0

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

ANALISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

FLVIO DE JESUS SANTOS

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO I

Fundamentos de Redes de Computadores

Tpicos Avanados em Desenvolvimento de
Sistemas
Gesto do Conhecimento

Teixeira de Freitas BA
2015

FLVIO DE JESUS SANTOS

Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia

em Anlise e Desenvolvimento de Sistemas da
Universidade Norte do Paran UNOPAR
Fundamentos de Redes de Computadores
Tpicos Avanados em Desenvolvimento de
Sistemas
Gesto do Conhecimento

Orientador: Prof.
Paulo K. Nishitani
Anderson E.M. Gonalves
Merris Mozer

SUMRIO
1

INTRODUO............................................................................................................3

OBJETIVO..................................................................................................................4

RECURSOS UTILIZADOS EM DISPOSITIVES MVEIS.........................................5

3.1 PERSISTNCIA EM APLICATIVOS PARA DISPOSITIVOS MVEIS COM J2ME. . .5

3.1.1................................................................................................ J2ME e perfil MIDP
5
3.1.2...................................................................................................................... RMS
6
3.1.3............................................................................................... Classe RecordStore
7
3.2 THREAD......................................................................................................................7
3.3 SINCRONIA DE PROCESSOS...................................................................................8
3.3.1......................................................................... Excluso Mtua Com Espera Ativa
9
3.3.2.................................................................................. Desativando as Interrupes
9
3.3.3............................................................................................ Variveis de Bloqueio
10
3.3.4.................................................................................................. Alternncia Estrita
10
3.3.5.............................................................................................. Soluo de Peterson
10
3.3.6............................................................................................................... Deadlock
11
3.3.7.............................................................................................................. Starvation
11
3.4 USABILIDADE DE INTERFACES PARA DISPOSITIVOS MVEIS.........................11
3.4.1................................ Recomendaes Crticas Para o Projeto de Interfaces Mobile
11
3.4.1.1..................................................................................................... Reduzir clicks
12
3.4.1.2...................................................................................... Reduzir funcionalidades

12
3.4.1.3................................................................................................ Reduzir contedo
12
3.4.1.4...................................................................................... Dar escolhas ao usurio
12
3.4.2Outras

Prticas

Importantes

Que

Herdamos

da

Usabilidade

Convencional .......................................................................................................................
.............13
3.4.2.1............................................................................................. Integridade esttica
13
3.4.2.2Consistncia.........................................................................................................13
3.4.2.3........................................................................................................... Metforas
13
3.4.2.4............................................................................................ Contexto do usurio
13
3.4.2.5.................................................................................................... Modelo mental
13
3.4.2.6......................................................................................................... Navegao
13
3.4.2.7........................................................................................... Interao e feedback
14
3.4.2.8............................................................................................. Aparncia e design
14
3.4.2.9............................................................................... Visualizao de informaes
14
3.5 JAVA DB E DISPOSITIVOS MVEIS.......................................................................14
4

GESTO E SEGURANA NO SISTEMA DE INFORMAO................................17

4.1 ENGENHARIA SOCIAL............................................................................................17

4.1.1................................................................................ Evitando a Engenharia Social
19
4.2 VULNERABILIDADE.................................................................................................20
4.2.1................................................................................... Anlise de Vulnerabilidades
20
4.2.2............................................................................... A origem das Vulnerabilidades

20
4.2.3................................................ Principais Objetivos da Anlise de Vulnerabilidades
21
4.3 AMEAAS, ATAQUES E VULNERABILIDADES......................................................21
4.3.1.................................................. Alguns Exemplos de Ameaas e Vulnerabilidades
22
4.4 MEDIDAS DE SEGURANA E POLTICA DE SEGURANA.................................25
4.4.1..................................................................................... As causas da Insegurana
26
4.5 AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMAO......................................................26
4.5.1........................................................................................... O Auditor de Sistemas
28
5

CONCLUSO...........................................................................................................40

REFERNCIAS...............................................................................................................41

1 INTRODUO
Neste trabalho ser abordada toda a matria do 6 Semestre, dentro
deste contexto sero apresentados vrios recursos utilizados em dispositivos mveis,
como a persistncia dos dados, threads e sincronia de processos.
Ainda contexto dos sistemas mveis ser mostrado usabilidade de
interfaces para dispositivos mveis, e podendo como isso trazer benefcios para o
usurio, como a facilidade de uso, melhorando assim a forma como as pessoas
interagem com estes dispositivos.
Outro tema de suma importncia neste trabalho, fala sobre a gesto e
segurana no sistema de informao, onde sero descritos alguns critrios como
engenharia social, vulnerabilidades, ameaas e ataques, bem como medidas de
segurana e auditoria.

2 OBJETIVO
Tem-se como objetivo desta produo textual o aprofundamento dos
contedos estudados durante o semestre, bem como o aperfeioamento nas tcnicas
e conceitos vistos no decorrer das matrias, obtendo insumos para confeco do
Trabalho de Concluso de Curso.

Persistncia em aplicativos para dispositivos mveis com J2ME

A capacidade de persistir dados ou armazenar informaes sem dvida um dos

recursos mais importantes em qualquer linguagem de programao. Armazenar
dados para uma posterior recuperao uma constante na maioria dos ambientes
computacionais, seja para persistncia simples de parmetros de configuraes de
algum sistema ou persistncia de informaes digitadas pelo usurio para
alimentar algum banco de dados.
No que diz respeito persistncia em ambientes computacionais, o complicador
quando esse mesmo ambiente tem recursos de armazenamento restrito e, ainda,
uma arquitetura de hardware e software bem diferente da encontrada em desktops
ou grandes servidores, como o caso dos dispositivos mveis. Essas diferenas
podem ser observadas tanto do ponto de vista do usurio (ergonomia de hardware
e software), quanto do ponto de vista do desenvolvedor (ferramentas de software,
APIs e recursos). Os telefones celulares conseguiram alcanar uma popularidade
quase to grande quanto a observada na utilizao de computadores pessoais a
partir da dcada de 80. Mas, assim como todos os dispositivos mveis, eles
tambm trazem consigo algumas dificuldades, como, problemas relacionados
ergonomia do teclado, uma interface visual simples porm limitada e a
dependncia de baterias que requerem recarga constante.
Nesse artigo, sero apresentadas as APIs que tratam da persistncia de dados
disponveis no J2ME. Inicialmente, alguns fundamentos sero abordados e a seguir
o pacote javax.microedition.rms, responsvel pelo gerenciamento de registros, ser
detalhado atravs de definies e do uso de exemplos. A descrio do
funcionamento de uma classe, quatro interfaces e cinco excees, tudo do que
trata esse artigo. Comprovando, por incrvel que parea, toda a simplicidade e
eficincia do pacote RMS.
J2ME e perfil MIDP

O Java 2 Micro Edition (J2ME) foi desenvolvido para contemplar toda a diversidade
computacional existente nos dispositivos mveis. A tecnologia J2ME conseguiu
abstrair conceitos e tcnicas para homogeneizar o desenvolvimento em
dispositivos mveis de forma completamente transparente. O perfil de informao
de dispositivos mveis, conhecido como MIDP (Mobile Information Device Profile)
surgiu como soluo para diferenciar alguns dispositivos que apesar de possuirem
caractersticas semelhantes, ainda assim so tecnologicamente diferentes. O perfil
MIDP contempla os aparelhos celulares e o responsvel pela definio das APIs
necessrias para a persistncia de dados.
RMS
O conjunto de classes responsveis por armazenar e recuperar dados conhecido
como Record Management System (RMS) ou sistema de gerenciamento de
registros. O RMS permite manter os dados persistentes entre vrias chamadas de
um MIDlet (aplicao baseada no MIDP). Segundo a especificao MIDP, deve
haver, disponvel no dispositivo, pelo menos 8 kbytes de memria no-voltil
(ROM) para que os aplicativos persistam dados. Exemplos de memria no-voltil
seriam ROM, flash e etc. Em teoria, todo o espao livre na memria ROM, ou flash
de um dispositivo mvel, estaria disponvel aos aplicativos para persistirem seus
dados.
A unidade bsica de dados mantida pelo RMS conhecida como RecordStore ou
repositrio de registro (RR). Um RR pode ser comparado a uma tabela ou entidade
no modelo relacional e identificado por um nome de at 32 caracteres. Cada
registro composto por um identificador nico e um array de bytes, onde os dados
do registro sero armazenados. Um RR mantm em sua estrutura um conjunto de
registros que podem ter tamanhos variveis.

