Vers Une Gestion Dynamique de La Trésorerie Cas D'un Établissement Public

Versunegestiondynamiquedelatrsorerie:casduntablissementpublic2008
INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES
Master Spcialis en Finance
VERSUNEGESTIONDYNAMIQUEDELA
TRESORERIE:CASDUNETABLISSEMENTPUBLIC
JamalELFOUAR&RdaBAHAMOU
Thseprofessionnelleprsentedanslecadredelobtentiondudiplmedu
MasterSpcialisenFinancedelISCAE
Membres du jury :
Prsident du jury :
Monsieur A.BIADE
Directeurs de recherche :
Monsieur I. ELFARISSI
Monsieur K.BENOTHMANE
ANNEEUNIVERSITAIRE2007/2008
EL FOUAR& BAHAMOU Reda
LInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises nentend donner ni

approbation, ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions
doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda
REMERCIEMENTS
Nos remerciements sont adresss :
A LENCADREMENT PEDAGOGIQUE
Monsieur Rachid LAMRABET, Directeur de lISCAE pour les efforts louables et continus quil ne
cesse de prodiguer pour le dveloppement et lpanouissement de lInstitut.
Monsieur Mohamed EL MOUAFFAK, Directeur des tudes, pour ses efforts inlassables pour
dvelopper une formation de qualit lISCAE.
Monsieur Inass ELFARISSI, Directeur du Master, pour ses efforts et sa forte implication pour la
promotion et le dveloppement du cycle. Ses enseignements pdagogiques pertinents et sa
dmarche efficace, en groupe de recherche, nous ont t dun grand apport pour laboutissement
de ce travail.
Monsieur K.BENOTHMANE, Directeur de notre Recherche, pour avoir accept de superviser et

de diriger ce mmoire. Son aide et sa disponibilit ont beaucoup facilit le droulement de ce
travail de recherche. Quil trouve ici lexpression de notre considration et de notre profonde
reconnaissance.
Tout le corps enseignant du Master pour leur uvre inlassable pour lmergence de cadres
financiers nationaux.
Nous adressons galement nos remerciements les plus sincres aux membres du jury et toutes
les personnalits qui ont bien voulu nous recevoir et qui ont eu la patience de rpondre toutes
nos questions et de partager avec nous les proccupations du prsent travail.
A Tous les professionnels de lANCFCC, de la TGR et du CAM qui nous ont aid.
Avant-propos
Cette recherche a t ralise dans le cadre de la prparation du Master en Finance lISCAE,
sous la direction de monsieur Inass ELFARISSI, Directeur du Master et Professeur dans le
mme institut.
Monsieur BENOTHMANE, encadrant du prsent mmoire, a assur lorganisation et lanimation

du groupe de recherche ; ce qui nous a permis de construire un modle de recherche sur une
base aussi bien conceptuelle que pratique. La dmarche a t fonde sur un ensemble daxes
prioritaires et ncessaires pour la dite construction, savoir : la thmatique et le choix du sujet,
lintrt et la dlimitation de ce sujet, pour enfin bien cadrer la problmatique qui a constitu pour
nous la voie pour parvenir llaboration du prsent travail.
Les objectifs poursuivis dans cette recherche ont permis de :
Faire un diagnostic dtaill de la fonction gestion de la trsorerie
sein de
ltablissement, de la structure de cette trsorerie ;

-
Dgager les forces et les faiblesses de la gestion de la trsorerie de ltablissement, ainsi

que les opportunits et les menaces ;
Etablir un plan de dveloppement pour une gestion dynamique de la trsorerie de

ltablissement ;
Etablir un budget de trsorerie.
PREAMBULE
Dans ce document nous souhaitons mettre profit les leons apprises durant la formation au
Master en Finance propos de la gestion de la trsorerie et les appliquer au cas dun
tablissement public, en nous inspirant des conclusions tires du diagnostic effectu et
visant corriger les carences releves.
Notre analyse porte sur les aspects de la trsorerie touchant particulirement sa gestion et
son optimisation. Notre objectif est de proposer, un modle devant servir de rfrence la
mise en place dune gestion dynamique de la trsorerie au sein de ltablissement tudi.
1. THEMATIQUE ET DELIMITATION
La gestion de la trsorerie, terrain de recherche abondant pour les financiers, constitue
bien des gards un centre dintrt par excellence.
Tout le monde admet que les tablissements publics au Maroc constituent un vritable gouffre
financier pour lEtat dont loptimisation de lutilisation des ressources financires constitue une
issue de premier choix.
Il importe de signaler que le gouvernement .. redoublera d'efforts dans . la
rforme, la restructuration et le redressement des tablissements publics et des entreprises
nationales pour qu'ils ne demeurent plus un fardeau pour le Trsor Public et ce, travers la
reconsidration de leur rle, la modernisation de leurs moyens d'intervention et la rationalisation
de leurs ressources..1
Lintrt de ce thme rside essentiellement dans cette vision des choses qui apporte un
autre axe de modernisation, qui est la gestion dynamique de la trsorerie, certes difficile
mettre en uvre car ncessitant une certaine persvrance, et surtout une grande
mobilisation ; mais qui contribue lamlioration de la performance.
Gestion de la trsorerie
Gestion de la trsorerie
Etablissements
Gestion dynamique de la trsorerie au sein de
Publics
lANCFCC
Budget, suivi et
optimisation de la trsorerie
Projet du programme du Gouvernement prsent par le Premier ministre, M. Driss Jettou devant la Chambre
des Reprsentants, 2003.
La problmatique de la gestion de la trsorerie des tablissements publics peut tre aborde

sous ses diffrents aspects : organisation, procdures, systme dinformation, placements,
gestion des risquesNous focaliserons nos travaux sur les aspects qui constituent les
pralables la gestion dynamique de la trsorerie et sur llaboration dun budget de
trsorerie pour ltablissement tudi tout en essayant dapprhender le manque gagner
d aux restrictions qui simposent par le cadre rglementaire ou quon peut observer tout
simplement par manque de suivi et doptimisation.
2. PROBLEMATIQUE
On assiste depuis 2003 une vague importante dactions structurantes qui visent
moderniser les modes de gestion au sein de lAgence et qui sexplique assurment par des
raisons multiples. En premier lieu vient le fait que la performance sest, en rgle gnrale,
rvle primordiale comme axe de changement. Si certaines actions ont t programmes
temps et ont donn leur fruit, dautres par contre, nont pas bnfici dune priorit
importante, notamment la gestion de la trsorerie.
Le poids de la trsorerie de lAgence, qui volue de manire exponentielle (croissance
moyenne annuelle de 12% des recettes de 1996 2004 et de 35% partir de 2005) est
devenu important. LAgence sest trouve face un inquitant problme de suivi et
doptimisation de sa trsorerie.
Les actions engages visant accrotre la sauvegarde de la trsorerie ont certes donn des
rsultats satisfaisants, cependant, il est apparu que seule la mise en place dune gestion
dynamique et intgre de la trsorerie contribuera lamlioration de la performance de
lAgence dans ce domaine.
Le bilan financier de lAgence de ces cinq dernires annes fait apparatre une
certaine amlioration des recettes et une volution de plus en plus importante des
investissements ce qui rend la gestion dynamique de la trsorerie de lAgence un outil
incontournable.
Bien que lAgence profite dun contexte favorable laugmentation de ses recettes, le
poids des investissements est devenu important aussi suite au lancement de plusieurs
chantiers de modernisation et de rsorption des instances hrites de lexadministration, Les risques pouvant maner dune mauvaise gestion de la trsorerie
ne sont pas carter.
En dpit de la trsorerie structurellement excdentaire, laccent ne semble pas encore
porter sur lefficacit, lefficience, la qualit et la recherche dune meilleure
rentabilit, avec une politique de gestion optimale des flux de trsorerie.
LAgence est donc appele rentabiliser ses fonds.
Le placement ntant pas la seule solution possible pour amliorer la gestion de sa
trsorerie. Dans ce cas quadviendrait-il du manque gagner issu de linefficience
du suivi et dune gestion irrationnelle des flux ?
La question qui demeure subsidiaire est de savoir comment rendre la gestion de la
trsorerie de lAgence dynamique (pralables) et comment apprhender le manque
gagner potentiel et comment le rsorber ?
3. METHODOLOGIE
Notre dmarche repose sur les phases suivantes :
1. tablir un diagnostic de la gestion de la trsorerie de lAgence ;
2. laborer un plan de dveloppement pour une meilleure gestion de la trsorerie ;
3. laborer un budget de trsorerie pour 2009 ;
4. soutenir la proposition par lapprhension du manque gagner.
TABLE DES MATIERES

AVANTPROPOS .......................................................................................................................................................................5
PREAMBULE .......................................................................................................................................................6
1. Thmatiqueetdlimitation ..................................................................................................................................6
2. Problmatique............................................................................................................................................................7
3. Mthodologie ..............................................................................................................................................................8
INTRODUCTIONGENERALE....................................................................................................................... 11
PARTIEI
PRESENTATIONDELETABLISSEMENTETDIAGNOSTICDELAFONCTIONGESTIONDELA
TRESORERIE.................................................................................................................................................... 13
INTRODUCTION ................................................................................................................................................... 14
CHAPITREI:PRESENTATIONDELANCFCC ................................................................................................... 15
1. Introduction ............................................................................................................................................................. 16
2. PrsentationdelANCFCC................................................................................................................................... 16
2.1. Mission,organisation,stratgie,cultureetmodedanimation ....................................................... 16
2.2. Lesressources ..................................................................................................................................................... 21
3. Analyseetindicateursfinanciers .................................................................................................................... 26
3.1. Lesproduits .......................................................................................................................................................... 26
3.2. Lescharges............................................................................................................................................................ 27
3.3. Lesrsultats.......................................................................................................................................................... 29
3.4. Analysedesperformancesdexploitation ................................................................................................ 30
3.5. Analysedelasituationfinancire................................................................................................................ 31
4. Conclusion................................................................................................................................................................. 33
CHAPITREII:DIAGNOSTICDELAGESTIONDELATRESORERIE...................................................................... 34
1. Introduction ............................................................................................................................................................. 35
2. Diagnosticdelafonctiongestiondelatrsorerie .................................................................................... 35
2.1. Lorganisationdelatrsorerie...................................................................................................................... 36
2.2. Lesoprationsdetrsorerie.......................................................................................................................... 37
3. Diagnosticetanalysedelastructuredelatrsorerie............................................................................. 39
3.1. Aperuhistorique............................................................................................................................................... 39
3.2. Analyseduservicebancaire........................................................................................................................... 40
3.3. Analysedelastructuredelatrsorerie .................................................................................................... 42
3.4. Lecadrerglementaire .................................................................................................................................... 43
4. ConclusionduDiagnostic.................................................................................................................................... 44
PARTIEII
VERSUNMODELEDEGESTIONDYNAMIQUEDELATRESORERIE............................................... 46
INTRODUCTION ................................................................................................................................................... 47
CHAPITREI:CONDITIONSPREALABLESAUNEGESTIONDYNAMIQUEDELATRESORERIE . 48
1. Introduction ............................................................................................................................................................. 49
2. procduresetorganisation................................................................................................................................ 49
2.1. Organisation ......................................................................................................................................................... 49
2.2. Procduresdelafonctiongestiondetrsorerie ................................................................................... 51
3. systmedinformation ......................................................................................................................................... 56
4. conclusion ................................................................................................................................................................. 57
CHAPITREII:VERSUNEOPTIMISATIONDELATRESORERIEDELAGENCE ................................ 58
1. Introduction ............................................................................................................................................................. 59
2. Lagestionprvisionnelledesfluxdetrsorerie ....................................................................................... 59
2.1. Conditionsdegestiondescomptesbancaires........................................................................................ 59
2.2. Lagestionendatedoprationetendatedevaleur ............................................................................ 60
3. Lebudgetdetrsorerie ....................................................................................................................................... 63
3.1. Lesloisdedcalageetlesparamtresdeprojection .......................................................................... 63
3.2. Lebudgetdetrsorerie.................................................................................................................................... 66
4. Lasimulationdeplacementdesexcdentsdetrsorerie ..................................................................... 69
CONCLUSIONGENERALE............................................................................................................................. 73
10
Introduction gnrale
Une des dfinitions les plus courantes de la gestion de la trsorerie est la suivante : la
trsorerie cest lensemble des ressources immdiatement disponibles dune entreprise
(caisse, comptes courants) qui lui permettent de faire face aux dpenses.
Cette dfinition est reprsentative de la trsorerie en termes de gestion des flux o la
trsorerie est simplement assimile aux liquidits.
Une des proccupations majeures du gestionnaire est certes de bien grer ses flux, mais en
ralit cette gestion doit tre complte par une autre approche visant lquilibre budgtaire
et bilanciel qui correspond une notion statique permettant de sassurer de la sant relle
de la trsorerie et donc de lentreprise et partant de grer les flux de manire prvisionnelle.
On ne peut grer les flux sans connatre la situation financire relle dun tablissement.
Dans le secteur public, et notamment au sein de lANCFCC comme nous lexpliquerons plus
en dtail dans la premire partie, la gestion de la trsorerie sinscrivait dans une logique
purement budgtaire et administrative. Le souci tait jusquen 2007 dexcuter le budget et
dencaisser les recettes.
Aujourdhui le concept de la gestion des flux de trsorerie a connu une volution importante
dans le secteur des entreprises prives mais reste limit dans le mode de gestion des
tablissements publics vu les contraintes rglementaires qui sy opposent.
Une des dfinitions les plus rcentes est significative de cette volution : la trsorerie une
date dtermine est la diffrence entre les ressources mises en uvre pour financer
lactivit et les besoins entrans par cette activit.
Cette dfinition a le mrite de mettre en vidence la ncessit absolue de trouver un
quilibre constant entre les recettes et les dpenses et de mettre laccent sur le rle actif du
gestionnaire soucieux de la matrise permanente de ses flux financiers dans une logique
prvisionnelle. Elle introduit aussi le concept de la "trsorerie zro".
La gestion prvisionnelle de la trsorerie court terme est aujourdhui applique dans de
nombreux tablissements publics qui assurent dsormais le suivi de leur trsorerie en
sappuyant sur des systmes dinformations trs sophistiqus avec une dmatrialisation
totale de cette gestion (tout numrique).
LANCFCC, cre en 2003 et ayant connu des changements importants et continus de son
mode de gestion, nest pas reste en marge de cette volution et cette question est devenue
lheure actuelle une proccupation majeure des dirigeants de cet tablissement.
Cest ainsi, et comme nous allons le voir dans les parties qui suivent, que la gestion de la
trsorerie a commenc prendre de la priorit : elle avait pour principal objectif au dpart de
11
protger les fonds de lAgence pour en suite prendre une dimension plus importante visant la
recherche permanente dune meilleure rentabilit des fonds.
Dailleurs dans un contexte de raret des ressources budgtaires de lEtat, cette logique
revt une importance capitale bien que lAgence bnficie actuellement dune certaine
aisance financire.
En dpit du cadre rglementaire relativement rigide dans lequel sinscrit la gestion de la
trsorerie de lANCFCC, celle-ci
offre au moins la possibilit de sengager dans une
nouvelle logique de gestion totalement loppos des modes et des mthodes

