Steve Mariotti

Caroline Glackin

Lansarea i administrarea
unei afaceri

Steve Mariotti
Caroline Glackin

ANTREPRENORIAT
nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi
mici
Traducere de Mircea tefancu

2012

Titlu original: Entrepreneurship: Starting and Operating a Small Business, Second Edition, Prentice Hall, 2010
Authorized translation from the English language edition, entitled ENTREPRENEURSHIP: STARTING AND OPERATING A SMALL
BUSINESS, 2nd Edition by MARIOTTI, STEVE; GLACKIN, CAROLINE, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice
Hall, Copyright 2010 by Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical,
including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.,
ROMANIAN language edition published by JUNIOR ACHIEVEMENT ROMANIA BIZZKIT, Copyright 2012.
Traducere autorizat a ediiei n limba englez, intitulat ENTREPRENEURSHIP: STARTING AND OPERATING A SMALL BUSINESS,
2nd Edition de MARIOTTI, STEVE; GLACKIN, CAROLINE, publicat de Pearson Education, Inc., sub numele Prentice Hall, Copyright
2010 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cri nu poate fi reprodus ori transmis sub nicio form i prin niciun mijloc, electronic
sau mecanic, inclusiv fotocopiere, nregistrare sau prin intermediul niciunui sistem de stocare, fr permisiune din partea Pearson
Education, Inc. Ediia n limba romn este publicat de Junior Achievement Romnia Bizzkit, Copyright 2012.
2012 Junior Achievement Romnia Bizzkit, pentru ediia n limba romn

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

MARIOTTI, STEVE
Antreprenoriat: nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici / Steve Mariotti,
Caroline Glackin; trad.: Mircea tefancu. - Bucureti: Bizzkit, 2012
ISBN 978-606-92920-2-0
I. Glackin, Caroline
II. tefancu, Mircea (trad.)
65
ISBN 978-606-92920-2-0

Junior Achievement Young Enterprise Romnia

Strada Academiei nr. 28-30
Sector 1, Bucureti, 010016
Telefon: +40 21 312 31 94; +40 730 330 880
Fax: +40 21 315 6043
www.bizzkit.ro; www.jaromania.org
office@bizzkit.ro
Drepturi foto: Pagina 1: Tom Merton, Getty Images/Digital Vision; pagina 2: Digital Vision, Ltd., Superstock Royalty Free; pagina 3:
Arizona Daily Star; pagina 7: Frank Moore Studio, Corbis/Bettmann; pagina 16: Apple Computer, Inc.; pagina 17: Matthew Simmons, Getty
Images; pagina 26: Landon Nordeman, Getty Images, Inc Liaison; Pagina 28: Brand X, Superstock Royalty Free; Pagina 29: Tim Pannell,
Corbis Royalty Free; pagina 36: prin amabilitatea Harlan Tytus Beverly/Bigfoot Networks Inc.; pagina 75: Erik Snyder, Getty
Images/Digital Vision; pagina 82: AP Wide World Photos; pagina 107: Image 100, Corbis Royalty Free; pagina 119: Michael L. Abramson,
Getty Images/Time Life Pictures; pagina 128: Ray Tamarra, Getty Images; pagina 130: Sam Roberts, Getty Images, Inc. Photodisc.;
pagina 131: Niall McDiarmid, Alamy Images Royalty Free; pagina 135: Nick Ruechel, Eyesoar Inc.; pagina 148: Chris Buck, Corbis/Outline;
pagina 157: Andre Perlstein, Getty Images Inc. Stone Allstock; pagina 161: Terry Vacha, Alamy Images Royalty Free; pagina 170: prin
amabilitatea lui T. Scott Gross, autor al Positively Outrageous Service; pagina 191: Blend Images, Alamy Images Royalty Free; pagina 192:
Adam Crowley, Getty Images, Inc. Stockbyte Royalty Free; pagina 193: Jupiter Images/Creatas, Alamy Images Royalty Free; pagina 202:
Bob Kaufman; pagina 204: Getty Images Inc. Hulton Archive Photos; pagina 220: Mel Yates, Getty Images, Inc. Photodisc.; pagina 221:
Photodisc, Alamy Images Royalty Free; pagina 234: Stinger/Time Life Pictures, Getty Images/Time Life Pictures; pagina 244: Getty
Images, Inc./Photodisc; pagina 255: UpperCut Images, Getty Images Inc. Punchstock; pagina 256: Keystone, Getty Images Inc. Hulton
Archive Photos; pagina 272: SuperStock, Inc.; pagina 273: Alan King, Alamy.com; pagina 278: AP Wide World Photos; pagina 279: AFP
PHOTO John G. MaBango, Getty Images, Inc. Agence France Presse; pagina 294. David Young-Wolff, PhotoEdit Inc.; pagina 309: Getty
Images Inc. Image Source Royalty Free; pagina 311: John Van Hasselt, Corbis/Sygma; pagina 332: Old Dartmouth Historical
Society/New Bedford Whaling Museum; pagina 332: Keith Philpott, Getty Images; pagina 334: Digital Vision, Alamy Images Royalty
Free; pagina 335: Sean Justice, Corbis Royalty Free; pagina 341: Flying Colours Ltd, Getty Images Digital Vision; pagina 351:
Cultura, CORBIS-NY; pagina361: prin amabilitatea Library of Congress; pagina 366: John Todd, AP Wide World Photos; pagina 377: Ed
Quinn, Corbis/SABA Press Photos, Inc.; pagina 391: Bernard Gotfryd, Hulton Archive/Getty Images Inc.; pagina 394: Keystone, Getty
Images Inc. Hulton
Archive Photos, pagina 404: Chris OMeara, AP Wide World Photos; pagina 405: AP Wide World Photos.

Mulumiri speciale pentru Shelby Cullom Davis.

Mulumiri i pentru Kathryn Davis, Shelby M.C. Davis,
Kimberly La Manna, Abby Moffat
i Diana Davis Spencer.
Steve Mariotti
Copiilor mei, Elise i Spencer; sprijinul i dragostea lor
au contribuit esenial la aceast carte.
Prinilor mei, Howard i Maria Wiedenman,
care au neles cu adevrat importana educaiei,
dragostea i recunotina mea.
Caroline Glackin

Cuprinsul pe scurt
UNITATEA Ce afacere vrei s lansai?
1 Capitolul Antreprenorii recunosc oportunitile
1 Capitolul Planul
28
The
2
49
Capitolul 3 74
Unitatea 1 101

de
afaceri:
drumul
Daily
Perc

Model
de
Transformarea
oportunitii
Analiza
planului

spre
plan
de
n
de

UNITATEA Cine v sunt clienii?

2 Capitolul Explorarea pieei
4 Capitolul
5 Capitolul
6 Unitatea
2

105
106
130
160
180

Elaborarea reetei de marketing potrivite

Vnzarea inteligent i serviciul pentru clieni eficient
Analiza planului de afaceri

Gsirea, obinerea i administrarea banilor

UNITATEA nelegerea i administrarea costurilor de lansare, fixe

192 Folosirea situaiilor financiare pentru a direciona compania
3 Capitolul
7 Capitolul
8 Capitolul
9
Capitolul 10
Unitatea 3

Fluxul de numerar i impozitele

Strategia
finanrii:
credit,
272 Analiza planului de afaceri

capital

propriu

Administrarea eficient a unei ntreprinderi mici

1
2
succes
afaceri
afacere
afaceri

sau

191
i variabile
220
254
amndou?
297
309
310
334
360
379

Tratarea chestiunilor legale i gestionarea riscului

Urmrirea succesului
UNITATEA 4
Management, conducere i etic
Capitolul 11
Analiza planului de afaceri
Capitolul 12
389
Capitolul 13 Ce trebuie s tii pentru a dezvolta i a trece mai departe
Unitatea 4 Francizarea, acordarea de licene i recoltarea: transformarea mrcii n bani
390 Analiza planului de afaceri
407

UNITATEA 5

100 de idei de afaceri

Capitolul 14 Exemplu de plan de afaceri ntocmit de studeni

Unitatea 5 Planul de afaceri BizBuilder
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
Anexa 4
Anexa 5
Anexa 6
Anexa 7
Anexa 8
Anexa 9

The Daily Perc Anexe

Resurse pentru antreprenori
Formule i ecuaii utile

411
421
450
458
470
476
Registrul de cas Ghid de distribuire
477 Folosirea programului Business Plan Pro
481
Glosar
482 Index
491

Cuprins
UNITATEA 1

Ce afacere vrei s lansai?

1
Capitolul 1

Antreprenorii recunosc oportunitile

Definirea antreprenoriatului 4
Ce este un antreprenor? 4
ntrebrile economice 5
Schimbul voluntar 5
Beneficiile liberei iniiative 6
Ce este o afacere mic? 6

Explicarea calitilor necesare pentru a

fi antreprenor este foarte bine fcut.
Cred c exemplele despre antreprenori
i despre ideile lor sunt excelente.
Marsha Wender Timmerman,
LaSalle University, Philadelphia, PA

De ce s fii antreprenor? 6
Dorina de a ctiga bani nu este singurul motiv de a nfiina o afacere

8 Definiii ale succesului financiar i nu numai 8

Costurile i beneficiile calitii de antreprenor 8
Analiza cost/beneficiu 9
Costul de oportunitate 9
Opiunile antreprenoriatului 11
Cum gsesc antreprenorii oportuniti pentru lansarea unei noi afaceri? 12
Antreprenorii exploateaz creativ schimbrile din lume 13
Acolo unde alii vd probleme, antreprenorii recunosc oportuniti 13
Antrenai-v mintea pentru a recunoate oportuniti de afaceri 14
Antreprenorii i folosesc imaginaia 14

O idee nu este neaprat o oportunitate 14

Oportunitatea depinde de situaie 16
Cele cinci rdcini ale oportunitii pe pia 16
Oportuniti interne 17
Oportuniti externe 17

Ci spre deinerea unei mici afaceri 17

Cumprarea unei firme existente 18
Obinerea drepturilor de franciz 18
Obinerea de licene pentru tehnologie 19
Nu furai creativitatea altcuiva 19

Facei ca firma s funcioneze aa cum vrei dumneavoastr

20 O firm trebuie s realizeze profit pentru a rmne n afaceri
20 Profitul este semnul c antreprenorul adaug valoare 20
Profitul rezult din alegerile fcute de antreprenor 20
apte reguli pentru construirea unei afaceri de succes 21
Metoda echipei 21

Capitolul 2

Planul de afaceri: drumul spre succes

28 Ce este un plan de afaceri? 30
De ce avei nevoie de un plan de afaceri? 30
Scrierea din timp a planului de afaceri va economisi timp i bani 30

vi

vii

CUPRINS

Planul de afaceri este cheia obinerii

capitalului 31

Excelent introducere n
antreprenoriatului,
Un plan de afaceri este un ghid operaional
31
care stimuleaz
apetitul
scris ntr-un stilstudenilor
pentru o cercetare mai aprofundat.
Componentele planului de afaceri 32
conceptele

Coperta i cuprinsul 32

Pamela Shackelford, Stephens College

Rezumatul executiv un instantaneu al firmei 33

Misiunea i cultura companiei visurile dumneavoastr pentru organizaie 33

Descrierea companiei Prezentare i realizri 34

Analiza oportunitii i documentarea testarea ideii 34
Strategia i planul de marketing cum ajungei la clieni 35
Managementul i operaiunile Transpunerea planului n realitate 36
Analiza i proieciile financiare Transformarea aciunii n bani 37
Cererea de finanare i strategia de ieire solicitarea i rambursarea 41
Anexele Argumentarea detaliat 42

Sugestii pentru planul de afaceri 42

Prezentarea planului de afaceri 43
Competiiile de planuri de afaceri i ntreprinderi noi 43

Capitolul 3

Transformarea oportunitii n afacere 74

Apple creeaz computerul personal 76
Definirea companiei 77
Ce fel de organizaie v dorii? 78

Valorile de baz ale afacerii dumneavoastr 78

Mie i studenilor mei ne plac foarte

mult studiile de caz. Sunt noi,
inteligente
i stimuleaz gndirea antreprenorial.