Um MIDlet um aplicativo executado em um dispositivo mvel. Para isso, ele

precisa ser empacotado em um arquivo Java (JAR). Um MIDlet pode, ainda, ser
empacotado junto com outros MIDlets em um mesmo arquivo JAR, formando um
conjunto. Tanto um MIDlet quanto um conjunto de MIDlets, formam uma aplicao
J2ME nica e completa. Cada conjunto de MIDlets ou um MIDlet, pode criar e
manter diversos RRs, podendo, inclusive, compartilh-los entre si, com o detalhe
de que os nomes atribudos aos RRs precisam ser nicos. A verso 1.0 do MIDP
no permitia o compartilhamento de RRs entre MIDlets empacotados em diferentes
arquivos JAR. A verso 2.0 do MIDP corrigiu essa limitao, permitindo assim o
compartilhamento de um RR por todas os MIDlets instalados no dispositivo.
As APIs do RMS no fornecem recurso para travamento de registros. A
implementao de um RR garante que a operao de persistncia ser realizada
de forma indivisvel e sncrona evitando eventuais inconsistncias no caso de
acessos mltiplos. Se for necessrio que um MIDlet utilize mltiplas threads para
acessar um RR, necessrio toda uma ateno para manter a consistncia dos
dados. Tambm, responsabilidade da implementao no dispositivo fazer todo o
possvel para garantir a integridade e a consistncia dos RRs durante operaes
normais ao seu uso como reinicializao, troca de baterias e etc.
Durante a desinstalao de um MIDlet do dispositivo, os armazns de dados
pertencentes a ele so removidos automaticamente.
Classe RecordStore
Qualquer operao de insero, atualizao e excluso de registros em um RR
provocam a atualizao automtica do seu nmero de verso e da data em que
ocorreu a mudana. O nmero da verso de um RR pode servir como referencial,
por exemplo, para algoritmos de replicao. uma maneira interessante de
detectar quantas vezes um RR foi modificado. Esses dois valores, o nmero da
verso e a data da atualizao, podem ser recuperados atravs do uso dos
mtodos getVersion() e getLastModified() respectivamente. A Tabela 1lista mais
algumas funcionalidades da classe RecordStore.

10

A Listagem 1 contm um exemplo simples que cria um RR, preenche-o com dois
registros e a seguir obtm e apresenta algumas informaes sobre o RR. A Figura
1 apresenta a mesma aplicao sendo executada no emulador.

11

12
1.1.1 Tabela
mtodos

1.

Alguns

da

1.1.2 Mtodo Correspondente

classe

RecordStore.Funcionalidade

1.1.3 Para fechar o RR.

1.1.5 Para

excluir

1.1.4 rr.closeRecordStore()

RR

1.1.6 RecordStore.deleteRecordStore(produt

inteiro.

o)

1.1.7 Para obter uma lista

1.1.8 String[]

com todos os RRs presentes

RecordStore.listRecordStores()

Arm

no conjunto de MIDlets.

1.1.9 Para obter o nome do

1.1.10 String Nome = rr.getName()

RR.

1.1.11 Para saber a data da

1.1.12 long

ltima atualizao no RR. O

rr.getLastModified()

UltimaMudanca

detalhe aqui que essa data

est no formato long e pode
ser convertido para o tipo Data.

1.1.13 Para obter a verso do

1.1.14 int vs = rr.getVersion()

RR.

1.1.15 Para obter o nmero de

1.1.16 int nr = rr.getNumRecords()

registros existentes no RR.

1.1.17 Para obter o total de

1.1.18 int tb = rr.getSize()

bytes ocupado pelo RR.

1.1.19 Para obter o espao

total ainda disponvel para o
RMS.

1.1.20 int getSizeAvailable()

13

14

2.1.1 Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como
pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da
reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas, a motivao
era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das empresas
pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja,
atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as
organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no
sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a
um atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas
brasileiras consideradas de "classe mundial", j possvel avaliar a partir destas a
aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia
num

mercado

cada

vez

mais

globalizado

competitivo

Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de busca de novos

modelos de gesto empresarial. De outro lado, medida que novas idias e
prticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes
(geralmente empresas de consultoria empresarial) como a soluo dos desafios
gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e empresarial como
"modismos". Assim, idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia,
Gesto

Participativa, Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras,

precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes adequam os
seus modelos de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que
por

rompimento

ou

substituio

dos

conhecimentos

gerenciais.

Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas

prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas
acadmicas na rea de Administrao, preciso analis-las dentro do contexto
histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas
gerenciais.
O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto
empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou

15

provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas

at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa
ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar
uma

organizao.

PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de

gesto

que

contempla

trs

nveis

conceituais:

a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos

grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com
seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social,
tecnolgico

organizacional;

b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos

estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda
de Transformao), cada um com seus paradigmas gerenciais prprios;
c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de concepes
filosficas e idias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas
organizaes
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os trs
nveis

conceituais

acima

Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte

citados.

16

2.1.2

17

2.1.3 Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das

abordagens da Administrao em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de
Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at
1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao
(aps 1970). A Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1
Revoluo Industrial (1820-1870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3
Revoluo

Industrial,

partir

de

1950.

Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao,

segundo

seguinte

esquema:

a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto

Empresarial,

qual

se

divide

em

perodos

diferentes:

- Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na

padronizao

do

processo

(linha

de

montagem);

- Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes

(burocratizao
-

Era

da

da
Qualidade

(1970/89):

nfase

gesto);
na

satisfao

do

cliente;

- Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia

empresarial (eficincia + eficcia), atendendo os interesses de clientes,
colaboradores,

comunidade

acionistas.

b) As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia, correspondem s

abordagens tradicionais da Administrao, da Escola Clssica Teoria da
Contingncia.
c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas
Abordagens
-

da

Administrao,
Administrao
Administrao
Administrao

que

so

os

seguintes:
Japonesa
Participativa

Empreendedora

Administrao

Holstica

Corporao

Virtual

18

Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos
seguintes

aspectos:

a) Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista

que
b)

so

abordagens
Filosofia

futuristas
central

da
da

Administrao)
abordagem.

c) Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura

organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos
gerenciais.
d) Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo.
2.1.4
2.1.5 OS NOVOS MODELOS DE GESTO

19

2.1.6 2.1.

Administrao

Japonesa.

Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado

estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua
economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da
sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo
de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das
indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade,
sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico,
entre

outros.

No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender

a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o
surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem
como a evoluo histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo
desta evoluo, trs valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo
japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo
de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so
os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa
do cl a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na
II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo.
O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente
atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo
japons atravs dos "cls", que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada
pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares
e

da

prpria

sociedade,

que

cada

um

cumpra

seu

papel.

