Instituto Tecnolgico

De Zacatepec
Ingeniera De Proyectos
Ingeniera Laura Elena Rueda Mata
Unidad 3
Estudio De Factibilidad Tcnica
Integrantes:
Alvarez Salgado Lilia
Arriaga Rodrguez Daniel
Colin Romero Dalia Jazmn
Estudillo Pardo Arni Israel
Garduo Juan Manuel
Martnez Bolls Dulce Wendolyn
Meja Marbn Cecilia
Salgado Zagal Hctor Alberto
Anlisis de la cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de
algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa.
Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y
facilitar el anlisis estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60 en la
escuela de Harvard de pensamiento estratgico y es conocida por las siglas
DAFO.
En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran
cuando se utiliza este mtodo analtico son fundamentalmente dos:
La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un
epgrafe u otro.

 Su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u
otro.
Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos
inconvenientes siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael
Porter que se denomina el anlisis estructural de un sector.
Segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de
la empresa, podemos definir distintos tipos de cadenas de valor para una misma
empresa.
Las dos cadenas de valor ms conocidas y que han marcado el desarrollo de este
concepto son:
Mckinsey
Michael Porter

La cadena de valor de Mckinsey

El enfoque de la cadena de Mckinsey tiene una perspectiva que es una mezcla de
las funciones internas de la empresa y de la visin global del sector. Se pueden
detectar rasgos de esta imprecisin en las fronteras del anlisis en los
subepigrafes que aparecen en las distintas columnas de los temas relevantes.
Hay empresas que algunas de las actividades indicadas en la siguiente figura las
tienen integradas dentro de su operativa mientras que otras las tienen
subcontratadas.

El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis es ir

incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura aquellos factores que
definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar. Lgicamente habr que
destacar aquellos aspectos que son distintos de la forma que los resuelven o

definen los competidores y que conducen a una posicin ventajosa en coste o una
mayor diferenciacin de nuestra empresa.

La cadena de valor de Michael Porter.

El enfoque de esta cadena tiene una perspectiva ms interna centrndose en la
empresa. Se puede sealar que la cadena de valor de Porter incluye una
perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la
categora denominada las actividades de apoyo y que enfatiza las interrelaciones
de la empresa con sus proveedores y clientes a travs de los eslabones que
denomina logstica de entrada y de salida.

Fig. 2 anlisis de la cadena de valor de Michael Porter.

Esta cadena de valor, si bien es ms rigurosa en su conceptualizacin es tambin

mas compleja a la hora de su aplicacin. En ella se representan los distintos tipos
de actividades que, segn Porter configuran el valor.
Los dos parmetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den
valor desde un punto de vista estratgico son:
Utilicen la misma tecnologa.
Los factores que condicionen el coste de la realizacin de la actividad sean
los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de

la empresa. Comenzando por cada actividad genrica se van identificando
aquellas actividades individuales que aporten valor.
La cadena de valor para el sector servicios
Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor
comentados es su dificultad o imprecisin a la hora de aplicarla en el sector de
servicios para ayudar a resolver este problema, se presenta aqu una variante de
la cadena de valor que permite realizar con ms precisin y comodidad el anlisis
de ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector servicios.

Los eslabones no siguen un diseo lineal pero con ello se trata de dar una visin
ms cercana a las actividades de servicio de las que se distinguen dos principales
Front office : son las que se hacen en unin al cliente
Back office: son aquellas que mejor se pueden industrializar

PLANEACIN ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un
enfoque global de la empresa, razn por la cual se basa en objetivos y estrategias
que parecen simples y genricos, pero que afectan a una gran variedad de
actividades.
Debido tambin a su carcter organizacional, sta es realizada por la cpula de la
empresa y proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos,
aunque hoy en da en la prctica, debido a los constantes cambios que se dan en
el mercado, para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos.

Etapas que conforman el proceso de la planeacin estratgica:

1. Declaracin de visin, misin y valores
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que
pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la pregunta: qu
queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de visin es: Ser
la marca lder de autos en el mundo.
La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo sencillo de
una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros clientes.
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una
empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como
propios son: innovacin, honestidad, desarrollo de los trabajadores,
responsabilidad social, y trabajo en equipo.
2. Anlisis externo
Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que
puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.
Algunas de estas fuerzas o factores son:

fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa

de inflacin, tasa de inters, etc.
fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones,
etc.
fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de
patentes, leyes antimonopolio, etc.
fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,
nuevos sistemas de comunicacin, etc.
consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de
consumo, comportamientos de compra, etc.
competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,
fortalezas, debilidades, etc.

3. Anlisis interno
Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y
capacidades con los que sta cuenta.
Algunos de estos elementos o factores son:

en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura,

estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.

en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin,

publicidad, servicio al cliente, etc.
en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,
pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin,
incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.
en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos,
control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.

4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5
aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.

5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en
el proceso de la planeacin estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar
las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:
1.

se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y del
anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la misin y
los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

2.

se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en

cuenta la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en lo que
respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

3.

se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,

desventajas, costos y beneficios de cada una.

4.

se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de

acuerdo a su prioridad o atractivo.
Algunos ejemplos de estrategias son:

la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja

la empresa (integracin hacia adelante).

la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia

atrs).

la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).

la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de
mercado).

la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).

la mejora de los productos (desarrollo del producto).

el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).

la reduccin de costos (encogimiento).

la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).

la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).

la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

6. Diseo de planes estratgicos

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos son:

objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y

mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta
3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo) que
permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.
estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias
especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los
objetivos a corto y mediano plazo.
asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y
tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.
responsables y encargados: quines sern los responsables y encargados
de la implementacin o ejecucin de las estrategias.
plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o
ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados.
inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto
destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.

7. Implementacin de estrategias
La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los planes
estratgicos previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la distribucin de
los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar
las estrategias), adems de realizar otras actividades necesarias para la
implementacin.
Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele implicar:

la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin

de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el
cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos participar en la
mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeacin
estratgica, y no solo en la etapa de implementacin.
el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar
conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o
por incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una forma de manejar los
conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y
discutan sus diferencias.
la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin
un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el
rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar
ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los trabajadores. Una forma de
reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores
sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.

8. Control y evaluacin de estrategias

El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias,
con el fin de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a
lo establecido en los planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente
con sta.
Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la
implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn
cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los
resultados esperados.
Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o
acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del
control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados
esperados (en el caso de la evaluacin).

Tamao o capacidad del proyecto

El tamao de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de

produccin por ao.
Adems de definir el tamao de un proyecto de manera descrita; en otro tipo de
aplicaciones existen otros indicadores indirectos:
Monto de la inversin
Monto de ocupacin efectiva de mano de obra
Algn otro de los defectos sobre la economa

Determinacion del tamao

Conocer con precisin los tiempos predeterminados.

Movimientos del proceso.
en su defecto disear y calcular esos datos con una buena dosis de
ingenio y ciertas tcnicas.

Si no se conocen estos elementos, el diseo de la planta viene a ser

ms un arte que un acto de ingeniera .
Gua para la determinacin del tamao:

Cuando se invierte en una nueva unidad productiva, debe observarse no slo el

aspecto tcnico, sino tambin el aspecto de los negocios; resulta una tarea
limitada por la relacin recproca que existe entre:
Tamao
Demanda
Ingeniera
Manufactura
Tecnologa
Equipos
Financiamiento
Tipos de insumos:
Materias primas
Mano de obra
Energa
Para convertirlos en productos.

Tipos genricos de procesos de manufactura:

Por proyecto
Por rdenes de produccin
Por lotes
En lnea
Continuos
En la empresa privada siempre se invierte para obtener una ganancia, por lo tanto,
se debe analizar el tipo de manufactura que se aplicara.

Mtodo de Lange
Lange, define un modelo particular para fijar la capacidad optima de produccin de
la nueva planta de acuerdo con el modelo se debe de hacer el estudio de un
nmero de combinaciones INVERSIN COSTO de produccin, de tal modo que
el costo total sea mnimo.
Este modelo est definido por la siguiente ecuacin:
n1

Costo total=I0 (C) +

(
t=0

C
t
1+ i ) =minimo

Dnde:
C=Costo de produccin.
I0= inversin inicial.
i= taza de descuento.
t= periodos considerados en el anlisis.

Mtodo de escalacin
Una forma ms detallada de determinar la capacidad ptima de produccin es
considerar la capacidad de los equipos disponible en el mercado. Analizar ventajas
y desventajas de trabajar cierto nmero de turnos de trabajo y horas extras.
Cuando se realizan estudios de sustitucin de equipo, cambia el concepto y
clculo del tamao; que es simplemente la capacidad real de produccin del
equipo que se pretende adquirir, el cual es expresado como unidades de
produccin por unidad de tiempo (piezas/hora L/min, etctera).

Tamao en funcin del tipo de mercado (creciente constante)

Tamao del mercado es uno de las fundamentales componentes de un estudio de

viabilidad Informe otros ser financiera, econmica, maquinaria y equipo etc. En la
mayora de los casos, el tamao de un informe de viabilidad es directamente
proporcional al tamao del mercado en cuestin. Se trata del hecho de que un
mercado ms amplio requiere una gran cantidad de anlisis y documentacin en
comparacin con un mercado ms pequeo.
Esto implica que a medida que aumenta el tamao de un mercado, el anlisis y el
tamao de un informe de viabilidad tambin aumentar. Considere los siguientes
mercados:

Un mercado de valores local

Un mercado de valores regional

Un mercado de valores internacional.