administratives qui ont prdomins jusquen 2004, comme nous allons le montrer dans le
diagnostic (premire partie).
Ce diagnostic sera galement consacr ltat des lieux de la situation de la gestion de la
trsorerie au sein de lAgence.
Cette valuation va nous servir pour mettre en lumire un certain nombre dactions pour
complter ou corriger celles dj mises en uvre. Cette dmarche rpond lobjectif
dassurer ltablissement une meilleure rentabilit des fonds et une gestion plus dynamique
de sa trsorerie que nous allons appuyer par des simulations sur les possibilits de
placements qui peuvent tre oprs (deuxime partie). Nous allons essayer par la mme
occasion de faire ces simulations sans prendre en compte les limites rglementaires pour
ainsi montrer le manque gagner pour ltablissement.
12
Partie I
PRESENTATION DE LETABLISSEMENT ET DIAGNOSTIC DE LA
FONCTION GESTION DE LA TRESORERIE
13
INTRODUCTION
En rponse une situation de gestion difficile et aux pressions conomiques et sociales de

plus en plus fortes, notamment dans les secteurs de lAmnagement et de lhabitat, lEtat
marocain sest vu contraint de sorienter vers des structures de gestion qui sadaptent mieux
la mise en place de systmes de mesures de performance dans les systmes de contrle
et de suivi (loi 96-00 relative au contrle des entreprises publiques). Cest dans cet esprit
que lAdministration de la Conservation Foncire, du Cadastre et de la Cartographie a t
transforme en tablissement public.
Lanalyse des actions et des rflexions menes par lAgence montre que la manire
daborder le changement a t axe sur la modernisation des mthodes de gestion par
lintroduction de nouvelles fonctions, dont notamment la comptabilit gnrale, la gestion de
la trsorerie, laudit, le contrle de gestion et sur la mise en place du systme dinformation
mtier.
14
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LANCFCC
15
1. INTRODUCTION
LAgence a t rige par les pouvoirs publics en 1994 en Administration publique pour
devenir plus tard, en 2003, conformment la loi n 58-00, un tablissement public dot de
la personnalit morale et de lautonomie financire.
Le passage lAgence est intervenu dans un contexte particulier marqu principalement par:
Une refonte administrative militant pour la transparence dans la gestion, la moralisation du
service public et lamlioration du service au client.
Un besoin pressant en supports techniques et en informations foncires, cadastrales et
cartographiques devant permettre laccompagnement des projets de dveloppement du
Royaume.
Dans ce chapitre nous souhaitons prsenter lANCFCC, en mettant laccent essentiellement
sur la situation financire et la gestion de manire gnrale. Les informations prsentes
sont en large partie issues des donnes disponibles lAgence.
2. PRESENTATION DE LANCFCC
2.1.
Mission, organisation, stratgie, culture et mode danimation
Les missions
Trois mtiers sont au cur de lactivit de lAgence :
Limmatriculation foncire ;
Le cadastre ;
La cartographie.
Lorganisation
Les principales
volutions
statutaires
et
organisationnelles ayant marqu la vie de

lAgence sont :
1913 1915 :
SUPPORT
Promulgation du Dahir du12 Aot 1913 relatif limmatriculation foncire

et ouverture du premier bloc foncier Casablanca ;
16
1963 :
Prise en charge des attributions en matire de godsie et de

cartographie ;
1972 :
Transformation en direction et extension de la mission ltablissement

et la conservation du cadastre national ;
1982 - 1983 :
Instauration du budget annexe et cration de lAgence Foncire

Nationale ;
1994 :
Transformation de la Direction en Administration ;
2003 :
Transformation de lACFCC en tablissement public (lAgence Nationale

de la Conservation Foncire, du Cadastre et de la Cartographie).
2006 :
Reconstitution des comptes de lAgence depuis 2003.
2007
Cration de la Direction Financire et mise en place de la comptabilit

gnrale.
La structure de l'Agence est cohrente avec une vision technique de son activit :
-
Celle-ci est effectivement compose de 3 Directions Mtier centrales, dclines par

mtier sur le terrain travers une sparation du bloc foncier en services extrieurs
(75 conservations foncires, 63 cadastres fin mars 2008) ;
A noter, la cration de structures rgionales est engage : celles-ci ne sont toutefois

pas encore oprationnelles ce stade de dploiement de l'organisation ;
En 2008 lorganisation en ples a t mise en place : deux ples ont t cres,

savoir le ple support et le ple mtier.
17
Dpartement
Communication et Coopration
Direction Gnrale
Direction
Audit et Contrle de Gestion
Conservateur Gnral
Direction
Conservation
Foncire
Direction
Cadastre
Secrtaire Gnral
Direction
Cartographie
Direction
Systmes
d'information
et Procdures
Inspecteur Gnral
Direction
Financire
Direction
Ressources
Humaines
Direction
Logistique et
Affaires
Gnrales
Services extrieurs
75 services de la
Conservation Foncire
63 services
du Cadastre
1 service cartographique
rgional
Rpartition gographique
des services provinciaux
La stratgie
Dans le cadre de ses missions et activits, l'Agence formula clairement en 2006 comme
ambition de jouer un rle moteur dans le dveloppement, la scurisation et la modernisation

des marchs fonciers et immobiliers du Royaume.
Les responsables de lAgence partagent une vision relativement proche sur sa stratgie
horizon 5 ans. Au niveau de la gestion, cette stratgie sarticule autour de la mise en place
des fonctions de gestion devant permettre de renforcer la culture de rsultat et amliorer les
performances de lAgence, notamment la gestion de la trsorerie, la comptabilit analytique,

laudit et le contrle de gestion2.
Cette ambition fut concrtise en 7 orientations stratgiques majeures :
"Etre moteur dans le

dveloppement d'un march foncier
et immobilier scuris et moderne"
Orientations "mtier"
4. Faciliter et inciter
l'immatriculation
5. Refondre le cadastre national

Orientations "Agence"
1. Stimuler et mesurer la
performance
2. Mettre niveau
l'informatique de l'Agence
6. Assainir le patrimoine foncier

de l'Etat
7. Commercialiser un patrimoine
cartographique adquat
3. Dfinir et mettre en uvre un

marketing orient client
La culture et le mode danimation

La mise en uvre des diffrents chantiers suppose la mise en place dune stratgie de
conduite du changement permettant de mobiliser les ressources humaines sur des objectifs
communs; ce qui implique une transformation profonde des principes dorganisation et de
fonctionnement et une rnovation du style de management fonder dornavant sur le travail
coopratif entre les structures, la responsabilisation des services provinciaux engags vis
vis des clients, le suivi et lvaluation des performances et notamment par la mesure et le
suivi des indicateur de performance financire.
Ces principes viennent en opposition avec la culture qui a prvalu pendant trs
longtemps
dans lAdministration et qui saccommode mal avec un management public
orient vers les rsultats; en effet, cette culture administrative est caractrise
principalement par la prdominance dune logique administrative de respect formel voire
rigide des rgles procdurales par rapport aux exigences de rsultats et de qualit de
service, y compris les rsultats financiers penchs uniquement vers la maximisation des
recettes.
Etude sur la mise en place du contrle de gestion, Charles Riley Consultants, 2008.
20
Il convient de souligner que la culture dentreprise est trs marque par lhistoire et le
caractre administratif de linstitution ; Le fonctionnement actuel de l'Agence est rgi par
plusieurs caractristiques culturelles3 :
1. Des valeurs hrites de l'Administration : une forte aversion au risque qui se traduit
par la lourdeur des procdures en place et par le respect trs scrupuleux de cellesci ;
2. Une culture d'entreprise qui favorise le cloisonnement : une ouverture trs limite
vers l'extrieur et notamment vers les banques: les services sont renferms sur euxmmes ;
3. Les perceptions du sige et des services extrieurs diffrent sur la participation des
derniers la fixation des objectifs : la fixation des objectifs demeure avant tout un
exercice d'arithmtique impos aux rgions ;
4. Les objectifs ne sont pas contractualiss dans le cadre d'un contrat de gestion annuel
et engagent peu le responsable d'entit ;
5. Les outils de gestion interne (processus de planification, budget, plans dactions,
objectifs, ralisation) et les outils de prvision conomique sont ce jour relativement
peu dvelopps ;
6. Le pilotage est uniquement centr sur les ralisations (trs peu d'indicateurs de
qualit de service et de performance notamment).
2.2.
Les ressources
Ressources Humaines
A la date daujourdhui, leffectif en jeu est de 4221
personnes comprenant 147 cadres
suprieurs4. Les catgories cadres, matrise et excution sont rparties parts sensiblement
gales. La part des effectifs centraux est de prs de 20% de lensemble de leffectif.
Source : ANCFCC
Charles Riley Consultatnts International, Formulation et mise au point dune stratgie cible de lANCFCC ,
2005.
4
Base de donnes de la DRH mise jour par le recensement de 2006.
21
Lexamen de la pyramide de lensemble du personnel5 montre une accumulation de

personnel au del de 52 ans. Lanalyse montre une moyenne dges de 44 ans.
Certaines entits prsentent une structure relativement jeune comme la Direction Financire.
Ceci se confirme davantage dans le poids de leurs effectifs ayant une anciennet comprise
entre 0 et 5 ans qui tourne autour de 48% ;
Les structures dges des familles Ressources Humaines et Finances & Comptabilit
sont corrles celles de leurs directions. Ce qui montre que ces dernires sont bien
concentres sur leurs propres mtiers6.
5
6
Etude sur la gestion des ressources humaines, LMS, 2008.