O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores ptria e famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai
garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a
famlia. E na economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais

20

destacados (desde o incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido

predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte
do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra
Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo
industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu
maior

desafio:

reconstruir

nao.

Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e

trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais
esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norte-americana, o
Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e
o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem
trazer um especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos
Estados Unidos - E.Edwards DEMING - at ento um desconhecido, pelos prprios
americanos, no campo da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto
japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da
Administrao.
O prprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participao pessoal neste momento
importante

da

histria

da

gesto

japonesa:

O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre
comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo
japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal
feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos
japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro.
Tinha

comeado

nova

era

econmica.

que

ocorrera?

A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a

exportao e que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em
seguidas

conferncias,

alguma

coisa

sobre

suas

responsabilidades

pela

consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para este fim. A
administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir

21

qualidade

criar

empregos.

A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de

idias inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar
uma

empresa.

As

principais

prticas

so:

a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs
de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores
que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da
rea

ou

da

empresa;

c) Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do

comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a
eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos
componentes

na

produo;

e) Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar"

atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles
administrativos e outros). A produo auto-gerenciada atravs de cartes ou
painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando"
a

produo;

f) Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a

qualidade

atravs

de

pequenas

melhorias

no

processo;

g) Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea

de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas
individualizadas

dos

nichos

de

mercado;

h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e

horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva
atravs

da

subcontratao

industrial;

A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j

desenvolviam caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vrios anos as empresas

22

japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois

tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre
oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas so genricas, no
estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa
ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada
sinteticamente

no

Quadro

1.

Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E

AMERICANAS

2.1.7 Organizaes Japonesas

2.1.8 Organizaes Americanas

2.1.16 Emprego a curto prazo

2.1.9 Emprego vitalcio

2.1.17 Avaliao

2.1.10 Avaliao e promoo lentas

2.1.11 Trajetrias de carreira noespecializadas
2.1.12 Mecanismos

de

controle

implcitos
2.1.13 Tomada de deciso coletiva
2.1.14 Responsablidade coletiva
2.1.15 Interesse holstivo

promoo

rpidas
2.1.18 Trajetrias

de

carreira

especializadas
2.1.19 Mecanismos de controle
explcitos
2.1.20 Tomada

de

deciso

individual
2.1.21 Responsabilidade
individual
2.1.22 Interesse segmentado

23

2.1.23 Fonte: OUCHI,1985, p. 59.

2.1.24 Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as
empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto,
estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao sucesso da
empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes dificuldades da
empresa

americana

para

competir

naquele

mesmo

perodo.

Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas

ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da dcada de 80:
tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado
que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter
aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a
gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir.

24

2.1.25 2.2.

Administrao

Participativa.

Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma

origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no
espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa
de

gesto,

da

dificuldade

de

identificar

analisar

tais

prticas.

Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de

pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era
coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais
um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto.
Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se operacionaliza
o estilo participativo de gesto. Segundo MARANALDO (1989, p. 60),
Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies
organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a
participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais
(Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o
total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e
qualidade.
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa
empresa,

necessrio

harmonizar

trs

aspectos:

a) seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e

finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes
sistemas,

difcil

implantar

gesto

participativa

numa

empresa;

b) condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com

menor

nmero

de

nveis

hierrquicos

normas

mais

adaptveis;

c) comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os

gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo
participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois
pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a "participao de todos" e o

25

"comprometimento total com os resultados". Participao de todos significa que, a

princpio, nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do
processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a
gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral
permanente", ou seja, resvalar a participao para o "assembleismo" ou
"democratismo". Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto
participativa, analisado a seguir. Comprometimento total com os resultados
garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com
os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este
comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao
participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco
de

pender

para

"assembleismo".

Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto

participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados,
entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de
trabalho, enriquecimento das funes e flexibilidade na utilizao de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao
participativa, vo definir o melhor formato organizacional para implantar o processo.
Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a
forma organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais
modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo
melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato ser de clula de
produo

ou

grupo

semi-autnomo.

Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas:

a)

Quanto

ao

uso

do

poder:

- deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis
superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e
decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de
forma que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente
os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a

26

maior

horizontalizao

da

empresa.

- deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a

responsabilidade

formal

permanece

com

quem

delegou.

- deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou

seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir
dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras
reas.
- deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto
participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso:
sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de
gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um
percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso
os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir
aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de
deciso.
b) antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e
colaboradores devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja,
no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos
empregados, que desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo
participativo.
Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a
empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma
relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria.

27

2.1.26 2.3.

Administrao

Empreendedora.

A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos

70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europias) a uma atitude de
reao. A princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das
empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas
japonesas apenas como copiadoras de idias e de tecnologias, que seriam, no
mximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro,
mas

trouxe

tambm

lies.

Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam

compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era
uma "revoluo gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova viso de
que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e no
sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para
mudar tal situao levou ao desenvolvimento do "modelo" de administrao
empreendedora,

cujas

origens

principais

caractersticas

so:

a) Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e

divises em "pequenas empresas" internas organizao, com autonomia
operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para
otimizar

os

recursos

das

vrias

unidades

autonmas).

b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo

empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos
negcios

para

empresa.

c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), o "sonhador que faz"; o

funcionrio que, a despeito da sua vinculao empregatcia, se comporta como se
fosse um "empresrio", buscando inovao e resultados (viso do cliente).
d) Alianas e parcerias: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de
estilo empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas
investimentos em lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e
desenvolvimento tecnolgico; abertura de novos mercados e formao de redes
empresariais.
e) Participao nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou

28

das equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de

negcio.
f) Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira
em

"Y"

ou

participao

societria.

O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e

prticas que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo,
ele no exige exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua
flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da
administrao

(modelo

participativo

ou

holstico,

por

exemplo).

No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao.

Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou
que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente,
no a mais adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes
empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas
transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao e recompensla,

so

condies

fundamentais

para

xito

do

modelo.

De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo

deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram
permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre
est

ligado

motivao

financeira,

sendo

pessoas

que

desenvolvem

acentuadamente o esprito de independncia e senso se propriedade (no sentido

da

responsabilidade

individual

pelos

resultados).

Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em

reas ou unidades de negcio com um certo nvel de autonomia funcional, sendo
acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos
utilizados (eficincia). Portanto, a prtica do "Empowerment" (energizao de
equipe) fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para
quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da deciso em
relao

demandas

do

cliente.

29

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura
empreendedora exige tolerncia a eventuais fracassos de novas idias, pois,
segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN
(1989), apenas duas de cada dez idias inovadoras implantadas so bem
sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lio durante oito
vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os
erros.
Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de idias pessoais
("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional
e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso
desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas prticas de
gesto. A independncia das equipes ou a nfase sobre os resultados individuais
podem destruir os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente
preparada para implantar e conviver com este modelo.

30

2.1.27 2.4.

Administrao

Holstica

Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado "movimento

holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente
penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do
conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de
forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados
numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis
de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente,
constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus
elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes
do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a
viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o
mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e
Fayol,

reduzindo

trabalho

humano

ao

nvel

da

viso

da

tarefa.

CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele
mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na
educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras
grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao,
a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja
mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar
como

paradigma

cartesiano-newtoniano

afetou

prtica

econmica

contempornea: a fragmentao das especializaes, a desvinculao dos valores

superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o
esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza
existe para o homem, a viso do homem como um ente consumidor, o que levou a
um consumo materialista desenfreado, a confuso entre riqueza material e
felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de
armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do
mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre
outras

questes.