Misiunea afacerii este de a v mulumi clienii 78

Viziunea afacerii este perspectiva de ansamblu 80

Cultura afacerii definete mediul de lucru 80
Procesul lurii deciziilor 81

Avantajul competitiv al afacerii dumneavoastr 82

Aflai-v avantajul competitiv stabilind ce nevoi au i ce vor consumatorii 82
Dumneavoastr v cunoatei cel mai bine piaa 83
Cei ase factori ai avantajului competitiv 83
Este avantajul competitiv de care dispunei suficient de puternic? 84
Monitorizarea concurenei 84

The Most Chocolate Cake Company 85

Strategia competitiv: Definirea companiei i avantajul competitiv 88
Strategia n comparaie cu tactica 88

Fezabilitatea: Economia unitii ca test al turnesolului 88

Definirea unitii de vnzare 89
Costul bunurilor vndute i profitul brut 90
Afacerea dumneavoastr i economia unitii 90
Costul muncii directe n EUV 92
Angajarea de personal pentru a produce unitatea de vnzare 93
Concentrarea pe creterea volumului 93

Unitatea 1

Analiza planului de afaceri 101

Don Ajene Wilcoxson, Riverside City College

viii

CUPRINS

UNITATEA
2
Capitolul 4

Cine v sunt
clienii?
Explorarea pieei 106

105

Acoperire foarte bun a conceptelor

de marketing i o bun stabilire a
strategiilor de marketing.

Larry Weaver, Navarro College,

Corsicana, TX

Pieele i marketingul, definite 108

O firm care ofer pieei sau una care rspunde pieei 108

Cercetarea de pia v pregtete pentru succes 108

Tipuri i metode de cercetare 109

Obinerea informaiilor direct de la surs Cercetarea primar 109

Obinerea informailor n mod indirect Cercetarea secundar 110

Cercetarea de pia v ajut s v cunoatei clientul 111

Cunoatei zece persoane crora le place produsul? Ai putea avea lozul ctigtor! 111
Cunoaterea clientelei 112
Documentarea la nivelul domeniului imaginea de ansamblu 113
Facei-v cercetarea de pia nainte s v deschidei firma 114
Facei din cercetarea pieei o parte integrant a afacerii dumneavoastr 115

Cum decid clienii s cumpere 115

Crearea unei percepii n mintea clientului 116
Caracteristicile creeaz beneficii 116
Home Depot: nvai-v clienii s revin 117
Nevoi, dorine i cerine 117

Ce segment al pieei vei alege drept int? 117

Segmentarea de succes: The Body Shop 118
Aplicarea metodelor de segmentare a pieei 119
Ciclul de via al produsului 120
Este piaa saturat? 122
Poziionarea pe pia valorificarea avantajului competitiv 122
Elaborarea unui plan de marketing 123

Capitolul 5

Elaborarea reetei de marketing potrivite 130

Cei patru factori ai marketingului 132
Produsul: Ce anume vindei? 132
lor. Alegei cu grij produsul sau serviciul
133
Concentrai-v marca 133
Costisitorul eec al lui Ford Edsel 134

Idei foarte bune, pe care tinerii antreprenori le pot introduce n afacerile

Manualul e plin de informaii practice,
pe care multe alte manuale le omit.

Ford se concentreaz asupra succesului Mustang 134

Cum s v construii brandul 134

Preul: Ce spune despre produs 136

Preuirea prin dublare: regula de baz a retailerului 136
Alte strategii de stabilire a preurilor 137
Un adaos comercial tipic 137

Poziia: Amplasamentul e totul 138

Promovarea: Reclama pltit + reclama gratuit 139
Materialele de marketing trebuie s v sublinieze avantajul competitiv 142
Unde plasm reclamele? Vizualizai-v clientela 142

Rusty Juban, Southern Louisiana University

ix

CUPRINS

Media 142
Brourile tiprite, audio i video 144
Generarea publicitii gratuite 144
Care v este povestea? 145
Exemplu de comunicat de pres 145
Revenii cu un telefon dup transmiterea unui comunicat de pres 145
Cei patru P, plus un F Filantropia 146
Marketingul militant 148
Ctigarea bunvoinei 148
Organizaiile nonprofit 149
Teach for America i Upromise 149
Ce au realizat antreprenorii 149
i dumneavoastr putei contribui 150

Marketingul ca un cost fix 150

Calculai-v pragul de rentabilitate 151
Analiza pragului de rentabilitate pentru un restaurant 152

Capitolul 6

Vnzarea inteligent i serviciul pentru clieni eficient

160 Abilitile de vnzare sunt eseniale pentru succesul n afaceri 162
Vnzrile sunt o excelent surs de cercetare a pieei 162
Esena vnzrilor este instruirea clientului 162

O foarte bun dezbatere

Principiile vnzrii 163

ntlnirea de afaceri 164

E-mailurile, blogurile i grupurile de informare 164

a procesului de vnzare i a
metodelor practice de vnzare.
Dr. Laura Portolese Dias, Shoreline
Community College, Seattle, WA

Evaluai eligibilitatea ntlnirilor de afaceri 165

Concentrai-v asupra clientului 165
Cei opt pai ai ntlnirii de afaceri 166

Trei elemente de conduit pentru ntlnirile de afaceri ale agenilor de vnzri de succes

167 Analizai-v ntlnirile de afaceri pentru a deveni un agent de vnzri de excepie 168
Transformarea obieciilor n avantaje 168
Folosirea tehnologiei n vnzri 168
ntlnirea de afaceri de un minut 169

Succesul n afaceri se bazeaz pe revenirea clienilor 170

Serviciul pentru clieni nseamn mulumirea lor permanent 170
Costul pierderii unui client 171
Nemulumirile clientului sunt valoroase 172
Better Business Bureau (Oficiul pentru Protecia Consumatorului) 172

Servirea clienilor nseamn marketing 173

Servirea clienilor este o valoroas surs de cercetare de pia 173
Baza de date a clienilor 173
Rugai-v clienii s v recomande i altora 174

Unitatea 2

Analiza planului de afaceri 180

CUPRINS

UNITATEA 3
Capitolul 7

Gsirea, obinerea i administrarea banilor 191

nelegerea i administrarea costurilor de lansare, fixe i variabile
192 Ct cost funcionarea unei companii? 194
Investiia de lansare 194
Consultai-v cu antreprenori mai experimentai pentru a evita surprizele la lansare 195
Documentai-v n privina costurilor 195
Meninei o rezerv egal cu jumtate din investiia de lansare 195
Recuperarea investiiei 196

Costurile fixe i costurile variabile: elementele componente de baz 196

Calcularea costurilor critice 197
Calcularea marjei brute aferente cifrei de afaceri i a marjei contribuiei 197
Calcularea EUV cnd vindei mai mult de un produs 198
Costurile fixe de funcionare 199
Costurile fixe de funcionare se modific n timp 200
Alocai-v costurile fixe de funcionare, cnd este posibil 200
Pericolele costurilor fixe 202
Cum poate inflaia s prejudicieze proprietarii de firme mici 202
Folosirea evidenelor contabile pentru urmrirea costurilor fixe i variabile 202
Contabilitatea exclusiv n numerar 205

Crearea situaiilor financiare pe baza registrului de cas 207

Situaia contului de profit i pierdere 207
Prednd acest curs timp de muli ani
Rentabilitatea investiiei (RI) 208
i avnd eu nsumi o mic
ntreprindere,
Balana lunar 208
cred c Mariotti reuete foarte
bine s acopere subiectele
Exemplu de registru de
209
relevante
pe s le cunoasc
care
trebuie
cas
Trei reguli pentru administrarea numerarului 211 stud
Michael Discello, Pittsburgh Technical
enii.
Institute
inei contabilitatea la zi 211
Pstrai ca rezerv cel puin trei luni de costuri fixe de funcionare 212

Capitolul 8

Folosirea situaiilor financiare pentru a direciona compania

220 Cartonae de evaluare pentru antreprenori: Ce arat situaiile financiare?
222 Contul de profit i pierdere: Indicarea profiturilor i a pierderilor n timp 222
Componentele unei situaii ale contului de profit i pierdere 222
O situaie simpl a contului de profit i pierdere 224
Linia dubl de la sfrit 224
O situaie a contului pentru o afacere mai complex 225

Bilanurile: Imagini ale activelor, pasivelor i capitalului propriu la anumite momente

225 Active pe termen scurt i lung 227
Sunt foarte mulumit de modul
de tratare a subiectelor i
Pasive curente i pe termen lung 227
profunzimea
textelor din manual.
de
227
Ecuaia bilanului

Larry McDaniel, Alabama A&M

Bilanul arat activele i pasivele obinute prin ndatorare sau capital propriu 227
Bilanul arat cum este finanat o afacere 228
Analiza unui bilan 228
Amortizarea 230

Analiza indicatorilor financiari: Ce este i ce v poate spune? 230

xi

CUPRINS

Indicatorii din situaia contului de profit i pierdere 231

Rentabilitatea investiiei 231
Rentabilitatea vnzrilor 232
Analiza la mrime egal 233
Indicatorii lichiditii imediate i generale 233
Indicatorii datoriei: Ilustrarea relaiei dintre datorie i capitalul propriu 235
Indicatorii eficienei funcionrii 236

Capitolul 9

Fluxul de numerar i impozitele 254

Fluxul de numerar: Seva vital a unei companii 256
Situaia contului de profit i pierdere nu arat ct numerar avei de fapt

256 Reguli pentru asigurarea fluxului de numerar 257

Cheltuielile n ne-numerar v pot distorsiona imaginea financiar 257
Natura ciclic a fluxului de numerar 257

Citirea unei situaii a fluxului de numerar 258

Ecuaia fluxului de numerar 258
afaceri
Prognozarea fluxului de numerar 259

Tocmai am nfiinat dou noi

i cred c informaiile
din
Capitolul 9 sunt exact ce mi

trebuie.
Riscul de a v cheltui numerarul pentru stocuri 260
Criza creditului 260

Emily Martin, Faulkner Community

College, Bay Minette, AL

Rata de ardere 260

Valoarea banilor se modific n timp 261

Valoarea n timp a banilor 261
Valoarea viitoare a banilor 261
Valoarea actual a banilor 262

Impozitele 263
Numerarul i impozitele 263
Declararea veniturilor pentru plata impozitului 264
ncasarea impozitului pe vnzri 264
Impozitul pe salariu 264
Dou numere de identificare pe care va trebui s le obinei 264
Chestiuni legate de impozitele diverselor structuri legale 265
Simplificai plata impozitelor prin inerea unor bune evidene 265

Capitalul de lucru: Ct de mult numerar trebuie s produc o companie? 266

Capitolul 10

Strategia de finanare: credit, capital propriu sau amndou?

