Portanto est despertando maior conscientizao das empresas sobre seu papel no
desenvolvimento humano e social do Brasil.

53

Afinal, a responsabilidade social nas empresas, em seu sentido mais

amplo, constitui em agir com postura de compromisso com a vida em sociedade e
com a dignidade humana, ser responsvel e comprometido com os problemas
sociais que assolam o Pas e o mundo, tomando atitudes concretas para enfrent-las
de modo a, efetivamente, melhorar as condies de vida, contribuindo para a
sustentabilidade da sociedade e, como consequncia, dos negcios.
Neste sentido vemos a importncia do diagnostico para qualquer
empresa, mas afinal o que diagnstico organizacional, veremos no prximo tpico.

54

4 A REALIZAO DA PESQUISA:
Esta pesquisa teve como finalidade, mostrar quais so os pontos
positivos e negativos, referente a comparao de uma empresa de crdito para com
outra empresa, pautada pelo mtodo de pesquisa de campo com o uso de relatrios
Neste trabalho foi elaborado uma pesquisa quantitativa que utiliza
instrumentos espeficicos para alcanar os resultados preciso e exato, a pesquisa
quantitativa apropriada para medir tanto opinies, atitudes e preferncias como
comportamentos.
IBOPE (2010, p. 1) afirma que:
As pesquisas quantitativas so mais adequadas para apurar opinies e
atitudes explcitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam
instrumentos estruturados. Devem ser representativas de um determinado
universo de modo que seus dados possam ser generalizados e projetados
para aquele universo. Seu objetivo mensurar e permitir o teste de hipteses,
j que os resultados so mais concretos e, consequentemente, menos
passveis de erros de interpretao. Em muitos casos geram ndices que
podem ser comparados ao longo do tempo, permitindo traar um histrico
da informao.

Portanto a pesquisa quantitativa mostra que deve ser amplo o

suficiente para possibilitar uma anlise de estatstica confivel. Zaytec Brasil (2010,
p. 1) explicita que Ela especialmente projetada para gerar medidas precisas e
confiveis que permitam uma anlise estatstica.
Para tanto foi usado as respectivas questes: Qual a situao
atual da empresa? Como diagnsticar seus eventuais pontos fracos? Quais sos
seus pontos fortes? Precisa saber de tudo isso para que o nivel do diagnstico seja
detalhado e exato.
Para tal forma a tabela 1, mostra um histrio do primeiro semestre
do ano de 2010, da empresa A de Bandeirantes, onde foram levantados os trs
maiores bancos de destaque da empresa, e, portanto sendo comparado com outra
empresa no mesmo ramo de atividade, porm em outra cidade.
A empresa B de Cidade de Cornlio Procpio, comparando com a
empresa A de Bandeirantes, para que se possa ter um diagnstico sobre qual a
situao da empresa? Como a empresa A de Bandeirantes identifica os seus
pontos fortes e fracos, e fazer um diagnstico mais exato constando e comparando
com a empresa B de Cornlio Prcopio.

55

Tabela 3 Dados Empresa A de Bandeirantes

EMPRESA "A"
JANEIRO
FEVEREIRO
MARO
ABRIL
MAIO
JUNHO

BANCO CREFISA
R$
R$
3.318,11
R$
3.772,06
R$
3.779,41
R$
7.125,76
R$
2.991,68

BANCO BMG
R$
R$
1.595,12
R$
6.265,73
R$
1.216,46
R$
8.307,53
R$ 32.816,87

BANCO BV
R$
R$
R$
R$
R$
R$

17.181,81
23.417,78
10.385,82
14.626,33
24.836,40

Fonte: Empresa A de Bandeirantes

Como ja apresentado a tabela 1, desta mesma forma iremos avaliar

o primeiro semestre do ano de 2010, da empresa B de Cornlio Procpio, como se
pode ver na tabela 2, com os seus trs maiores bancos, para que possamos
identificar: porque a empresa B de Cornlio faz uso de alguns projetos e a empresa
A de Bandeirantes no o faz? Qual o diferencial de uma empresa para a outra?
Qual banco que mais utilizado, porque utilizado? Qual a situao atual da
empresa no mercado?
A resposta a essa perguntas dever surgir como sequncia de
resposta dadas s quetes anteriores. Esta uma das questes-chaves de
avaliao da empresa.
Tabela 4 Dados Empresa B de Cornlio Procpio
EMPRESA "B"
JANEIRO
FEVEREIRO
MARO
ABRIL
MAIO
JUNHO