A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias,

31

inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e

autores que tm desenvolvido uma "abordagem holstica da administrao" e j
existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem.
As

principais

prticas

da

Administrao

Holstica

so

as

seguintes:

a) Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos

individuais

de

auto-realizao

pessoal

profissional.

b) Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura

formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de
servios),

resultando

numa

estrutura

policelular.

c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a

"viso do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o
comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no
trabalho

(realizao

profissional).

d) Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais;

os

funcionrios

passam

ser

polivalentes

ou

multifuncionais.

Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal

dificuldade de natureza cultura, pois a mudana comportamental radical em
relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento
individual com a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a
multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e
humanas

(relacionamento

integrao

com

equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na

adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais
rigorosos.

32

2.1.28 2.5.

Corporao

Virtual

A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas

tecnologias de trabalho, est levando a um modelo organizacional visto atualmente
como a "empresa do futuro". Tal viso decorrente de trs aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais so baseados na filosofia de
reduo da estrutura formal das organizaes, na busca de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto possibilitando a
automao

de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e

comerciais, reduzindo a necessidade de recursos fsicos e tornando os processos

organizacionais cada vez mais intangveis e viabilizando o surgimento de "produtos
virtuais" (por exemplo, o MP3, na rea da msica ou o "e-book", na rea editorial);
c) aumento das relaes de parceria, seja na busca de foco no negcio essencial
da empresa ("core business"), seja pela evoluo das operaes de logstica
integrada, atravs de tecnologia da informao, formando redes de valor
("networks")
Estas trs caractersticas combinadas sugerem ento o conceito emergente de
"empresa

ou

corporao

virtual".

Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), a corporao virtual comeou com
uma viso de futurlogos, chegou a possibilidade para os tericos de administrao
e hoje tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das empresas...
tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste
novo modelo empresarial, mas tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir
caracteriz-lo.
Tratando-se de um modelo emergente de gesto empresarial, as prticas e
instrumentos aplicados por uma corporao virtual ainda no esto consolidados,
pesar da rpida evoluo propiciada pela tecnologia de informao nos ltimos
anos. No entanto, j possvel descrever algumas das principais caractersticas
que esta prticas esto assumindo, tanto a partir das poucas experincias j
existentes,

como

da

evoluo

prevista

para

tais

organizaes:

33

a) capacidade para entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de

produtos
b)

sob

servios

"includos"

nos

produtos

medida;
como

valor

agregado

ao

cliente;

c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos

(engenharia

simultnea);

d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores,

metodologia de projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando
as

empresas

operarem

em

"networkings";

f) cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero

intercambiveis;
g) empresa em contnua transmutao, permitindo ambientes virtuais de trabalho
(tele-trabalho);
h) acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens
inovadoras de gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho,
fabricao flexvel, simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar
investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infraestrutura

de

transporte,

armazenagem

comunicao,

entre

outros).

Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a

empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza
comportamental, no forem atendidos. A transio para o modelo virtual um
processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporao
virtual ser a tpica organizao da Sociedade do Conhecimento: portanto, a
maioria das organizaes no pratica ainda o modelo virtual de administrao e
sua aplicabilidade exigir uma profunda mudana cultural das organizaes, para
viabilizar os relacionamentos de parcerias.

34

2.1.29 2.6.

Caractersticas

comuns

dos

Novos

Modelos

de

Gesto

Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns,

destacando-se dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e um estilo mais
participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais
desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a viso da
estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para
resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura
horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs
estgios: num primeiro momento, a estrutura hierarquizada no sentido vertical
(modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada,
porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais
horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e empreendedores de gesto
(Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se
que as organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de
pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao
Holstica

Corporao

Virtual).

Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos

extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os
modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao
Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transio dos modelos
tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam,
por exemplo, prticas empreendedoras de gesto, no esto utilizando seus
instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na
busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no
significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim
como os novos modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no
possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos
gerenciais

"ps-virtuais".

Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gesto que cada um

35

deles foi importante na introduo e disseminao de algumas prticas

administrativas que, de alguma forma, j representavam esforos das empresas
em gerenciar um recurso at ento no reconhecido como um dos principais ativos:
o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este conjunto de prticas
veio a se consolidar como a Gesto do Conhecimento.
2.1.30

36

2.1.31 3. GESTO DO CONHECIMENTO

2.1.32 O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e,

segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda
de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial.

37

2.1.33 3.1.

Conceitos

Bsicos

de

Gesto

do

Conhecimento

Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os

conceitos de dado, informao, conhecimento, chegando por fim, ao processo de
Gesto

do

Conhecimento.

Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra

utilizada. Para uma organizao, dado o registro estruturado de transaes.
Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos,
relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). informao bruta,
descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados em si no so dotados de
relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque so a matriaprima

essencial

para

criao

da

informao.

Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser
audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais
importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia
e propsito (DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz
de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e construir o
conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o
(MACHLUP,

1983).

O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O

conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e
formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras
ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas
e por isso complexo e imprevisvel. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.
6), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se
modifica medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as crenas
integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor
v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e TAKEUSHI (1997,
p. 63) observam que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a
crenas

compromisso.

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento

38

tcito

conhecimento

explcito.

Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive

em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc.,
facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido
formal e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de
conhecimento

na

tradio

filosfica

ocidental.

O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de

conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal incorporado
experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas
pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades
considerado como uma fonte importante de competitividade entre as
organizaes.

pode

ser

avaliado

por

meio

da

ao.

Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se

complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do
conhecimento

na

organizao

de

negcios.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que
gera conhecimento (knowledge creating company) a organizao deve completar
uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de
explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o
conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da
base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter
sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a
aplicao
Espiral

do

conhecimento

em
do

outras

reas

da

organizao.
Conhecimento

QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

39

2.1.34

40

2.1.35 Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da

observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao a
converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo ( tcito
para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um
manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito)
Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na
organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar,
estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito).
Gesto do Conhecimento portanto, o processo sistemtico de identificao,
criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de
uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das
organizaes.

Permite

organizao

saber

que

ela

sabe.

A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a

sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser
adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos
de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber
administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da
prtica

de

agregar

valor

informao

de

distribui-la.

H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o

comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as
lideranas da organizao comprem a idia ; e, por fim, determinar como classificar
o

conhecimento.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo

(benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de
performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes
contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica,
coordenadores

de

conhecimento,

busca

do

perfil

do

disseminador

do

conhecimento).
H quatro dcadas atrs, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o

41

trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a

organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do
conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organizao pode
transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em
desempenho ( p. 40). Apesar disso, avanou-se muito pouco sobre como se
deveria

gerenciar

os

knowledge

workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" sero

necessrias profundas revises nos valores das lideranas empresariais nacionais.
Esse

primeiro

passo,

talvez

mais

importante.

Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas questes e

desafios

vencer:

a) como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas

empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa
relacionadas

core

competences?

c) como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos

trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias,
habilidades

atitudes?

e) como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e

entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especializao individual?
f) como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao
para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de
informaes?
g) quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar
comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de
conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o
conhecimento

para

si

prprias)?

i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e

capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idias provenientes de clientes,

42

parceiros,

fornecedores

da

comunidade

em

geral?

Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia

das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem
intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que
sabem.
Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve
estar plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao
a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e
organizacional,

investimento

em

infra-estrutura

tecnolgica

cultura

organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "carter
universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a
sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas,
processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade
intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar,
ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.
2.1.36 3.2.

processo

de

Gesto

do

Conhecimento.