272 Lansarea prin fore proprii sau prin finanare 274
Ct de frecvent eueaz, de fapt, companiile mici? 274

Care este cel mai bun tip de finanare pentru dumneavoastr i afacerea dumneavoastr?
275 Cadouri i subvenii 275
Finanarea prin credit 276
Finanarea prin credit: pro i contra 276

Finanarea prin capital 278

Finanarea prin capital: pro i contra 278

Unde i cum s gsii capital care s v convin

279 Un plan de afaceri excelent conteaz foarte mult
279

xii

CUPRINS

Cum citesc sursele de capital planul dumneavoastr de afaceri 282

Familia i prietenii 282
Instituiile financiare americane i cei cinci C ai mprumutului 282
Instituiile financiare de dezvoltare comunitar 283
Investitorii de capital de risc 284
Business angels 285
Companiile de asigurri 285
Finanarea prin furnizori 285
Companii de investiii sprijinite de stat 286
Finanarea pentru companiile rurale/agricole 286
Finanarea tinerilor 286
Autofinanare Finanarea creatoare 286

Accesarea surselor prin relaionare on-line 287

Investitorii vor ca banii lor s sporeasc. Putei realiza asta?
288 Cum funcioneaz aciunile 288
Cum funcioneaz obligaiunile 289

Unitatea 3

UNITATEA 4

Analiza planului de afaceri 297

Administrarea eficient a unei ntreprinderi mici

309 Capitolul 11

Tratarea chestiunilor legale i gestionarea riscului

310
Structurile legale ale companiilor 312
unul Unic proprietar 312
domeniu pe Parteneriat 313
Corporaie 313

ntreg manualul este extraordinar. Este

dintre cele mai bune din acest
care le-am folosit n ultimii zece ani.

Sfaturi utile pentru antreprenorii care vor s nfiineze organizaii nonprofit 315

Contractele: Elementele constructive de baz ale afacerilor 317

Protejai-v avutul: Proprietatea intelectual 320
Mrci de produse i mrci de servicii 320
Copyright 321
Drepturile electronice 322
Patente 322

Protejai-v avutul: Managementul riscului 323

Asigurarea v protejeaz afacerea de dezastru 324
Acoperirea de baz pentru firmele mici 324
Cum ctig bani companiile de asigurri 325
Protejai-v computerul i datele 326
Planuri de recuperare n caz de dezastru 326
Autorizaii, permise i certificate 327

Capitolul 12

Urmrirea succesului 334

Operaiunile le permit companiilor s i in promisiunile 336
Lanul de producie-distribuie 336
Administrarea lanului aprovizionrii 338
Gsirea furnizorilor 338
Administrarea stocurilor 339

Richard Benedetto, Merrimack College

xiii

CUPRINS

Procesul de-la-idee-la-produs 340

De ce este unic fabricarea 341

Atelierele de execuie 341

Sfaturi utile pentru fabricare 342
Fabricarea la momentul oportun 343
Designul i costurile produsului 344
A face sau a cumpra? 344
Amplasamentul i planul spaiului de fabricare 344

Definirea calitii: o chestiune de poziionare pe pia 345

Profitul rezult din calitate 347

Iniiative privind calitatea la scara ntregii organizaii 347

Msurarea performanelor 348
ISO 348
Six Sigma 349
Managementul calitii totale 349
Premiul naional al calitii Malcolm Baldrige 350
Folosirea tehnologiei n avantajul dumneavoastr 350
Facei rost de un computer 351
Exploatai-v telefonul la maximum! 351
Identificai programe de computer i tehnologii specifice pieei dumneavoastr 352
Vitrina electronic (website-ul) 352

Capitolul 13

Management, conducere i etic 360

Antreprenorul d tonul
n compania sa 362

Simul conducerii vine din respectul de sine 362

Administrai-v timpul cu grij 362
Stiluri manageriale care dau rezultate 363

Acesta este cel mai clar scris

i mai concis manual pe care l-am
citit n domeniul antreprenoriatului.
Wayne Keene, Stephens College

Cum v vei plti? 363

Angajai personal 364

Mrirea echipei 365
Probleme-cheie ale angajrilor 365
Obinerea a tot ce e mai bun de la angajaii dumneavoastr 365
ncurajai-v angajaii s fie responsabili social 366

Managementul corporativ construirea unei echipe 366

Cu ce se ocup managerii? 367

Conducerea etic i organizaiile etice 368

Relaiile etice angajator/angajat 368
Scandalurile etice n lumea afacerilor 369

Elementele de baz ale resurselor umane 370

Compensaii i salarii 370
Beneficii 370
Dezvoltarea organizaional 370
Educaie i dezvoltare 371
Legislaia muncii i respectarea ei de ctre departamentul HR 371

xiv

CUPRINS

Strategia de resurse umane 371

Concedierea i disponibilizarea angajailor 371

Unitatea 4

UNITATEA 5

Analiza planului de afaceri 379

Ce trebuie s tii pentru a dezvolta i a trece mai departe 389

Capitolul 14 Francizarea, acordarea de licene i recoltarea: transformarea mrcii n

bani 390
Ce vrei de la afacerea dumneavoastr? 392
Continuarea afacerii pentru familie 393
Cretere prin diversificare 393

Creterea prin liceniere i francizare 393

Concentrai-v marca 393
Cnd poate fi eficient licenierea 394
Francizarea, din perspectiva francizorului 394
Cum funcioneaz o franciz McDonalds 395
Documentai-v nainte de a franciza 395

Opiunile de recoltare i ieire 396

Cnd s culegei roadele afacerii 396
Cum se evalueaz o companie 397
tiina evalurii 398

Crearea de bogie prin vnzarea unei companii profitabile 398

Opiuni pentru recoltare 399

Opiuni pentru strategia de ieire 400

Investitorii vor fi interesai i de strategia dumneavoastr de ieire 401

Unitatea 5
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
Anexa 4
Anexa 5
Anexa 6
Anexa 7
Anexa 8
Anexa 9
Index

Analiza planului de afaceri 407

100 de idei de afaceri 411
Exemplu de plan de afaceri ntocmit de studeni 421
Planul de afaceri BizBuilder 450
The Daily Perc Anexe 458
Resurse pentru antreprenori 470
Formule i ecuaii utile 476
Registrul de cas Ghid de distribuire 477
Folosirea programului Business Plan Pro 481
Glosar 482
491

Ajutai-v studenii
s-i construiasc un viitor
De ce s folosii Antreprenoriat.
nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici?
Fiindc d rezultate!
Antreprenoriat. nfiinarea i nfiinarea i administrarea unei ntreprinderi mici se bazeaz pe
programele educaionale ale National Foundation for Teaching Entrepreneurship (Fundaia
Naional pentru Predarea Antreprenoriatului, NFTE), concepute de Steve Mariotti, fondatorul
NFTE. Din 1987 i pn n prezent, de programele NFTE au beneficiat peste 180.000 de studeni i
profe-sioniti; fundaia a pregtit peste 3.500 de instructori pentru predarea unei pro-grame
inovatoare de nvare a antreprenoriatului. NFTE este vzut de foarte muli drept unul dintre
liderii mondiali ai promovrii alfabetizrii n domeniul antreprenorial i a dovedit n timp c i-a
ajutat studenii s nfiineze o mare diversitate de noi afaceri. Pentru scrierea acestei a doua ediii (a
manualului n limba englez, n.r.), lui Steve Mariotti i s-a alturat drept coautoare Caroline
Glackin, de la Delaware State University.

Combinarea experienei practice

Acest manual reunete experiena de antreprenor a lui Steve Mariotti cu teoria i practica academic
relevante, sprijinite de o diversitate bogat de exemple i relatri care includ experiene ale unor
absolveni ai NFTE care i-au lansat propriile afaceri. Caroline Glackin aduce ani de experien
universitar, expe-riena sa de creditor pentru ntreprinderi mici i cea de antreprenor i fost proprietar al unei afaceri mici. Din aceast combinaie de autori rezult un manual practic, util i solid
din punct de vedere academic.

cu nelegerea dat de studiu

Nu subestimai niciodat puterea unei

idei simple, pus n practic cu mult
energie i perseveren. Aceast carte
le va permite studenilor s-i pun n
practic ideile, s-i dezvolte propriile
afaceri i s se conecteze la o surs
mai mare de putere capacitatea de
a-i folosi ideile i energia pentru a
atinge obiective sociale i politice
care vor da putere comunitilor lor.
Russell Simmons,
Preedinte & Director
executiv,
Rush Communications

xv

xvi

Structurarea capitolelor

BizFacts
Seciunea BizFacts prezint informaii utile privitoare la practicile unei
companii sau la o anumit aplicaie de afaceri.
nelepciune antreprenorial
Seciunea nelepciune antreprenorial conine idei sau sfaturi care i vor ajuta pe studeni la pregtirea unui plan de afaceri.

Impact global
Seciunea Impact global ilustreaz aspecte de care antreprenorii trebuie s in cont atunci cnd fac afaceri n alte ri.

xvii
Paginile de deschidere ale capitolelor ne introduc n scen
Fiecare capitol ncepe cu un citat care inspir, o introducere, iar apoi obiectivele urmrite, care ofer o hart, astfel nct
cititorii s tie ncotro se ndreapt. Cititorii sunt conectai la tema care urmeaz prin povestea unei companii reale.