BANCO CREFISA
R$
2.200,00
R$
1.500,00
R$
900,00
R$
1.850,00
R$
1.140,00
R$
3.600,00

BANCO BMG
R$ 12.000,00
R$ 11.500,00
R$ 6.650,00
R$ 7.800,00
R$ 6.100,00
R$ 24.500,00

BANCO BV
R$ 62.200,00
R$ 59.600,00
R$ 65.500,00
R$ 78.000,00
R$ 62.850,00
R$ 172.200,00

Fonte: Empresa B de Cornlio Procpio

Pode se ver no grafico 1, o primeiro semestre do ano de 2010, na

empresa A de Bandeirantes, onde mostra o quanto foi vendido para qual banco foi
vendido e qual banco que se destacou durante esse semestre. Pode se ver que os
trs maiores bancos, sendo eles: Banco Crefisa, Banco BMG e Banco Votorantim.

56

Empresa "A" de Bandeirantes

Quatidade Vendida

35.000,00
30.000,00
25.000,00
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
-

Janeiro

Fereverio

Maro

Abril

Maio

Junho

Banco Crefisa

3.318,11

3.772,06

3.779,41

7.125,76

2.991,68

Banco BMG

1.595,12

6.265,73

1.216,46

8.307,53

32.816,8

Banco BV

17.181,8

23.417,7

10.385,8

14.626,3

24.836,4

Grfico 1 Dados do primeiro semestre de 2010

Fonte: Empresa A Bandeirantes

A empresa A de Bandeirantes, no teve nenhuma participao no

ms de Janeiro, visto que a mesma estava se preparando para a inaugurao no
ms de fevereiro de 2010. Com visto no grfico acima, no primeiro semestre a
empresa j em atividade conseguiu uma boa participao no mercado com boas
vendas, principalmente no banco Votorantim que foi e est sendo o grande destaque
alvo da mesma.
O grfico 1, mostra que a empresa mesmo com oscilaes nas suas
vendas ainda assim consegue se superar a cada ms como se pode ver; em
fevereiro a empresa A de Bandeirantes obteve uma venda no Banco Crefisa de
3.318,11, j no ms de maro a empresa obteve uma venda de 3.772,06, ou seja,
12,03% acima de diferena de um ms para o outro.
Desta mesma forma podemos ver no banco BMG no primeiro ms a
Empresa obteve uma venda de 1.595,12, porm j no ms de maro a venda foi de
6.265,73, ou seja, 74,54% de fevereiro para maro.
Torna-se importante ressaltar que comparando a venda com o
Banco Votorantim a empresa A de Bandeirantes conseguiu uma venda no ms de
fevereiro de 17.181,80, mas no ms de maro a empresa vendeu 23.417,70, ou
seja, 26,63% acima do ms de fevereiro.
Tendo em vista que o grfico mostra que a empresa mesmo no
tendo participao no ms de Janeiro, conseguiu-se destacar e crescer no mercado,

57

no somente em Bandeirantes, mas como toda a regio sendo que a empresa A

de Bandeirantes atinge 11 (onze) cidades circunvizinhas Bandeirantes.

Pontos Fortes; No ms de sua inaugurao a empresa A de

Bandeirantes obteve uma venda acima do que a meta do
proprietrio, outro ponto forte da empresa foi saber e
aproveitar o marketing que o Banco Crefisa est fazendo na
mdia (televiso, rdio, e internet).

Ponto Fraco: A empresa no consegui se manter nas

vendas, pois oscilou muito de um ms para com o outro.