A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia

empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital
intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao
corporativa.

43

2.1.37 3.2.1

Gesto

das

Competncias.

Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os

julgamentos de valor e redes sociais. o elo entre conhecimento e estratgia. No
pode

ser

copiada

com

exatido,

transferida

pela

prtica.

Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios

ao alcance dos objetivos (de negcios e culturais) definidos no posicionamento
estratgico da empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua
ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as
habilidades

os

conhecimentos

necessrios

para

alcanar

resultados

diferenciados, o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um

trabalho

com

um

nvel

superior

de

performance.

Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou
entregam. Assim considerada, a competncia no um estado ou um
conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na
verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto. H
competncia

apenas

quando

competncia

em

ao.

Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento

aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competncia.
A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de
transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados
em cargos - vm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as vrias
aes

da

gesto

da

organizao,

por

conseguinte

comprometem

reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem no seu

ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas possibilidades de articular
as relaes entre as diferentes aes de gesto de RH, como por exemplo, a
conjugao de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em
conseqncia a sinergia do sistema.

44

2.1.38 3.2.2

Gesto

do

Capital

Intelectual.

Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao, o que

lhe proporciona vantagens competitivas; a capacidade mental coletiva, a
capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior.
Criado

partir

do

intercmbio

entre:

a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir

as exigncias do mercado. Est nas habilidades dos funcionrios, em seus
conhecimentos tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca
permanente de atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas
informaes documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores.
Essencialmente diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e
experincias;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos,
sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas
organizacionais;
c) capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as
pessoas

com

as

quais

faz

negcios.

Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm:

a) capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes, alm de
sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital
organizacional

de

criar

valor;

b) capital de inovao - fora de renovao de uma empresa, expressa como

propriedade intelectual, que protegida por direitos comerciais, e outros ativos e
valores intangveis, como conhecimentos, receita e segredos de negcios; e
c) capital de processo - processos combinados de criao de valor e de nocriao

de

valor.

Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs

formas

em

trs

lugares

distintos:

45

a)

na

forma

de

conhecimento

dentro

da

cabea

de

cada

pessoa.

b) na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se

relacionam

compartilham

seu

conhecimento.

c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias,

desenhos,

fitas,

discos,

CD,

CD

Rom,

Bases

de

Dados,

etc.

Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o capital intelectual

digitalizado conseqncia do uso da Internet que permite que as pessoas se
contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual
individual) independentemente da distncia e armazenem e disponibilizem na
Internet boa parte do conhecimento de que dispem. Esses fatos fizeram com que
o conhecimento que as pessoas produzem e a que tm acesso, uma vez
digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente exponencialmente, produza uma
exploso de novas idias, fundamentando uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras para a
aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo
a Intranet, como suporte tecnolgico a aprendizagem organizacional.

46

2.1.39 3.2.3

Aprendizagem

Organizacional

O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j

existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem
as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de
agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e,
dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao
tipo

de

informao

necessrio

para

passar

ao.

Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e

inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas,
resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente
desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a
aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a
aprender

coletivamente

(SENGE,

1999,

p.

21).

A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro

que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que
o geram, pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado,
e planeja e implementa as aes para se mover da situao atual para a desejada.
De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de um conjunto
consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida
que se olham os fatores de tomada de deciso e se reflete sobre os seus
resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decises mais acertadas,
deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as aes de
aprendizagem

da

organizao.

Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades

pessoais e interpessoais. As organizaes que aprendem ou organizaes
baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se
reinventarem.

47

A aprendizagem organizacional portanto, o processo contnuo de detectar e

corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de
riscos, a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at alcanar os objetivos. a
capacidade das organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em
modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights,
conforme SENGE (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os
trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicao
dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar
constantemente. Cria-se a organizao que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem
que se efetuem profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das
pessoas. A base de idias que sustenta as organizaes que aprendem
estabelece o pensamento sistmico, os modelos mentais, o domnio pessoal, a
viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o dilogo como elementos
inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimenso vital
na construo de organizaes realmente capazes de aprender, de ampliar
continuamente

sua

capacidade

de

realizar suas

mais

altas aspiraes.

Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ao

empreendida sem se considerar seu impacto em outras reas da organizao e da
sociedade. o quadro de referncia conceitual, o conjunto de conhecimentos e
ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padres como um todo e ajudar a
ver

como

modific-los

efetivamente.

Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a viso

pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade
objetivamente. a participao por escolha prpria de compartilhamento livre de
informaes e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organizao que
aprende

seu

alicerce

espiritual.

Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou

mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as
imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizaes ou teorias

48

complexas. So ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se v.

Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das pessoas em compartilhar
conhecimento, envolvidas para um viso comum. Pode ser inspirado por uma idia,
mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstrao, transformando-se em
algo concreto. a resposta a pergunta: O que queremos criar? Proporciona o
foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir imagens
de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento
em

lugar

da

mera

aceitao.

Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo de

pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo
criar os resultados que seus membros realmente desejam. Comea pelo dilogo,
capacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas e
participarem

de

um

verdadeiro

pensar

em

conjunto.

Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a

aprendizagem

organizacional

so:

a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico;

b)

agilizao

do

processo

de

tomada

de

decises;

c) maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se surpresas;

d) encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao;
g) aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao; e
h)

aumento

da

competitividade

melhoria

dos

resultados.

Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a coleta de

dados. Esses dados so organizados e transformados em informao que, depois
de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia.
Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso gera vantagem
competitiva

para

organizao.

49

Assumiu-se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a hierarquia do

conhecimento dados, informao, conhecimento explcito, conhecimento tcito,
sabedoria

inteligncia.

Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional no se restringe

a um mero sistema de informaes, ou um data warehouse, uma intranet, uma
atividade ou funo, um servio de informaes, um mercado de pesquisa para fins
especficos ou uma ferramenta de anlise, porm, segundo TYSON(1997), a
adoo de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, anlise
e disseminao (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para
que os usurios possam tomar aes a partir dele. Deve contemplar informaes
sobre funcionrios, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianas
estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham
impacto sobre os negcios da empresa.

50

2.1.40 3.2.4

Inteligncia

Empresarial.

Podemos definir Inteligncia Empresarial como sendo um processo analtico que

transforma informaes pblicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii)
desagregadas em conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel, sobre
concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidades e intenes
(TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por
CANONGIA (1998), para o qual a Inteligncia Empresarial um programa
sistemtico para coleta e anlise de informaes sobre as atividades de
concorrentes e tendncias dos negcios a fim de alcanar os objetivos da
organizao, dito de outra forma, uma coleo de peas de informao que so
filtradas, destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente
necessitam para a tomada de deciso. Convm neste momento salientar que para
o termo discutido no mbito deste trabalho, Inteligncia Empresarial, existem outros
correlatos, a saber: Inteligncia Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor
Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille
Stratgique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (Frana).
As organizaes modernas so fortemente dependentes das informaes que
utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas aes estratgicas. Neste sentido
podemos dizer que a inteligncia empresarial consiste na criao de meios para
sistematizao dos processos de coleta, tratamento e anlise de informaes sobre
diferentes

aspectos

do

ambiente

externo

das

organizaes

tais

como:

concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes,

rgos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de
deciso na empresa se antecipem s tendncias dos mercados de interesse e o
desenvolvimento da concorrncia, de modo a detectar e avaliar oportunidades e
ameaas bem como as aes decorrentes consubstanciadas na estratgia
empresarial

anteriormente

definidas.