Punei-v n locul experilor

Seciunea Punei-v n locul apare n toate capitolele i ofer moduri de a nelege practicile de afaceri ale unor antreprenori
de succes.

xviii

Portofoliul de studiu

Materialele de la sfritul capitolelor i ajut pe studeni s capete o nelegere practic a con-ceptelor-cheie i s-i
mbunteasc aptitudinile de gndire critic.
Fiecare capitol include:
Lista termenilor-cheie.
Exerciii de gndire critic, cu ajutorul crora studenii reflecteaz la problemele cele mai importante i
argumenteaz rspunsul.
ntrebri referitoare la conceptele-cheie, care recapituleaz temele eseniale. Exerciii practice,
care le dau studenilor ocazia de a aplica cele nvate.
Teme de tipul Explorarea comunitii i Explorarea on-line, care i invit pe studeni s intre n contact cu
comunitatea de afaceri i s caute informaii on-line.
Studii de caz, seciune n care sunt incluse un caz pe scurt i un caz detaliat, cu ntrebri analitice. Cazurile
Paginile de
XIX-XXVI
sunt disponibile
n aceast
prezentare.
acoper o diversitate
teme i senu
bazeaz
pe situaii de afaceri
realeversiune
i realiste.de
Printre
exemplele din lumea
afacerilor se numr David Neeleman (JetBlue Airlines), Seth Goldman (Honest Tea Company), Russell
Simmons (Rush Communications), Dr. Farrah Gray tnr antreprenor i filantrop; Dogfish Head Brewery;
Sew What? Inc.; Daniel Uribe Lazer Bearings; The Cajun Grill; Extreme Entrepreneurship Education;
Warren Brown (CakeLove, Love Caf); Portable on Demand Storage (PODS); Sumaya Kaza (The
CulturalConnect); Small Parts Manufacturing; Metal Recycling Services. Aceste cazuri reflect experiena
unor antreprenori din domenii i zone geografice diverse.

Despre autori
STEVE
MARIOTTI,
fondatorul
Na-tional Foundation for Teaching
Entre-preneurship, NFTE (Fundaia
Naional
pentru
Predarea
Antreprenoriatului), este expert n
educarea tinerilor care prezint risc
de abandon al facultii. De
mai bine de douzeci i cinci de ani, el i ajut pe
tineri s acumuleze cunotine practice care s le poat
fi de fo-los pe piaa muncii prin nvarea
antreprenoriatului.
Steve Mariotti a obinut un masterat n afaceri la
Universitatea din Michigan i a studiat la Universitatea Harvard, Universitatea Stanford i la Colegiul
Brooklyn. i-a nceput cariera profesional ca analist
trezorier la Ford Motor Co. (1976-1979). Apoi a nfiinat Mason Import/Export Services, la New
York, ajungnd n cele din urm s lucreze ca
reprezentant de vnzri i agent de achiziii pentru
32 de firme strine. n 1982 a fcut o important
schimbare profe-sional i a devenit profesor de
practica afacerilor la New York. n timp ce preda la
un liceu din Bronx, a avut ideea de a le oferi
educaie antreprenorial tine-rilor cu venituri
modeste. Aceasta a dus la nfiinarea NFTE, n 1987.
Steve Mariotti i NFTE au primit numeroase premii, printre care Premiul Naional al Antreprenorului
pe anul 2004, oferit de Ernst & Young; Premiul
Golden Lamp, din partea Asociaiei Editorilor cu
Profil Edu-caional (2002); i premiul Cel mai Bun
Profesor de Afaceri pe anul 1988, al Federaiei
Naionale a Fir-melor Independente, bucurndu-se
i de o important atenie din partea presei,
reprezentat prin articole n The New York Times i
n alte publicaii importante, precum i prin
prezentri pe canalele de televiziune ABC News i
CNN. Mariotti este coautor a mai bine de douzeci
de cri i manuale, vndute n peste jumtate de
milion de exemplare.

Dr. CAROLINE GLACKIN este o

practuniversitar care a lucrat cu
succes ca proprietar de microntreprindere i de mici firme, ca director
executiv al unei instituii financiare
din domeniul dezvoltrii comunitare
i ca
profesor universitar n domeniile finanelor dezvoltrii comunitare, antreprenorial i al managementului. De mai bine de 25 de ani, ea i ajut pe
antreprenori s-i mplineasc visurile.
Caroline Glackin a obinut doctoratul la Universitatea din Delaware, unde munca sa de cercetare s-a
axat pe barierele, stimulentele, costurile i constrngerile cu care se confrunt micii antreprenori n
cursul accesrii finanrii. A obinut o diplom de
masterat n administrarea afacerilor la Wharton
School a Univer-sitii din Pennsylvania i un
certificat de practica afacerilor la Colegiul Bryn
Mawr. Cariera sa profe-sional a nceput la DuPont
Company, American Bell, Bell Atlantic i American
Management Systems. Dr. Glackin a petrecut apoi
mai bine de zece ani lucrnd ca angajat sau ca
partener de afaceri al unor mici firme,
microntreprinderi i agenii necomerciale aflate
n situaii de redresare sau de cretere accele-rat.
Dup retragerea dintr-o afacere de familie, a de-venit
directorul executiv al First State Community Loan
Fund, o instituie axat pe dezvoltarea comuni-tar
care i oferea serviciile firmelor, organizaiilor
necomerciale i dezvoltatorilor de locuine ieftine.
Dup terminarea programului de doctorat, s-a
angajat la Universitatea de Stat din Delaware (una
dintre insti-tuiile de nvmnt care au deservit
comunitatea afroamericanilor nc dinainte de
micarea pentru drepturile civile), ca director al
Centrului de Antre-prenoriat.
Caroline Glackin a condus cu succes procese de
schimbare n domeniile practice ale zonei n care i
desfoar cercetarea i a primit numeroase premii.
Printre acestea se numr primul Premiu Gloeckner
pentru Planuri de Afaceri, oferit de Wharton School
(1983); premiul Susintorul Anului pentru Afacerile
Minoritilor pe statul Delaware, al Administraiei
Statelor Unite pentru Firmele Mici (2000); i Premiul
tie Ea ncotro se ndreapt, din partea Girls Inc.
(2000). Dr. Glackin a fost copreedinte al Grupului de
Lucru pentru Independen Financiar, al guvernatorului statului Delaware, i a participat la ntlnirile
grupului de discuii viznd stabilirea agendei de activitate i cercetare pentru programul Piee Emergente, de la Universitatea Cornell.

xxvii

Paginile XXVIII-XXX nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.

UNITATEA 1

Ce afacere
vrei s lansai?

Capitolul 1

Antreprenorii recunosc oportunitile

Capitolul 2

Planul de afaceri:
drumul spre succes

Capitolul 3

Transformarea
oportunitii n afacere

Capitolul 1

Antreprenorii
recunosc oportunitile

Toat lumea triete din vnzarea a ceva.

Robert Louis Stevenson, scriitor scoian

ebbi Fields era o mam tnr, fr niciun fel de experien n afaceri atunci cnd a nceput s vnd
fursecurile cu ciocolat pe care le fcea acas. n 2007, Mrs. Fields Original Cookies avea o reea de
aproximativ 1.700 de magazine specializate n Statele Unite i n peste 24 de alte ri sub mrcile Mrs.
Fields, Great American Cookies i TCBY. Steven Jobs i Stephen Wozniak abia terminaser colegiul cnd
au inven-tat computerul personal ntr-un garaj din Cupertino, California. Astzi, Apple vinde anual
milioane de iBookuri, iPoduri i iPhone-uri i alte produse inovatoare. Russell Simmons i-a folosit
pasiunea pentru hip-hop pentru a transforma artiti rap precum Run DMC i LL Kool J n vedete
internaionale. Simmons i firmele sale Def
Jam Records, Rush Communications i altele au ajuns s valoreze peste 500 de milioane de dolari.

Obiectivele capitolului
1. Vei putea explica ce fac antreprenorii.
2. Vei putea descrie felul n care funcioneaz economiile de pia i cum se integreaz
antreprenorii n cadrul lor.
3. Vei putea identifica i evalua oportuniti de a lansa propria afacere.
4. Vei putea explica modul n care profitul funcioneaz ca un semnal pentru antreprenor.

UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?

Definirea antreprenoriatului

Ai mncat vreodat un fursec Mrs. Fields? Ai folosit un computer Apple?

Ai ascultat un CD cu muzic hip-hop? Antreprenorii sunt cei care v-au
adus aceste produse.

Ce este un antreprenor?
Obiectivul 1
Vei putea explica ce fac antreprenorii.

Proprietarii de afaceri mici i

an-gajaii lor reprezint mai
bine de jumtate din fora de
munc pri-vat. Aceti
antreprenori, care genereaz
mai mult de 75% din numrul
net de noi locuri de munc la
nivel naional i mai mult de
50% din produsul intern brut,
mpreun cu angajaii care
lucreaz n cadrul firmelor mici,
merit mulumirile noastre. i
salutm.
Preedintele George W. Bush,
fragment dintr-un discurs inut n cadrul
Sptmnii
ntreprinderilor
Mici

Majoritatea americanilor ctig bani lucrnd n afaceri. Afacerile reprezint

cumprarea i vnzarea de produse sau servicii pentru a ctiga bani.
Un produs este un lucru care exist n natur sau care este fcut de
mna omului. Este tangibil, palpabil.
Un serviciu este o activitate care asigur timp, ndemnare sau
cunotine detaliate n schimbul banilor. Este intangibil. Nu este palpabil.
Cineva care i ctig existena lucrnd pentru afacerea altcuiva este angajat al acelei firme. Sunt multe feluri de angajai. La Ford Motor Company, de
exemplu, unii angajai construiesc mainile, alii le vnd, iar alii administreaz compania. ns toi angajaii au un lucru n comun nu ei sunt
pro-prietarii afacerii; ei lucreaz pentru alii, care sunt proprietarii. Angajaii
tiu ci bani pot ctiga, iar acea sum este limitat la salariu, plus prime i
aci-unile pe care le pot primi.
Unii oameni i nfiineaz propriile afaceri i muncesc pentru ei nii.
Acetia se numesc antreprenori. Antreprenorii sunt adeseori att proprietari,
ct i angajai. Pentru un antreprenor, nu exist limit n privina sumei pe
care o poate ctiga. Spre deosebire de angajat, antreprenorul este
proprietarul profitului pe care l obine afacerea sa i poate alege dac s l
reinvesteasc n afacere sau s l foloseasc pentru pli.
Antreprenorul este o persoan care recunoate oportunitatea de a lansa
o afacere, oportunitate pe care ali oameni poate c nu au sesizat-o; i nu o
las s i scape. Dup cum scrie economistul Jeffry Timmons n prefaa crii
New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Un antreprenor
iscusit poate modela i crea o oportunitate acolo unde alii vd puin sau
nimic, ori vd prea devreme sau prea trziu.
Cuvntul antreprenor i-a fcut apariia pentru prima dat n Frana, n
secolul al XVII-lea. Era folosit pentru a descrie pe cineva care ntreprinde un
proiect, ns dup o vreme a ajuns s desemneze pe cineva care ncepe o nou
afacere adeseori un nou gen de afacere sau o nou (i mbuntit) modalitate de a face afaceri. Economistul francez Jean Baptiste Say scria la nceputul
secolului al XIX-lea: Antreprenorul mut resursele economice (precum lemnul sau crbunele) dintr-o zon cu productivitate sczut, ntr-una cu
produc-tivitate mai ridicat i cu rezultate mai consistente. Fcnd asta,
susinea Say, antreprenorii adaug valoare unor resurse rare. Petrolul
este o resurs, deoarece este folosit drept combustibil. Lemnul este o
resurs, deoarece poate fi folosit pentru a face o cas, sau o mas, sau
hrtie. Economitii consider toate resursele care valoreaz bani ca fiind
rare.
Debbi Fields a luat resurse ou, unt, fin, zahr i bucele de
ciocolat i le-a transformat n fursecuri. Oamenilor le-a plcut att de mult
ce a fcut ea cu acele resurse, nct au fost dispui s i plteasc pentru
fursecuri mai mult dect o costa pe ea s le produc. Debbi a adugat valoare
resurselor pe care le-a cumprat, prin ceea ce a fcut cu ele i a creat o
afacere de milioane de dolari.