Quantidade Vendida

Empresa "B" de Cornlio Procpio

200.000,00
180.000,00
160.000,00
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
-

Janeiro

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Banco Crefisa

2.200,00

1.500,00

900,00

1.850,00

1.140,00

3.600,00

Banco BMG

12.000,0

11.500,0

6.650,00

7.800,00

6.100,00

24.500,0

Banco BV

62.200,0

59.600,0

65.500,0

78.000,0

62.850,0

172.200,

Grfico 2 Dados do primeiro semestre de 2010

Fonte: Empresa B de Cornlio Procpio

Fundada no dia 18 de junho de 2008 a empresa B de Cornlio

Procpio, tem dois anos frente da empresa A de Bandeirantes, tendo em vista
que a mesma tem um vasto conhecimento a mais do que a empresa A de
Bandeirantes.
Mesmo estando h mais tempo no mercado a empresa B de
Cornlio Procpio em todos os meses no conseguiu se igualar a empresa A de
Bandeirantes, com o Banco Crefisa, como se pode ver no grfico 3, que a empresa
A de Bandeirantes se manteve frente em todos os momentos.

58

Comparativo de Habitante entre Bandeirantes e Cornlio Procpio

50000
45000
40000

Habitantes

35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0

Habitantes
Bandeirantes

33732

Cornlio Procpio

46861

Grfico 3 Comparativo de habitantes de Bandeirantes e Cornlio Procpio

Fonte: IBGE Cidades

Porm j nos demais Bancos, como o Banco Votorantim e o Banco

BMG, a empresa B de Cornlio Procpio, sempre conseguiu timas vendas,
apesar de um maior conhecimento na rea, pelo porte da cidade maior de que
Bandeirantes, como se pode ver no grfico 3. A empresa tem praticamente 13129
habitantes a mais que Bandeirantes, tornando assim um grande campo no mercado
com maiores possibilidades de vendas, a empresa B de Cornlio Procpio trabalha
ainda, com Financiamentos de Carros e Caminhes, planos que a empresa A de
Bandeirantes no utiliza ainda.

Pontos Fortes; empresa B de Cornlio dois anos de

mercado,

trabalha

com

financiamentos

de

carros

refinanciamentos de carros e caminhes, cidade com mais

habitantes que a empresa A de Bandeirantes.

Pontos Fracos: Dar maior nfase em s um banco. No

sabendo aproveitar as cidades circunvizinhas.

59

Comparativo de Bandeirantes e Cornlio Procpio - Banco Crefisa

8.000,00

Quantidade Vendida

7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
-

Bandeirantes
Cornlio Procpio

Janeiro

Fevereir
o

Maro

Abril

Maio

Junho

3.318,11

3.772,06

3.779,41

7.125,76

2.991,68

2.200,00

1.500,00

900,00

1.850,00

1.140,00

3.600,00

Grfico 4 Comparativo de vendas do banco Crefisa

Fonte: Empresa A de Bandeirantes e Empresa B de Cornlio Procpio

Em janeiro de 2010, a empresa B de Cornlio Procpio obteve uma

venda de 2.200,00, no podendo ser comparada com Bandeirantes, que ainda no
estava em atividades.
Em Bandeirantes a empresa A, j no primeiro ms de atividades no
mercado, obteve uma diferena na venda do Banco Crefisa h mais que a empresa
B de Cornlio Procpio. Em Bandeirantes a empresa est situada em um ponto
centralizado da cidade, sendo de fcil acesso aos seus consumidores.
Outro destaque que fez a empresa A Bandeirantes sair frente da
empresa B de Cornlio Procpio a venda para os funcionrios da Prefeitura de
Bandeirantes, e para os Aposentados e pensionistas tanto do INSS quanto do
Governo do Paran e Federal, alm de vender na cidade de Bandeirantes, a
empresa foi adiante em cidades como: Itambarac, Santa Amlia, Abatia, Andir,
Ribero do Pinhal, Ibaiti, Santo Antnio da Platina, Cambar, Ribero Claro, Barra
do Jacar, Santa Mariana so essas cidades que a empresa A de Bandeirantes
atinge com o Banco Crefisa, sendo o diferencial de uma empresa para a outra.

Pontos Fortes da empresa A de Bandeirantes; Localizao

estratgica, Trabalhar com vrias cidades, e ser o nico
Banco da regio de crdito que libera crdito para quem no
tem, mesmo que esteja com o nome restrito (ex. SPC e
SERASA).

60

Pontos Fracos da empresa A de Bandeirantes; Valor de

juros diferenciado do que o convencional.