Etude sur la gestion des ressources humaines, LMS, 2008.
22
Ressources financires et indicateurs dactivit

- L'analyse de l'volution des indicateurs physiques d'activit de l'Agence depuis 1956 met
en lumire la dynamique laquelle l'agence est soumise :
L'volution de ces indicateurs physiques s'est ainsi traduite par une croissance moyenne
de 35% des recettes de l'agence de puis 2005
23
Les recettes de l'ANCFCC proviennent plus de 95% d'oprations ralises

postrieurement l'immatriculation. Seules prs de 3% des recettes proviennent de
prestations propres l'immatriculation foncire.
La vaste majorit des recettes de l'ANCFCC est donc assise sur la valeur foncire et
immobilire objet de sa prestation.
LAgence encaisse avant la ralisation des prestations ce qui rduit zro le dlai client.
Source : ANCFCC
Source : ANCFCC / Recettes,

Compilations CRCI
Concernant le budget de 20087 on a relev que :

-
Par rapport 2007, plus de 14% pour les charges de personnel en raison de
l'augmentation des effectifs ;
Une augmentation de 25% dans le budget d'investissement.
Donnes budgtaires de lANCFCC.
24
Charges d'exploitation
Achats consomms de matires et fournitures
Autres charges externes
Impts et taxes
Charges du personnel
Part Charges du Perso./ Charges d'exploit
Charges non courantes
Charges d'exploitation
Total Charges d'exploitation
2007 2008 Evol.2008/2007

228
504
121%
87
98
13%
32
126
294%
1 032 1176
14%
61% 51%
-10%
307
389
27%
1 686 2 293
36%
1686 2 293
36%
Budget d'investissement
Immobilisations en non valeurs
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Budget d'investissement
Paiement sur engagements antrieurs
Total Budget d'investissement
2007 2008 Evol.2008/2007

117
160
37%
14
14
0%
282
358
27%
413
532
29%
37
30
-19%
450
562
26%
en millions
MADs
25
3. ANALYSE ET INDICATEURS FINANCIERS

3.1.
Les produits
Les produits ont totalis en 2007, 3 025 605 402 MAD contre 2 142 484 601 MAD en 2006
soit une augmentation de 41 % qui sexplique par lvolution des diffrents postes prsents
ci-aprs 8:
PRODUITS
2007
2006
2005
Variation
2007/06
PRODUITS D'EXPLOITATION
PRODUITS FINANCIERS
PRODUITS NON COURANTS
2 916 067 107

41 121 326
68 416 969
2 095 462 226

24 855 234
22167141
1 576 921 110

15 697 236
20 596 199
39%
65%
209%
TOTAL PRODUITS
3 025 605 402
2 142 484 601
1 613 214 545
41%
PRODUITS DEXPLOITATION
Les produits dexploitation raliss en 2007 par lAgence totalisent 2 916 067 107 MAD,
enregistrant ainsi une forte augmentation de 39 % par rapport 2006. Ces produits sont
constitus essentiellement des recettes de la conservation foncire.
Le graphique ci-aprs illustre lvolution des recettes de lAgence entre 2003 et 2007 :
Rapport financier, ANCFCC, 2007.
26
PRODUITS FINANCIERS
Les produits financiers ont atteint en 2007, la somme de 41 121 326 MAD, contre 24
855 234 MAD en 2006, soit une progression de 65 % par rapport 2006, due
essentiellement aux intrts crditeurs servis par la Trsorerie Gnrale et le Crdit
Agricole du Maroc :
PRODUITS FINANCIERS
2007
2006
2005
Variation
2007/06
Gains de change
Intrts et autres produits financiers
Reprises financires / transfert de charge
607
40 963 215
157 504
10 644
24 794 906
49 684
8 829
15 688 407
-94%
65%
217%
TOTAL
41 121 326
24 855 234
15 697 236
65%
PRODUITS NON COURANTS

Les produits non courants totalisent un montant de 68 416 969 MAD contre 22 167 141 MAD
en 2006, enregistrant ainsi une progression de 209 %. Il ya lieu de signaler que ces produits
sont constitus raison de 36 % des pnalits sur les droits de la conservation foncire.
3.2.
Les charges
Les charges comptabilises au titre de lexercice 2007 totalisent un montant de

2 615 028 446
MAD, soit une augmentation de 36 % par rapport lexercice 2006,
dtailles comme suit :

CHARGES
2007
2006
2005
Variation
2007/06
Charges dexploitation
Charges financires
Charges non courantes
Impts sur les rsultats
2 282 909 363

366 998
122 721 039
209 031 046
1 734 359 660

166 794
69 630 510
118 948 099
1 362 251 934

50 229
39 144 069
67 820 064
32%
120%
76%
76%
TOTAL CHARGES
2 615 028 446
1 923 105 063
1 469 266 296
36%
Malgr laugmentation significative des charges, il convient de signaler que celles-ci

reprsentent en 2007 86 % des produits, contre 89,8 % en 2006, 91 % en 2005, 94,58 % en
27
2004 et 98,18% en 2003, ce qui traduit une amlioration continue du rendement global. Les
charges voluent donc de faon structurelle moins vite que les produits.
Lvolution des charges et des produits de l'Agence entre 2003 et 2007 se prsente comme
suit :
CHARGES DEXPLOITATION
Les charges dexploitation de lexercice 2007 se sont leves un montant de
2 282 909 364 MAD contre 1 734 359 660 MAD en 2006, et ont connu une augmentation de
lordre de 32 % dune anne lautre. Elles sont ventiles comme suit :
CHARGES
2007
2006
2005
Variation
2007/06
Achats consomms matires

et fournitures
Impts et taxes
Charges de personnel
Dotation d'exploitation
236 926 391

73 616 126
1 138 833 857
719 342 315
114 190 675
79 523 614
48 969 003
820 150 452
697 149 289
88 567 302
58 294 008
54 049 287
607 787 612
572 315 154
69 805 872
198%
50%
39%
3%
29%
CHARGES
D'EXPLOITATION
2 282 909 364
1 734 359 660
1 362 251 934
32%
Achats consomms de matires et fournitures
Ce poste qui regroupe les achats consomms de biens et de services de lAgence

ncessaires son exploitation, totalise un montant de 236 926 391 MAD contre 79 523 614
MAD en 2006, soit une augmentation globale de 198 %.
28
Les autres charges externes totalisent un montant de 73 616 126 MAD, contre 48 969 003
MAD en 2006, soit une augmentation de 50 %.
Impts et taxes
Le poste Impts et taxes totalise un montant de 1 138 833 857 MAD, contre 820 150 452
MAD en 2006, connaissant ainsi une progression de plus de 39 % dun exercice lautre qui
sexplique principalement par laugmentation du versement au budget de lEtat et des taxes
locales.
Charges du personnel
Constitues de plus de 84 % des rmunrations brutes, les charges du personnel de

lexercice 2007 slvent un montant de 719 342 315 MAD contre 697 149 289 MAD en
2006, enregistrant une volution de 3 % dun exercice lautre.
IMPOTS SUR LES RESULTATS
Au titre de lexercice 2007, limpt sur les socits slve un montant de 209 031 046
MAD contre 118 948 099 MAD en 2006, affichant une augmentation de 76%.
3.3.
Les rsultats
Les principaux rsultats raliss par lAgence en 2007 se prsentent comme suit :
2007
2006
2005
2004
2003
Variation
2007/06
EBE
744 800 814
446 081 823
284 261 616
154 323 609 70 048 058
67%
Rsultat Exp.
633 157 744
361 102 566
214 669 176
105 296 852 28 980 294
75%
Rsultat net
410 576 958
219 379 539
143 948 248
66 072 200 19 633 824
87%
Les rsultats enregistrs durant lexercice 2007 sont en forte progression par rapport
lexercice 2006. Ainsi le rsultat net a atteint 410 576 958 MAD contre 219 379 539 MAD en
2006 accusant une augmentation de plus de 87 %, lexcdent brut dexploitation et le rsultat
dexploitation ont galement connu une amlioration du mme ordre.
Lvolution des principaux rsultats des exercices, durant la priode 2003 2007 se
prsente comme suit :
29
Les indicateurs de rsultats depuis la cration de lAgence en 2003 ont t multiplis par 10
pour l'excdent brut d'exploitation et par 21 pour le rsultat dexploitation et le rsultat net.
3.4.
Analyse des performances dexploitation
INDICATEURS DACTIVITE
Lexercice 2007 a t marqu par une forte progression de la valeur ajoute qui a atteint le
montant de 2 602 976 986 MAD (+33%), sous leffet de laugmentation des produits (+ 39
%).
La structure de la valeur ajoute se prsente comme suit :
libell
2007
2006
2005
2004
2003
Part de lEtat dans la valeur ajoute
43,75%
41,77%
41,51%
37,52%
40%
Part du personnel dans la valeur ajoute
27,64%
35,51%
39,08%
48,03%
52%
Part du facteur capital dans la valeur ajout
4,39%
4,51%
4,10%
4,54%
4,40%
Part de lIS dans la valeur ajoute
8,03%
6,06%
4,63%
3,03%
1,12%
Les ratios ci-dessus indiquent que la part de lEtat et du personnel constituent lessentiel de
la structure de la valeur ajoute.
Cependant, ils refltent une vritable mutation dans cette structure, puisque les charges du
personnel qui reprsentaient 52 % de la valeur ajoute en 2003, ont t progressivement
amenes un taux de lordre de 27 % en 2007. Paralllement, la part de lEtat dans la
structure de la valeur ajoute est passe de 40% en 2003 43,75% en 2007.
INDICATEURS DE RENDEMENT
Les indicateurs de rendement ont volu comme suit sur les cinq derniers exercices :
(en MAD)
2007
2006
2005
2004
2003
Variation
2007/06
Production totale / Effectif

du personnel
668 238
498 065
366 676
284 154
254 523
34%
Valeur ajoute / Effectif du

personnel
597 013
467 472
340 550
251 286
226 049
28%
30
Ces indicateurs montrent quen moyenne un agent de lANCFCC a gnr en 2007 des
produits de prs de 668 000 MAD et une valeur ajoute de 597 000 MAD, valeurs en
amlioration respectivement de prs de 34 % et de 28 % par rapport lexercice 2006.
INDICATEURS DE RENTABILITE DEXPLOITATION
Les principaux rsultats intermdiaires raliss en 2007 par lAgence, permettent de dgager
les indicateurs de rentabilit dexploitation suivants :

2007
2006
2005
2004
2003
Excdent brut d'exploitation /

Produits dexploitation
25,56%
21,31%
18,14%
12,76%
6,55%
Rsultat d'exploitation /
Production dexploitation
21,73%
17,25%
13,70%
8,71%
2,71%
Rsultat net / Production

dexploitation
14,09%
10,48%
9,19%
5,46%
1,84%
Ces lments permettent de faire ressortir que les indicateurs de rentabilit dexploitation de
lAgence ont connu une amlioration continue durant la priode 2003 2007.
3.5.
Analyse de la situation financire
Lexercice 2007 a t caractris par un renforcement de la structure financire de lAgence,

amorce en 2006, dont le graphique ci-dessous illustre lvolution :
La structure du bilan de lAgence appelle les commentaires suivants :

-
Les capitaux permanents ont continu leur progression pour atteindre 57,10 % du total
passif, contre 52,7% en 2006, 43 % en 2005 et 10% en 2004. Cette situation a engendr
un renforcement de la structure financire de lAgence, car dsormais, le fonds de
31
roulement qui tait ngatif jusqu fin 2004 et peine quilibr en 2005, devient
largement positif en 2007 soit 627 383 322 MAD.
-
Les dettes du passif circulant qui reprsentaient en 2004 prs de 90 % du passif, laissant
apparatre un endettement court terme trs lourd, ont chut 57 % du passif en 2005,
47,3% en 2006 et 43 % en 2007.
Paralllement, la trsorerie Actif qui reprsentait plus de 77% des actifs en 2004, a chut
54% en 2005 puis 52% en 2006 et finalement 60 % en 2007.
Lvolution du fonds de roulement permanent est fournie ci-dessous, paralllement celle de

lactif immobilis et des capitaux permanents :
Le fonds de roulement fonctionnel slve 627 383 323 MAD contre un montant de
183 448 668 MAD en 2006, 4 747 895 MAD en 2005 et un montant ngatif de -75 145 327
MAD en 2004, ce qui confirme le renforcement de la structure financire de lAgence.
32
4. CONCLUSION
Ce premier chapitre a permis de montrer les forces et aussi les limites du systme de
management de lANCFCC travers lanalyse de facteurs intrinsques qui conditionnent
fortement la gestion financire et particulirement la trsorerie, savoir essentiellement:
-
Le style de management et la gestion des ressources humaines,
La culture et le mode danimation ;
Il est important de noter ce niveau le rle primordial que peut jouer la conduite du
changement sur la culture dentreprise et par la suite sur la performance.
Quant lanalyse des ressources financire, elle a t mene en deux temps :
-
Lanalyse du budget,
Lanalyse de la situation financire sur la base du CPC et du bilan.
Cette analyse a laiss apparatre une certaine amlioration des diffrents indicateurs
financiers de lAgence depuis 2004, avec une nette amlioration du fonds de roulement qui
confirme le renforcement de la structure financire.
Le budget de lAgence a connu paralllement une volution importante qui sexplique par la
mise en uvre du chantier de restructuration et la mise en place des nouvelles fonctions de
gestion, ainsi que par la rsorption du passif et le lancement de grands projets mtiers.
33
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
34
1. INTRODUCTION
Le diagnostic auquel nous allons procder a pour objectif dapprcier les performances de
lAgence travers une analyse SWAT qui permettra :
-
De dgager les forces et les faiblesses actuelles sur les plans de la stratgie, de
lorganisation, de la culture et du mode danimation et qui conditionnent la
russite de la mise en place dune gestion dynamique de la trsorerie,
De prsenter la situation financire de lAgence et procder une analyse de la

structure de sa trsorerie et en dgager les forces, les faiblesses, les opportunits
et les menaces,
De proposer des axes damliorations prioritaires prendre en charge par

lAgence afin de rduire les diffrents dysfonctionnements et datteindre son
objectif dintroduire une gestion dynamique de sa trsorerie limage des grandes
entreprises.
Bien que nous ne puissions pas prtendre que ce diagnostic puisse suffire lui seul pour
dgager un plan de dveloppement stratgique devant amliorer les performances de
lAgence, entant qutablissement public, dans le domaine de la gestion de la trsorerie, il
nous permettra par contre de mesurer le manque gagner, et de proposer des actions
appuyes par des simulations afin dorienter les choix et les conclusions.
Les donnes recueillies pour raliser ce diagnostic proviennent dans une large partie des
rapports tablis par lAgence.
2. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION GESTION DE LA TRESORERIE
Dans une premire tape, nous avons procd lexamen de lorganisation, des
procdures, des outils et des mthodes actuelles de gestion de la trsorerie. Ce diagnostic a
t ralis grce lanalyse de la documentation existante lAgence et la revue des outils
et systmes utiliss actuellement. Dans une deuxime tape nous allons prsenter lanalyse
de la structure de la trsorerie.
Le diagnostic a port sur les lments suivants :
-
organisation de la Trsorerie et supports budgtaires ;
intervenants dans le processus de trsorerie ;
analyse des oprations de trsorerie :