Multe dintre ideile i conceptele din acest capitol sunt adaptate dup lucrrile lui Jeffry A. Timmons, Howard W. Stevenson i
William Bygrave.

CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile

ntrebrile economice

nc de la nceputurile lumii, oamenii au avut de rspuns la aceleai ntrebri

elementare:
Ce anume trebuie produs?
Cnd va fi produs?
Cum va fi produs?
Cine l va produce?
Cine va primi ce s-a produs?
Familiile i fiecare persoan n parte ca i oamenii de afaceri, organizaiile
fi-lantropice, corporaiile i guvernele toi au trebuit i trebuie s rspund
la aceste ntrebri. Sistemul pe care un grup de oameni l creeaz prin luarea
aces-tor decizii se numete economie. tiine economice este numele dat
studiu-lui asupra modului n care diferite grupuri rspund la aceste
ntrebri..
Economia este structura financiar a unei ri. Este sistemul care produce
i distribuie bogia ntr-o ar. Economia Statelor Unite este considerat un
sistem al liberei iniiative, fiindc oricine este liber s porneasc o afacere.
Nu trebuie s obii permisiunea guvernului pentru a porni o afacere, cu toate
c i se cere s respeci legi i reglementri.
Acest sistem economic mai este denumit i capitalism, deoarece banii
necesari pentru a porni o afacere se cheam capital. Oricine poate s adune
capitalul necesar este liber s porneasc o afacere.

Obiectivul 2
Vei putea descrie felul n care
funcioneaz economiile de pia
i cum se integreaz antreprenorii
n cadrul lor.

Schimbul voluntar
Sistemul liberei iniiative este adeseori denumit i sistemul pieei libere,
deoarece se bazeaz pe schimbul voluntar. Schimbul voluntar este o
tranzac-ie ntre dou pri care cad de acord s ofere bani n schimbul
unui produs sau serviciu. Fiecare parte este motivat de ocazia de a face
schimb de oferte. Ambele pri sunt de acord cu schimbul deoarece fiecare
parte este n ctig.
S presupunem c avei o firm de prestri servicii i vecinii v
angajeaz s le renovai buctria. Avei nevoie de bani i suntei dispus s v
folosii n-demnarea i timpul pentru a-i ctiga. Vecinii vor s li se renoveze
buctria i sunt dispui s dea bani pentru a vedea treaba fcut. Fiecare are
ceva ce i lipsete celuilalt, aa c suntei dispui s facei schimb. Jaful, n
schimb, este un schimb involuntar.

Impact global
Comerul liber
Timp de secole, comerul internaional a fost foarte dificil. Pentru a Free Trade Agreement NAFTA) din 1994 a pus capt barierelor
din-vinde produse ntr-o alt ar, trebuiau fcute cltorii lungi i per- tre Statele Unite, Mexic i Canada. Acest pas a transformat ntregul
iculoase, pe uscat sau pe mare. Multe ri erau nchise comerului
continent ntr-o zon a comerului liber. Acordul General pentru
Tarife extern. Guvernele, de asemenea, i foloseau puterea pentru a oferi Vamale i Comer (The General Agreement on Tariffs and
Trade propriilor oameni de afaceri un avantaj concurenial asupra afacer- GATT) a redus sau a eliminat tarifele vamale dintre 117 ri.
Acolo ilor din alte ri, prin impunerea de bariere comerciale, precum im- unde oamenii sunt liberi s fac schimb voluntar pe o pia
larg, ca-pozite pe bunurile strine, fcndu-le astfel prea scumpe pentru a pacitatea lor de a gsi pe cineva care s le cumpere bunurile
sau ser-fi cumprate. Guvernele mai puteau impune i restricii asupra felu- viciile sporete. La fel i capacitatea de a satisface
nevoile lui n care numeroase importuri i exporturi puteau trece graniele consumatorilor.
unei ri.
Internetul a ajutat antreprenorii s vnd mult mai uor
clienilor Astzi, barierele comerciale au czut n cele mai multe pri ale
din ntreaga lume. Livrarea a devenit mult mai rapid i mai
puin
lumii. Acordul Nord-American pentru Comer Liber (North American
costisitoare. Este foarte interesant s facei afaceri la ora actual!
2

Sursa definiiilor: Administraia Statelor Unite pentru ntreprinderi Mici (United States Small Business Administration SBA: http://www.sba.gov.)

Paginile 6-22 nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.

CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile

Ameninrile: Orice factor, eveniment sau mprejurare externe care pot

prejudicia firma, precum competiia, problemele legale sau declinul
economiei n ansamblu.

Termeni-cheie

achiziie
afacere/firm

analiza
cost/beneficiu
analiza SWOT
analiz detaliat pentru evaluarea
valorii angajat
antreprenor
antreprenoriat social
antreprenoriat verde
capital
capital filantropic
capitalism
comision
compromis
cost de oportunitate
dividende

economie
franciz
oportunitate exterioar
oportunitate intern
produs
profit
resurse rare
reea de
cunotine/relaii salariu
salariu tarifar
schimb voluntar
serviciu
sistemul liberei iniiative
tiine economice
tehnologie
tehnologie obinut cu licen

Portofoliu antreprenorial
Exerciii de gndire critic
1. Care ar fi cel mai bun lucru legat de deinerea propriei afaceri? Care ar fi
cel mai ru?
2. Identificai trei beneficii nefinanciare ale antreprenoriatului care ar putea
fi importante pentru dumneavoastr. Scriei un paragraf despre fiecare
dintre ele.
3. Dac ai ncepe o afacere, care ar fi costul de oportunitate? Cu alte cuvinte, care este al doilea mod, ca importan, de a v folosi timpul?
Ci bani ai ctiga dac ai lucra ca salariat, n loc s lansai afacerea? Rspunsul la aceast ntrebare v va da o idee general despre
cum s apreciai valoarea timpului atunci cnd ncepei o afacere i
trebuie s stabilii cu ct s v pltii.
4. Descriei o idee pe care o avei despre o posibil firm. Explicai cum ar
putea satisface nevoile unui consumator.
5. Explicai prin ce difer o oportunitate de afaceri de o idee de afaceri.
6. Dai un exemplu de schimbare care s-a petrecut sau e pe punctul de a se
petrece n zona/cartierul dumneavoastr.
7. Enumerai cinci oportuniti de afaceri n zona/cartierul dumneavoastr
i nevoia pe care ar satisface-o fiecare dintre ele. Indicai dac oportunitatea pe care o descriei este intern, extern sau o combinaie a celor
dou.

23

24

UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?

ntrebri referitoare la conceptele-cheie

1. Definii ntreprinderea/firma/afacerea mic.
2. Explicai cum funcioneaz profitul ca un semnal pentru antreprenor.
3. Suntei de acord c va fi, probabil, nevoie de trei luni pentru ca firma s
nceap s aib profit? De ce da, sau de ce nu? Dac nu, de ct de mult
timp v ateptai s fie nevoie i de ce?
4. Descriei trei lucruri pe care le-ai nvat despre capitalism.
5. Vizitai Agenia pentru Implementarea Proiectelor i Programelor pentru IMM-uri (AIPPIMM) pentru a obine brouri i alte materiale, sau
accesai www.aippimm.ro.

Exerciii practice
Discutai cu un prieten sau o rud. Cerei-i acestei persoane s v spun ce lucruri consider c sunt frustrante n zon/cartier. Notai aceste nemulumiri.
Pasul unu: Generai cel puin trei oportuniti de afaceri din aceast conversaie.
Pasul doi: Folosii listele de mai jos pentru a v evalua cele trei idei de
afaceri ca oportuniti.
Pasul trei: Alegei-o pe cea mai bun dintre oportunitile de afaceri i
scriei o analiz SWOT pentru ea.
Pasul patru: Scriei o analiz cost/beneficiu pentru lansarea acestei
afaceri. Folosii analiza pentru a explica de ce ai nfiina-o sau nu n realitate.
Ideea de afaceri 1_________________________________________ Evaluare critic
Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni?

Da____

Nu____

Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr?

Da ____

Nu ____

Exist o fereastr de oportunitate?

Da ____

Nu ____

Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast

firm?

Da ____

Nu ____

Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei
Da ____
Nu ____ pe cineva
care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu dumneavoastr?

Ideea de afaceri 2_________________________________________ Evaluare critic

Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni?

Da____

Nu____

Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr?

Da ____

Nu ____

Exist o fereastr de oportunitate?

Da ____

Nu ____

Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast

firm?

Da ____

Nu ____

Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei
Da ____
Nu ____ pe cineva
care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu dumneavoastr?

Ideea de afaceri 3_________________________________________ Evaluare critic

Ar fi atrgtoare pentru potenialii clieni?

Da____

Nu____

Ar funciona n contextul afacerilor dumneavoastr?

Da ____

Nu ____

Exist o fereastr de oportunitate?

Da ____

Nu ____

Avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast

firm?

Da ____

Nu ____

Dac nu avei cunotinele practice i resursele pentru a crea aceast firm, cunoatei
Da ____ Nu

____ pe cineva care le are i ar fi dispus s creeze aceast firm mpreun cu

dumneavoastr?

CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile

25

Explorarea comunitii
Luai un interviu unui antreprenor din comunitatea dumneavoastr.
Antre-prenorii sunt oameni ocupai, dar majoritatea sunt dispui s petreac
timp dis-cutnd cu cineva care este interesat de ceea ce fac ei. ntlnirea la ora
uneia dintre mesele zilei poate fi cea mai eficient folosire a timpului
antreprenorului. nainte de interviu, gndii-v bine la zece ntrebri din
urmtoarele patru categorii. Dac putei, nregistrai interviul, cu
permisiunea antreprenorului. Dup inter-viu, nu uitai s i trimitei un mesaj
de mulumire.
a. Culegerea de informaii: ncepei interviul cu ntrebri despre familia
antreprenorului (mai sunt i ali antreprenori n familie?) i despre
studiile i experiena de munc.
b. Despre afacere: n continuare, punei ntrebri despre felul n care a fost
nfiinat afacerea. Cum a recunoscut antreprenorul o oportunitate i
cum a dezvoltat-o?
c. Derularea afacerii: ntrebai ce probleme au aprut n perioada de nceput a activitii i cum au fost rezolvate.
d. Reflectare: Ce sfat ar da unui antreprenor aspirant? A meritat lansarea
unei afaceri?

Explorare on-line
Folosii un motor de cutare de pe internet, precum http://www.google.com,
http://www.yahoo.com, http://www.dogpile.com, http://www.AltaVista.com,
http://www.HotBot.com, http://www.Lycos.com, or http://www.MSN.com.
Cutai unul dintre urmtoarele seturi de termeni: idei de afaceri,
firme de vnzare sau oportuniti de obinere a unei francize. Pentru
cutarea pe care ai ales-o, rspundei la urmtoarele:
1. Motorul de cutare i termenul folosit.
2. Numrul de rezultate gsite.
Apoi, gsii un website care arat promitor i rspundei la urmtoarele nt rebri:
1. Care este website-ul (adresa i numele)?
2. Numrul de rezultate gsite.
3. Vinde website-ul un produs sau informaii (ca funcie primar,
nu prin bannere publicitare)? Dac da, ce anume?
4. Identificai trei afaceri sau idei din website i indicai de ce sunt
oportuniti viabile sau nu.

STUDIU DE C AZ: Vnzri d e maini on-line

Pete Ellis era un comerciant de maini plin de succes. La un cumprtor indic maina dorit, inclusiv
opiunile. un moment dat, era patronul celui mai mare parc de vnCel mai apropiat comerciant de
maini participant trimi-zare de maini Jeep, Eagle i Chrysler din Statele Unite. Elte o ofert prin email. Nu exista nicio tax pentru client i lis era un adevrat antreprenor. n tot timpul ct a fcut nicio
obligaie de a accepta oferta. Autobytel genera veni-afaceri, i-a displcut antagonismul dintre cumprtori
i
turi din perceperea unei taxe de la comerciant.
vnztori i a fost convins c sistemele de vnzare i de
n primii doi ani, Autobytel prelucrase un
milion distribuie ale industriei de automobile erau ineficiente.
de solicitri, rezultate n 600.000 de
achiziii. n cel de-al Aceasta l-a ndemnat pe Ellis s creeze n 1995 Autobytel,
treilea an, compania a
avut venituri brute de peste 50 de un serviciu de cumprare de automobile on-line care
milioane de
dolari. Dup cum era de ateptat, succesul ddea vntorilor de chilipiruri informaia de care aveau
nregistrat de Autobytel a avut ca rezultat intrarea pe nevoie pentru a negocia un pre bun i le punea la
dispo- piaa on-line a numeroase alte companii. Apoi au venit ziie posibilitatea efecturii unei tranzacii
fr hruire
chiar i cei mai importani productori de automobile. din partea vnztorului i fr
trguial. Prin Autobytel, Aceste programe cereau comercianilor de maini par-

26

UNITATEA 1: Ce afacere vrei s lansai?

ticipani s rspund solicitrilor on-line n 24 de

ore i s adere la politica fr trguial. Cu toate
c ar putea prea c internetul le permite
productorilor de auto-mobile s vnd direct
consumatorilor, productorilor de automobile le este
interzis n Statele Unite s vnd direct, deoarece
legea cere ca un parc de vnzare de maini s fie
intermediar.
n ciuda sporirii rapide a vnzrilor, Autobytel
nu obinuse profit pn la sfritul celui de-al treilea
an. Nu-meroi analiti consider c ideea de a vinde
maini on-line pur i simplu nu este fezabil. ns
un parteneriat ntre General Motors i Autobytel ar
putea fi rspunsul. GM a anunat c va ncepe s
ncerce vnzrile de Chevrolet prin Autobytel ntro zon metropolitan im-

portant.
Consumatorii
vor
putea
obine
informaii i oferte de pre pentru toate
automobilele i furgonetele de la parcurile de
vnzare regionale.

Analiza studiului de caz

1. Ce nevoi nesatisfcute ale clienilor sau ce
condiii ale procesului de cumprare de
automobile au contribuit la succesul timpuriu
avut de Autobytel?
2. Credei c Peter Ellis a analizat ideea cu
Autobytel suficient de bine nainte s
lanseze afacerea?
3. Exist vreun viitor pentru Autobytel? Cum ar
putea arta acel viitor?

STUDIU DE C AZ: JetBl ue A irways

Antreprenor nnscut
n urm cu civa ani, directorul executiv al JetBlue
Air-ways, David Neeleman, avea 25 de milioane de
dolari n banc, dar nu avea job. Veteran al
domeniului cltori-ilor, Neeleman nfiinase o
companie aerian din clasa economy, numit
Morris Air, care a fost achiziionat de Southwest
Airlines la nceputul anilor 1990. Dintr-o-dat,
Neeleman a trecut de la a fi comandantul propriei
sale corbii, la a fi un angajat n corporaia
altcuiva. Schimbarea a fost dificil pentru directorul
obinuit cu multiple activiti simultane. La
Southwest existau pro-tocoale de urmat i, n scurt
timp, Neeleman a nceput s-i calce pe unii i pe
alii pe btturi. ntr-un an, a fost dat afar.
Southwest i-a acordat un pachet de compen-saie
pentru concediere de 25 de milioane de dolari i i-a
cerut s semneze un acord de neangajare n
activiti de concuren timp de cinci ani, ceea ce
nsemna c nu se putea duce s lucreze pentru o
alt linie aerian. Acest lu-cru l-a forat pe
Neeleman s ia o pauz ca s se adune i s i
plnuiasc urmtoarea afacere.
Analiza oportunitii
Antreprenor prin felul lui de a fi, Neeleman a
nceput s analizeze starea domeniului liniilor
aeriene, aflnd care dintre ele aveau greuti,
pentru a vedea dac poate gsi o modalitate de a
face lucrurile diferit i mai bine. Unul dintre primele
lucruri pe care le-a observat a fost c zborurile
deveniser o experien neplcut i costisitoare. n
anii 1960, cnd cltoriile aeriene abia in-trau n
vog, o cltorie cu avionul era privit ca o activitate ncnttoare. n anii 1990, a te urca ntr-un
avion semna cu a fi mnat din urm ca vitele
cabinele erau nghesuite, mncarea i serviciile erau
proaste.
Lui Neeleman nu i-a trebuit mult ca s
gseasc modaliti creatoare prin care s fac

zborul s fie iari plcut i s obin i profit. Unul dintre

primele lucruri pe care i-a promis s le fac la noua lui
companie a fost s elimine mesele din timpul zborului.
n definitiv,

aceste cine sau prnzuri cu pui sau vit

erau scumpe i nici nu erau foarte bune. n
loc de asta, avea s serveasc mici gustri
reci i buturi, care erau mai puin
costisitoare. Neeleman a avut, de asemenea,
o semni-ficativ revelaie legat de importana
serviciilor pentru clieni. nainte, se gndea la
sine nsui ca lucrnd n domeniul
cltoriilor. Sarcina lui era s ajute oamenii s
ajung dintr-un loc n altul. Concluzia la care
a ajuns a fost c noua lui companie trebuie
construit de la baz i pn la vrf ca o
ntreprindere de servicii. Aceasta i-a schimbat
n ntregime felul de a gndi. Dac voia s
aib succes, trebuia s pun serviciile pe
primul loc i s le cear angajailor lui s i
concentreze resursele pentru a face zborul o
experien pozitiv pentru client.
ns o afacere de succes nu poate fi
construit ex-clusiv pe servicii bune.
Neeleman a trebuit s se gn-deasc strategic
la destinaiile la care avea s-i duc
avioanele. Ce nevoi nesatisfcute existau pe
pia? A cercetat rutele concurenei i a stabilit
zonele cu rute de zbor care aveau preuri
exagerate, erau suprasolicitate i insuficient
deservite.

De exemplu, n 1999, nu era ieit din

comun ca un pasager s plteasc ntre 500
i 800 de dolari pentru un bilet dus-ntors
ntre New York i Fort Lauderdale
(Florida). Neeleman a decis s ofere preuri
mai mici i s le dea clienilor mai mult
flexibilitate, prin aceea c