Segundo SAPIRO (1993, p. 107 109), so vrias as finalidades da aplicao

prtica do conceito de Inteligncia Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua
importncia na formulao estratgica para as organizaes, e o seu aspecto
contributivo

ao

processo

de

tomada

de

deciso.

51

Em se tratando da formulao estratgica, pode-se dizer que a qualidade e

pertinncia desta funo direta das informaes disponveis, portanto a utilizao
de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e prticas que permitam o
estabelecimento de relaes de causalidade no seio da dinmica econmica
fundamental para o desempenho e a adequada planificao das organizaes,
uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com
interaes de distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela
concorrncia, pelos consumidores alm de outros fatores macroambientais como
mudanas de ordem demogrfica, socioculturais, polticas, econmicas e
tecnolgicas. Este aspecto reflete especialmente a relao da empresa com seu
entorno,

com

seu

ambiente

externo.

No que se refere a condio de facilitadora no processo de tomada de deciso

empresarial, a Inteligncia Empresarial volta-se internamente organizao,
buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informao seja
o mais transparente, livre de interferncias que possam redundar em decises
equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco so os fatores que determinam o
sucesso dos programas de IE: definio das necessidades informacionais,
motivao do pessoal, modelagem das informaes, correto arquivamento dos
dados e fcil acesso, pela existncia de canais de comunicao ativos e eficazes.
Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligncia Empresarial,
favorecendo a tomada de deciso estratgica nas organizaes, constituda por
trs categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c)
decisores

(JAKOBIAK,

1991).

O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais
diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou no), aportando contedo
informacional

ser

analisado.

A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador,

transformando a informao em "inteligncia", ao levantar possibilidades de
introduo de inovaes e percepo de tendncias, ameaas ou oportunidades. A
finalidade destas equipes de analistas gerar produtos de informao que

52

permitam o posicionamento, a tomada de deciso estratgica por parte dos

decisores frente as oportunidades e ameaas vindas do ambiente externo
organizao.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE est diretamente relacionada com a
gesto da inovao nas organizaes, segundo LAURI (1998), o mercado a
ltima e decisiva instncia da inovao, pois pode aceitar e recusar o que lhe
oferecido, assim como pode manifestar necessidades no atendidas. Vale lembrar
que esta manifestao na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptvel
somente aos olhos e ouvidos sensveis das metodologias de Inteligncia
Empresarial.
A informao, configura-se como um componente essencial a todos os processos
organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possvel constante, atualizada, precisa,
capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decises na
organizao. A qualidade da informao influenciar a qualidade da ao que dela
fruto. Devido a este fato mister que se leve em conta as fontes, os meios com
que foram coletadas e tambm a preciso da metodologia de tratamento de tais
informaes

(LAURI,1998).

Quando so colocadas todas estas informaes em um nico sistema, responsvel

pelo seu metabolismo, as mesmas so transformadas em inteligncia, detectando
possibilidades de inovao, ameaas ou oportunidades. Para seu xito faz-se
necessrio

que

as

organizaes

estruturem

metodologias

eficazes

de

monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informao que suportem

os seus diferentes processos de negcio, sejam eles internos, ou voltados ao
ambiente externo. Esta vigilncia ambiental deve ser permanente e atenta ao
extremo, sendo capaz de captar indcios que permitam antecipao (atitude prativa) face s ameaas e oportunidades que o ambiente oferece. fundamental e
vital que as empresas conheam o ambiente no qual esto inseridas.

53

2.1.41 3.2.5

Educao

Corporativa.

As organizaes enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptao nova

realidade. O desconhecimento do futuro, a permanncia de traos da cultura
anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrena em uma viso
compartilhada de futuro, a falta de capacitao para os novos papis e a "falta de
tempo" so alguns dos fenmenos que (s vezes sintomas, s vezes causas)
fazem

parte

das

dificuldades

percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do

conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma no
convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar solues
inovadoras.

necessria

uma

nova

abordagem

na

formao,

agora

necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas, em

condies de acompanhar as mudanas e otimizando seu tempo. Alm disso, a
tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar mais pessoas com
maior

economia.

As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos

de treinamento e educao de eventos em sala de aula, cujo objetivo
desenvolver qualificaes isoladas, para a criao de uma cultura de aprendizagem
contnua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham
inovaes e melhores prticas visando solucionar problemas organizacionais reais.
O foco

do treinamento

vai

alm

do

empregado

isoladamente

para

desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes

que permitam a discusso de problemas comuns e solues por meio da
aprendizagem

coletiva.

Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornaremse proativos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o
aprender fazendo, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a
esse

processo

na

volta

ao

trabalho.

Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudana bastante significativa que a

54

responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de

treinamento

para

chegar

aos

gerentes.

A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa

mudana

no

sentido

da

aprendizagem

baseada

no

desempenho.

Componentes de Mudanas da Organizao baseada no desempenho

2.1.42 QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.
2.1.43 O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a
aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa. Desta forma, a
aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou
local, deve desenvolver competncias bsicas do ambiente de negcios, em um
processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar
o desempenho no trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes.
Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela
melhoria crescente no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a
a primeira prtica de ensino distncia EAD, que pode ser definido como
qualquer interao entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados
pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, alm de
continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento.
2.1.44
2.1.45 O MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO DO SERPRO
2.1.46

55

2.1.47 Desde 1997, o SERPRO vem implementando um modelo de Gesto do

Conhecimento, internamente mais conhecido por GCO e que derivou do prprio
Modelo de Gesto da Empresa. Assim, certamente a instituio pode ser
considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gesto do
Conhecimento. Tal iniciativa partiu de uma viso estratgica de que o SERPRO
deveria evoluir de uma "mpresa focada na Informao" para uma "Empresa
focada

no

Conhecimento".

Os captulos seguintes resultam de um esforo para entender e estender o

processo de GCO do SERPRO. O captulo II prope estratgias de integrao das
prticas de gesto do conhecimento ao modelo de gesto do SERPRO. O captulo
III procura fundamentar a hiptese de que a educao corporativa necessria
para a realizao da estratgia empresarial do SERPRO. O captulo IV prope
diretrizes para a gesto de pessoas no SERPRO, norteadas pela gesto do
conhecimento. O captulo V prope um modelo de valorao em solues de
tecnologia da informao com base no conceito de capital intelectual. O captulo VI
prope um modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores prticas
de relacionamento com os clientes.O captulo VII, considerando que possvel
disseminar informaes de maneira eficaz, prope uma metodologia para a
implantao de um servio de disseminao seletiva da informao no SERPRO.

2.1.48
2.1.49 A tecnologia NFC funciona por meio da transmisso de dados por rdiofrequncia de curto alcance. Foi criada para estabelecer a comunicao sem fio
entre dispositivos, no necessariamente celulares. Para transmitir os dados, basta
aproximar dois aparelhos, ou o aparelho e uma tag passiva uma pequena
distncia (cerca de 10cm) um do outro. No necessrio senha ou acionar alguma
funo especfica do equipamento. Pretendemos demonstrar o seu funcionamento,
vantagens e desvantagens. No video abaixo, pode ver-se um exemplo prtico do
funcionamento desta tecnologia.