a. Dcaissement : dpenses de fonctionnement et dinvestissement, dlgation de
crdit,
35
b. Encaissement des Recettes des droits de la Conservation foncire, du Cadastre

et de la Cartographie.
2.1.
Lorganisation de la trsorerie
Bien que lAgence dispose dune structure ddie la gestion de la trsorerie au rang de
dpartement, celle-ci ne rempli pas encore pleinement toutes ses fonctions vu quelle est de
cration rcente et que les cadres qui lui sont affects ont t recruts en 2008. Les
oprations de trsorerie sont traites selon les rgles administratives et budgtaires.
Le service mandatement tant charg des rglements des factures. Les tats de
rapprochements bancaires sont tablis pour des besoins comptables et le suivi des
encaissements se fait dans un souci de contrle interne et non dans une optique de gestion
dynamique. En outre, il nexiste pas de procdures spcifiques la gestion de trsorerie.
Les oprations de trsorerie sont ralises sur la base du Budget annuel de lAgence
dment approuv par les instances internes et externes (Finances). Le Budget gnral, une
fois valid, donne lieu ltablissement dun budget par Direction Centrale et de la morasse
budgtaire. Le budget de trsorerie nest pas tabli.
Toute dpense engager par une entit de lAgence donne lieu ltablissement par celle-ci
dune demande de crdit adresser au service budget qui aprs vrification tablit son
tour une ordonnance de crdit support ncessaire pour ltablissement des Ordres de
paiement (OP) et Ordres de virement (OV).
Les principaux intervenants dans le processus de trsorerie sont :
-
Service Budget ;
Service Mandatement ;
Rgisseur ;
Trsorier payeur.
Les oprations peuvent tre classes par nature et selon les critres et rgles budgtaires :
-
Dpenses de fonctionnement et dinvestissement ;
Dlgation de crdit et alimentation de compte de dpenses ;
Paiement par Rgie ;
Recettes.
36
2.2.
Les oprations de trsorerie
Oprations de dcaissement
Dpenses de fonctionnement et dinvestissement
Le processus de ralisation du budget, qui se traduit par une opration de dpense et de

paiement, peut tre effectu en dehors des lments relatifs aux charges de personnel selon
les formes suivantes :
-
March ;
Bon de commande ;
Dlgations de crdit ;
Contrats et conventions.
Chaque dpense est ralise selon le schma suivant :

-
Rception par le Dpartement financier du dossier de dpenses adress par les

diffrentes entits de lAgence comprenant lensemble des pices et justificatifs
ncessaires ;
Vrification de conformit du dossier et visa par lordonnateur ;
Etablissement de lOrdre de paiement (OP) et de lordre de virement (OV) ou du

cheque signer par lordonnateur ;
Transmission du dossier dpenses accompagn de lOP et de lOV au Trsorier

Payeur qui aprs vrification procde la signature des supports de paiement et le
retourne au Service mandatement pour envoi la banque de lOV ou du chque au
fournisseur.
Dlgation de crdit
-
Les Ordonnances de Dlgation de Crdit (ODC) aux services extrieurs sont

tablies et suivies par le Service Budget.
Aprs visa par le Chef du Dpartement Gestion Budgtaire, lODC est transmis au
Service mandatement afin dtablir lOrdre de Paiement (OP) et lOrdre de Virement
correspondant (OV).
Lensemble des pices est soumis aprs signature par lordonnateur au visa du
Trsorier Payeur, accompagn dune copie certifie conforme destine au
classement de ce dernier.
Le Service financier retourne loriginal de lODC accompagn dune copie de lOP et

de lOV, au service Budget, tandis que loriginal de lOP, une copie de lODC et une
copie de lOV portant laccus de rception original de la Trsorerie Gnrale sont
transmis au Service Comptabilit Banques et Caisses.
37
Oprations dencaissement
Le chiffre daffaires est encaiss plus de 99 % au comptant, en espces ou par

chques, au niveau des diffrents Sites/Blocs Fonciers dont le nombre actuel est de
65 se trouvant dans les diffrentes rgions du Maroc.
Les recettes doivent faire lobjet de versement dans un compte ouvert cet effet au
niveau de chaque Service extrieur auprs de la Trsorerie gnrale ou du Crdit
agricole.
Il y a lieu de rappeler que lAgence linstar des Etablissements Publics a lobligation

de verser toutes ses recettes la Trsorerie gnrale sauf drogation obtenir
auprs de la DEPP.
Le Conservateur au niveau local est responsable des recettes ralises son niveau
et doit procder au versement des recettes au compte prvu cet effet et tablir et
signer tous les supports prvus pour les diffrents types de recettes (Ordres de
recettes, Quittances, Etat rcapitulatif des recettes ).
Une application pour la caisse a t dveloppe en interne et permet davoir toutes

les informations sur les recettes de chaque journe et permet davoir la traabilit de
toutes les recettes.
Cette application nest pas encore gnralise tous les Services Extrieurs.
Chaque jour le Caissier tablit un tat rcapitulatif des encaissements de la journe

indiquant pour chaque ordre de recette, le numro de la quittance, le montant,
limputation budgtaire et les rfrences de paiement (chque, virement et espces)
sign par le Caissier et le Conservateur en ce qui concerne les droits de la
conservation foncire, par le Rgisseur de Recettes et le Chef du service Extrieur
en ce qui concerne les prestations du cadastre et de la cartographie.
LOrdonnateur de lAgence tablit un ordre de virement automatique des montants

verss du compte de la banque (compte service extrieur), au compte de la banque
(compte central).
38
3. DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LA STRUCTURE DE LA TRESORERIE

3.1.
Aperu historique
Dates
Evnements
LAgence a dmarr avec une trsorerie

nulle et a bnfici dune avance de lEtat
pour payer les salaires des premiers mois.
Lexploitation a t finance par la suite
par les recettes de lanne.
La demande est accepte condition de
limiter les dpts au niveau de ce compte
10% des disponibilits de lAgence.
Un compte central est ouvert.
Fermeture de tous les comptes de

lex-administration et transfert des
fonds lEtat.
LAgence demande lautorisation

auprs du ministre des finances
pour louverture dun compte
bancaire auprs du CAM.
LAgence demande de relever le

plafond des dpts au compte
bancaire ouvert au CAM de 10%
50% des disponibilits.
La demande est accepte.
LAgence procde louverture de

27 comptes CF et 9 comptes
cadastres auprs du CAM.
Ces comptes sont rmunrs et

fonctionneront sans chquier. Ils seront
destins exclusivement au dpt des
recettes et lalimentation du compte
central de lAgence ouvert auprs du CAM
par virements permanents oprs le 15 et
le 30 de chaque mois.
Depuis Mars 2006, LAgence a

procd louverture des comptes
des services nouvellement cres
auprs du CAM.
Ainsi, certains services demandent
que leurs comptes soient transfrs
de la TGR au CAM en avanant
des motifs divers : proximit, qualit
de service
Louverture de ces comptes na pas t

suivie par la clture des anciens comptes
ouverts auprs de la TGR.
1er janvier 2003
Avril 2004
Fvrier 2006
Mars 2006
Mars 2006 ce jour
Remarques
Ainsi il ressort de ce bref aperu historique que laction de lAgence en matire de gestion de
la trsorerie a t axe, jusqu une date rcente, sur la gestion administrative de ses
comptes.
39
3.2.
Analyse du service bancaire
Aspects qualitatifs
Critres
TGR
CAM
Rcupration (mensuelle
uniquement) des donnes du
mois m aprs le 10/m+1 ;
Rcupration mensuelle des

donnes du mois m aprs le
15/m+1; envoi quotidien par
messagerie des relevs
(irrgulier)
Difficult daccs (avis de dbit

inexistants)
Facilit daccs
A- Coordinations :
- Accs au support magntique
- Disponibilit des pices (avis de

dbit et de crdit)
- Interlocuteur
Absence dinterlocuteur unique
B- Ractivit :
- Redressement des anomalies
- Ouvertures de comptes
Lent
Rapide
Procdure lente
Rapide
- TGR rgional dans les grandes villes.

- Perceptions dans les prfectures
Rseau dense
C- Densit bancaire :
- Proximit
D- Dlais dencaissement des
chques :
- Non respect des dates de valeurs

relatives au versement des chques
-Quelques cas de non

respect des dates de
valeurs
- Non respect des ordres de virements permanent destination

du compte central
E- Remise des pices bancaires:
- Non exigence des services extrieurs des avis de dbit et de
crdit
- Difficult dobtention des avis de crdit,
quant aux avis de dbit ils sont
inexistants.
40
Aspects quantitatifs
TGR
CAM
174 comptes rpartis ainsi :
59 comptes rpartis ainsi :
Critres
Nombre de comptes
ouverts
A- Commissions
bancaires:
2 comptes centraux
1 compte central
123 comptes recettes
58 comptes recettes
49 comptes dpenses
3400 MAD soit une moyenne de

340 MAD par mois
10 000 MAD soit une moyenne de

1000 MAD par mois.
Variable
Fixe
B- Nature du Taux de
rmunration
C- Taux de
rmunration
3.1% 1er semestre 2008

2.40%
D- Rmunration des
comptes:
Seul le compte central est rmunr
Le compte central et les comptes

extrieurs sont rmunrs
13.87 MMAD
10.84 MMAD
E- Le montant de la
rmunration (1er
semestre 2008)
dont
09.43 MMAD central et 1.4 MMAD
pour les comptes extrieurs
F- La priodicit de la
rmunration
Semestrielle
Trimestrielle
Le CAM reprsente des aspects qualitatifs relativement favorables par rapport la

TGR en terme
de ractivit et denvoi quotidien des relevs bancaires, mais la
prestation bancaire reste de manire absolue en de des normes de qualit du

secteur.
-
La TGR ne respecte pas les dates de valeurs (date dopration= date de valeur) ce
qui peut constituer un obstacle pour une gestion efficace de la de trsorerie et des
tats de rapprochements bancaires.
La TGR offre un taux de rmunration meilleur par rapport au CAM.
41
Lensemble des comptes ouverts au CAM sont rmunrs, linverse de la TGR o

seul le compte central est pris en compte dans le calcul des chelles dintrts.
Il ressort de cette analyse que la gestion de la trsorerie de lAgence nest pas standardise
et on narrive pas encore imposer des rgles de gestion qui garantissent une meilleure
performance dans le domaine, et ce bien que lAgence se trouve dans une situation de
ngociation trs confortable de part ses disponibilits en banque dpassant les 2,5 milliards
de MAD en Aot 2008 par exemple.
3.3.
Analyse de la structure de la trsorerie
Lexploitation des donnes relatives lexercice 2008 (arrtes fin Aot) a permis de
calculer les excdents de trsorerie la fin de chaque mois. Les rsultats se prsentent
comme suit9 :
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Sept
Octobre
Moyenne
CAM
957 964 580
1 152 876 694
1 138 397 191
1 051 614 017
1 260 472 445
1 416 180 883
1 106 521 337
1 226 488 143
1 332 331 777
1 343 842 264
1 198 668 933
TGR
1 130 402 879
1 192 079 920
1 317 462 771
1 249 526 795
1 316 953 357
1 375 138 757
1 365 960 795
1 440 994 279
1 491 958 764
1 291 677 533
1 317 215 585
Total
2 088 367 459
2 344 956 614
2 455 859 962
2 301 140 812
2 577 425 802
2 791 319 640
2 472 482 131
2 667 482 422
2 824 290 541
2 635 519 798
2 515 884 518
Source : Direction Financire, 2008.
42
Il ressort de cette analyse que la trsorerie de lAgence est structurellement excdentaire

durant toute lanne avec une moyenne mensuelle de 2,5 milliards de dirhams. Ceci
reprsente des opportunits de placement trs importantes. Les soldes de trsorerie
affichent une tendance haussire sexpliquant par le volume des recettes ralises qui
volue plus rapidement que les dcaissements. Les dettes du passif circulant laissent
apparatre un endettement court terme trs important.
3.4.
Le cadre rglementaire
Il y a lieu de rappeler que les fonds grs par lAgence constituent des deniers de lEtat et
doivent ce titre tre grs en dehors de toute opration de nature spculative qui comporte
des risques potentiels.
Ceci constitue une limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le
march financier, de ceux qui tout en tant rentables prsentent un risque zro10.
LAgence dispose dimportantes disponibilits durant toute lanne du fait de la structure
avantageuse de son BFR. En effet, lAgence encaisse la quasi-totalit de son chiffre
daffaires au comptant alors que ses fournisseurs sont pays avec des dlais moyens plus
importants.
Cette disponibilit est actuellement rmunre en partie au niveau des comptes ouverts
auprs de la TGR et du Crdit Agricole des taux relativement faibles par rapport ceux
pratiqus sur le march financier.
En outre, lAgence en tant qutablissement public a lobligation de garder ses disponibilits
auprs de la Trsorerie Gnrale sauf drogation accorder par la DEPP. Cette situation
est de nature limiter les possibilits doptimisation de la gestion de trsorerie de lAgence.
Ce qui implique la recherche daxes damlioration de lexistant ainsi que de nouvelles
possibilits doptimisation.
Dans un premier temps, lAgence peut envisager la possibilit de placer une partie de
lexcdent de sa trsorerie auprs dorganismes cibls moyennant une rmunration plus
intressante avec le maximum de flexibilit.
10
Etude sur le manuel des procdures de la gestion de la trsorerie, Auditas, 2008.
43
4. CONCLUSION DU DIAGNOSTIC
La conclusion du diagnostic se prsente comme suit :
Forces
-
Importantes disponibilits durant toute lanne du fait de la structure avantageuse du