Comparativo de Bandeirantes e Cornlio Procpio - Banco BMG

35.000,00

Banco BMG

30.000,00
25.000,00
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
-

Bandeirantes
Cornlio Procpio

Janeiro

Fevereir
o

Maro

Abril

Maio

Junho

1.595,12

6.265,73

1.216,46

8.307,53

32.816,8

12.000,0

11.500,0

6.650,00

7.800,00

6.100,00

24.500,0

Grfico 5 - Comparativo de vendas do banco BMG

Fonte: Empresa A de Bandeirantes e Empresa B de Cornlio Procpio

Como j citado acima a empresa A de Bandeirantes no teve

participao no ms de janeiro, mas no ms de fevereiro a empresa conseguiu uma
venda de 1.595,12 e comeou a subir.
Como se pode ver no grfico 5, porm no ms de maio e junho a
empresa A de Bandeirantes conseguiu

vender a mais que a empresa B de

Cornlio Procpio, sendo uma campanha diferenciada, com carro de som e

propagandas em rdios da cidade e regio.

61

Banco Votorantim

Comparativo de Bandeirantes e Cornlio Procpio - Banco Votorantim

200.000,00
180.000,00
160.000,00
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
-

Bandeirantes
Cornlio Procpio

Janeiro

Feverei
ro

Maro

Abril

Maio

Junho

17.181,

23.417,

10.385,

14.626,

24.836,

62.200,

59.600,

65.500,

78.000,

62.850,

172.200

Grfico 6 - Comparativo de vendas do banco Votorantim

Fonte: Empresa A de Bandeirantes e Empresa B de Cornlio Procpio

J com o Banco Votorantim a empresa A de Bandeirantes no teve

participao no ms de janeiro, comeando no ms de fevereiro, estando inferior nas
vendas em comparao com a empresa B de Cornlio Procpio, que h dois anos
atua no mercado.
Tendo em vista que a empresa B de Cornlio Procpio tem
financiamentos de veculos, e trabalha com o refinanciamento de automveis, que
at ento a empresa A de Bandeirantes no trabalha, mas que deveria ser um
modelo a ser seguido pela de Bandeirantes.

62

Comparativo de Bandeirantes e Cornlio Procpio - Total geral dos

Bancos
600.000,00
Quantidade Vendida

500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
-

Banco Crefisa

Banco BMG

Banco Votorantim

Bandeirantes

20.987,02

50.201,71

90.448,14

Cornlio Procpio

11.190,00

68.550,00

500.350,00

Grfico 7 - Comparativo total vendido

Fonte: Empresa A de Bandeirantes e Empresa B Cornlio Procpio

Pode se notar que as vendas da empresa vm crescendo

satisfatoriamente em comparao com a empresa B de Cornlio Procpio, porm
sendo o primeiro semestre em Bandeirantes que a empresa A inaugurou, pode se
ver no grfico 7, que nos Banco Crefisa e BMG, a empresa A de Bandeirantes
praticamente se igualou nas vendas, ao contrario da empresa B de Cornlio
Procpio com dois anos de mercado deveria estar em um nvel bem acima no
somente em um banco.
Sendo que a venda de cada um dos produtos que so apresentados
ao cliente na empresa A de Bandeirantes vm crescendo de forma satisfatria, que
so os produtos mais responsveis pelo crescimento da empresa.
O que o grfico 7, mostra um grande salto no Banco Votorantim, de
uma empresa para com a outra, pode se ver que a empresa B de Cornlio
Procpio

obteve

uma

venda

muito

elevada

devido

ao

financiamento

refinanciamento de Carros e Caminhes, algo que ela muito forte em comparao

com a empresa A de Bandeirantes que no utiliza isso.
Como se pode ver no grfico 8, que as faixa etria que a empresa
A de Bandeirante e a empresa B de Cornlio trabalham so habitantes de 60
acima de 80 anos, com os bancos. Porm os bancos Votorantim e Crefisa trabalham
com clientes at 79 anos, mas o banco BMG trabalha com clientes at 88 anos e
meio. Visto que a quantidade de parcelas para o cliente diminuiu conforme a idade.