CAPITOLUL 1: Antreprenorii recunosc oportunitile

27

nu avea s le cear s i petreac noaptea de smbt Potrivit raportului anual pe 2006 al companiei
JetBlue, la destinaie, nainte de zborul napoi. n timp, JetBlue
Propunerea noastr de valoare cheie i
mesajul nostru a fcut pai agresivi n direcia prelurii controlului
de marketing spun c preurile
sczute i cltoria de asupra pieei zborurilor New York-Florida prin ofecalitate nu trebuie s se
exclud reciproc.
nfrngerea concurenei
rirea
unorpentru
preuri
speciale
de 69
de dolari
unpredrum
alte
destinaii
populare
dinpentru
Florida,
cum West Palm Beach, Orlando i
n timp ce ali gigani ai liniilor aeriene, precum
Ameri-can i United, se aflau la limita falimentului, JetBlue
Tampa.
Adoptarea tehnologiei
nfiinat n 2000 a reuit s scoat profit.
JetBlue Entuziast al tehnologiei, Neeleman a observat, de
reuete o medie de 9,5 ceni venit pe
pasager i pe asemenea, c celelalte companii aeriene cu care se afla
mil, un nivel respectabil n
domeniul cltoriilor n competiie fuseser lente n adoptarea tehnologiei ca
aeriene. Misiunea
companiei este a readuce caracterul instrument de reducere a cheltuielilor. n vremurile de
uman n
cltoriile aeriene, iar JetBlue continu s fie nceput ale carierei sale, Neeleman fusese unul dintre
vigilent, pentru gsirea de mici, dar
semnificative pionierii dezvoltrii unor de sisteme eficiente, bazate
modaliti de a face zborul o
experien plcut pentru pe internet, pentru rezervarea i cumprarea biletelor. clienii si. Cu toate c
forele pieei sunt permanent n Uurarea procesului de rezervare on-line a biletelor de schimbare, iar
industria transporturilor aeriene este ctre clieni se traducea n economii pentru companie
notorie
pentru instabilitatea ei, Neeleman a identificat sub forma
unorstudiului
costuri mai
mici cu fora de munc. n
Analiza
de caz
combinaia
potrivit
de ingrediente
ale succesului.
1. Enumerai
lucrurile
pe care David
Neeleman
2006, aproape 80 din vnzrile companiei JetBlue
le-a
programul de loialitate True
erau fcute prin internetului, iar JetBlue a ntrit loialiBlue.
tatea clienilor si, nscriind 4,7 milioane de membri n 2. Dac ai fi fost n locul lui David Neeleman, ce
fcut,
pentru
a aprecia
dacoportunitate
planul su pentru
Blue
era
nmai
realitate
o bun
de
altceva
ai
fi putut
face pentru a studia
JetBlue
este
probabil
cel
mai
bine
cunoscut
pentru
Jetafaceri.
aceast oportunitate?
oferirea serviciilor de televiziune n direct, prin
care se pot selecta unele dintre cele mai bune
satelit, DIRECTV, tuturor pasagerilor si. Fiecare
opiuni
loc n
avioanele JetBlue are propriul ecran de televizor, pe 4. Ai descrie ideea de afaceri a lui Neeleman ca
pe o oportunitate
unas
extern
sau amtificatproblemele
i peintern,
care ape
vrut
le rezolve
prin
oferite de oricare dintre liniile aeriene comerciale. Asi3. bele?
Enumerai
care Neeleman
le-a
Explicai.
afacerea
sa.
gurarea
acestui
serviciu
cost
compania
foarte
puin,
iden5. Dac ai fi fost consilierul de afaceri al lui
raportat la numrul de pasageri i de zboruri. Dei
Neeleman, ce sugestii i-ai fi fcut? Enumerai
DI-RECTV i XM Satellite Radio poate c i
cteva exemple.
ncnt pe pasagerii JetBlue, n opinia lui Neeleman
6. Descriei felul n care Neeleman a folosit
serviciul de televiziune prin satelit original a fost
supraapreciat. Ceea ce face ca JetBlue s fie de
excepie, n eficient
opinia lui, este calitatea serviciilor pe
Funcionarea
care le primesc pasagerii.
paniei JetBlue prin folosirea tehnologiei.
Aceasta este strategia pe care JetBlue a promovat-o.
tehnologia
pentrus
a-i
facealte
compania
mai competitiv. ncercai
gsii
trei modaliti
Bibliografie
pentru
caz
de a mbunti avantajul competitiv al comNeeleman a fost de asemenea extrem de atent s
menin o structur a costurilor ct mai nencrcat, Raportul anual al companiei JetBlue pe 2006.
fr anoi
faceAirbus
compromisuri
la calitate.
de aeronave
Industrie
A320. n loc s
cumpere
o
flot
veche,
de
avioane
folosite,
pentru a
Avioanele
economisi
ieftin
de
ntreinut
dect
corespondentele
lor,
banii, Neeleman i-a investit capitalul de lansare n 50
Disponibil on-line la http:// www.jetblueairways.com.
737.
Airbusurile aveau cu 35 de locuri mai mult
Boeing
Boeingurile
737,
ceea
ce
nsemna
c
Neeleman
dect
A320 aveau consum de combustibil eficient i erau mai
vinde
putea mai multe bilete pentru fiecare zbor i i
JetBlue Skies, Forbes.com, January 31, 2001. See
putea
newsid511266216&BRD
http:/ /www.forbes.com/2001/01/31/0131jetblue_
print.html.
1654PAG5461dept_id512915&rfi5
=
8. Meg Learson Grosso, JetBlue CEO Says Airlines
Acestea erau mai confortabile dect cele tapiate
Em-ployees Are Key to Success,
WestportMinuteman.com,
cu
tune.com/fortune/print/0,15935,444298,
JetBlue este o firm care ofer servicii de
April
8,
2004.
http://www.zwire.
com/site/
spori profitul. Deoarece a cumprat un numr mare de0.html
news.cfm? aparate de la un singur furnizor, Neeleman a putut de
calitate.
asemenea s negocieze preul avioanelor. I-a plcut n
mod deosebit faptul c Airbusul avea scaune de piele.
Arlyn Tobias
Gajilan, The
JetBlue,
May Amazing
17, 2003. Vizitai
Small Business,
Fortune stof i n acelai timp trimiteau un mesaj clienilor c
http:// www.for-0
.

Paginile 28-51 nu sunt disponibile n aceast versiune de prezentare.

52

1.

Rezumatul executiv

PLANUL DE AFACERI

The Daily Perc, Inc. (TDP) este un retailer de buturi de diverse tipuri. TDP folosete un sistem nou n domeniul
serviciilor pentru buturi i al alimentaiei, care furnizeaz bu-turi calde i reci ntr-un mod convenabil i
eficient din punct de vedere al timpului. TDP d clienilor si posibilitatea de a comanda din main, unui
chelner cu pregtire special, cafea espresso preparat dintr-un amestec de soiuri la alegere, cafea filtru sau alte
bu-turi. TDP ofer o alternativ de nalt calitate la cafeaua de la restaurantele fast-food, de la staiile de benzin
sau la cea comercializat n instituii prin automate.
The Daily Perc ofer clienilor si cele mai fine buturi calde i reci, fiind specializat n diverse tipuri de cafea
i ceai, ct i alte buturi preparate dup indicaiile clientu-lui. n plus, TDP va oferi buturi rcoritoare,
produse de patiserie proaspt scoase din cuptor i alte preparate. n funcie de sezon, TDP va oferi buturi
precum cidru cald de mere, ciocolat cald, cafea cu ghea i altele.
The Daily Perc se va concentra asupra a dou piee:
Navetistul zilnic clientul care se duce/se ntoarce de la serviciu, a ieit la cumpr-turi, livreaz bunuri
sau servicii sau pur i simplu face o plimbare cu maina.
Consumatorul captiv clientul care se afl ntr-un mediu restrictiv, care nu per-mite plecri i veniri
convenabile cnd are nevoie de rcoritoare, sau clientul care nu poate ajunge la standurile de rcoritoare.

The Daily Perc ptrunde pe aceste piee prin amenajarea de puncte de vnzare accesi-bile mainilor (drivethru) i cafenele mobile (Mobile Caf) n cele mai circulate locuri. Amenajrile drive-thru sunt proiectate s
deserveasc traficul pe ambele sensuri i s serveasc specialiti de cafea superioar n funcie de cererile
clienilor, ntr-un timp mai scurt dect cel necesar pentru o vizit la cafeneaua local.
Pe lng oferirea unui produs de calitate i a unei palete extinse de produse delicioase, care s asigure atenia
i loialitatea clienilor, o bun acoperire publicitar i sprijinul presei, vom dona pn la 7,5% din venituri
organizaiilor de caritate locale, pe baza alegerilor clientului.
Perspectivele financiare ale The Daily Perc sunt foarte promitoare. De vreme ce DTP funcioneaz pe baza
plii n numerar, costul de lansare este semnificativ mai sczut dect cel pentru multe dintre start-up-uri.
Procesul necesit mult munc i manage-mentul TDP recunoate c este nevoie de un nivel ridicat de
pregtire a forei de munc. Investiia financiar n angajai va fi una dintre cele mai importante diferenieri ntre
TDP i concuren. Pentru acest plan, cheltuielile de investiii pentru construcii i echipamente sunt finanate.
Nivelul stocului va fi minim, pentru a pstra produsele proaspete i pentru a profita de scderile de preuri,
dac i cnd apar.
The Daily Perc anticipeaz c o investiie iniial i o finanare pe termen lung de 515.000 dolari este fie
suficient pentru funcionare fr a necesita investiii supli-mentare de capital sau mprumuturi, n afara
cumprrii de echipamente sau cldiri. Acest scenariu presupune o cretere mai lent dect cea posibil, dar
va fi o cretere solid, sntoas financiar, bazat pe cerere sustenabil din partea clienilor.
The Daily Perc urmrete s devin versiunea drive-thru a lanului Starbucks, obinnd mai multe milioane de
dolari printr-o ofert public iniial sau printr-o ofert privat care ar permite companiei s deschid anual
ntre 20 i 30 de noi puncte de vnzare n toate comunitile metropolitane din Nord, centru-Vest i Sud cu o
populaie de peste 150.000 de locuitori. Aceasta este strategia de ieire preferat de echipa managerial.
Pericolul n aceast abordare este posibilitatea apariiei concurenei i instalarea ntr-o comunitate nainte ca
sau n timp ce The Daily Perc i face intrarea, ceea ce poate duce la pierderea unei pri din venituri i la o
cretere dramatic a cheltuielilor de
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

publicitate pentru meninerea unei cote de pia rentabile. Cunoaterea acestor riscuri i planificarea pentru
ntmpinarea lor d TDP avantajul necesar pentru a face ca acest scenariu s funcioneze.

Repere

1.1.

Obiective

PLANUL DE AFACERI

Bilanul estimeaz o valoare net de 1.724.505 dolari pentru anul al treilea, un sold de disponibiliti de
numerar de 1.097.010 dolari i profituri de 1.294.371 dolari, bazat pe 13 puncte drive-thru i patru cafenele
mobile, ceea ce face realist estimarea companiei la o valoare de pia de 4 pn la 9 milioane de dolari. n
prezent, astfel de companii se vnd cu ntre de 4 i 10 ori veniturile realizate, iar multiplicarea succesului TDP
cu numrul zonelor metropolitane importante sau mai mici din arealul dintre lanurile muntoase ale Statelor
Unite este un calcul simplu.

The Daily Perc i-a stabilit trei obiective ferme pe care dorete s le ating n urmtorii trei ani:

1. 13 puncte de vnzare drive-thru i patru cafenele mobile (Mobile Caf) pn la sfritul celui
de-al treilea an.
2. Marja brut aferent cifrei de afaceri de 45% sau mai mult. 3. Profit net dup
impozitare de peste 15% din vnzri.

1.2. Elemente-cheie pentru succes

Exist patru elemente-cheie pentru succes n aceast afacere, dintre care trei sunt comune oricror
alte afaceri din domeniul serviciilor alimentare. Cel
de-al patrulea element misiunea noastr pentru comunitate este cel care ne va aduce un plus de
consideraie din partea publicului.
1. Cele mai bune amplasri vizibilitate, trafic ridicat, acces convenabil.

2. Cele mai bune produse cea mai proaspt cafea, cel mai curat echipament, servire n recipiente de
cea mai bun calitate, arome constante n timp.
3. Cel mai prietenos personal de servire vesel, ndemnatic, profesionist, care se exprim corect.

Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

53

54

4. Cea mai bun reputaie promovare word-of-mouth (fcut de clienii care le vorbesc i altora despre
afacere), promovarea misiunii noastre comunitare de a face donaii n scopuri caritabile.

PLANUL DE AFACERI

2.

Misiunea, viziunea i cultura

Misiunea, viziunea i cultura companiei The Daily Perc sunt destinate succesului. TDP este o organizaie care
alege s prospere fcnd bine i este gndit s fie profitabil i s aduc valoare comunitilor pe care le
deservete.