BFR ;
La mise en place dune comptabilit gnrale et la reconstitution des comptes depuis

2003 ayant permis dinstaurer des mcanismes de coordination en matire de suivi de la
trsorerie et des procdures clairement dfini avec les structures locales ;
Un contrle renforc par la gestion budgtaire qui implique plusieurs intervenants et qui
permet davoir une certaine traabilit des dpenses engages par les diffrentes entits
de lAgence ;
Les dlais fournisseurs permettent lAgence davoir une excellente situation financire
et des disponibilits importantes en trsorerie.
Faiblesses
-
Limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le march financier
sous contrainte rglementaire ;
Qualit de service bancaire non adquate avec le niveau de liquidit quoffre lAgence ;
Absence de politique de gestion et doptimisation de la trsorerie ;
le systme bien quil permet de sassurer de lexhaustivit des oprations dencaissement

et de dcaissement, il noffre pas les conditions ncessaires un suivi en temps rel des
flux de trsorerie ;
La structure ddie la gestion de trsorerie na pas encore pris en charge ses fonctions
du moment quelle est de cration rcente. La responsabilit sur cette gestion est dilue
travers les diffrents intervenants (comptabilit, services extrieurs et gestion
budgtaire) ;
Absence doutil de gestion de trsorerie prvisionnelle et de tableaux de bord pouvant

constituer des outils de prise de dcision ;
Absence de cadre conventionnel avec les banques dfinissant les conditions de

rmunration des disponibilits et date de valeur appliques aux oprations
dencaissement ;
Le rendement actuel des disponibilits est limit aussi bien par le primtre des comptes
que par le niveau des taux de rmunration.
44
Opportunits
-
L'mergence d'une vision stratgique globale et partage au sein de lAgence. Il s'agit de

crer les conditions de fonctionnement de l'entreprise afin de passer d'une culture
d'ancienne administration une entreprise performante ;
Prise de conscience de plus en plus importante, au niveau du corps dirigeant, quant la

ncessit doptimiser la trsorerie de lAgence ;
Le lancement du systme dinformation financier constitue une opportunit pour amliorer

la gestion de la trsorerie travers la dmatrialisation des traitements et laccs rapide
linformation ;
Prdisposition du secteur bancaire ngocier avec lAgence des conditions de gestion et

de placement trs attrayantes.
Menaces
-
Plan dinvestissement important sur les trois prochaines annes ;
Exigences de plus en plus contraignantes des fournisseurs de lAgence, notamment les

professionnels intervenant dans les activits externalises, en terme de dlais de
paiement ;
Le contexte conomique marqu par la rcession et menaant le secteur immobilier

marocain par une ventuelle stagnation.
45
Partie II
VERS UN MODELE DE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE
46
INTRODUCTION
A partir de 2004, lAgence a entrepris la mise en uvre dune stratgie ambitieuse visant,
entre autres, lamlioration des conditions de gestion notamment travers la mise en place
de nouvelles fonctions et la modernisation du systme dinformation. Ces nouveaux outils
ont t conus comme de nouveaux vecteurs de dveloppement du style de
management au sein de lAgence.
Paralllement, plusieurs tudes structurantes ont t menes, des audits ont t tablis et
un diagnostic profond de la situation interne a t labor. Ils ont recommand unanimement
la ncessit absolue de moderniser le systme dinformation de gestion de lAgence et
llaboration des manuels des procdures.
La fonction gestion de la trsorerie, na cependant pas bnfici de ce mouvement de
modernisation que tardivement, partir de 2008, par la cration dun dpartement consacr
cette nouvelle fonction.
Ainsi, cette partie sarticule autour de deux sections complmentaires. La premire traitera
des procdures de la gestion de la trsorerie. La deuxime section concernera
essentiellement les conditions observer pour la mise en place du systme dinformation
relatif la gestion de la trsorerie.
Cette dmarche est ncessaire, car cest partir de cette conceptualisation que lon pourra
dfinir les facteurs qui influent sur la gestion dynamique de la trsorerie. Nous rappellerons
au passage les principales difficults qui risquent dentraver une telle stratgie.
47
CHAPITRE I : CONDITIONS PREALABLES A UNE GESTION DYNAMIQUE DE

LA TRESORERIE
48
1. INTRODUCTION
Le systme qui sera propos prendra en considration la fois les contraintes lies
lactivit, et aux objectifs de rendement et doptimisation de la gestion de trsorerie.
En effet, de par les activits de lAgence et de par son organisation territoriale, le chiffre
daffaires de lAgence est ralis partir des diffrents Services extrieurs, systme
impliquant ainsi une
dcentralisation de lenregistrement des oprations et de
lencaissement de la quasi-totalit des recettes effectues par les services extrieurs, ces
mmes oprations tant centralises et contrles au niveau du sige.
Les Services extrieurs constituent ainsi le front office de lAgence linstar du schma
dorganisation appliqu par les banques.
Les oprations de contrle et de gestion des comptes bancaires seront assures par les
services centraux au niveau du Sige. Ceci est de nature permettre la structure charge
de la gestion de trsorerie assurer les oprations darbitrage ainsi que toutes les
oprations lies loptimisation de cette gestion.
2. PROCEDURES ET ORGANISATION
2.1.
Organisation
Le systme de gestion de trsorerie mettre en place sera donc bas sur le principe dune
organisation dcentralise. Il en dcoule une organisation en rseau.
Actuellement les oprations de trsorerie sont assures par plusieurs entits au niveau du
Sige, ce qui est de nature diluer les responsabilits. Ce qui explique la dcision de crer
une structure ddie la gestion de trsorerie qui sera investie dune mission et dobjectifs
fixer par la Direction Gnrale. Les travaux seront mens conformment aux procdures que
nous allons dtailler ci dessous.
Cette nouvelle structure doit disposer de moyens humains et matriels et des outils de
gestion de trsorerie.
Cette nouvelle entit sera organise en 5 structures charges :
-
de la gestion des comptes bancaires et du suivi de la gestion de Trsorerie

immdiate ;
du rglement des dpenses ;
du suivi des recettes ;
du contrle, du reporting et
des oprations de placement.
Organigramme
49
Lorganigramme de la nouvelle entit charge de la gestion de la trsorerie et que nous

proposons se prsente comme suit :
Dpartement Gestion
de Trsorerie
Service Gestion des oprations

de trsorerie
Gestion
bancaire
Rglement des
dpenses
Suivi des
recettes
Reporting et
Placements
Reporting
Placements
Rgie
centrale
Principales missions
Les principales missions attribues aux entits charges de la gestion de trsorerie peuvent
tre rsumes dans les points suivants :
Entit charge de la Gestion bancaire
-
Assurer le suivi au jour le jour des comptes bancaires;
Oprer les virements bancaires de compte compte;
Vrifier la ralisation des oprations bancaires en date de valeur;
Vrifier les chelles dintrts en vue de valider les charges et les produits financiers ;
Arrter la situation de la trsorerie immdiate.
Entit charge du rglement des dpenses

-
Vrifier la conformit des dossiers de paiement qui lui sont transmis par les services
concerns ;
Prparer et grer les titres de paiement;
Alimenter la base de donnes des rglements et des alimentations effectus ;
Produire priodiquement un reporting fournissant les informations synthtiques sur

les oprations effectues.
50
Entit charge du Suivi des recettes

-
Suivre les oprations de versement des recettes dans les comptes bancaires de
lagence effectues par les diffrents services concerns ;
Sassurer de leur correct positionnement par les banques, selon les conditions
convenues ;
Alimenter la base de donnes des encaissements enregistrs ;
Produire priodiquement un reporting fournissant les informations synthtiques sur

les oprations effectues.
Entit charge des Reporting et des placements

-
Prparer le plan de trsorerie annuel, sur la base des budgets approuvs ;
Centraliser les informations relatives aux ralisations au titre des paiements et

encaissements priodiques fournies par les services concerns ;
Actualiser le plan de trsorerie mensuel sur la base des ralisations et des

ajustements ventuels oprer au niveau des prvisions ;
Prparer le reporting de la trsorerie fournir par le Dpartement aux responsables

concerns (direction gnrale, contrle de gestion etc.) ;
Etudier les opportunits de placement;
Etablir une situation priodique des oprations de placement ralises faisant

ressortir le rsultat financier qui en rsulte.
2.2.
Procdures de la fonction gestion de trsorerie
Gestion prvisionnelle de la Trsorerie

-
La prvision de trsorerie se basera sur le budget de lAgence et donc tablie sur la

base de lignes de crdit budgtaire ou de groupe de lignes de crdit ;
Elle sera tablie sur une base mensuelle et fera lobjet dune actualisation la fin
de chaque mois pour tenir compte des ralisations et de nouveaux lments fournir
par les diffrents Services de lAgence.
Trsorerie immdiate et suivi des comptes bancaires

-
Pour les recettes et les dpenses, les caissiers des Services centraux et extrieurs
doivent communiquer quotidiennement un tat rcapitulant les oprations ralises
51
de la journe tablies selon les procdures dfinir et dans le cadre du systme

dinformation qui sera mis en place ;
-
Sur la base de ces lments, lentit charge de la gestion de trsorerie tablira une
situation de trsorerie quotidienne de lAgence ;
La fiabilisation des informations contenues dans cette situation dpendra

principalement des oprations de contrle et des tats de rapprochement qui seront
effectus sur les comptes bancaires aussi bien au niveau local quau niveau central.
aSuivi de la collecte des recettes

Le processus de la collecte des recettes doit permettre une matrise de lensemble des
oprations de recette et de versement.
Les intervenants :
-
les services extrieurs ;
le service charg de la gestion de trsorerie ;
les banques.
Les principales missions :

Au niveau des Services extrieurs
Les caissiers des Services extrieurs doivent tablir chaque jour une situation
des encaissements et des versements la banque communiquer en fin de journe
au Sige ;
-
Ils doivent sassurer que les comptes recettes ont t crdits des montants des
versements et dbits pour le transfert au compte central ;
Ce contrle doit tre matrialis par des tats de rapprochement mensuels des
comptes bancaires grs leur niveau.
Au niveau du Service central

Le service central doit sassurer que les recettes annonces par les services
extrieurs ont bien t vires au compte central ;
-
Il doit tablir les contrles de concordance et dexhaustivit sur les mouvements

entre les comptes des services extrieurs et les comptes du Sige et veiller tablir
mensuellement les tats de rapprochement correspondant ;
laborer quotidiennement une situation de lensemble des lments de recettes

inclure dans la situation de trsorerie quotidienne ;
52
participer la prparation des lments ncessaires llaboration de la

trsorerie prvisionnelle.
bRglement de dpenses
Le processus de rglement doit permettre de renforcer le systme de contrle interne de
lAgence. A cet effet il y a lieu de renforcer la sparation des fonctions entre les diffrents
intervenants dans ce processus.
Dans ce cadre, nous proposons de limiter les attributions du Service financier aux oprations
de contrle budgtaire et ltablissement des OP et OV, les oprations de rglement des
dpenses seront rattaches au Service de gestion de Trsorerie.
Les intervenants :
Trsorier Payeur ;
-
Structure charge des rglements des dpenses ;
Banques.
Le processus de rglement des dpenses :

Au niveau de la Direction Financire :
- Rception par le Dpartement financier du dossier de dpenses adress par les
diffrentes entits de lAgence comprenant lensemble des pices et justificatifs
ncessaires ;
-
Vrification de conformit du dossier et visa par le Directeur des Ressources

Humaines et Financires ;
Etablissement de lOrdre de paiement (OP) et de lordre de virement (OV) ou du

chque.
Au niveau du Trsorier Payeur :