56

2.1.50 O que o NFC?

2.1.51 O NFC uma extenso do RFID (Radio Frequency Identification), tecnologia
patenteada por Charles Walton na dcada de 80. Esta tecnologia permite a partilha
de dados entre vrios dispositivos mveis, atravs de frequncias de rdio sem
haver a necessidade de autenticao. Com esta tecnologia ser possvel usar o
telemvel para efectuar pagamentos, partilhar contactos/ficheiros, jogos, etc.
Existem dois tipos de comunicao entre dispositivos NFC, so eles:
2.1.52 Modo Activo: ambos os dispositivos tm fonte de alimentao e conseguem
iniciar uma comunicao, p. ex.: Telemveis.
2.1.53 Modo Passivo: no consegue iniciar a comunicao, mas responde ao
dispositivo que iniciar a mesma, usando a energia desse mesmo dispositivo, p. ex.:
NFC Tags, SmartPosters.
2.1.54 NFC vs RFID
2.1.55 Sendo o NFC uma extenso do RFID, o que os difere? A distncia de
funcionamento! O modo de funcionamento de ambos igual, embora o NFC s
funcione a uma distncia mxima de 20 cm, j o RFID poder funcionar a longas
distncias, especialmente se a fonte tiver alimentao.
2.1.56 NFC vs Bluetooth

57

2.1.57 Tanto o NFC como o Bluetooth so tecnologias de curto alcance, sendo que
o ultimo est actualmente presente na grande maioria dos dispositivos mveis. As
grandes

diferenas

entre

estas

tecnologias

so:

- O NFC mais lento do que o Bluetooth, mas consome bem menos energia;
- A velocidade da taxa de transferncia do NFC de 424 kbits/s enquanto que o
Bluetooth

2.1

consegue

chegar

aos

2.1

Mbits/s;

- No NFC no necessrio emparelhar dispositivos para haver transferncias;

- Estabelecer uma ligao entre dispositivos NFC leva menos de um dcimo de
segundo;
- O NFC opera na frequncia de 13.56 Mhz e o Bluetooth entre os 2.4 e os 2.5 Ghz;
- Cerca de 20 cm a distncia mxima para que haja uma comunicao NFC,
enquanto que no Bluetooth V2.1 (Classe 2) a distncia de 10 m.
2.1.58 Histria do NFC
2.1.59 1983 Patente do RFID registada por Charles Walton
2.1.60 2004 Nokia, Philips e Sony criam o Forum NFC (Near Field Communication)
2.1.61 2006 Desenvolvimento de NFC Tags
2.1.62 2006 Desenvolvimento de "SmartPosters"
2.1.63 2006 Nokia 6131 foi oficialmente o primeiro telefone mvel a suportar NFC
2.1.64 2009 Em Janeiro o Forum NFC anunciou o lanamento de Peer-to-Peer, que
permite a partilha de contactos, ficheiros, URLs, etc
2.1.65 2010 Samsung Nexus S: Primeiro dispositivo Android a suportar NFC
2.1.66 2011 Google I/O "How to NFC" faz uma demostrao de como usar a
tecnologia NFC para iniciar um jogo, partilhar um contacto/ficheiro/url, etc.
2.1.67 2011 NFC passa a ser suportado pelo sistema operativo Symbian com o
lanamento da verso Anna

58

2.1.68 2011 Optimus, TMN e Vodafone fazem acordo de princpio para a criao de
uma entidade de gesto de servios e pagamentos por NFC
2.1.69 O que so NFC Tags?
2.1.70 NFC Tags so como o nome indica pequenas etiquetas electrnicas que
podem ser colocadas em qualquer local de modo a fornecer ou recolher dados
entre o dispositivo mvel e a etiqueta NFC. Para esta transmisso de dados ser
possvel basta que ambos estejam perto e que o dispositivo suporte a tecnologia
NFC.
2.1.71 O que so SmartPosters?
2.1.72 SmartPosters so artigos de publicidade como folhetos, posters, cartazes e
outros, que contm etiquetas NFC passivas. Actualmente este tipo de etiquetas
apenas transmite informao para o dispositivo mvel, mas num futuro prximo o
intuito ser tambm recolher informaes/feedbacks transmitidos pelos utilizadores.

2.1.73 Exemplos de possvel utilizao

2.1.74 Redes Sociais / Dia-a-dia
2.1.75 Partilha de contactos
2.1.76 Mobile Gaming

59

2.1.77 Partilha de ficheiros

2.1.78 Pagamento / Transferncia de valores
2.1.79

60

2.1.80 Bluetooth e Ligaes WIFI

2.1.81 Emparelhamento automtico de Bluetooth
2.1.82 Ligao e configurao automtica de WIFI

2.1.83
2.1.84 Comrcio Electrnico
2.1.85 Pagamento automtico de um artigo/servio
2.1.86 Documentos de Identificao
2.1.87 Substituir o uso do carto de crdito
2.1.88 Conter todos os dados de identificao
2.1.89 Segurana do NFC
2.1.90 Atualmente esta tecnologia no tem qualquer tipo de segurana, estando
vulnervel a vrios tipos de ataque, pelo que, esto a ser desenvolvidos vrios
softwares para proteo de dados NFC. Imaginem o que qualquer pessoa ter
acesso aos vossos dados bancrios, identificao, fotos, apenas por estarem perto
do vosso telemvel.
2.1.91 Futuro do NFC

61

2.1.92 No futuro espera-se que esta tecnologia seja prioritria tanto a nvel de
identificao como pagamentos. As empresas esto a virar-se cada vez mais para
publicidades usando esta tecnologia, possibilitando desta forma alguma interaco
com

os

seus

clientes.

Quanto a dispositivos mveis, espera-se que cerca de 80% dos mesmos, suportem
NFC no primeiro trimestre de 2014.

MEDIDAS DE SEGURANA E POLTICA DE SEGURANA

2.1.93 A segurana dos sistemas informticos limita-se geralmente a garantir os
direitos de acesso aos dados e recursos de um sistema implementando
mecanismos de autenticao e de controlo que permitem garantir que os
utilizadores dos ditos recursos possuem unicamente os direitos que lhes foram
concedidos.
2.1.94 Os mecanismos de segurana implementados podem, no entanto provocar
um embarao a nvel dos utilizadores e as instrues e regras tornam-se cada vez
mais complicadas medida que a rede se estender. Assim, a segurana
informtica deve ser estudada de maneira a no impedir os utilizadores de
desenvolver os usos que lhes so necessrios, e de fazer de modo a que possam
utilizar o sistema de informao em total confiana.
a razo pela qual necessrio definir inicialmente uma poltica de
segurana, cuja implementao se faz de acordo com as quatro etapas seguintes:

Identificar as necessidades em termos de segurana, os riscos informticos que

pesam sobre a empresa e as suas eventuais consequncias;

Elaborar regras e procedimentos a implementar nos diferentes servios da

organizao para os riscos identificados;

Supervisionar e detectar as vulnerabilidades do sistema de informao e manter-se

informado das falhas sobre as aplicaes e materiais utilizados;

Definir as aes a empreender e as pessoas a contatar em caso de deteco de uma

62

ameaa.
A poltica de segurana , por conseguinte o conjunto das orientaes
seguidas por uma organizao (em sentido lato) em termos de segurana. A esse
respeito ela deve ser elaborada a nvel de direo da organizao interessada,
porque se refere a todos os utilizadores do sistema.
A esse respeito, no cabe s aos administradores informticos definir
os direitos de acesso dos utilizadores, mas aos responsveis hierrquicos destes
ltimos. O papel do administrador informtico , por conseguinte garantir que os
recursos informticos e os direitos de acesso a estes esto em coerncia com a
poltica de segurana definida pela organizao.
Alm disso, j que o nico a conhecer perfeitamente o sistema,
cabe-lhe fazer aumentar as informaes relativas segurana sua direo,
eventualmente aconselhar as instncias de deciso sobre as estratgias a aplicar,
bem como ser o ponto de entrada relativo comunicao destinada aos utilizadores
sobre os problemas e recomendaes em termos de segurana.
A segurana informtica da empresa assenta num bom conhecimento
das regras pelos empregados, graas a aes de formao e de sensibilizao junto
dos utilizadores, mas deve ir, alm disso, e nomeadamente cobrir os seguintes
campos:

Um dispositivo de segurana fsico e lgico, adaptado s necessidades da empresa e

aos usos dos utilizadores;

Um procedimento de gesto das atualizaes;

Uma estratgia de salvaguarda corretamente planificada;

Um plano de retoma aps incidente;

Um sistema documentado atualizado.