2.1. Misiunea
Misiunea companiei The Daily Perc are trei aspecte, fiecare dintre ele fiind la fel de important
pentru succesul nostru.
Misiunea produsului S ofere clienilor buturi de cea mai bun calitate, n cel mai scurt timp.
Misiunea comunitar S asigure sprijin comunitii, prin implicarea clienilor.
Misiunea economic S funcioneze i s se dezvolte constant, prin decizii economice sntoase.

2.2. Viziunea
The Daily Perc va fi furnizorul celor mai bune buturi i produse de patiserie, n cel mai eficient mod din
punct de vedere al timpului, fr a face compromisuri de la principiile noastre i contribuind la bunstarea
comunitilor n care suntem prezeni.

2.3. Cultura

3.

The Daily Perc preuiete lucrul n echip; responsabilitile familiale i sociale; di-versitatea; satisfacia
clientului i un mediu de lucru destins, sntos. Aceste valori creeaz o cultur a colaborrii i a naltei
performane n unitile de lucru mici.

Scurt prezentare a companiei

The Daily Perc, Inc. (TDP) este un retailer de buturi de diverse tipuri. TDP folosete un sistem nou n domeniul
serviciilor pentru buturi i al alimentaiei, care furnizeaz buturi calde i reci ntr-un mod convenabil i eficient
din punct de vedere al timpului. TDP d clienilor si posibilitatea de a comanda din main, unui chelner cu
pregtire special, cafea espresso preparat dintr-un amestec de soiuri la alegere, cafea filtru sau alte buturi. TDP
ofer o alternativ de nalt calitate la cafeaua de la restaurantele fast-food, de la stai-ile de benzin sau la cea
comercializat n instituii prin automate.

3.1. Proprietatea asupra companiei

The Daily Perc este o societate cu rspundere limitat. Toate aciunile com-paniei sunt deinute n
prezent de Bart i Teresa Fisher, cu intenia de a folosi o parte din aciuni pentru creterea capitalului.
Planul propune vnzarea a 100 de aciuni ale companiei ctre membrii familiei, prieteni i business
angels. Fiecare aciune este evaluat la 4.250 de dolari, cu un minim de cinci aciuni per certificat de
proprietar sau o investiie minim de 21.250 de dolari pe investitor.
Dac sunt strnse toate fondurile, pe baza preurilor stabilite n seciunea finan-ciar a prezentului plan
de afaceri, Bert i Teresa vor pstra proprietatea asupra a nu mai puin de 51% din companie.

Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

3.2. Rezumatul cheltuielilor de lansare

Cheltuielile de lansare a companiei The Daily Perc totalizeaz numai 365.670 dolari. Majoritatea acestor
fonduri aproximativ 300.000 dolari va fi folosit pentru construirea primului punct de vnzare,
plata garaniilor i acoperirea cheltuielilor pentru ase luni de funcionare. 35.000 dolari vor fi folosii
pentru stocul iniial i alte cheltuieli unice. The Daily Perc anticipeaz nevoia unui capi-tal de lucru
de aproximativ 25.000 dolari pentru primele luni de funcionare.

The Daily Perc Costuri de lansare

Necesar
Cheltuieli de lansare
Legale
3.500
Echipament de birou
4.950 Personalul punctului drive-thru (6 luni)
65.000 Plata ratelor pentru finanarea punctului drive-thru (6 luni)
12.300 Cheltuieli ale punctului drive-thru (6 luni)
8.520 nchirierea terenului (6 luni)
7.200 Finanarea vehiculelor (6 luni)
3.700 Resurse umane administrative (6 luni)
54.000 Dezvoltarea i gzduirea website-ului
5.600 Identitate/Logo/Papetrie
4.000 Diverse
5.000
Totalul cheltuielilor de lansare
I73.770
Active de lansare
Numerar necesar
25.500 Stocul de lansare
35.000 Alte bunuri consumabile
0 Mijloace fixe
131.400 Totalul activelor
191.900

Start-Up

Totalul necesarului
365.670

Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

55

PLANUL DE AFACERI

Rezumatul analizei pieei

4.

56

The Daily PercCosturi de lansare

PLANUL DE AFACERI

Cheltuieli de lansare care trebuie finanate

Active de lansare care trebuie finanate
necesar
Active
Active nemonetare pentru lansare
Necesar de numerar pentru lansare
25.500 Total active

Pasive i capital Pasive

mprumuturi curente
pe termen lung
140.400

Capital
0 Total pasive

173.770
191.900 Finanarea total
365.670
166.400
25.500 Numerar adiional atras
0 Disponibiliti de numerar la data lansrii
191.900
9.000 Pasive
131.400 Debite (facturi nepltite)
0 Alte pasive curente (nepurttoare de dobnd)

Investiie planificat
Partenerul
1
Partenerul
2
Partenerul
3
Partenerul
4
Partenerul 5
Necesar de investiii suplimentare
planificate

21.250
21.250
42.500
25.500
29.750 Altele
85.020
0 Total investiii

225.270

(173.770)

Pierderi aferente lansrii (cheltuieli de lansare)

Total capital

51.500 Total capital i pasive

191.900

Total finanare

365.670 The Daily

Perc se va concentra asupra a dou piee:

1. Persoanele care fac naveta zilnic clientul care se duce/se ntoarce de la servi-ciu, a ieit la
cumprturi, se deplaseaz pentru livrarea de bunuri sau servicii sau pur i simplu face o plimbare cu
maina.
2. Consumatorul captiv clientul aflat ntr-un mediu restrictiv, care nu permite indivizilor s circule
liber n cutarea rcoritoarelor, sau ntr-un mediu unde se gsesc standuri de rcoritoare.

4.1. Segmentarea pieei

The Daily Perc se va concentra pe dou segmente diferite ale pieei: persoanele care fac naveta zilnic i
consumatorii captivi. Pentru a avea acces la aceste piee, TDP are dou sisteme diferite de livrare. Pentru
cei care fac naveta, TDP are punctele de vnzare drive-thru. Pentru consumatorii captivi, TDP are
Cafenelele Mobile.
Cei care fac naveta sunt definii ca persoane sau grupuri care cltoresc din punctul A n punctul B
ntr-un vehicul. The Daily Perc se va concentra cel mai mult asupra celor care se ndreapt spre
serviciu sau spre cas i asupra celor aflai pauza de prnz.

Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

Consumatorii captivi sunt cei legai de un mediu cu intrarea restricionat, care nu permite libertate de
circulaie. Printre exemple se numr liceele i campusurile universitare, unde intervalul de timp ntre
cursuri este limitat, campusuri ale cor-poraiilor, unde exist aceleai restricii de timp impuse de ntlniri i
de termene-limit, i evenimente speciale precum carnavaluri, trguri sau festivaluri unde intrarea se
face cu bilet, iar ieirea ar presupune achiziionarea unui nou bilet de intrare, sau unde rcoritoarele fac
parte integrant din festiviti.

PLANUL DE AFACERI

Diagrama i tabelul de mai jos indic numrul potenial de amplasamente pentru Cafenelele Mobile i
creterea preconizat pe aceste piee n urmtorii cinci ani. Pentru o estimare moderat a numrului de
consumatori captivi, nmulii numrul total de amplasamente dintr-un an cu 1.000. De exemplu, n
primul an exist un total de 2.582 de locuri n care este posibil s plasm o Cafenea Mobil. Aceast valoare
ar echivala cu un potenial de 2.582.000 de consumatori captivi.
La fel, exist cu mult peste 2.500.000 de navetiti n zona metropolitan, ct i turiti, persoane aflate n
concediu i alii. Se poate presupune, de asemenea, c aceste persoane nu cumpr o singur butur pe
zi, ci dou sau chiar trei.
Graficul se refer la campusuri universitare i liceale, evenimente speciale, campusuri medicale i
diverse organizaii caritabile. Un segment care nu este reflectat n diagram (datorit dezechilibrului pe
care l-ar putea aduce) este numrul campusurilor ale corporaiilor din zona metropolitan. Exist peste
1.700 de cldiri de birouri care gzduiesc mai mult de 500 de angajai fiecare, asigurnd acces la nc
1.700.000 de clieni poteniali, sau un total de 2.582 de amplasamente pentru Cafenele Mobile.

Analiza pieei

Analiza pieei
An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
Clieni poteniali

Campusuri de licee de stat

Licee particulare
Campusuri universitare
Terenuri de golf
Evenimente speciale
Organizaii nonprofit cu bugete
peste 500.000 de dolari
Campusuri ale spitalelor
Total

Cretere

82
88
77
99
45
376

83
88
77
99
46
384

84
88
77
99
47
392

CRCA

1%
80
0%
88
0%
77
0%
99
3%
43
2% 362

81
88
77
99
44
369

1,23%
0,00%
0,00%
0,00%
2,25%
2,01% de

0%

100

100

100

100

100

0,00%

1,10%

849

858

867

877

887

1,10%

4.2. Strategia pentru segmentul de pia vizat

Clientul principal al TDP este persoana aflat mereu n micare, cu mai muli bani dect timp i gusturi
excelente n privina buturilor, dar care nu are timp pentru a le savura ntr-o cafenea. Prin amplasarea
punctelor drive-thru n zone cu trafic i vizibilitate mare, acest tip unic i numeros de consumatori va
cuta The Daily Perc i va deveni un client regulat.
Planul de afaceri pentru The Daily Perc este furnizat de Business Plan Pro i folosit cu permisiunea Palo Alto Software.

57

COLECIA
STUDENT

Steve Mariotti

Caroline Glackin

ANTREPRENORIAT
Lansarea i administrarea unei afaceri
Antreprenoriat. Lansarea i administrarea unei afaceri este
un manual conceput pentru cursurile universitare de
antrepreno-riat. Cursurile se bazeaz pe programele
educaionale conce-pute de Steve Mariotti. Organizaiile n
cadrul crora a lucrat Mariotti sunt recunoscute drept lideri ai
promovrii antrepreno-riatului i au dovedit n timp c i-au
ajutat studenii s n_ineze o mare diversitate de noi
companii.
Acest manual reunete experiena de antreprenor a lui Steve
Mariotti cu teoria i practica academic relevante, sprijinite de
o diversitate bogat de exemple i relatri care includ
experiene ale unor absolveni de cursuri de antreprenoriat
care i-au lansat propriile afaceri. Caroline Glackin aduce ani
de experien uni-versitar, experiena sa de creditor pentru
ntreprinderi mici i pe cea de antreprenor i de fost proprietar
al unei ntreprinderi mici. Din aceast combinaie de autori
rezult un manual prac-tic, util i solid din punct de vedere
academic.

Fii antreprenor! Construiete-i viitorul astzi!

ISBN 978-606-92920-2-0