Rception du dossier dpenses accompagn de lOP et de lOV
par le
Trsorier Payeur qui aprs vrification procde la signature des supports de

paiement et le retourne au Service Gestion de trsorerie pour envoi la banque de
lOV ou du chque au fournisseur.
Au niveau du Service charg de la gestion de trsorerie :
- elle doit procder ds rception du dossier pour paiement un contrle exhaustif du
dossier et de
conformit en sassurant de lexistence de toutes les pices
justificatives et de leur approbation par les signatures des personnes habilites pour
lengagement et le paiement de ces dpenses ;
53
sassurer de lexistence des disponibilits dans le compte bancaire partir duquel

sera effectu le rglement ;
procder lenvoi des titres de paiement la banque ou dans le cas de paiement

par chque au bnficiaire ;
contrler lensemble des oprations portes dans les comptes bancaires dpenses et
tablir mensuellement les tats de rapprochement bancaires de lensemble de ces
comptes ;
laborer quotidiennement une situation de lensemble des lments de dpenses

inclure dans la situation de trsorerie quotidienne ;
participer la prparation des lments ncessaires llaboration de la

trsorerie prvisionnelle.
Reporting et placement des disponibilits

a- Placement des disponibilits
LAgence dispose dimportantes disponibilits durant toute lanne du fait de la structure
avantageuse de son BFR. En effet, lAgence encaisse la quasi-totalit de son chiffre
daffaires au comptant alors que ses fournisseurs sont pays avec des dlais moyens de 6
mois.
Cette disponibilit est actuellement rmunre en partie au niveau des comptes ouverts
auprs de la TG et du Crdit Agricole des taux relativement faibles par rapport ceux
pratiqus sur le march financier.
En outre, lAgence en tant quEtablissement Public a lobligation de garder ses disponibilits
auprs de la Trsorerie Gnrale sauf drogation accorder par la DEPP. Cette situation
est de nature limiter les possibilits doptimisation de la gestion de trsorerie de lAgence.
Ce qui implique la recherche daxes damlioration de lexistant ainsi que de nouvelles
possibilits doptimisation.
Un certain nombre de dispositions peuvent tre prises et qui peuvent avoir un impact positif
sur le rendement des disponibilits avec une amlioration des conditions appliques par les
deux institutions financires (TG et CAM) :
-
Gnraliser la rmunration lensemble des comptes ouverts auprs de cette

institution, comptes Dpenses et comptes Recettes, au niveau local et au niveau
central ;
Amliorer les conditions financires appliques la gestion des comptes par la

suppression des commissions prleves sur les transactions et oprations sur les
54
comptes, la revue des dates de valeur appliques aux oprations de recettes et de

dpenses et lexamen dautres types de rmunration. Ces amliorations ainsi que
les autres conditions appliques la gestion des comptes doivent faire lobjet dune
convention signer entre lAgence et ces deux institutions financires ;
-
ouverture au secteur bancaire : obtenir une drogation pour permettre lAgence

douvrir des comptes auprs des autres institutions bancaires de manire lui
permettre grce la concurrence dobtenir les meilleures conditions doptimisation
pour la gestion des ses disponibilits.
Il ya lieu de rappeler que les fonds grs par lAgence constituent des deniers de lEtat et
doivent ce titre tre grs en dehors de toute opration de nature spculative qui comporte
des risques potentiels.
Ceci constitue une limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le
march financier ceux qui tout en tant rentable prsentent un risque zro.
Dans un premier temps, lAgence peut envisager la possibilit de placer une partie de
lexcdent de sa
trsorerie auprs de la CDG moyennant une rmunration plus
intressante avec le maximum de flexibilit.

Lventail des placements court terme est aussi trs ouvert. Le choix peut tre fait entre :
-
Placer des fonds sur une dure convenue et taux dtermins ;
Acheter des titres directement sur le march financier ;
Dtenir des titres indirectement par lintermdiaire dOPCVM : Il sagit ici

essentiellement du placement par lintermdiaire de SICAV court terme ou de Fonds
Communs de Placement ;
Dtenir des titres de crances ngociables sur le march montaire : Bons du

Trsor ngociables, certificats de dpts ngociables, billets de trsorerie, bons des
socits de financement (BSF).
b- Reporting Trsorerie
La mise en place dun processus de reporting de trsorerie constitue une phase importante
dans la mise en place du nouveau systme de gestion de trsorerie, car il reprsente un outil
de pilotage et de prise de dcision pour une gestion optimise de la trsorerie.
Nous citerons ci-aprs les principales composantes de ce reporting sachant que chaque
lment doit faire lobjet dun dveloppement dans la procdure prvue cet effet :
-
Budget de Trsorerie : Il sera labor loccasion de la prparation du budget annuel

de lAgence. Les hypothses de ce budget seront tablies par la Direction financire
et communiques lensemble des Directions et Services de lAgence ;
55
Trsorerie prvisionnelle mensuelle : Elle sera tablie par la Direction financire sur
la base du Budget dment approuv par la Direction Gnrale et fera lobjet dune
actualisation la fin de chaque mois pour tenir compte des ralisations et le cas
chant des mises jour des prvisions initiales ;
Trsorerie quotidienne : Elle doit permettre de disposer dune situation refltant les
dpenses, les recettes et les soldes de trsorerie de la journe ainsi que du cumul de
la journe ;
Situation de placement : Il sera tabli une situation relative aux oprations de

placement ralises pour la priode considre faisant ressortir le rsultat financier
de lensemble de ces oprations.
3. SYSTEME DINFORMATION
Pour permettre cette nouvelle structure
dassurer la gestion de trsorerie dans les
meilleures conditions de dlai et de scurit et doptimisation, il est prvu de mettre en place

un systme dinformation ddi la gestion de trsorerie et dont la configuration sera dfinie
partir dun systme disposant dune plateforme rseau de manire rapatrier les
donnes quotidiennement auprs des diffrents services extrieurs et des banques.
Les oprations de trsorerie sont normalement enregistres et comptabilises suivant leur
date dopration. Les flux de trsorerie ainsi constats ne permettent pas de disposer dune
situation exprime en date de valeur qui constitue la base de calcul des intrts dbiteurs ou
crditeurs et de ce fait ne peut pas permettre au responsable de la gestion de trsorerie de
prendre des dcisions darbitrage en terme doprations de placement.
Do la ncessit de la mise en place dun systme qui permet de tenir paralllement la
situation comptable de la trsorerie une situation exprime en date de valeur.
Cela consiste mettre en place un systme dinformation qui permet denregistrer
quotidiennement, et banque par banque, lintgralit des flux financiers de lAgence en date
de valeur et non en date dopration. Ce systme est strictement financier et de nature
extracomptable.
Ainsi et sur la base de lenregistrement en valeur de lensemble des dpenses et recettes, le
trsorier disposera avec le solde en valeur de la veille, dune situation exprime en valeur qui
constituera la base des dcisions doptimisation de la trsorerie
dont lobjectif est daboutir
un solde aprs dcisions voisin de loptimum de trsorerie Zro.

Le systme dinformation en vue doit permettre la rcupration des fichiers auprs des
banques relatifs aux extraits bancaires de lAgence sous une forme permettant linterfaage
56
avec les autres applications informatiques et notamment la comptabilit vitant ainsi toute
lopration de saisie des oprations bancaires.
Il doit offrir dautres possibilits pour assurer les oprations de contrle (tats de
rapprochement bancaire) et doptimisation de la gestion de la trsorerie de faon gnrale.
4. CONCLUSION
Le prsent chapitre nous a permis dapprhender les conditions pralables une gestion
dynamique de la trsorerie, les facteurs influant sur celle-ci et les conditions observer pour
la mise en place de cette fonction.
Nous avons essay de baliser le chemin suivre pour garantir les conditions de russite
cette opration, toutefois, que la dmarche et les recommandations faites peuvent facilement
tre biaiss sils sont mal coordonns ou utiliss mauvais escient.
Comme toute dmarche en gestion, linstauration dun nouveau systme de gestion doit tre
pilote et coordonne. Le systme dinformation et les procdures, qui viennent en
soubassement, en constitue le principal facteur cl de succs.
57
CHAPITRE II : VERS UNE OPTIMISATION DE LA TRESORERIE DE

LAGENCE
58
1. INTRODUCTION
Dans ce troisime et dernier chapitre nous allons mettre laccent sur la gestion prvisionnelle
de la trsorerie et prsenter les rsultats des simulations qui ont t effectues pour montrer
et valuer le manque gagner pour lAgence dans un contexte o la fonction gestion de la
trsorerie reste trs peu dveloppe.
Les diffrentes analyses et simulations ont t opres sur les donnes des trois dernires
annes avec une projection sur 2009 en ce qui concerne le budget de trsorerie.
2. LA GESTION PREVISIONNELLE DES FLUX DE TRESORERIE
Une gestion efficace des flux de trsorerie de lAgence reste tributaire des conditions que
lAgence doit ngocier avec ses banque, notamment en terme daccs aux donnes
bancaires numriques en temps rel et de respect des dates doprations et de dates de
valeurs. Les exigences suivantes doivent donc tre observes :
-
Les banques doivent offrir lAgence des prestations bancaires rpondant aux
meilleurs standards de la profession en termes de qualit de service et de dlais de
traitement des oprations, selon les meilleures conditions possibles ;
Mettre en place un systme informatique permettant la centralisation automatique et

quotidienne des oprations imputes aux comptes de lANCFCC et limputation de
ces oprations aux comptes centraux de lANCFCC ouverts auprs de lagence
bancaire centrale ;
Transmettre les donnes par un systme informatique direct et au quotidien selon les
normes de tltransmission des donnes bancaires ;
Tous les comptes vue ouverts au nom de lANCFCC auprs de la TGR doivent tre
rmunrs au taux appliqu par la TGR.
2.1.
Conditions de gestion des comptes bancaires
Ces conditions se prsentent actuellement comme suit :

TGR :
Type dopration
Versement espce
Retrait espce
Remise de chques TGR mme agence
Remise de chques bancaires sur place et hors place
Virement mis
Virement reu
Dlai moyen de traitement

J
J
J**
J+2,5
J**
J
- J tant la date de lopration.

- ** : Ce dlai est valable si les chques sont remis avant 14h00. Sinon, le traitement est assur le lendemain.
59
CAM :
Type dopration
Versement espce
Retrait espce
Remise de chques SP CAM mme agence
Remise de chques SP inter agences CAM
Remise de chques bancaires SP confrres
Remise de chques HP
Virement mis
Virement reu

J
J
J
J+1
J+2
J+2
J
J
Conditions optimales ngocier :

Type dopration
Versement espce
Retrait espce
Remise de chques SP mme agence
Remise de chques SP inter agences
Remise de chques bancaires SP confrres
Remise de chques HP
Virement mis
Virement reu

J
J
J
J
J+1
J+2
J
J
Ces conditions optimales ont servi de base aux simulations du manque gagner par
lAgence suite la non application de ces conditions et au non respect des engagements
des banques.
Il convient de signaler que ces dlais sont appels se rduire suite la dmatrialisation,
par lchange lectronique, des images scannes des valeurs.
2.2.
La gestion en date dopration et en date de valeur
Lanalyse des flux de trsorerie en date dopration et en date de valeur pour les deux
banques CAM et TGR, pour lanne 2008, se prsente comme suit :
60
TGR
Service
AGADIR
AL HOCEIMA
AZILAL
BENI MELLEL
BENSLIMANE
CASA SIDI OUTHM
EL JADIDA
ERRACHIDIA
ESSAOUIRA
FES
GOULMIM
IFRAN
KALAAT SERAGHNA
KENITRA
KHENIFRA
KHOURIBGA
LAARACH
LAAYOUNE
MARREKECH SYBA
MEKNES EL MANZA
MOHAMMEDIA
OUARZAZATE
RABAT CENTRE
SAFI
SALE MEDINA
SEFROU
SETTAT
SIDI KACEM
TANGER BENI MEK
TAOUNAT
TAROUDANT
TAZA
TIZNIT
Total
Nombre de
Montant
Chques
3385
47082749
54
1867370
34
194992
323
9382838
1051
27354855
1809
23834071
1435
38927190
58
275138
1068
8820188
1395
48953535
26
605324
196
2593266
152
1608384
1664
39347618
55
758448
204
4905791
654
10500760
35
398075
1224
54418012
2574
21648770
2102
28385548
25
321505
1169
17182014
860
11181028
1532
31336995
363
3009766
594
9483535
283
2657467
940
26059577
31
322305
131
1907925
338
10565611
136
2913980
25900 488804629
Ecart moyen Retard