2.1.95 As causas da Insegurana
Distinguem-se geralmente dois tipos de insegurana:

O estado ativo de insegurana, ou seja, o no conhecimento pelo utilizador das

funcionalidades do sistema, algumas das quais lhe podem ser prejudiciais (por
exemplo, o fato de no desativar servios de redes no necessrias ao utilizador);

O estado passivo de insegurana, ou seja, a ignorncia dos meios de segurana

63

implementados, por exemplo, quando o administrador (ou o utilizador) de um sistema

no conhece os dispositivos de segurana de que dispe.
2.2 AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMAO
De maneira geral, um planejamento de auditoria deve identificar
problemas potenciais de segurana da entidade, com base na legislao vigente,
atividades e transaes da empresa de forma a propiciar o cumprimento dos servios
contratados com entidade dentro dos prazos e de forma segura, estabelecendo a
natureza, oportunidade e extenso dos exames a serem efetuados em conjunto com
os termos constantes na sua proposta de servios para a realizao do trabalho.
A auditoria de sistemas de informao visa verificar a conformidade
no dos aspectos contbeis da organizao, mas sim do prprio ambiente
informatizado, garantindo a integridade dos dados manipulados pelo computador.
Assim, ela estabelece e mantm procedimentos documentados para planejamento e
utilizao dos recursos computacionais da empresa, verificando aspectos de
segurana e qualidade. O trabalho da auditoria de sistemas acontece com o
estabelecimento de metodologias, objetivos de controle e procedimentos a serem
adotados por todos aqueles que operam ou so responsveis por equipamentos de TI
e/ou sistemas dentro da organizao.
Em uma auditoria os objetivos de controle so estabelecidos com
base nas atividades da entidade, seu tamanho, qualidade de seus sistemas e controle
interno e competncia de sua administrao. necessrio que o auditor tenha um
modelo normativo de como as atividades devem estar sendo feitas. Assim, devem-se
levar em conta as atividades das pessoas, rgos e produtos da entidade de modo
que tais atividades no se desviem das normas preestabelecidas pela organizao.
Objetos de controle so metas de controle a serem alcanadas ou
efeitos negativos a serem evitados traduzidos em procedimentos de auditoria. Assim
os objetivos de controle so detalhados conforme o enfoque ao qual est relacionado.
Existem diversas reas que esses objetivos podem contemplar como segurana,
atendimento s solicitaes externas, materialidade, altos custos de desenvolvimento,
grau de envolvimento dos usurios e outsourcing.
Segundo o COBIT, as metas a serem alcanadas em uma auditoria
de Sistemas de Informao se enquadraro em algum dos itens abaixo:

64

Estrutura de Gerenciamento de Programa;

Estrutura de Gerenciamento de Projeto;

Abordagem de Gerenciamento de Projeto;

Comprometimento dos Participantes;

Escopo do Projeto;

Fase de Incio do Projeto;

Planejamento do Projeto Integrado;

Recursos do Projeto;

Gerenciamento de Riscos do Projeto;

Planejamento do Projeto Integrado;

Recursos do Projeto;

Gerenciamento de Riscos do Projeto;

Planejamento da Qualidade do Projeto;

Controle de Mudanas no Projeto;

Mtodos de Planejamento de Garantia do Projeto;

Avaliao, Relatrios e Monitoramento do Desempenho do Projeto;

Concluso do Projeto.
Por fim, importante ressaltar que a necessidade de controlar e
auditar os recursos da tecnologia da informao e da comunicao nunca foi to
grande. Para garantir segurana e qualidade em seus processos e servios
necessrio verificao e controle constante.
2.2.1 O Auditor de Sistemas
O

auditor

de

sistemas

verifica

eficcia

dos

controles

procedimentos de segurana existentes, a eficincia dos processos em uso, a correta

utilizao dos recursos disponveis, assessorando a administrao na elaborao de
planos e definio de metas, colaborando no aperfeioamento dos controles internos,
apontando deficincias e irregularidades que possam comprometer a segurana e o
desempenho organizacional.
Com a larga utilizao da tecnologia para o armazenamento das
informaes contbeis, financeiras e operacionais, o auditor de sistemas tem de se

65

aprimorar no campo de atuao (processos) da organizao para extrair, analisar

banco de dados envolvidos e suportar decises das demais reas de auditoria.
A necessidade global de referncias nesse assunto, para o exerccio
dessa profisso, promoveram a criao e desenvolvimento de melhores prticas
como COBIT, COSO, ISO 27001 e ITIL.
Atualmente a certificao CISA Certified Information Systems
Auditor, oferecida pela ISACA Information Systems and Control Association uma
das mais reconhecidas e avaliadas por organismos internacionais, j que o processo
de seleo consta de uma prova extensa que requer conhecimentos avanados, alm
de experincia profissional e a necessidade de manter-se sempre atualizado, atravs
de uma poltica de educao continuada (CPE) na qual o portador da certificao
deve acumular carga horria de treinamento por perodo estabelecido.
A formao acadmica do auditor de sistemas pelos motivos acima
acaba sendo multidisciplinar: anlise de sistemas, cincia de computao,
administrao com nfase em TI, advocacia com foco em Direito da informtica direito digital e correlatos.

66

ONCLUSO
Atravs da pesquisa e confeco deste trabalho foram apresentados
vrios recursos para dispositivos mveis, tais como a persistncia que a capacidade
de persistir dados ou armazenar informaes, bem como, threads, sincronismo de
processos, interface com os usurios e sobre o Java DB, um banco de dados 100%
Java que pode ser usado no ambiente mvel.
Sobre os critrios utilizados para atender a gesto e segurana dos
sistemas de informao, foi observado que a engenharia social um meio utilizado
para obter acesso a informaes importantes ou sigilosas em organizaes ou
sistemas por meio da enganao ou explorao da confiana das pessoas. Outros
critrios foram estudados como as vulnerabilidades, ameaas e ataques, as medidas
de segurana e polticas de segurana e auditoria, notando-se que a segurana dos
sistemas informticos limita-se geralmente a garantir os direitos de acesso aos dados
e recursos de um sistema implementando mecanismos de autenticao e de controlo
que permitem garantir que os utilizadores dos ditos recursos possuem unicamente os
direitos que lhes foram concedidos.

67

REFERNCIAS

http://www.rfid.ind.br/o-que-e-nfc#.Vifcp_m5e1sReferncias
Acessado em: 21/10/2015
http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm
Acessado em: 21/10/2015
http://www.devmedia.com.br/artigo-webmobile-3-persistencia-em-aplicativos-paradispositivos-moveis-com-j2me/2725
Acessado em: 21/10/2015
https://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_27001
Acessado em: 21/10/2015
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_da_informtica
Acessado em: 21/10/2015

Ortiz, C. Enrique (2006-06). "An Introduction to Near-Field Communication and the

Contactless
Communication
API".
Retrieved
2008-10-24.
Kasper, Timo; Dario Carluccio, Christof Paar (May 2007). "An embedded system for
practical security analysis of contactless smartcards.". Springer LNCS (Workshop in
Information Security Theory and Practices 2007, Heraklion, Crete, Greece) 4462: 150
160.