63

Torna-se importante ressaltar que so aproximadamente 10% de

habitantes de cada cidade para se trabalhar e alcanar a posio de que a empresa
pretende atingir com sucesso, ou seja, conseguir o triunfo empresarial.

Comparativo de Habitantes entre Bandeirantes e Cornlio Procpio Por faixa etria

3000

Habitantes

2500
2000
1500
1000
500
0

Habitantes entre 60
69 anos

Habitantes entre 70
79 anos

Habitantes acima de
80 anos

Bandeirantes

1874

1099

383

Cornlio Procpio

2794

1569

571

Grfico 8 Comparativo por faixa etria entre Bandeirantes e Cornlio Procpio

Fonte: IBGE Cidades

Pontos Fortes da empresa A de Bandeirantes; Sendo o

primeiro semestre igualou a empresa B de Cornlio
Procpio que tem dois anos de mercado em 5 meses
praticamente vendeu mais do que a de 2 anos. Outros pontos
fortes

so

localizao

centralizada

na

cidade

de

Bandeirantes, localizao que abrange mais de onze cidades

na regio.

Pontos Fracos: No utilizar ou no fazer uso do financiamento

e refinanciamento de Carros e Caminhes. Outro ponto fraco
dados de cinco meses para analisar a empresa, visto que foi
inaugurada em fevereiro de 2010.

4.1 ANLISE DA PESQUISA

Pode se perceber que esta pesquisa mostra as diferenas de um
comparativo de uma empresa para com a outra, portanto, importante ressaltar os

64

pontos fracos da empresa, pois gera uma deficincia no seu crescimento, sendo
eles:

Forma de divulgao dos produtos ofertados pela empresa.

Atualmente, a empresa utiliza-se apenas de mensagens
publicitrias em rdio (sendo uma insero diria em uma rdio),
e eventual panfletagem.

Planejamento. O pouco tempo de operao da empresa no

mercado de Bandeirantes ainda no permitiu traar estratgias
de mercado a mdio e longo prazo.

Expanso. A expressiva divulgao dos produtos, aliada a um

bom planejamento, consequentemente acarreta a expanso da
empresa.

Desta forma sugere-se solues para que essas deficincias sejam

sanadas, como:

A soluo para mudar a divulgao dos produtos da empresa

seria de melhor maneira divulgao na mdia (carros de som,
mais inseres na rdio, patrocnio de festas comunitrias,
panfletagem semanais ou quinzenais).

Tendo em vista que a empresa precisa fazer a divulgao na

mdia para consolidar a imagem da empresa perante a
comunidade tanto de Bandeirantes quando da regio, atravs de
bons atendimentos, maior oferta de produtos, para que
posteriormente sejam definidas as estratgias que conduziro o
crescimento da empresa a mdio e longo prazo.

Tendo em vista que os itens citados acima so altamente

relevantes a empresa ir consolidar a sua atuao no mercado
de Bandeirantes e posteriormente se expandir nas cidades
vizinhas, abrangendo dessa forma um nmero cada vez maior de
consumidores.

65

5 CONSIDERAES FINAIS
No presente trabalho o objetivo geral da pesquisa foi atingido pelo
pesquisador, pois foram apontadas as dificuldades e sugeridas aes para melhorar
o funcionamento e andamento da empresa.
Desta mesma forma acredita-se que o problema de pesquisa foi
alcanado e, os resultados obtidos pela pesquisa mostraram que a empresa A de
Bandeirantes inaugurada no ms de fevereiro de 2010, em termos de comparao,
est em um nvel promissor, tendo probabilidade de rpido alcance mediante aos
resultados financeiros da empresa B de Cornlio Procpio, visto que a empresa B
de Cornlio Procpio atua h dois anos no mercado.
No entanto, importante ressaltar os pontos fracos da empresa, que
gera uma deficincia no seu crescimento, sendo: A forma de divulgao dos
produtos ofertados pela empresa, pois atualmente a empresa utiliza-se apenas de
mensagens publicitrias em rdio (sendo uma insero diria em uma rdio), e
raramente trabalha com panfletagem. Se tratando de planejamento, o pouco tempo
de operao da empresa no mercado de Bandeirantes ainda no permitiu traar
estratgias de mercado a mdio e longo prazo. Portanto, a juno de uma
expanso: A expressiva divulgao dos produtos, aliada com um bom planejamento,
consequentemente acarreta a expanso da empresa.
Rosa (2001, p. 149) explicita que, O bom mdico s vezes
consegue intuir a doena do paciente quanto este se apresenta. Sim, porque a
doenas costumam deixar marcas, muitas delas s percebidas por aquela espcie
de sexto sentido que o profissional competente desenvolve.
A maneira de desenvolver qualquer capacidade humana, incluindo o
diagnstico, o autor, alega que so:
Ampliar o autoconhecimento; identificar com preciso um objetivo que se
queira atingir em termos de desenvolvimento; identificar com preciso os
pontos fracos ou lacunas pessoais para a realizao desse objetivo;
desenvolver um plano de desenvolvimento pessoal para eliminar tais pontos
fracos; executar esse plano com disciplina, monitorando os resultados.

O autor explicita ainda que pode-se analisar a expanso do

autoconhecimento e que no ser s til ou desejvel, mas imprescindvel.
Todas as informaes e dados citados nessa pesquisa so

66

informaes reais, confiveis e valiosas; ferramentas essas que ir contribuir para

que a empresa A de Bandeirantes cresa de maneira rpida e eficaz, obtendo cada
vez mais sua parcela de mercado.
Inferiu-se neste trabalho que ao se fazer um diagnstico de
empresa, em qualquer situao, um trabalho de imensa responsabilidade, pois de
pendendo dos resultados do diagnstico, podem ocorrer srias mudanas a serem
feitas na organizao, sendo que, eventualmente podero surgir custos para
alcanar os resultados, entre outros aspectos relevantes.
Como sugestes apresentam-se metas a serem seguidas, para que
as possveis deficincias sejam sanadas, como:

Mudar a divulgao dos produtos da empresa;

Utilizar outros meios de mdia;

Trabalhar sua imagem perante a comunidade;

Maior oferta de produtos;

Definir estratgias (a mdio e longo prazo).
Mudar a divulgao dos produtos da empresa seria a melhor
maneira de alavancar as vendas, utilizando os meios de mdia (carros de som, mais
inseres na rdio, patrocnio de festas comunitrias, panfletagem semanais ou
quinzenais);
Tendo em vista que a empresa precisa trabalhar sua imagem
perante a comunidade tanto de Bandeirantes quando da regio, atravs do bom
atendimento, maior oferta de produtos e definir estratgias que conduziro o
crescimento da empresa a mdio e longo prazo, estratgias essas que foram citadas
acima;
Em funo das informaes obtidas, este trabalho totalmente
voltado ao interesse da empresa, afastando qualquer interesse pessoal e
profissional, sendo eu neutro em relaes aos fatos da empresa. Contudo,
mantendo sempre o absoluto sigilo sobre fatos e informaes da organizao, tendo
em vista que os nomes das empresas (empresa A e empresa B) so nomes
fictcios para que tantos os proprietrios como as empresas sejam protegidos.
Acredita-se que desta forma a presente pesquisa contribuiu para o
meu aperfeioamento como profissional, no sentido de poder oportunizar a
aplicabilidade da teoria at ento vivenciada em sala de aula. Alm de abrir novos
caminhos para os demais acadmicos que se interessarem no assunto, pois um

67

tema amplo de informaes, sendo necessrio para qualquer organizao.

68

REFERNCIAS
ALBUQUERQUE, Jos de Lima et al.. Gesto ambiental e responsabilidade
social: conceitos, ferramentas e aplicaes. So Paulo: Atlas, 2009.
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ago. 2010.

72

APNDICES

73

APNDICE A Instrumento de Pesquisa Utilizado na Coleta de Dados

Email

Bom dia,
Sou aluno da UNOPAR Campus de Bandeirantes, meu nome Luiz Fernando de Lima, estou no 8
Semestre de Administrao. Gostaria da colaborao e da participao dos mesmos para que eu
possa realizar e concluir a minha Monografia/TCC, na Universidade Norte do Paran.
Pois o meu Trabalho de Concluso de Curso tem em vista o Diagnstico Organizacional, em uma
empresa de Credito na cidade de Bandeirantes PR.
Desta forma, gostaria que os senhores me disponibilizam-se um relatrio de Janeiro de 2010 at
junho de 2010. Sendo esses relatrios, quais so as maiores vendas, e de quais bancos. (exemplos
abaixo):

BANCO VOTORANTIN: "BV" Quanto que foi vendido nos meses (Janeiro,
Fevereiro, Maro, Abril, Maio e Junho).

BANCO MINAS GERAIS: "BMG" Quanto que foi vendido nos meses (Janeiro,
Fevereiro, Maro, Abril, Maio e Junho).

BANCO CREFISA: Quanto que foi vendido nos meses (Janeiro,

Fevereiro, Maro, Abril, Maio e Junho).

Sou grato pela compreenso e ateno, gostaria de acrescentar que segue anexo de um questionrio
sobre alguns aspectos da empresa. Alego que no sero divulgados os nomes das empresas, e sim
qual a cidade que est situada. Qualquer duvida estou a disposio.
Obs.: Todos os dados prestados ao acadmico Luiz Fernando de Lima sero exclusivamente para
uso somente da UNIVERSIDADE NORTE DO PARAN (UNOPAR), quaisquer dados que no seja
para o uso da universidade o acadmico ser responsvel pelos seus atos.
Atenciosamente,
Luiz Fernando de Lima
8 Semestre de Administrao

UNIVERSIDADE NORTE DO PARAN (UNOPAR)

74

ANEXO DO EMAIL
N

NOTA
(1 A 10)

QUESTO

A empresa mantm-se atenta s atividades dos concorrentes em todos os aspectos?

A empresa promove regular e eficazmente seus produtos e procura obter o maior retorno possvel
sobre seus investimentos em propaganda, promoo e relaes pblicas?

A empresa tem uma fora de venda bem treinada, motivada, sensvel s necessidades dos
clientes, ativa (e no meramente reativa), enfim, capaz de garantir a maximizao das vendas?

A empresa tem um planejamento detalhado de marketing/vendas, acompanha e controla e

eficazmente a execuo dos planos, confrontando os resultados reais com os planejados?

Qual a situao real da empresa no mercado?

A empresa exerce um efetivo controle sobre as operaes financeiras de pagamento,

recebimento e imobilizao?

Qual a atual posio financeira da empresa?

A estrutura organizacional da empresa adequada s suas necessidades?

Os empregados da empresa so adequadamente informados sobre suas posies na estrutura

organizacional, os objetivos e funes especficas de suas unidades de trabalho, os objetivos e
expectativas da empresa em relao a seus cargos, e sobre os modos de proceder desejados
pela empresa?

10

A estrutura organizacional da empresa conduz cooperao e ao intercmbio pleno e gil de

informaes entre as vrias unidades de trabalho?

11

A empresa est atualizada no que diz respeito a recursos de informtica e internet, usa
eficazmente a tecnologia de informao para exercer um efetivo controle sobre suas operaes,
para ampliar a eficincia e reduzir custo?

12

Pode-se dizer que a empresa est bem organizada?

13

A empresa adota critrios de seleo que possibilitem a escolha de pessoas realmente aptas a
trabalhar para os cargos oferecidos e com potencial para desenvolvimento posterior?

14

A empresa procura treinar seus empregados de modo a no s torn-los mais aptos a realizar
suas tarefas, mas tambm a possibilitar-lhes oportunidades de ascenso?

15

Os nveis de renumerao e benefcios oferecidos pela empresa so adequados?

16

Os empregados da empresa demonstram um bom nvel

responsabilidades, de seus papis no contexto da organizao?

17

A empresa tem um bom conceito comercial na praa?

18

Os histricos de desempenho de vendas da empresa permitem julgar que ela tem uma posio
segura no mercado?

19

A empresa tem planos claros e realistas que mostrem quais so seus objetivos a longo e a curto
prazo e como far para atingi-los?

de

conscincia

de

suas

75

20

A empresa est cumprindo a lei em todos os aspectos, tributrios, trabalhistas, etc.? Pode-se
dizer que no se tem questo de significncia pendente nesse sentido?

21

Pode-se dizer que a empresa no tenha nenhum problema especfico de gravidade, como
localizao inadequada, superdimensionamento ou obteno difcil?