6
4
8
6
13
11
10
8
12
10
4
2
8
6
10
8
10
8
4
2
11
9
12
10
27
25
10
8
24
22
10
8
8
6
14
12
9
7
5
3
15
13
10
8
5
3
11
9
7
5
17
15
20
18
35
33
12
10
10
8
9
7
9
7
15
13
9
7
manque
gagner
14838
1012
187
6434
22832
3456
18454
188
5737
9464
489
2127
3488
26395
1419
3175
5829
418
34471
4855
32696
227
4373
8566
14340
3825
14533
7586
21984
221
1119
5995
3168
288660
NB : Ltude a port sur 6 mois.
Cette analyse fait ressortir un manque gagner de 600 000 MAD environ. Il convient de
souligner que lAgence opre des virements automatiques le 15 et le 30 de chaque mois,
ceci gnre un manque gagner pour les comptes ouverts auprs de la TGR qui ne sont
pas rmunrs (comptes locaux). Ce manque gagner a t estim 635 843 MAD. soit un
manque gagner total de 1 300 000 MAD environ.
Intrts non perus = C.A x 7,5j x Taux dintrt.
61
CAM
Service
BENGUERIR
BERKANE
BERRECHID
BOULEMANE
CASA AIN CHOCK
CASA AIN SEBAA
CASA ANFA
CASA HAY HASSA
CASA MAARIF
CASA NOUACEUR
CHICHAOUA
EL FIDA
EL HAJEB
FES ZOUAGHA M.
FQUIH BEN SALA
GUERCIF
HARHOURA SKHIR
INZEGUANE
KARYAT BA MOHA
KHEMISSET
MARRAKECH ELHO
MARRAKECH MENA
MDIQ FNIDEQ
MEKNES ISMAILI
MIDELT
NADOR
OUJDA
OUJDA ANGAD
ROMMANI
SALA EL JADIDA
SIDI BENNOUR
SIDI EL BARNOU
SIDI SLIMANE
SIDI SMAIL ZEM
SOUK LARBAA
TANGER
TAOURIRT
TEMARA
TETOUAN
Nombre de
Chques
Total
204
511
1385
4
2016
2266
2508
1914
2487
904
49
1026
645
1019
178
60
751
1371
27
538
384
6065
228
1253
28
340
458
411
42
1123
114
2485
242
109
144
3453
31
1830
861
Montant
total
4103101
14013646
30399799
24198
47945512
41237845
71370745
19265018
57930087
43081218
81432
10198361
5344530
34444290
3832404
519817
26108957
12320152
442128
7253894
15883015
135510103
9330185
21247119
230857
14366788
7258745
6837688
264544
20558504
586603
31000145
2069406
846117
1141251
91887076
2290266
43300079
39105854
39464 873631478
Ecart
moyen
9
6
3
3
3
5
6
6
7
7
4
3
3
3
3
4
5
4
3
4
7
3
4
3
5
5
3
3
4
3
4
5
3
4
6
3
4
7
5
Retard
7
4
1
1
1
3
4
4
5
5
2
1
1
1
1
2
3
2
1
2
5
1
2
1
3
3
1
1
2
1
2
3
1
2
4
1
2
5
3
manque
gagner
1850
4170
2278
2
4038
8106
21341
5669
17686
13636
10
809
404
2605
277
59
4809
1465
35
1107
5785
10230
1304
1856
49
3093
488
588
34
1400
75
6030
112
99
323
6445
379
15014
8269
144681
62
Le manque gagner annuel dans le cas du CAM est de lordre de 300 000 MAD environ.
Il ressort des analyses prcdentes quun suivi efficient des dates dopration et des dates
de valeur pourrait faire gagner lAgence
1 600 000 MAD
annuellement. Ceci reste
tributaire videment de laccs aux donnes bancaires numriques en temps rel travers
une liaison ETEBAC et de laccs aux donnes relatives aux versements effectus par le
rseau de lAgence partir des bases de donnes locales.
3. LE BUDGET DE TRESORERIE
3.1.
Les lois de dcalage et les paramtres de projection
La prparation du budget de trsorerie prsent ci-aprs a ncessit :

1. La dtermination des lois de dcalage du cycle trsorerie de lAgence ;
2. Llaboration des prvisions dengagement des dpenses ;
3. La dtermination des hypothses des taux de paiement par rubrique budgtaire ;
4. La prparation et lanalyse des restes payer (dpenses engages et non payes) ;
5. La prparation des prvisions dencaissement.
Lanalyse des dcaissements depuis 2003 se prsente comme suit :
Exploitation
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Investissement
2003
2004
2005
2006
2007
2008
N
N+1 N+2
95%
3%
1%
88%
6%
3%
67% 25%
6%
74% 12%
5%
76% 16%
73%
-
N
N+1 N+2
16% 21% 38%
1% 43% 37%
19% 16% 26%
84%
7%
4%
9% 26%
19%
-
Cette analyse permet de souligner la loi du cycle de trsorerie de lAgence :
Les
dpenses
engages
dans
lexercice N sont dcaisses sur trois

exercices N, N+1 et N+2 avec des taux
Exploitation
Investissement
79%
13%
N+1
12%
27%
N+2
4%
33%
moyens suivants :
63
Courbe des taux des dcaissements des budgets engags
Dun autre ct, lanalyse des taux dexcution du budget au titre des exercices 2007 et 2008
(engagement) permet de ressortir les taux suivants :
chapitre
658-656
617
616
614-613
612
5
235
234
233
232
231
222
212
Taux dexcution
2007
Taux dexcution
2008
MOYENNE
99%
72%
7%
67%
96%
3%
70%
93%
95%
8%
4%
23%
89%
89%
58%
3%
72%
73%
4%
80%
95%
75%
6%
10%
70%
64%
94%
65%
5%
69%
85%
4%
75%
94%
85%
7%
7%
47%
77%
Ecart
moyen
5%
7%
2%
2%
12%
0%
5%
1%
10%
1%
3%
23%
13%
Ces taux moyens dengagement par rubrique budgtaire seront utiliss pour calculer les
budgets engager en 2009 et qui feront lobjet de dcaissements sur trois ans (2009, 2010
et 2011) selon les lois de rpartition arrtes ci-dessus.
Lanalyse des dcaissements mensuels des restes payer de 2006 sur 2008 et de 2007 sur
2008 se prsente comme suit :
64
Dcaissements RAP 2007 en 2008 (%)

Imputation RAP 2007 janvier fvrier mars avril mai juin juillet
212
98 945 718
0%
0%
0% 0% 2% 0% 0%
222
3 229 770
0%
0%
0% 0% 0% 0% 0%
232
13 234 634
0%
0%
4% 0% 0% 6% 0%
233
18 657 848
0%
0%
4% 4% 0% 3% 3%
235
23 068 098
0%
0%
0% 9% 0% 0% 0%
612
196 770 477
0%
1%
5% 4% 4% 5% 4%
613-614
31 833 262
0%
11% 14% 10% 5% 3% 2%
616
1 160 095
0%
24%
1% 0% 0% 0% 0%
617
87 226 209
0%
47%
0% 0% 0% 0% 0%
65
28 506
0%
0%
98% 0% 0% 0% 0%
aot
2%
0%
0%
0%
0%
8%
1%
0%
0%
0%
sept
1%
86%
0%
5%
0%
1%
0%
0%
1%
0%
oct nove dc
2% 12% 0%
0% 0% 0%
11% 1% 0%
33% 0% 0%
6% 0% 0%
9% 6% 2%
0% 1% 0%
0% 0% 0%
0% 8% 13%
0% 0%
Dcaissements RAP 2006 en 2008 (%)

Imputation RAP 2006 fvrier mars avril mai
juin juillet aot sept
oct
nov dc
232
817 426 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 71.0% 0.0% 0.0%
235
4 534 618 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 12.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
612 108 669 381 0.5% 1.5% 0.3% 0.2% 0.0% 0.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 2.1%
616 11 447 416 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
617 108 440 607 0.0% 0.1% 0.4% 2.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
613-614
248 760 559 0.8% 1.3% 4.4% 0.2% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.3% 0.0%
Les taux de dcaissements mensuels propres 2008 (dpenses engages en 2008) se
prsentent comme suit :
Dcaissements propres l'Exercice 2008 (en %)
Imputation Montant Engag
Janvier Fvrier Mars

0.0%
0.0%
Mai
Aot
0.0%
0.4%
0.0%
0.0%
1.7%
97.9%
0.1% 0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
2.6%
0.0%
0.0%
97.3%
0.0% 0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0% 100.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.6%
0.6%
96.8%
0.0%
23.2% 0.0%
0.0%
0.0%
10.3%
66.5%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
1.3%
98.7%
0.4%
0.2%
1.4%
0.6%
2.7%
2.6%
89.2%
2.9%
5.8%
3.0%
9.6%
8.1%
54.4%
222
11 103 598
0.0%
0.0%
0.0%
231
5 947 600
0.0%
0.0%
0.0%
232
14 470 755
0.0%
0.0%
0.0%
2.0% 0.0%
233
25 967 675
0.0%
0.0%
0.0%
0.0% 0.0%
235
37 547 313
0.0%
0.0%
0.0%
0.0% 0.0%
612
397 207 775
0.0%
0.0%
0.3%
0.9% 1.7%
75 100 088
0.0%
0.0%
0.6%
3.0% 2.2% 10.4%
Sept
Oct
RAP 2008
Juillet
0.0%
0.0% 0.0%
Juin
102 673 086
613-614
0.0%
Avril
212
Nov
0.0%
616
4 366 068
7.0%
4.7%
0.0%
4.6% 5.7%
7.2%
4.6%
4.3%
0.0%
5.6%
0.0%
56.2%
617
683 722 091
6.7%
7.3%
8.8%
6.0% 7.9%
9.3%
18.5% 7.4%
7.5%
6.1%
6.7%
7.9%
65
304 025 603
0.0%
0.0%
44.2% 0.3% 0.0% 17.2%
0.0% 17.2% 3.3%
0.0%
17.7%
0.0%
Ces taux seront appliqus ltablissement du budget de trsorerie prvisionnel au titre de

lexercice 2009.
65
3.2.
Le budget de trsorerie
612
612
612
612
613-614
613-614
613-614
613-614
616
616
617
617
617
617
65
212
212
212
222
222
222
228
231
232
232
232
233
233
233
235
235
235
235
Budget d'exploitation 2009

Imputation
Budget 2009
612
306441200
RAP 2006
46707489
RAP 2007
87802548
RAP 2008
344349424
613-614
123050800
RAP 2006
40342065
RAP 2007
7229943
RAP 2008
42852734
616
93850000
616RAP 2008
1636465
617
948876000
RAP 2006
21119642
RAP 2007
4382193
RAP 2008
7719185
65
507000000
212
RAP 2007
RAP 2008
222
RAP 2007
RAP 2008
228
231
232
RAP 2007
RAP 2008
233-234
RAP 2007
RAP 2008
235
RAP 2006
RAP 2007
RAP 2008
Budget d'investissement 2009

115 300 000
73 073 164
91 759 095
22 232 000
461 237
6 375 197
200 000 000
40 000 000
230 000 000
9 481 939
14 189 965
519 650 000
7 750 837
11 555 259
19 550 000
462 837
19 491 554
35 591 088
Engagement
259168037
46707489
87802548
344349424
84905052
40342065
7229943
42852734
93850000
1636465
616769400
21119642
4382193
7719185
507000000
88 781 000
73 073 164
91 759 095
15 562 400
461 237
6 375 197
2 851 283
16 089 720
9 481 939
14 189 965
441 180 743
7 750 837
11 555 259
14 699 875
462 837
19 491 554
35 591 088
66
Dcaissements prvisionnels 2009

Rubriques
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre Dcembre
612
0
652475
2326581
4322645
971013
627944 3711393
1565857
7123686
6656524
9283525
612RAP 06 7784581 3892291
6811509
7784581
6811509
3707489
612RAP 07
9480430
6695875
5899092
8611600
5960902 13711365
1620414 15329047
9687200
1363399
612RAP 08
0
85127
303544
563966
126686
81927
484217
204294
929412
868462
613-614
0
739320
3667870
2742634 12746750
3562169 7170026
3704720 11805056
9994044
613-614RAP 06
1382306
1775665
78707
165005
0
0
78
0
139355
613-614RAP 07
0
813883
979396
722769
335292
239407
115602
70807
34750
34912
91259
613-614RAP 08
0
0
341
1693
1266
5882
1644
3309
1710
5447
4612
616
46925000 46925000
0
5299089
0
616RAP 08
3879
384868
9217
0
359
0
617 41374131 44765377 54156661 37268043 48843239 57360739 114056826 45378424 46244366 37780170 41015355 44765377
617RAP 06
0
0
24180
93400
617380
0
0
0
9992
1948
5237
617RAP 07
1768 2047127
7680
15720
11848
2579
1022
537
37261
13799
355331
617RAP 08
13
14
16
11
15
17
35
14
14
11
12
65
0
0 224096962 1751004
0 87146231
0
46693 87362758 16676227
12457 87362758
Investissement 49166373 64243216 279274455 61433684 110341084 214300908 124408070 78361366 140786213 101810672 68829848 137199022
212
0
0
0
0
0
0
0
322318
0
0
1533082
0
212RAP 07 3640285 2940410
0 5432786
1368354
0
68669 1158028
455429
1114423
8434135
121RAP 08 1684455 2560371
0 3166775
3200464
0
0
1331
0
0
6333
222
0
0
0
12614
0
0
0
0
403650
0
0
0
222RAP 07
0
0
0
0
0
0
0
0
395348
0
0
222RAP 08
0
0
0
335
0
0
0
0
10711
0
0
228
231
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2851283
232
0
0
0
323597
0
0
0
0
0
92846
102771
0
232RAP 07
0
0
340697
0
0
551118
0
0
0
1071192
48145
232RAP 08
0
0
0
21562
0
0
0
0
0
6187
6848
233_234
233RAP 07
233RAP 08
235
235RAP 06
235RAP 07
235RAP 08
0
0
0
12614
0
0
0
0
403650
0
0
0
0
0
274177
317896
0
214432
199401
0
391325
2562252
0
0
0
0
0
0
0
80412
0
0
0
35795
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2968
191595
0
0
0
0
0
59717
0
0
0
0
0
0
0
0 1773665
0
0
95683
0
0
1138171
12401
0
0
0
0
0
0
0
0
0
170
10989
54489113 69743997 279889328 72482914 114909902 215126176 227034562 79843043 142442677 107798881 127549857 137199022
Janvier
Fvrier
VBGE
100 000 000
100 000 000
Dcaissements
RECETTES
PF
Disponible
154 489 113
169 743 997
231 989 955
260 155 873
Mars
Avril
Mai
90 411 877
Juillet
Septembre
Octobre
Novembre Dcembre
150 000 000
50 000 000
50 000 000
200 000 000
100 000 000
150 000 000
100 000 000
150 000 000
279 889 328
222 482 914
264 909 902
265 126 176
277 034 562
279 843 043
242 442 677
257 798 881
227 549 857
287 199 022
279 796 936
261 394 485
287 276 607
301 860 908
292 188 802
290 403 248
260 168 977
268 974 148
272 959 989
292 827 598
5 907 608
23 000 000
38 911 571
22 366 705
36 734 733
6 000 000
15 154 240
VBGE : Versement au budget gnral de lEtat.

PF : Produits financiers.
Aot
150 000 000
6 000 000
77 500 843
Juin
68
10 560 205
17 726 300
23 000 000
11 175 266
45 410 132
5 628 576
Les corrections apportes au flux des dcaissements ont permis daplatir les dcaissements
de lAgence pour une meilleure optimisation en terme de placements. Les piques qui ont t
observs en 2008 ont t limines suite lchelonnement du versement au budget
gnral de lEtat su 12 mois.
4. LA SIMULATION DE PLACEMENT DES EXCEDENTS DE TRESORERIE
Comme il a t soulign auparavant, les placements que lAgence peut effectuer doivent tre
sres et obir la rglementation en vigueur, cest pourquoi nous nous limiterons au DAT
sur 3 mois et 6 mois.
La simulation effectue sur les donnes de lanne 2008 et prenant comme hypothse la
gnration dun flux mensuel de trsorerie excdentaire et le placement de lexcdent initial,
se prsente comme suit :
Encaissements Dcaissements
Disponible
Intrts
Intrts
annuels
annuels
DAT 6 Mois DAT 3 Mois
intrts
actuels
JANVIER
248 702 259
161 887 782
86 814 477
3 125 321
2 908 285
2 691 249
FEVRIER
228 285 388
202 587 806
25 697 583
925 113
860 869
796 625
MARS
488 852 300
474 342 010
14 510 290
522 370
486 095
449 819
AVRIL
324 494 488
249 350 616
75 143 872
2 705 179
2 517 320
2 329 460
MAI
269 532 913
179 499 801
90 033 112
3 241 192
3 016 109
2 791 026
JUIN
304 185 432
244 027 953
60 157 479
2 165 669
2 015 276
1 864 882
JUILLET
288 980 213
264 838 522
24 141 691
869 101
808 747
748 392
AOT
287 202 349
183 096 489
104 105 860
3 747 811
3 487 546
3 227 282
SEPTEMBRE
246 312 820
219 879 158
26 433 662
951 612
885 528
819 444
OCTOBRE
509 809 420
454 396 512
55 412 908
1 994 865
1 856 332
1 717 800
NOVEMBRE
183 080 690
196 855 848
DCEMBRE
238 000 000
223 054 640
538 033
500 670
463 306
13 775 157
14 945 360
20 786 267
19 342 776
17 899 285
Les flux de trsorerie ont t corrigs des versements au DGE pour avoir une trsorerie
excdentaire. Cest de cette manire que lexcdent initial de fin danne 2007 peut tre
plac de manire sre.
Solde initial
1 595 529 833
Intrts annuels
DAT 6 Mois
Intrts annuels
DAT 3 Mois
intrts
actuels
57 439 074.00
53 450 249.41
43 877 070
Manque
gagner
13 562 000
70
Le manque gagner pour lAgence gnr par labsence dune gestion dynamique de la
trsorerie est estim au moins 17 millions de dirhams.
Dun autre ct, la mme simulation a t effectue sur les annes 2006 et 2007 et elle
laiss apparatre un manque gagner de lordre de 17 millions de MAD environ pour les
deux annes.
Pour 2006
ENACISSEMENT(m) +D(M-1)
1 045 613 528,18
1 119 823 477,46
1 256 931 141,55
963 657 182,58
1 091 471 718,75
1 007 672 566,46
844 555 108,03
913 358 883,74
1 126 137 198,84
1 051 079 344,01
1 120 067 969,56
1 306 256 313,00
DECAISSEMENT
57 614 653,77
47 267 179,05
444 277 231,92
64 968 896,59
273 502 436,11
328 203 656,03
109 415 988,01
51 517 562,08
247 845 565,02
96 006 448,98
59 656 126,74
539 860 679,79
DISPONIBLE
987 998 874,41
1 072 556 298,41
812 653 909,63
898 688 285,99
817 969 282,64
679 468 910,43
735 139 120,02
861 841 321,66
878 291 633,82
955 072 895,03
1 060 411 842,82
766 395 633,21
Montant
Rmunration annuelle pour
bloquer
un blocage de six mois (x2)
500 000 000
21 600 000
Rmunration
actuelle
13 750 000
manque gagner
7 850 000
JANVIER
FEVRIER
MARS
AVRIL
MAI
JUIN
JUILLET
AOT
SEPTEMBRE
OCTOBRE
NOVEMBRE
DCEMBRE
71
Pour 2007
JANVIER
FEVRIER
MARS
AVRIL
MAI
JUIN
JUILLET
AOT
SEPTEMBRE
OCTOBRE
NOVEMBRE
DCEMBRE
Montant
placer
1 100 000 000
ENACISSEMENT(m) +D(M-1) DECAISSEMENT DISPONIBLE

1 290 972 113
89 121 452
1 201 850 660
1 378 248 888
52 713 452
1 325 535 436
1 565 063 509
321 523 681
1 243 539 829
1 449 937 128
115 136 304
1 334 800 824
1 590 302 534
91 351 946
1 498 950 588
1 842 974 793
211 246 896
1 631 727 897
1 980 144 064
490 623 798
1 489 520 266
1 734 717 694
67 476 681
1 667 241 013
1 893 912 094
341 141 202
1 552 770 892
2 000 590 798
246 418 270
1 754 172 528
2 079 674 322
178 669 853
1 901 004 469
2 210 220 551
614 690 717
1 595 529 833
Rmunration annuelle
DAT 6 mois
39 600 000
Rmunration
actuelle
30 250 000
Manque gagner
9 350 000
Conditions bancaires
CAM
Taux de rmunration actuel
Taux de placement pour 6 mois (offre de la TGR):
TGR
2.40% 3.10%
3.60%
72
Conclusion Gnrale
En dpit du cadre rglementaire relativement rigide dans lequel sinscrit la gestion de la

trsorerie de lANCFCC, celle-ci
offre au moins la possibilit de sengager dans une
nouvelle logique de gestion base sur le dynamisme et la culture de recherche de la

performance.
Le diagnostic quon a ralis a mis en exergue les forces et les faiblesses du systme actuel
de la gestion de trsorerie au sein de lANCFCC. Il nous a servi mettre en lumire un
certain nombre dactions pour complter ou corriger celles dj mises en uvre. Cette
dmarche rpond lobjectif dassurer ltablissement une meilleure rentabilit des fonds
et une gestion plus dynamique de sa trsorerie quon a essay dappuyer par des
simulations sur les possibilits de placements qui peuvent tre oprs.
Ces simulations ont t ralises sans prendre en compte les limites rglementaires pour
ainsi montrer le manque gagner subi par ltablissement cause de ces contraintes.
Le budget de lAgence a connu paralllement une volution importante qui sexplique par la
mise en uvre du chantier de restructuration et la mise en place des nouvelles fonctions de
gestion, ainsi que par la rsorption du passif et le lancement de grands projets mtiers.
A partir de 2004, lAgence a entrepris la mise en uvre dune stratgie ambitieuse visant,
entre autres, lamlioration des conditions de gestion notamment travers la mise en place
de nouvelles fonctions et la modernisation du systme dinformation. Ces nouveaux outils
ont t conus comme de nouveaux vecteurs de dveloppement du style de management
au sein de lAgence.
Paralllement, plusieurs tudes structurantes ont t menes, des audits ont t tablis et
un diagnostic profond de la situation interne a t labor. Ils ont recommand unanimement
la ncessit absolue de moderniser le systme dinformation de gestion de lAgence et
llaboration des manuels des procdures.
La fonction gestion de la trsorerie, na cependant pas bnfici de ce mouvement de
modernisation que tardivement, partir de 2008, par la cration dun dpartement consacr
cette nouvelle fonction.
Nous avons aussi apprhend les conditions pralables une gestion dynamique de la
trsorerie, les facteurs influant sur celle-ci et les conditions observer pour la mise en place
de cette fonction.
73
Nous avons essay de baliser le chemin suivre pour garantir les conditions de russite
cette opration.
Comme toute dmarche en gestion, linstauration dun nouveau systme de gestion doit tre
pilote et coordonne. Le systme dinformation et les procdures, qui viennent en
soubassement, en constitue le principal facteur cl de succs.
En fin nous avons mis laccent sur la gestion prvisionnelle de la trsorerie et prsenter les
rsultats des simulations qui ont t effectues pour montrer et valuer le manque gagner
support par lAgence dans un contexte o la fonction gestion de la trsorerie reste trs peu
dveloppe.
Les diffrentes analyses et simulations ont t opres sur les donnes des trois dernires
annes avec une projection sur 2009 en ce qui concerne le budget de trsorerie ont permis
destimer le manque gagner 35 000 000,00 MAD.
Ainsi dans un environnement marqu par :
-
Une crise financire mondiale dont les rpercussions ne vont pas tarder tre
observs au Maroc, et dont les premiers signes commencent apparatre ;
Un plan dinvestissement de plus en plus ambitieux de lAgence ;
Une tendance baissire des recettes de lAgence depuis juin 2008.
Dun autre cot, lessentiel de laisance de trsorerie est du au dcalage favorables de

paiement dont bnficie lagence entre les paiements clients (100% au comptant) et les
dlais fournisseurs qui sont plus au moins allongs.
Ainsi, la mise en place dun systme permettant loptimisation de la trsorerie, est devenue
primordiale. Cette optimisation ne peut tre concrtise qu travers linstauration dune
gestion dynamique base un systme dinformation performant et la rengociation des
conditions bancaires avec tout le systme bancaire, mme de permettre dune part le
traitement des oprations en temps rel, le respect des dates de valeurs et le contrle des
frais et dautre part il permettra la prise de dcision concernant les placements des
excdents dans des conditions optimales dans la perspective de demander aux autorits la
leve des contraintes rglementaires touchant les possibilits de placement revenus
variables.
74
BIBLIOGRAPHIE
CHRISTIAN GOUJET Comment grer la trsorerie de lentreprise ? ditions

FOUCHER, Fvrier 1993 ;
MICHEL LOREY la gestion de la trsorerie les ditions dorganisation ;
Etude sur la mise en place du contrle de gestion, Charles Riley Consultants

International, 2008 ;
Formulation et mise au point dune stratgie cible de lANCFCC, Charles Riley

Consultants International, 2005 ;
Base de donnes de la DRH mise jour par le recensement de 2006 ;
Etude sur la gestion des ressources humaines, LMS, 2008 ;
Donnes comptables et budgtaires de lANCFCC, 2006 ;
Rapport financier, ANCFCC, 2007 ;
Etude sur les procdures de gestion de la trsorerie de lANCFCC, Cabinet

Auditas, 2008.
75

Vers Une Gestion Dynamique de La Trésorerie Cas D'un Établissement Public

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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Master Spcialis en Finance

LInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises nentend donner ni

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

Nos remerciements sont adresss :

Monsieur K.BENOTHMANE, Directeur de notre Recherche, pour avoir accept de superviser et

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

Monsieur BENOTHMANE, encadrant du prsent mmoire, a assur lorganisation et lanimation

Les objectifs poursuivis dans cette recherche ont permis de :

Faire un diagnostic dtaill de la fonction gestion de la trsorerie

ltablissement, de la structure de cette trsorerie ;

Dgager les forces et les faiblesses de la gestion de la trsorerie de ltablissement, ainsi

Etablir un plan de dveloppement pour une gestion dynamique de la trsorerie de

Etablir un budget de trsorerie.

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

La problmatique de la gestion de la trsorerie des tablissements publics peut tre aborde

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

TABLE DES MATIERES

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

offre au moins la possibilit de sengager dans une

nouvelle logique de gestion totalement loppos des modes et des mthodes

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

En rponse une situation de gestion difficile et aux pressions conomiques et sociales de

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LANCFCC

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

Mission, organisation, stratgie, culture et mode danimation

organisationnelles ayant marqu la vie de

Promulgation du Dahir du12 Aot 1913 relatif limmatriculation foncire

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

Prise en charge des attributions en matire de godsie et de

Transformation en direction et extension de la mission ltablissement

Instauration du budget annexe et cration de lAgence Foncire

Transformation de la Direction en Administration ;

Transformation de lACFCC en tablissement public (lAgence Nationale

Reconstitution des comptes de lAgence depuis 2003.

Cration de la Direction Financire et mise en place de la comptabilit

Celle-ci est effectivement compose de 3 Directions Mtier centrales, dclines par

A noter, la cration de structures rgionales est engage : celles-ci ne sont toutefois

En 2008 lorganisation en ples a t mise en place : deux ples ont t cres,

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

EL FOUAR& BAHAMOU Reda

ambition de jouer un rle moteur dans le dveloppement, la scurisation et la modernisation

EL FOUAR& BAHAMOU Reda

performances de lAgence, notamment la gestion de la trsorerie, la comptabilit analytique,

"Etre moteur dans le

5. Refondre le cadastre national

6. Assainir le patrimoine foncier

3. Dfinir et mettre en uvre un

La culture et le mode danimation

dans lAdministration et qui saccommode mal avec un management public

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda

personnes comprenant 147 cadres

Lexamen de la pyramide de lensemble du personnel5 montre une accumulation de

Etude sur la gestion des ressources humaines, LMS, 2008.

EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda