Guia Planificacion Estrategica Uce

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA:
ADMINISTRACIN PBLICA
PROGRAMA ANALTICO
Eje de formacin: PROFESIONAL
CDIGO: 5.AP.3.5.3
4 CRDITOS
SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2015 - FEBRERO 2016
TUTORES:
ING. NIETO CRISTINA
ING. RODRGUEZ HENRY

Contenido
Por qu planificar?
Beneficios de la Planificacin Estratgica
Niveles de la Planificacin Estratgica
ETAPA FILOSFICA
Misin de la empresa
Elementos de la Redaccin de la Misin
Visin de la empresa
Los Valores Corporativos
Cmo se determinan los Valores Corporativos?
12
13
14
16
16
17
20
21
22
Tipos de Valores Corporativos
23
ANLISIS DE SITUACIN
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El Microambiente
24
24
24
El Macroambiente
27
El Entorno Interno de la Empresa
36
EL ANALISIS FODA
OBJETIVOS
Objetivos econmicos
Objetivos del Area de Ventas
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Estrategia de liderazgo en costos
37
40
41
41
41
42
42
Estrategia de diferenciacin
43
Estrategia de enfoque
43
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Estrategias de crecimiento intensivo
45
45
Estrategia de penetracin de mercados
45
Estrategia de desarrollo de mercados
46
Estrategia de desarrollo de productos
46
Estrategias de integracin
46
Estrategias de diversificacin
47
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias del lder
47
47
Estrategias del retador
48
Estrategias del seguidor
48
Estrategias del especialista
48

LAS POLTICAS EMPRESARIALES

LOS PLANES DE ACCIN O POAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD)
Perspectiva Financiera
51
53
61
63
Perspectivas del cliente
64
Perspectivas del proceso interno
65
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
65

INTRODUCCIN
CARACTERIZACIN DE LA MATERIA
Dentro del proceso de formacin del futuro administrador de empresas, est el aprender y dominar una de las
herramientas muy importantes a la hora de generar ventajas competitivas en el mundo empresarial, como es la
Planificacin Estratgica.
Como ya se estudi en semestres anteriores, la planificacin es una etapa del proceso administrativo que
comprende el hecho de plantear los objetivos, las metas y el camino a travs del cual la empresa a de recorrer su
da a da.
La planificacin estratgica no es ms que la profundizacin de la planificacin tradicional, mediante el anlisis

profundo del entorno interno y externo de la empresa, el cual nos permitir generar estrategias de las cuales se
derivarn acciones concretas para ir alcanzando los objetivos en el tiempo.
No en vano muchas empresas, pblicas y privadas, fundamentan su trabajo en la planificacin estratgica, de la

cual tambin se derivan presupuestos, cronogramas y mapas estratgicos que distribuyen los recursos y los
esfuerzos entre los colaboradores.
En esta gua usted encontrar el proceso mediante el cual se disea un plan estratgico, partiendo de la etapa
filosfica, seguida de la etapa analtica, la etapa operativa y la etapa de valoracin y retroalimentacin.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
La asignatura de Planificacin Estratgica es importante porque se ha constituido en la mejor herramienta para el
anlisis del entorno de la empresa, mediante la cual se determinan las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organizacin y se analiza todos los aspectos relacionados con los factores, econmicos, polticos,
culturales, sociales, naturales y legales que pueden incidir en las actividades de la empresa y esto desde ya es una
ventaja competitiva para quien use esta herramienta porque puede prever el escenario de los mercados en los
cuales tiene que competir.
Por otro lado la Planificacin Estratgica es importante porque como se dijo en la introduccin, permite organizar
y distribuir efectivamente los recursos tanto fsicos, humanos o financieros destinados hacia los grandes objetivos
de la empresa, as como organizar el tiempo en el cual se han de realizar las actividades de cada una de las reas
que integran la empresa.

Los sistemas de evaluacin estratgica que usa esta herramienta, le permiten a los directivos de una empresa,
mirar el avance de la planificacin, tomar medidas correctivas en el camino o a su vez apoyar aquellas tareas que
estn generando xito. Este es el caso del Cuadro de Mando Integral que se asocia a la planificacin estratgica.
Finalmente, la planificacin estratgica permite integrar los esfuerzos de los colaboradores y direccionarlos en un
solo sentido, aplicando aspectos hasta filosficos y culturales en los empleados bajo los cuales el colaborador
comprenda el resultado de su trabajo en beneficio de toda la organizacin y se sienta parte activa de la misma.
RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS

Esta Asignatura se relaciona con otras asignaturas como: Administracin I, Administracin II, en lo que tiene que
ver con la aplicacin de las distintas teoras de la ciencia administrativa relacionadas con la planificacin. Anlisis
Socioeconmico y Economa, materias que permiten comprender el entorno macro y microeconmico de los
negocios mediante la interpretacin de las variables del mercado y la poltica fiscal, tributaria y monetaria. Con
la Estadstica, en lo que tiene que ver con la lectura e interpretacin de los distintos indicadores sociales y
econmicos, as como la elaboracin de tablas y grficos estadsticos.
PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

Nombre de la Asignatura:
Competencia de la Asignatura:
Analiza a profundidad el contexto interno y externo en el cual una organizacin desarrolla sus
actividades productivas.
Identifica con claridad las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin.
Formula adecuadamente el conjunto de objetivos, estrategias y acciones mediante las cuales se

rigen las actividades de una organizacin.
Evala acertadamente el avance de los planes y proyectos propuestos como parte de una
planificacin.
COMPETENCIAS
Construye los preceptos filosficos mediante los
UNIDADES
Unidad 1. Introduccin, Etapa Filosfica
cuales los colaboradores de una organizacin

aportan al progreso de la misma.

Analiza a profundidad el contexto interno y externo
Unidad 2 Etapa Analtica
en el cual una organizacin desarrolla sus

actividades productivas e identifica con ello las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la misma.
Formula adecuadamente el conjunto de objetivos,
Unidad 3 Etapa Operativa
estrategias y acciones mediante las cuales se rigen

las actividades de una organizacin.
Evala acertadamente el avance de los planes y
Unidad 4 Etapa de Valoracin
proyectos propuestos como parte de una

planificacin.
BIBLIOGRAFA
TEXTO BASE
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Dcima primera edicin. Prentice Hall, Mxico 2003.
TEXTOS COMPLEMENTARIOS
GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeacin Estratgica Aplicada. McGraw Hill.
Colombia. 2003.
KAPLAN, R y NORTON, D, The Balanced Scorecard, Ediciones Gestin 2000.
RAMPERSAD, H, CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Y CORPORATIVO, Editorial: S.A.
MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAA, MADRID 2005 .
RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Cmo Aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa.
Internacional Thomson Editores. Mxico, 2005.
SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002.
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996.
SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002.
NETGRAFIA
1.
Curso de Planificacin Estratgica elaborado por el Instituto de Altos Estudios Nacionales
http://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-por-resultados/
2.
Manual de Planificacin Estratgica elaborado por el catedrtico Alfonso Troya de la

Universidad Andina Simn Bolvar
http://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/PLANEACION%20ESTRATEGICA_2.pdf
3.
Plantilla en Excel para desarrollar un plan estratgico
http://www.plannegocios.com/plan_negocios/plan_estrategico/plan_estrategico_express
4.
Glosario de Trminos relacionados con la Planificacin Estratgica
http://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/glosario-planificacion-estrategica.pdf
5.
Propuesta de Planificacin Estratgica, basada en el Balance Scorecard, para la empresa pblica

Correos del Ecuador CEEEP, en el Distrito Metropolitano de Quito. Elaborado por el Econ.
http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/407/1/T-UCE-0005-61.pdf
6.
VIDEO de la Planificacin Estratgica de la empresa Estadounidense Mac Donalds
http://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSs

UNIDAD 1
INTRODUCCIN
Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar el
transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos planteamos a
corto o mediano plazo. En algn momento nos proponemos crecer econmicamente y tener cierta seguridad.
Tambin tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaramos hacer para que nuestra pequea empresa
funcione mejor o desarrollamos alguna estrategia de comercializacin de manera intuitiva.
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe impaciencia, porque pensar
parece una actividad improductiva que no produce resultados y porque generalmente ocurre que lo urgente
desplaza a lo importante.
Todo negocio, como sabemos, est siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el
mercado, aumento en las tasas de inters, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un
substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. Tambin
puede faltar dinero por no planificar financieramente o tambin puede se pueden presentar fallas en el diseo de
los productos o falta de stock justo cuando aumentan las ventas.
Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los
imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a cerrar el negocio.
Evolucin del Pensamiento Estratgico.
Objetivos de aprendizaje:
Explicar la evolucin del pensamiento estratgico.
Mostrar la importancia de la estrategia para el xito de la organizacin.
El pensamiento estratgico constituye la parte no analtica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada
y compleja del conocimiento que implica imaginacin, discernimiento, intuicin, iniciativa, fuerza mental e
impulso para emprender. Se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no
siempre se puede ensear con precisin y detalle dad su fuerte caracterstica de abstraccin, intangibilidad,
aleatoriedad, ambigedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratgico puede ser
definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones
desafiantes e inciertas, y por otro, como la forma de aplicar un conjunto de tcnicas para definir y resolver
problemas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratgico

resultan ms eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratgico permite

identificar y localizar oportunidades para tener una ventaja competitiva, as como amenazas y riesgo que deben
evitar.
De Geus destaca que el propsito del pensamiento estratgico no es tan slo elaborar planes, sino cambiar
los modelos mentales de quienes toman decisiones. Segn l, el proceso de la planificacin estratgica facilita el
ejercicio del pensamiento estratgico y tambin tiene la facultad de armonizar la visin del mundo de sus
participantes. En su evolucin, en cada poca, el pensamiento estratgico produjo los conceptos, las prcticas y
las herramientas apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto.
Fundamentos de la Estrategia
La estrategia es, bsicamente, el curso de accin que la organizacin elige, a partir de la premisa de que
una posicin futura diferente le proporcionar ganancias y ventajas en relacin con su situacin actual. Al mismo
tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia, es reflexin y accin, o bien es pensar para actuar y no tan slo
pensar antes de actuar. En esencia, la estrategia es una eleccin que involucra a toda la organizacin y que consiste,
por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la ms conveniente de acuerdo con los factores
internos y externos de la organizacin, y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa eleccin. El
clculo de las ganancia y perdidas est siempre presente en las consideraciones del estratega. Aun cuando recurra
a los sentimientos y las emociones para encontrar los caminos ms adecuados en un entorno que se caracteriza
por la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre acta con la conviccin de que razona y decide en un marco
de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilsticas en razn de la teora de los juegos.
(CHIAVENATO: 2011:4).
Los primeros pasos del pensamiento estratgico
Hasta el siglo XIX, la aplicacin del pensamiento estratgico era bastante limitada. Con la excepcin de
los sectores, donde ya se actuaba en trminos de comercio internacional, las empresas no tenan incentivo alguno
para crecer y contaban con el mnimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVII Adam Smith ya haba
introducido su expresin la mano libre del mercado, refirindose a determinado orden que resultaba dela
interaccin de los individuos en la economa de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara
el inters comunal, como si hubiese una mano invisible que los orientase.
Sin embargo, entre finales del siglo XIX y las primeras dcadas del siglo XX, surge (en Estados Unidos
y despus en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y compuesta por muchas divisiones,
la cual desarroll tcnicas para coordinar todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerrquica e invirti
enormemente en los procesos de fabricacin y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevaleca
la metfora de la mano visible de los profesionales.

A finales de la dcada 1940 y principios de la de 1950. Peter Drucker afirmaba que la teora econmica
trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de cualquier individuo u organizacin.
Argumentaba que el propsito del estratega era llevar a su organizacin a travs de los cambios del ambiente
econmico, reduciendo las limitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepcin fue la base para que se
desarrollara el pensamiento estratgico de que, al usar conscientemente una planificacin formal, una
organizacin ejercera cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado. (CHIAVENATO: 2011:15).
Pensamiento complejo
El pensamiento complejo es una forma de pensar que integra el pensamiento lineal cartesiano y el
pensamiento sistmico, y que permite lidiar con el caos, la complejidad, la diversidad y la imprevisibilidad del
mundo, especialmente en la etapa actual de desarrollo de las organizaciones. El pensamiento complejo lidia con
sistemas turbulentos, llamados sistemas complejos adaptativos, que se caracterizan por acciones y reacciones
caticas que se desordenan rpidamente cuando estn implicados mltiples agentes que interactan entre s lo cual
provoca que surjan estructuras espontneas. Las organizaciones, en vez de temer la complejidad, con sus muchos
participantes, interacciones sin fin, lo mucho que se aprende por ensayo y error, e infinitas iniciativas de unas
y otras para emitir el xito ajeno, deberan aprovecharla. La teora del caos sugiere que puede suceder casi todo
y que la irregularidad es una propiedad fundamental de la organizacin donde las pequeas perturbaciones
eventuales pueden provocar grandes efectos y consecuencias. Por lo tanto, el estratega no puede confiar slo en
las estructuras, los sistemas, las reglas y los procedimientos, en lugar de eso, debe estar preparado para una
adaptacin continua a las nuevas formas. (CHIAVENATO: 2011:23).
Greenley afirm que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios:

1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.
2. Proporciona una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Es un mtodo para una mejor coordinacin y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que se tomen decisiones imperantes en apoyo de los objetivos
establecidos.
6. Permite una mejor asignacin de tiempo y recursos a las oportunidades
identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones errneas
o improvisadas.
8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento innovador.
10

12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los

problemas y las oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administracin de un negocio. (FRED: 2013:16).
Por qu algunas empresas no llevan a cabo la planificacin estratgica.
Falta de conocimiento o experiencia en planificacin estratgica.

Deficiencia en las estructuras de recompensas.
Soluciones de emergencia.
Prdida de tiempo.
Muy costosa.
Holgazanera.
Satisfaccin con xito.
Miedo al fracaso.
Exceso de confianza.
Malas experiencias anteriores.
Intereses personales.
Miedo a lo desconocido.
Diferencias de opiniones.
Desconfianza.
Errores en la planificacin estratgica
Utilizar la planificacin estratgica para obtener el control de las decisiones y los recursos.
Realizar la planeacin estratgica slo para satisfacer requisitos regulatorios o de acreditacin.
Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misma a la formacin de estrategias.
No comunicar el plan a los empleados y dejar que continen trabajando sin saber nada.
Qu los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planificacin estratgica.
No utilizar los planes cmo estndar para medir el desempeo.
Delegar la planificacin a un planeador en vez de involucrar a todos los gerentes.
No involucrar a los empleados clave en todas en todas las fases de la planificacin.
No crear un clima de colaboracin que apoye el cambio.
Ver la planeacin como algo incensario o sin importancia.
Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta de planeacin.
Formalizar tanto la planificacin que no haya cabida para la flexibilidad y la creatividad.
(FRED: 2013:17).
11

Lineamientos para la eficacia del proceso de administracin estratgica.
1.
Debe ser un proceso de la gente y no de mero trmite.
2.
Debe ser un proceso de aprendizaje para todos los gerentes y empleados.
3.
Debe ser un proceso en el que las palabras estn apoyadas por las cifras y no en el que las
cifras estn apoyadas por las palabras.
4.
Debe ser simple y no rutinario.
5.
Debe haber una verdad en las tareas, los miembros del equipo, los formatos de las juntas e
incluso el calendario de planificacin.
6.
Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia corporativa actual.
7.
Debe dar la bienvenida a las malas noticias.
8.
Debe aceptar la mentalidad abierta y el espritu de investigacin y aprendizaje.
9.
No debe ser un mecanismo burocrtico.
10.
No debe volverse ritualista, artificial o dirigido.
11.
No debe ser demasiado formal. Predecible o rgido.
12.
No debe contener tecnicismos o lenguaje arcaico relativo a la planificacin.
13.
No debe representar un sistema formal de control.
14.
No debe hacer subestimar la informacin cualitativa.
15.
No debe ser controlados por tcnicos.
16.
No habrn de seguirse demasiadas estrategias a la vez
17.
Siempre fortalecer la poltica de un negocio tico es un buen negocio. (FRED: 2013:19).
Por qu planificar?
La planificacin tiene, entre otros, los siguientes beneficios:
Ayuda a definir hacia dnde quiere ir y cul es la meta.
Seala un camino lgico a seguir para llegar a ella.
Mantiene informado de cmo se progresa respecto del plan trazado.
Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad.
Permite realizar rpidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.
Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra

establecer el enlace indispensable entre la innovacin o el descubrimiento de una idea interesante con los objetivos
esperados y los recursos indispensables. La planificacin es la forma de articular estos aspectos para minimizar el
riesgo de una frustracin.
12

El planificar, es definir los resultados que se quieren alcanzar y establecer los pasos que se van a dar para
su obtencin. Mientras ms conozcamos lo que va a ocurrir en el futuro con nuestros productos, nuestros clientes,
nuestra organizacin, etc., podremos prepararnos para afrontar con xito el futuro.
El problema que debemos afrontar es que se desconoce el futuro, por lo que resulta difcil conocer lo que
ocurrir en l, lo nico que sabemos es que ser distinto al presente. El saber planificar nos permite analizar el
pasado y el presente para optimizar los recursos en busca de los resultados deseados (establecer objetivos),
reduciendo significativamente los riesgos.
El proceso de planificacin nos lleva a determinar objetivos o resultados deseados, dirigir la consecucin
de los objetivos y evaluar los resultados para determinar medidas correctivas, surge una pregunta quin debe
planificar?, directa o indirectamente en mayor o menor grado todos en nuestras vidas de alguna manera
planificamos.
Beneficios de la Planificacin Estratgica

El principal beneficio que se espera cuando la Planeacin Estratgica se realiza en forma exitosa es
Lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Tambin se pueden obtener muchos beneficios
internos como:
Mejorar sensiblemente la capacidad analtica de los ejecutivos de la empresa.
Ayudar a conocer mejor las alternativas existentes y sus riesgos.
Facilitar la evaluacin del desempeo de la empresa y de los ejecutivos en general.
Ayudar a tomar mejores decisiones sobre el futuro de la empresa.
Facilitar la identificacin de asuntos claves y sus prioridades.
Ayudar a concentrar los recursos en las actividades ms rentables.
Mejorar la comunicacin interna
Estimular la generacin de objetivos, aumentando la motivacin.
Permitir la integracin de los empleados hacia la Misin bsica y sus objetivos.
Ayudar a preparar planes de accin y programas.
En cuanto a resultados prcticos la Planificacin Estratgica permite obtener:
Mejores resultados financieros.
Mejores resultados en la satisfaccin de clientes.
Optimizacin de recursos.
Ms satisfaccin y motivacin en el personal
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Niveles de la Planificacin Estratgica

En las empresas la responsabilidad y el compromiso de planificar est en manos de la alta gerencia
quienes planifican a largo plazo, pero surge la pregunta acaso los empleados no deben planificar pues la respuesta
es si lo que ocurre es que segn se va descendiendo por la escala jerrquica el tiempo es ms corto.
NIVEL JERRQUICO
PLAZO
Alta gerencia
Planificacin Estratgica
Largo plazo
Plan anual
Gerencia operativa
Planificacin Directiva
Mediano plazo
Plan semestral, trimestral
Jefes, mandos, empleados
Planificacin operativa
Corto Plazo
Inmediato (trabajo diario)
Cmo mejorar el futuro de una empresa? y cmo lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo sobre sus competidores?, es en realidad lo que significa la planificacin estratgica. Todo absolutamente
todo, est dirigido a alcanzar los objetivos previamente establecidos, es obvio pensar, entonces que el primer y
ms importante paso que deben dar los gerentes es determinar los resultados que quieren y pueden lograr. La
responsabilidad y el compromiso de planificar estn en manos de la alta gerencia. Es lgico, pues de las decisiones
que se tomen depender el futuro de la Empresa.
Es importante diferenciar dos tipos de planificacin o planeacin:
1. Planificacin Estratgica y,
2. Planificacin Operativa.
La primera se dirige a los resultados globales a largo plazo de la empresa, mientras que la segunda est
enfocada ms a los resultados operativos que deben producirse en las distintas unidades para que se obtengan los
resultados globales y suelen ser a corto plazo. Los objetivos operativos o funcionales, deben ayudar a los objetivos
estratgicos o generales y ambos deben converger hacia la Misin de la empresa, que representa y define todo
14

aquello que es fundamental, constante e inalterable para la misma. A continuacin se define el proceso de la
planificacin estratgica y sus 4 etapas:
PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1. ETAPA FILOSFICA
Estrategia Corporativa
Visin
Misin
- Valores
2. ETAPA ANALTICA
Anlisis de la situacin
Anlisis de Entorno
Matriz FODA
Objetivos
Estrategias
Polticas
Disposiciones y Reglamentos
Planes de Accin
Mtodos
Cronogramas
Fechas Metas
Presupuesto
- Costos
Control e
Mapa Estratgico
Innovacin
Balance Scorecard
Objetivos y Estrategias
3. ETAPA OPERATIVA
4. ETAPA DE CONTROL
La primera de estas etapas que se denomina Filosfica, es donde definir cul es la Visin de futuro que
tendr la Empresa, su Misin que representa la razn de ser de la Organizacin, sus valores y polticas generales.
Puede establecerse tambin la Estrategia Corporativa de la Organizacin, que consiste en establecer la poltica en
cuanto a los productos, mercado, objetivos y recursos.
La segunda etapa es la Analtica, en la cual se analiza la situacin de la Empresa tanto interna como
externa, definiendo las fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y las amenazas, tanto internas de la
empresa como del entorno externo, es importante tambin el anlisis de la competencia.
15

La siguiente etapa es la Operativa, en esta se procede a establecer los objetivos estratgicos a largo plazo
de la empresa, los cuales se deben transformar en estrategias y stas en objetivos operativos, se debe buscar el
compromiso y participacin del personal y la asignacin de recursos. Posteriormente hay que definir las polticas,
procedimientos y los programas y determinar los presupuestos correspondientes.
La ltima etapa es la de Control, Verificacin y Retroalimentacin de los indicadores de gestin y de esta

depende el crecimiento y desarrollo de la Empresa.
ETAPA FILOSFICA
Antes de iniciar toda gestin empresarial se debe de tener claridad de lo que se es, hacia donde se quiere
llegar, cuales son los objetivos y metas que se tienen. Si no existe claridad en estos conceptos no existe la
planificacin ni se tendrn parmetros para poder controlar y evaluar y esto pasa por definir los siguientes
elementos:
La misin de la Empresa
La visin de la Empresa
Misin de la empresa
La misin de una empresa es una declaracin que sta hace y con la cual se expresa su razn de ser, su vocacin,
el para qu existe. Una empresa tiene un doble objetivo al formular y difundir su misin:
Objetivo dentro de la empresa.- La misin sirve para unificar los puntos de vista de los empleados y los directivos
en los aspectos fundamentales de la empresa, adems motiva a todos ellos al hacer explcita la importancia que
tienen las actividades de la empresa en la sociedad.
Objetivo fuera de la empresa.- Este objetivo apunta principalmente a los agentes y organizaciones del
microentorno de la empresa entre los cuales estn los clientes, los pblicos, los intermediarios y los proveedores
de la empresa. El conocimiento de la misin por todos ellos ayuda a consolidar una determinada imagen de la
empresa y a esclarecer el rol que la misma desempea, as como su trascendencia social y econmica.
16

Elementos de la misin y fuerzas que actan sobre ella
Historia
Preferencias de la
administracin y de
los propietarios
Factores de
entorno
Recursos de la
organizacin
Competencias
distintivas
Elementos de la misin:
1. Historia de la empresa
2. Definicin del mbito de actividad
3. Objetivos prioritarios y
restricciones
4. Opciones estratgicas bsicas
Adaptado de: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratgico, p. 574-576 y Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 66
El grfico de arriba representa los elementos que debe contener la redaccin de una misin as como las
fuerzas que influyen en la misma y que dependiendo del sentido de su actuacin tienden a mantener esttica la
misin o presionan para su modificacin. Una misin al estar orientada hacia los dos objetivos importantes antes
mencionados, debe para ser eficaz tener vigencia en el largo plazo, una misin que frecuentemente se reformule,
demandara a la empresa elevados gastos para su comunicacin y terminara provocando confusin tanto al interior
como al exterior de la misma.
Elementos de la Redaccin de la Misin

Varios son los elementos que puede contener la redaccin de una misin, a fin de aclarar esa razn de
ser o ese propsito empresarial de existencia. Lambin sugiere cuatro elementos importantes:
Historia.- La historia de la empresa tiene como puntos de extrema importancia su origen y las fechas de grandes
cambios, la historia tambin contiene los grandes logros de la empresa. Esta informacin ayuda a entender el
presente de la empresa y a proyectar el futuro, sobre todo si se espera en el accionar de la misma cierta coherencia
con su pasado.
17

mbito de actividad.- Este es uno de los elementos principales en la redaccin de la misin y puede ser realizado
desde diversas perspectivas, ya sea considerando las necesidades a ser satisfechas o los productos que se ofrecen
y las tecnologas en las que se basan. Una definicin en funcin de las necesidades ofrece a la empresa una base
ms duradera de actuacin ya que las necesidades humanas son bastante estables en el tiempo, adems adopta el
concepto de marketing, que gua a la empresa hacia la satisfaccin de las necesidades, sin embargo, resulta ms
difcil comprender e imaginarse lo que hace la empresa. Una definicin del mbito de actividad en funcin de
productos y tecnologas, ofrece una base ms inestable, ya que las tecnologas estn en constante modificacin y
el aparecimiento de productos superiores es constante, esto lleva al riesgo de que la misin quede desactualizada,
sin embargo una misin expresada de esta forma es mucho ms concreta y ms fcil de entender. El mbito de
actividad puede tambin afrontarse desde la formulacin del tipo de clientes y los lmites del mercado a ser
atendido.
Objetivos prioritarios y restricciones.- En esta seccin la empresa adems de expresar sus grandes metas tanto
econmicas como no econmicas, con sus valores direcciona y expresa los lmites a sus acciones. Los objetivos
econmicos de la empresa estn relacionados con su bsqueda de rentabilidad o retribucin para sus propietarios.
Los objetivos no econmicos incluyen una serie de metas que muchas veces son consecuencia lgica de las
actividades de una empresa exitosa y entre las cuales estn la contribucin al desarrollo del pas, la generacin de
empleo, etc. En las restricciones se redactan los mbitos que la empresa excluye de sus actividades, el tipo de
tecnologas que utilizar, etc. estas restricciones reflejan en gran medida la preocupacin social de la empresa.
Opciones estratgicas bsicas.- En esta seccin la empresa revela su gran ambicin estratgica, muy relacionada
con la estrategia con que la empresa ha decidido competir. Esto puede manifestarse como la bsqueda de algn
tipo de liderazgo, ya sea en calidad, innovacin, costos, etc. referidos a un mercado amplio o slo a una parte del
mismo. Estos cuatro elementos constituyen la base de la redaccin de una misin.
La redaccin de la misin debe reunir adems ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La
misin debe ser:
Amplia o Breve.- Dentro de una lnea de produccin, pero con posibilidades de expansin a otros productos o
lneas similares. No obstante la amplitud no debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o
bien que confunda el mercado y tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora.- Que inspiren a los que laboren en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa que se percibe como
inalcanzable.
18

Congruente.- Deber reflejar los valores de la empresa, as como de las personas que la dirigen y trabajan en ella.
La misin no es solo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin de un esquema de
valores (ticos y morales).
Toda misin debe contestar al menos tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve).

Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar)
Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos:
Clientes: quines son nuestros clientes?
Productos: cules son nuestros principales productos o servicios?
Mercado: cules son nuestros mercados?
Tecnologa: cul es nuestra tecnologa?
Inters por el crecimiento: nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?
Filosofa: cules son nuestras creencias, valores o principios?
Capacidades: cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?
Inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
Inters por los empleados: nos interesamos por nuestros trabajadores?
Para culminar, veamos la misin de algunas empresas conocidas:

Disney: Creamos felicidad al brindar el ms fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar.
Sony: Experimentar la alegra del progreso y aplicar la tecnologa en beneficio de las
personas.
Google: Organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y til.
Microsoft: Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar
todo su potencial.
19

eBay: Proporcionar un mercado electrnico mundial en el que prcticamente cualquier persona

pueda comerciar con casi cualquier producto, creando as oportunidades econmicas por todo
el mundo.
Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta
tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computacin.
Nike: Traer inspiracin e innovacin para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un
atleta.
Wal-Mart: Le ahorramos dinero para que viva mejor.
Visin de la empresa
Definir la visin de una empresa significa imaginar el futuro que se desea para la empresa o negocio, es
el ideal de los y las empresarias e implica tambin valores y creencias que expresen la profunda razn de ser de
cada organizacin. Se estructura en tiempo presente, aunque se refiere al futuro.
El establecer la visin de una empresa, tambin permite que sta sirva como fuente de inspiracin,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder
alcanzarla.
Una buena visin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificacin
y compromiso de todos los miembros de la empresa.
-
Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.
Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fcil de seguir.
No debe ser fcil de alcanzar, pero tampoco imposible.
Debe ser retadora.
Debe ser ambiciosa, pero factible.
Debe ser realista, deber ser una aspiracin posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos
de la empresa y sus reales posibilidades.
Para formular la visin de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
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cul es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?
cules son nuestros deseos o aspiraciones?
hacia dnde nos dirigimos?
hacia dnde queremos llegar?
Para culminar, veamos la visin de algunas empresas conocidas:

General Motors: Ser el lder mundial en productos y servicios relacionados al transporte.
Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a travs de la mejora continua de
nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovacin de nuestra
gente.
McDonalds: Ser el mejor restaurante de comida rpida en el mundo. Ser el mejor significa
proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada
cliente en cada restaurante sonra.
Samsung: Liderar la revolucin de la convergencia digital.
Wal-Mart: Ser el ms eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los clientes
el mejor valor por su dinero.

Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compaa, dadas sus
caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y
propietarios.
Especficamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos

o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr
como una caracterstica distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas.
Las empresas tienen, por s mismas, caractersticas que las hacen diferentes a sus competidores.
Elementos tales como: el tamao, la propiedad, la imagen institucional, la ubicacin geogrfica, la estructura de
su organizacin, etc., son aspectos que diferencian unas empresas de otras, an dentro del mismo ramo.
Ahora, cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a caractersticas que se desarrollan como
ventajas competitivas. En algunas industrias, por ejemplo, el tamao es una variable que genera reconocimiento,
pero si su empresa lo tiene pero el pblico no lo sabe o no lo reconoce como tal, usted no tiene una verdadera
21

ventaja competitiva. Esta surge slo cuando el mercado en general lo percibe y los clientes lo reconocen como un
valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que desean "tener" como parte
de la oferta de valor de la compaa.
Cuando una compaa define su posicionamiento estratgico competitivo, intrnsecamente est

determinando los elementos que se convertirn en su mezcla nica de valor, lo cual la har diferente en el mercado,
es decir, est en el fondo definiendo sus valores corporativos. Aquello que quiere ser y hacer, en lo que confa y
cree como su forma de conducta y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y la
comunidad. Hay empresas que se apoyan en la tecnologa, por ejemplo, como opcin de valor corporativo para
elevar su competitividad. Otras empresas, se comprometen con un servicio de excepcional calidez y calidad, ms
que con las caractersticas de su producto. Las hay con un avanzado nivel de innovacin y otras, con procesos
certificados y altos estndares de calidad, aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir dnde
estn sus opciones para ser competitivo, a travs de sus valores corporativos.
Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puedo pregonar en la estrategia que
quiero ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera tengo un rea de servicios al cliente, ni mido
la aceptacin del cliente por mi servicio. Hay empresas, por ejemplo, que postulan como producto fundamental el
producto X, pero al momento de interrogarlos sobre la evolucin de ese producto, no son capaces de describir sus
ventas y sus utilidades. En otras, por el contrario, postulan como un valor esencial el ser muy flexibles y adaptables
a su cliente, pero, el cliente las destaca como inflexibles. La distancia entre el postulado y la realidad, es gigante.
Cmo se determinan los Valores Corporativos?

Como hemos visto, los valores corporativos se componen de tres elementos:
1.
El deseo o la voluntad
Es el deseo legtimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su concepcin de
negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones.
2.
La estrategia
Cul es la orientacin de su negocio, cmo quiere competir y posicionarse en la mente de los consumidores y de
los competidores.
3.
El compromiso
Las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexin, cmo se desarrollan en la realidad?
No basta disponer, entonces, de un listado de supuestos valores corporativos, si posteriormente no se construyen
y se vuelven parte de la cultura y la vida cotidiana de la empresa, hasta ser reconocidos, valorados por los clientes
y percibidos por los competidores. Lo frecuente es ver el listado de enunciados, lo poco frecuente es ver que s se
cumplen. La pregunta clave es: Los valores corporativos se miden y se trabaja para lograrlos?
22

Tipos de Valores Corporativos

Existen varios tipos de valores corporativos:
1.
De la empresa
Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institucin. Por ejemplo, s un compaa emplea como
argumento competitivo su solidez, este es un hecho que corresponde ms a la voluntad y decisin de sus dueos
que a la actuacin de sus empleados. En esta categora estaran valores tales como: la transparencia, la solidez, la
liquidez, la estructura corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los cdigos de buen gobierno, etc.
2.
De sus empleados
Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras de actuacin de su

empleados. Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo en grupo, la honestidad y la
responsabilidad, entre muchos otros, son algunos de los ejemplos ms comunes.
3.
Del producto o el servicio
Se refiere a caractersticas relacionadas con el producto y su desarrollo. Por ejemplo, conceptos tales como: la
marca, la tecnologa empleada, la calidad, la oportunidad, el precio, la diversidad de medios de distribucin, el
cumplimiento, los procesos certificados, el excelente servicio posventa, etc., son algunos entre muchos.
Cada empresa debe tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre y realidad para que el
mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de la empresa, de sus productos o de sus
empleados. Estos formarn parte de su mezcla nica de valor.
Para terminar se expone a continuacin los Valores Corporativos de la Empresa Coca-Cola:
INTEGRIDAD: Ser Autnticos

CALIDAD: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
LIDERAZGO: El coraje de forjar un futuro mejor
COLABORACIN: Potencializar el Talento Colectivo
RESPONSABILIDAD: Que suceda depende de uno mismo.
DIVERSIDAD: Tan incluyente como nuevas marcas
PASIN: Comprometidos con el corazn y con la razn.
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UNIDAD 2
ETAPA ANALTICA
ANLISIS DE SITUACIN
La segunda etapa, como se dijo arriba, es la Etapa Analtica, en la cual se analiza la situacin de la Empresa tanto
interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y las amenazas. Se
analiza adems el contexto externo en el cual acta la unidad de negocio. En otras palabras, los elementos a
desarrollar en esta etapa son:
El Entorno de la Empresa
o
Microambiente
Macroambiente
El Anlisis FODA
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El entorno empresarial es tambin denominado ambiente e involucra todos los factores que actan sobre la
empresa y que van a influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas, organizaciones,
personas, etc. Kotler divide el entorno empresarial en dos esferas : el microambiente y el macroambiente y hemos
incluido aqu tambin el Ambiente Interno de la Empresa para que el anlisis sea completo. En el entorno externo
a la empresa se generan las oportunidades y amenazas empresariales, mientras que en el entorno interno se
localizan las fortalezas y debilidades.
El Microambiente
Est constituido por las influencias ms prximas o cercanas a la empresa, en general se trata de
organizaciones que tienen algn tipo de relacin con la empresa. Entre los integrantes del microambiente estn la
competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los pblicos.
La Empresa.- Es la organizacin que en este anlisis se constituye en centro de inters.
La competencia.- A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la
industria o sector en el que est compitiendo. Una gua adecuada para fijar los lmites del anlisis es mantener
24

dentro de ellos a empresas que utilizan una misma tecnologa para fabricar los productos. As, competidores sern
todas aquellas empresas que fabrican productos similares con la misma tecnologa.
Los clientes.- Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denomina
clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas
organizaciones que compran el producto para incluirlo en su proceso de produccin o para realizar en l
procesamientos adicionales.
Los proveedores.- Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la
produccin.
Los intermediarios.- En esta categora se incluyen todas las organizaciones que ayudan al acercamiento del
producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es fsico, financiero y psicolgico. Dentro de los
intermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicacin, agencias publicitarias,
intermediarios financieros, etc.
Los sustitutos.- Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los
productos de la empresa, pero se basan en tecnologas diferentes, por lo que estn fabricados fuera de los lmites
de la industria o sector considerados en el anlisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan
en diferentes industrias.
Los pblicos.- Son organizaciones que tienen inters o preocupacin en las actividades de la empresa y de las
otras organizaciones del microentorno. Este inters tiene diverso origen, en algunos casos como el de los pblicos
gubernamentales, el inters ser la regulacin y el control, en otros como los pblicos de accin ciudadana el
inters vendr de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc. los pblicos de los medios buscarn trasmitir
las acciones en forma de noticias o reportajes, los pblicos locales se vern afectados por la cercana geogrfica a
la empresa. El modelo ms difundido para el anlisis de industrias o sectores es el desarrollado por Michael Porter,
su anlisis se sita principalmente en lo que Kotler denomina microambiente o microentorno empresarial. Porter
determina cinco fuerzas cruciales en la situacin competitiva en una industria, y cuya actuacin colectiva
determinar las potenciales utilidades del sector1. Estas fuerzas se representan en el grfico 15.2 y son las
siguientes:
1.
Proveedores
2.
Participantes nuevos
3.
Competidores en el sector industrial
4.
Compradores
Porter Michael, Estrategia Competitiva, p. 21
25

5.
Sustitutos
La manera en que estas cinco fuerzas se estructuran en cada industria o sector y su influencia determinan que unas
industrias sean ms atractivas que otras, adems determinan que una empresa individualmente considerada busque
una posicin tal, que le permita defenderse o beneficiarse de las caractersticas de estas fuerzas.
Un desarrollo terico importante de este mtodo de anlisis es la nocin de rivalidad amplificada, por la cual
extendiendo el trmino competidores de un sentido estricto (otras empresas integrantes de la industria) a un sentido
amplio, se considera tambin competidores a los compradores, proveedores, sustitutos y participantes potenciales,
ya que todos ellos pugnan por obtener una utilidad, presionando a la rentabilidad de las empresas de la industria.
Barreras de entrada
Economas de escala
Diferenciacin del producto e
identidad de marca
Necesidades de capital
Acceso a la distribucin
Ventajas absolutas en costos
Poltica gubernamental
Reaccin esperada
PARTICIPANTES
NUEVOS
Riesgo de nuevos
ingresos
Determinantes de la
rivalidad
INDUSTRIA
Crecimiento de la industria
Costos fijos o de
almacenamiento
Capacidad excesiva
intermitente
Diferencias en productos e
identidad de marca
Costos fluctuantes
Concentracin y equilibrio
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras a la salida
COMPETITIVA
COMPRADORES
PROVEEDORES
Poder de
negociacin
Determinantes del
poder del comprador
Determinantes del
poder del proveedor
Diferenciacin de los
insumos
Costos fluctuantes
Presencia de insumos
sustitutos
Concentracin del proveedor
Costo relativo por el total de
compras de la industria
Impacto de los insumos en el
costo o en la diferenciacin
Riesgo de integracin directa
frente a integracin inversa
Poder de
negociacin
Intensidad de la rivalidad
SUSTITUTOS
Concentracin del comprador

Volumen del comprador
Costos fluctuantes
Informacin del comprador
Habilidad para la integracin en
sentido inverso
Sustitucin de productos
Riesgo de
sustitucin
Determinantes del
riesgo de sustitucin
Desempeo relativo en
precios de los sustitutos
Costos fluctuantes
Propensin del comprador al
sustituto
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

Fuente: Adaptado de: Porter Michael, Estrategia Competitiva.
26

El Macroambiente
El macroambiente est conformado por fuerzas externas ms generales que actan sobre todo el
microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: Econmicos, tecnolgicos, poltico
legales, naturales, demogrficos y socio culturales.
Factores econmicos.- La economa de las sociedades tiene como caracterstica fundamental el hecho de que los
recursos necesarios para la elaboracin de productos son escasos, por ello entre las decisiones fundamentales de
toda sociedad estn la decisin del tipo de productos y las cantidades que se producirn, cmo se producirn y
cmo se repartirn los beneficios de este esfuerzo conjunto .
Como consecuencia de estas grandes decisiones, la evolucin de la economa de un pas puede medirse
en funcin de algunos indicadores importantes como son: La produccin
(producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento econmico (crecimiento del P.I.B.), la inflacin, la estabilidad
monetaria (devaluacin), y el empleo ( tasa de desempleo).
mbito y Objetivos del Anlisis Econmico.-
Existen diversas definiciones sobre economa, entre todas ellas, una definicin a la vez clara y simple es
la de Samuelson y Nordhaus :
La economa es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos para producir
mercancas valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos
La macroeconoma es la parte de la economa que estudia el funcionamiento de la misma considerndola

de una manera global, mientras que la microeconoma, centra su inters en los agentes econmicos
individuales como son las empresas, los hogares y los mercados.
Todos los gobiernos persiguen una serie de objetivos macroeconmicos. Clement y Pool citan a tres
como los ms importantes:
- Crecimiento.- Uno de los objetivos fundamentales es el crecimiento econmico, es decir una elevada
produccin y una adecuada tasa de crecimiento.
- Empleo.- En este objetivo se busca que el nivel de desempleo se mantenga bajo.
- Estabilidad.- Con este objetivo se busca precios estables y niveles de inflacin bajos.
Factores que afectan a la economa
27

Existen una serie de fuerzas que actan sobre la actividad econmica en cuyo interior estn la oferta
agregada (cantidad total de bienes y servicios ofertados por las empresas) y la demanda agregada (gasto
total realizado por los diferentes agentes econmicos en bienes y servicios). Estas fuerzas se dividen de
acuerdo al grado de control sobre las mismas en dos tipos: Los instrumentos de poltica econmica que
son variables controlables por el gobierno, y las variables externas que son no controlables. En conjunto,
los instrumentos de poltica econmica y las variables externas, actuando sobre la oferta y la demanda
agregada, determinan las variables macroeconmicas. El grfico 9.1 muestra este sistema con ms
detalle.
Factores tecnolgicos.- La tecnologa incluye el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una industria.
Una empresa al delimitar su sector en el anlisis de microentorno, se agrupar en un sector con empresas que
utilizan tecnologa similar, pero es de importancia para la empresa conocer no slo los avances y tendencias
tecnolgicas en su sector, sino tambin, interesa el surgimiento de nuevas tecnologas que dan lugar a los
productos sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informtica, en el transporte, etc.
La tecnologa es el conjunto de conocimientos, equipos y procesos que una industria utiliza para la produccin de
bienes y servicios. Para una empresa existen tres reas de inters respecto a la tecnologa: Tecnologa del producto,
tecnologa del proceso y tecnologa de la informacin.
Tecnologa de producto.- Principalmente est a cargo de ingenieros e investigadores, permite que las nuevas ideas
se transformen en productos nuevos o productos mejorados.
Tecnologa del proceso.- Se orienta a los mtodos que permiten a una empresa realizar sus operaciones, las que
descritas a lo largo de la cadena de suministro de una empresa seran: Compras (comunicaciones, transporte,
manejo de materiales, tecnologa de la informacin, etc.), operaciones de servicio (pruebas, tecnologa de oficina,
tecnologa de informacin, etc.), operaciones de manufactura (manufactura integrada por computadora, manejo
de materiales, pruebas, tecnologa de oficina, tecnologa de informacin, etc.), distribucin (comunicaciones,
transporte, manejo de materiales, embalaje, tecnologa de informacin, etc.) y marketing y ventas
(comunicaciones, tecnologa de medios, tecnologas de oficina, tecnologas de informacin).
Tecnologa de la informacin.- Esta tecnologa se utiliza para obtener, procesar y trasmitir informacin para la
toma de decisiones. Esta tecnologa est presente en toda la empresa. La tecnologa de la informacin est
compuesta por hardware, software, bases de datos y telecomunicaciones.
28

Factores poltico legales.- La poltica es el espacio de la lucha por el poder, siendo este ltimo la capacidad o
facultad que tienen uno o ms individuos para tomar decisiones que tendrn un efecto sobre un grupo de personas
y afectarn su conducta. Detrs de la poltica y del uso del poder est la posibilidad que las personas acten
conforme las decisiones de quienes poseen el poder.
Producto de esta lucha por el poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las personas
y de las empresas. En ste entorno interesa tanto las leyes especficas para el sector o industria donde se encuentra
la empresa, las leyes ms generales, el tipo de organizacin de los poderes pblicos, los partidos polticos, las
organizaciones empresariales, sociales, etc.
Dentro de una sociedad el Estado juega un papel importante, y est conformado por una serie de instituciones
desde las que se ejerce el poder, a diferencia del Estado, el Gobierno se refiere al conjunto de individuos y partidos
polticos que ocupan diferentes puestos en las instituciones estatales y a las que acceden va elecciones
(democracia). Si bien los gobiernos son transitorios, las instituciones que sustentan un estado se desarrollan para
ser slidas y trascender a los gobiernos, una peculiaridad adicional del estado es que ste tiene el monopolio para
el uso legtimo de la fuerza en una sociedad .
Adems de las instituciones del estado, los individuos se unen en torno a otras organizaciones en la lucha por el
poder, dentro de las que estn: Los partidos polticos, los movimientos sociales y diversos grupos de presin, e
incluso grupos insurgentes al margen de la ley. En una democracia, el gobierno se elige por votacin directa o
indirecta de los ciudadanos, y los elegidos gobiernan en base a una constitucin y dentro de los lmites de las
leyes.
Diversas leyes integran el marco legal relevante para una empresa, a continuacin se describen ciertas normas
constitucionales y legales relevantes tales como:
Garantas constitucionales.- La Constitucin ecuatoriana garantiza tanto a los capitales nacionales como a los
extranjeros en igualdad de condiciones.
Promocin y garanta de las inversiones.- Promueve la inversin nacional y extranjera, establece los derechos y
obligaciones de los inversionistas.
Leyes que fomentan el desarrollo de los sectores productivos:
Rgimen de maquila.- Favorece la prestacin de servicios o el desarrollo de procesos destinados a la elaboracin,

transformacin o reparacin de bienes de procedencia extranjera a fin de ser posteriormente reexportados. Tanto
los impuestos como el rgimen laboral tienen un tratamiento especial.
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Rgimen de zonas francas.- Presenta un rgimen preferencial de comercio exterior, aduanero, tributario,
financiero y laboral para las empresas autorizadas a funcionar en una zona franca, donde podrn procesar bienes,
realizar la actividad de comercio de bienes o prestar servicios.
Ley de minera.- Permite la adquisicin de derechos mineros, celebrar contratos sobre recursos naturales, etc.
Ley de desarrollo turstico.- Busca la dinamizacin del turismo en el pas mediante la concesin de beneficios a
las empresas solicitantes.
Fomento industrial regional.- Busca el fomento de la creacin de industrias en varias provincias.
Ley de modernizacin del estado.- Permite al sector privado participar en la prestacin de servicios pblicos y en
otras actividades monopolizadas por el estado.
Ley de rgimen del sector elctrico.- Permite la participacin del sector privado en la generacin, transmisin y
distribucin de energa elctrica.
Normas sobre propiedad intelectual.- El pas garantiza la propiedad intelectual, dentro de la cual estn incluidas
los derechos de autor, inventos, marcas, etc.
Rgimen laboral.- Establece que la contratacin puede ser individual o colectiva, regula las remuneraciones, la
duracin de la relacin laboral, la jornada laboral, el descanso y la participacin de los trabajadores en las
utilidades.
Rgimen societario.- Hace referencia a las formas societarias, dentro de las principales estn la compaa annima
o corporacin (constituida por accionistas cuya responsabilidad se limita a su propiedad de acciones) y la de
responsabilidad limitada (con un capital dividido en participaciones y constituida por socios cuya responsabilidad
se limita a su contribucin de capital). El organismo encargado de aprobar la constitucin de las sociedades es la
Superintendencia de Compaas, que adems se encarga de su control.
Rgimen tributario.- Establece los impuestos a los que estn sujetas las actividades empresariales. Dentro de estos
impuestos estn: Impuesto a la renta, impuesto al valor agragado, impuesto a los consumos especiales, impuestos
arancelarios, impuestos a los activos totales, patente municipal, impuesto predial, impuesto a las operaciones de
crdito, etc.
30

Factores naturales.- Estos factores estn ligados a las caractersticas fsicas del entorno, a la naturaleza, los
recursos naturales, los fenmenos naturales, el clima, etc.
El entorno natural hace referencia al medio fsico que rodea a una sociedad, a la naturaleza y sus caractersticas,
los recursos naturales existentes, los fenmenos naturales que se presentan, el tipo de clima, el relieve, la vida
animal y vegetal, etc.
Dentro de los aspectos ms importantes a analizar en este apartado estn:
El relieve.- La principal caracterstica del relieve ecuatoriano est dada por la existencia de la cordillera de los
Andes, que divide al pas en tres regiones:
Costa.- La cual se extiende desde las estribaciones de la cordillera occidental de los Andes hasta el mar.
Sierra o Interandina.- Que se extiende entre las cordilleras occidental y central de los
Andes.
Oriente o Amazona.- Que se extiende desde las estribaciones orientales de la cordillera central, incluye
la cordillera oriental y va hasta los lmites con Per y Colombia.
Adems de estas tres regiones, forma parte de Ecuador la regin Insular o Galpagos, que es un conjunto de islas
separada del territorio continental
Los extremos de elevaciones se encuentran en cero metros al nivel del mar y a 6267 metros en el Chimborazo.
El Clima.- En la Costa la baja altitud y la corriente fra de Humbolt, determinan que estn presentes el clima
tropical hmedo y el tropical seco y desrtico, la costa tienen su estacin hmeda en los primeros seis meses del
ao, y una estacin seca los restantes meses. La altitud en la regin Interandina o Sierra es el principal
determinante del clima, el cual va desde subtropical hasta templado y fro, los perodos mximos de lluvia se dan
en los equinoccios y hay una estacin seca larga desde Junio a Septiembre y una corta de Diciembre a Enero .
Finalmente en el Oriente predomina el clima hmedo tropical y se presenta lluvias contnuas.
La temperatura en Ecuador flucta desde los 33 grados centgrados en las regiones de la Costa y el Oriente y va
cayendo a medida que sube el nivel de altitud, en Guayaquil, las temperaturas promedio fluctan de 26.1 grados
centgrados en enero a 23.9 grados en julio y en Quito la fluctuacin es de 15 grados centgrados en enero a 14.4
grados en julio .
31

La Vida animal y vegetal.- La gran variedad de climas produce paralelamente una gran variedad de vegetacin y
vida animal. En la Costa existe una selva tropical hmeda, manglares, sabana, y cultivos de banano, frutas, caf ,
cacao y arroz. En la Sierra, existen bosques, pramos, y cultivos de diversos productos (papas, mellocos, cebada,
etc.). En la regin Oriental predomina la vegetacin de carcter selvtico. El Ecuador posee una gran diversidad
de vida animal, especialmente en pjaros, peces, mamferos, y reptiles.
Problemas Ecolgico Ambientales (Naturales e Inducidos).- Dentro de los problemas naturales e inducidos ms
significativos estn :
Sismicidad.- Presente en gran parte del pas
Actividad volcnica.- Principalmente en el volcn Pichincha, Tungurahua, Cotopaxi y el Sangay
Fenmeno del Nio.- Que afecta a toda la costa ecuatoriana.
Deslizamientos de tierra.- Los que se han producido en Quito (La Gasca), La Josefina (Azuay), Pisque
(Pichincha), en Esmeraldas y en Cuenca.
Sedimentacin.- Producida en Paute y Esmeraldas
Sequas.- Principalmente en Loja y Manab
Prdida de la biodiversidad
Irracional explotacin de recursos no renovables
Desertificacin.- Principalmente en la Costa seca
Contaminacin de las aguas
Contaminacin del aire
Factores demogrficos.- La demografa es el estudio de la poblacin, interesa como caractersticas de la misma:

Tamao, crecimiento, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin, etc.
La demografa estudia la poblacin, y dentro de esta definicin tan amplia estn incluidos diversos puntos de
inters como son: tamao de la poblacin, tasa de crecimiento poblacional, esperanza de vida, composicin por
sexos, composicin por edades, migracin, tamao de los hogares, composicin tnica, religin, ocupacin, entre
otras caractersticas.
En el momento presente existen en el mundo ms de 6 mil millones de habitantes, siendo mayor la poblacin y
las tasas de crecimiento en los llamados pases del tercer mundo. Gelles y Levine denominan transicin
demogrfica a los cambios en las caractersticas de la poblacin paralelas a la transformacin de las sociedades
agrcolas en industriales, y citan tres etapas en este proceso .
Etapa 1.- Corresponde a una baja tasa de crecimiento poblacional, ya que si bien el ndice de natalidad era alto,
tambin lo era el de mortalidad debido a las hambrunas, guerras y epidemias.
32

Etapa 2.- Inicia en Europa a finales del siglo XVIII. Esta etapa se caracteriza por la persistencia de altos ndices
de natalidad, acompaados de un descenso de los ndices de mortalidad, lo que llev a un notable incremento del
ndice de crecimiento poblacional. Muchos logros y avances cientficos contribuyeron a esta nueva situacin,
como por ejemplo, los avances en tcnicas agrcolas, medicina, transportacin, e higiene pblica.
Etapa 3.- Inicia a mediados del siglo XIX en occidente, y va junto con el desarrollo industrial. Durante este
perodo, el ndice de nacimientos decrece por varios factores: Los nios son vistos de una forma diferente (de ser
la mano de obra de las sociedades agrcolas, pasan a ser una carga econmica por largo tiempo en las sociedades
industriales), la mortalidad infantil disminuye y hace que los hogares ya no necesiten tener un nmero mayor de
hijos que los deseados, por seguridad; se difunden programas de control de la natalidad y finalmente se incrementa
la edad para casarse.
Mientras las naciones desarrolladas estn en la etapa 3, las naciones en vas de desarrollo se encuentran
principalmente en la etapa 2.
Factores socio culturales.- La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son
compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos fundamentales: Creencias (cmo se piensa que
son las cosas), valores (cmo deben ser las cosas), normas (cmo se debe proceder en una determinada situacin),
smbolos (algo con significado), lenguaje (sistema de comunicacin mediante smbolos hablados y escritos), y
tecnologa (conjunto de conocimientos, equipos y procesos).
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y los cuales son compartidos por los integrantes
de la misma. Detallemos a continuacin cada una de estas variables:
Creencias.- Son las ideas respecto a cmo se piensa que son las cosas, las explicaciones que se hacen las personas
de diferentes fenmenos, o la forma de interpretar los hechos actuales, la historia y el futuro.
Valores.- Los valores hacen referencia a cmo deben ser las cosas, por lo tanto marcan divisiones entre lo que se
considera correcto e incorrecto y determinan normas para el comportamiento.
Normas y sanciones.- Las normas establecen como se debe proceder en determinadas circunstancias, son reglas
que se desprenden de los valores. Por ejemplo si el valor es el respeto a los mayores, una norma sera que la
persona ms joven salude primero, las costumbres son normas muy arraigadas. Una sociedad desarrolla sanciones
para quienes incumplen las normas y van desde las sanciones formales como son la prisin o el despido del trabajo,
hasta las sanciones informales como son una mirada de reproche, murmuraciones, etc.
33

Smbolos.- Un smbolo es algo con significado, por ejemplo la cruz, la media luna, una bandera, etc. Las personas
al estar expuestas a ellos, desarrollan una serie de evocaciones compartidas.
Lenguaje.- El lenguaje incluye una serie de elementos simblicos escritos y hablados que combinados bajo ciertas
reglas comunican ideas.
Tecnologa.- La tecnologa incluye el conjunto de conocimientos, procesos y equipos.
Adems de la ptica antes citada, existen otras maneras de describir los elementos de una cultura. Cateora cita los
siguientes: Cultural material (tecnologa y economa), instituciones sociales (organizacin social, educacin,
estructuras polticas), los humanos y el universo (creencias), esttica (artes grficas y plsticas, folklore, msica,
teatro y danza) e idioma.
La civilizacin, es la agrupacin cultural ms amplia, involucra a un conjunto de individuos, que pese a ciertas
diferencias culturales, mantienen elementos comunes que los identifican. Huntington establece siete civilizaciones
actuales: China, japonesa, hind, islmica, ortodoxa y occidental (Europa y Amrica), y posiblemente la africana,
las cuales tienen como uno de los principales elementos de identidad la religin .
El mismo autor concluye que el paradigma que explica los conflictos y las armonas entre pases y regiones es la
pertenencia a ciertas civilizaciones donde el elemento cultural es central. Este paradigma reemplazara a otros
como el de la guerra fra de un matiz ms ideolgico, el del norte frente al sur con un matiz ms econmico o el
de un solo mundo y el fin de la historia.
La denominada civilizacin occidental incluye a Amrica y la parte occidental de Europa. Existen diversas
caractersticas que dan forma a la denominada civilizacin occidental, estas caractersticas no son exclusivas de
esta civilizacin, pero si su manifestacin simultnea, dentro de las ms relevantes estn:
El legado clsico.- Hace referencia a la herencia que ha tenido la civilizacin occidental de otras
civilizaciones, principalmente las clsicas de las que provino la filosofa, el derecho, el cristianismo y el
latn.
El cristianismo.- Como uno de los ms importantes elementos que caracterizan a occidente est la
religin cristiana, que se presenta en sus dos ramas: Catolicismo y protestantismo.
Las lenguas.- A pesar de que occidente tiene diversas lenguas, muchas son herederas del latn, el cual
cumpli un papel importante como lengua para la comunicacin internacional. Este papel actualmente
lo cumple el ingls.
34

Separacin de la autoridad espiritual y temporal.- Este aspecto hace referencia a la separacin dada entre
la Iglesia y el Estado, este fue un gran paso hacia las libertades individuales.
El imperio de la ley.- En este aspecto la ley se destaca como elemento regulador del comportamiento
humano.
El pluralismo social.- Hace referencia a la coexistencia de grupos humanos diferentes los cuales se
relacionan entre s, manteniendo sus caractersticas distintivas.
Los cuerpos representativos.- La existencia y el reconocimiento de diversos grupos e intereses al interior

de las sociedades, hizo que se conformen instituciones donde se expresaban o representaban estos
intereses, instituciones que permanecen en las democracias actuales.
El individualismo.- Se refiere a la importancia del individuo frente a la colectividad, en base a esta

perspectiva, el individuo es lo ms importante y se deben respetar sus derechos, iniciativas y libertades,
reduciendo al mximo la intromisin del estado.
Ecuador tiene como una de sus caractersticas fundamentales la diversidad tnica y cultural, algunas de las
caractersticas relevantes de la cultura ecuatoriana son :
Ecuador se divide en una docena de subculturas regionales: Mestizos norteos, quichuas del norte,
mestizos de los andes centrales, quiteos urbanos, quichuas del centro, mestizos cuencanos, mestizos
lojanos, quichuas del sur, negros esmeraldeos, mestizos de la costa, shuar y quichuas amaznicos. Sin
embargo los grupos ms importantes son los mestizos de los andes centrales y los de la costa.
Las personas se identifican ms con sus regiones que con el pas en general
Los ecuatorianos dan un gran nfasis a la familia y a los lazos de parentesco, que de no existir son creados
con la eleccin de padrinos de bautizo. Otras ocasiones particularmente importantes en la vida son el
matrimonio y los funerales.
A pesar de ser el espaol la lengua oficial y de amplio uso en el pas, existen unos 700000 individuos
que hablan diversas lenguas indgenas, principalmente quichua.
El 90% de los ecuatorianos son catlicos, sin embargo es importante el avance del protestantismo,
especialmente entre los grupos ms desfavorecidos de la poblacin y si bien la gran mayora de los
ecuatorianos son creyentes, slo el 51% asiste a oficios religiosos.
35

Otro aspecto cultural muy importante es la opinin y confianza que los ecuatorianos tienen en sus
instituciones y organizaciones. La familia es la institucin en la que los ecuatorianos tienen ms
confianza, mientras que en el ltimo lugar estn los partidos polticos.
Factores
tecnolgicos
Factores
poltico - legales
Factores
naturales
Factores
demogrficos
Factores
econmicos
Factores
Socio - culturales
INDUSTRIA
MERCADO
empresa
Proveedores
Intermediarios
Clientes
Competencia
Sustitutos
Pblicos
Entorno empresarial
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip Armstrong Gary, Mercadotecnia, p. 81 y 84

De la misma manera en que el entorno externo fue analizado mediante un proceso de separacin artificial
en sus partes principales, el anlisis del entorno interno de la empresa debe centrarse en las reas ms significativas
de la misma. Kotler recomienda diversos aspectos que deben ser considerados en el anlisis, estos aspectos estn
contenidos en la siguiente tabla:
Aspectos relevantes en el anlisis del entorno interno

Aspecto Analizado
Desempeo en el aspecto
(fortaleza o debilidad)
Importancia del
aspecto
Mercadotecnia
Reputacin de la compaa
Participacin en el mercado
Calidad del producto
Calidad del servicio
Eficacia en la fijacin de precios
Eficacia en la distribucin
Eficacia en la promocin
Eficacia de la fuerza de ventas
Eficacia en la innovacin
Cobertura geogrfica
Finanzas
36

Costos/disponibilidad de capital
Flujo de efectivo
Estabilidad financiera
Manufactura
Instalaciones
Economas de escala
Capacidad
Fuerza de trabajo dedicada y capaz
Capacidad para producir con puntualidad
Capacidad tcnica en la fabricacin
Organizacin
Liderazgo capaz y visionario
Empleados dedicados
Orientacin emprendedora
Flexibilidad/capacidad de respuesta
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 82
EL ANLISIS FODA
El anlisis del entorno externo de la empresa (micro y macro) lleva a establecer las oportunidades y amenazas que
sta tiene. De la misma manera, el anlisis del entorno interno ayuda a establecer las fortalezas y debilidades de
una empresa.
Oportunidades.- Son factores o condiciones del entorno que se presentan positivos o favorables para la empresa.
Amenazas.- Son factores o condiciones del entorno que se muestran negativos o pueden perjudicar a la empresa.
Fortalezas.- Son los puntos fuertes o sobresalientes de una empresa, incluyen tanto actividades bien realizadas
como control sobre recursos.
Debilidades.- Son las limitaciones o puntos dbiles de la empresa, involucran tanto las actividades que no se
realizan bien as como los recursos necesarios no controlados
Un anlisis FODA tiene como objetivo fundamental confrontar la situacin externa con la situacin interna. Los
grficos siguientes grficos incluyen cuatro matrices que ayudan a organizar toda esta informacin:
37

Probabilidad de alcanzar el xito
Grado de atractivo
Alta
Alto
Bajo
Preparar un
plan para
aprovechar la
oportunidad
Dar
seguimiento
Baja
Dar
seguimiento
No considerar
Matriz de oportunidades
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 80
Probabilidad de que se presente
Grado de seriedad
Alta
Alto
Preparar un
plan de
contingencia
Bajo
Dar
seguimiento
baja
Dar
seguimiento
No considerar
Matriz de amenazas
38

Importancia del aspecto o factor
Bueno (fortaleza)
Baja
Malo (debilidad)
Desempeo en el aspecto o factor
Alta
Matriz de fortalezas y debilidades

Fortaleza
Debilidad
combinar
convertir
combinar
convertir
Oportunidad
Amenaza
Matriz FODA
Fuente: Nigel Piercy, Market Led Strategic Change, p. 371
39

Fortalezas (F)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Oportunidades (O)
(anotar las
oportunidades)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
............................
...........................
............................
............................
............................
............................
............................
Amenazas (A)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
(anotar las amenazas)

............................
............................
............................
............................
............................
............................
............................
(anotar las fortalezas)

............................
............................
............................
............................
............................
............................
............................
Debilidades (D)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
(anotar las debilidades)

............................
............................
............................
............................
............................
............................
............................
Estrategias FO
Utilizar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Estrategias FA
Utilizar las fuerzas para
contrarrestar las
amenazas
Estrategias DO
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Estrategias DA
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
Matriz FODA
Fuente: Fuente: Adaptado de : David Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, p. 201
OBJETIVOS
Un objetivo empresarial es algo que se desea alcanzar, son los resultados que se pretenden obtener, muchos autores
utilizan los trminos objetivos y metas indistintamente, otros utilizan el trmino meta para hacer referencia a
logros buscados que son definidos de manera precisa tanto en magnitud como en tiempo.
Los objetivos de una empresa se organizan jerrquicamente, y desde los ms importantes y generales pueden
derivarse los ms especficos. Para poder determinar los objetivos, se debe partir de los objetivos empresariales,
Kotler2 sugiere organizar los objetivos bajo la jerarqua descrita como ejemplo en el siguiente grfico:
Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 83
40

Misin de la empresa
Objetivos econmicos
Objetivos no econmicos
Objetivos econmicos de la empresa

Rentabilidad sobre la inversin, utilidades
Objetivos del Area de Ventas
Cifra de ventas
Volumen de ventas
Participacin de mercado
Objetivos de distribucin y
comunicacin
Los objetivos de marketing deben cumplir cuatro caractersticas3, las cuales se mencionan a continuacin:
1.
Deben ser especficos
2.
Deben ser mensurables, es decir deben poder cuantificarse
3.
Deben estar referidos a un perodo determinado de tiempo
4.
Deben estar orientados a modificar el comportamiento y las actitudes del mercado meta (compras, pruebas,
preferencias, etc.)
ESTRATEGIAS
Los objetivos y las estrategias estn estrechamente ligados, mientras el objetivo revela qu se pretende alcanzar,
la estrategia indica cmo se va a alcanzar el objetivo propuesto. El gran nmero de estrategias existentes se pueden
agrupar en tres categoras, a fin de volver manejable su uso:.
Hiebing Roman y Cooper Scott, Cmo Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia, p. 89
41

ESTRATEGIAS GENRICAS
Este primer grupo de estrategias desarrollado por Porter4 , pone nfasis en la bsqueda de una ventaja competitiva
defendible. El trmino ventaja competitiva, hace referencia a las caractersticas que posee el producto de una
empresa y que derivan en una superioridad sobre los competidores. La ventaja competitiva puede se externa o
interna5. Una ventaja competitiva externa se refiere a cualidades distintivas que se traducen en valor para el
comprador, la ventaja competitiva externa lleva a la empresa a poseer un poder de mercado es decir el poder fijar
un precio diferente. Una ventaja competitiva es interna cuando se basa en la dimensin productividad, y lleva a
tener costos ms bajos.
Las posibles fuentes de ventajas competitivas se reducen a dos: bajo costo y diferenciacin, las cuales evaluadas
junto con la segmentacin realizada por la empresa determinan tres estrategias, tal como se representa en el grfico
Alcance competitivo
siguiente grfico:
Objetivo
amplio
Objetivo
limitado
Costo ms bajo
Carcter nico
Liderazgo en
costos
Diferenciacin
Enfoque
(en costos)
Enfoque
(en
diferenciacin)
Ventaja competitiva
Estrategias genricas
Fuente: Porter Michael. Estrategia Competitiva.
Estrategia de liderazgo en costos

El nfasis de esta estrategia est en llegar a tener un costo unitario ms bajo que el de los competidores, esto a su
vez permite fijar precios ms bajos y ganar participacin en el mercado. Algunas formas de obtener esta ventaja
competitiva son las siguientes6:
Porter Michael. Estrategia Competitiva, Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. 22a. reimpresin
Lambin Jean Jacques. Marketing Estratgico. 3 a. edicin. p. 286
6 Munuera Jos y Rodrguez Ana, Marketing Estratgico, p. 421 - 422
5
42

Economas de escala
Experiencia
Contraccin del producto a su versin bsica, diseos simplificados y elaborados en serie
Control de suministros y mano de obra
Ayudas gubernamentales
Mejor localizacin
Innovaciones en el proceso de produccin
Compra de competidores
Reduccin de estructura
Integracin y cooperacin
Con esta estrategia la empresa busca dar a su producto cualidades nicas que sern distinguidas y valoradas por
los compradores, esta estrategia est relacionada con la estructura de mercado denominada competencia
monopolstica, donde los elementos nicos en el producto generan un poder de mercado. La oferta de una empresa
puede diferenciarse desde diversas dimensiones7:
Producto: Caractersticas, desempeo, durabilidad, confiabilidad, diseo, etc.
Servicios: Entrega, instalacin, capacitacin, reparacin, etc.
Personal: Competencia, cortesa, credibilidad, rapidez de respuesta, confiabilidad, etc.
Imagen: Smbolo, atmsfera, acontecimientos, etc.
Estrategia de enfoque
Esta estrategia tambin recibe el nombre de estrategia del especialista y consiste en concentrar los esfuerzos de la
empresa en satisfacer las necesidades de una parte del mercado y no en la totalidad del mismo. Una vez
seleccionados los segmentos del mercado a ser atendidos, la empresa deber elegir si aplicar a su mercado objetivo
el liderazgo en costos o la diferenciacin.
Cada una de estas estrategias generan protecciones frente a las cinco fuerzas competitivas (competidores,
sustitutos, nuevos ingresos, proveedores y compradores), pero tambin existen riesgos detrs de cada estrategia.
Las protecciones y los riesgos se resumen en la siguiente tabla:
43

Liderazgo en costos
Diferenciacin
Puede resistir mejor una
Transforma a la oferta de la
guerra de precios
empresa en nica, aumenta
Enfoque
Proteccin frente a:
Competidores
la lealtad.
Nuevos ingresos
Tendran que enfrentarse a
Tendran que superar la
un precio bajo
lealtad establecida hacia la

empresa y las
caractersticas nicas.
Proveedores
El costo bajo permite
Un precio alto y mayor
absorber mejor los
rentabilidad permite
incrementos de precio del
absorber incrementos
proveedor
Compradores
No podrn exigir
Por los elementos
reducciones muy por debajo
diferenciadores se vuelven
de las otras opciones
menos sensibles al precio y

son ms leales.
Sustitutos
Tendran que enfrentarse a
Tendran que remontar la
un precio bajo.
lealtad establecida y las

caractersticas nicas.
Riesgos de la estrategia
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque
Cambios tecnolgicos
Excesiva atencin en el
diferenciador puede
producto lleva a
costo en perjuicio de los
demandar una
precios muy elevados
cambios en el mercado
diferencia excesiva de
Inflacin .
precios
diferencias entre el
Imitaciones
mercado y sus
Cambios en el mercado
segmentos
El elemento
La especializacin del
Disminucin de
Fraccionamientos de
los segmentos
atendidos.
Protecciones y riesgos de las estrategias genricas

Fuente: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratgico, p. 338 340
44

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las estrategias de crecimiento son tres: Intensivo, por integracin y por diversificacin
Estrategias de crecimiento intensivo
Estas estrategias buscan lograr un crecimiento, explotando de mejor manera ya sea los productos o los mercados
de la empresa. El grfico siguiente representa 3 posibilidades de crecimiento intensivo.
Productos
actuales
Productos
nuevos
Mercados
actuales
Penetracin de
mercados
Desarrollo de
productos
Mercados
nuevos
Desarrollo de
mercados
Estrategia de penetracin de mercados

Consiste en incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales, esta estrategia puede ser
lograda de diversos modos8:
Desarrollar la demanda primaria.- As se incrementara el mercado total, puede lograrse si los

compradores utilizan con ms frecuencia el producto, consumen ms por ocasin o si se encuentra
nuevas formas de uso.
Lambin Jean Jacques, Marketing Estratgico, p. 341 - 342
45

Aumentar la cuota de mercado.- Bajo esta modalidad se incrementara las ventas atrayendo clientes
de la competencia, puede lograrse con mejoras al producto o servicios, reducciones de precio,
mejoramiento de la distribucin, promociones, etc.
Adquisicin de mercados.- Puede implementarse ya sea por la compra de un competidor o la fusin.
Estrategia de desarrollo de mercados

Bajo esta estrategia la empresa buscar vender sus productos actuales en nuevos mercados,
esta estrategia puede implementarse de las siguientes maneras:
Buscar nuevos segmentos
Implementar nuevas formas de distribucin
Ampliar la cobertura geogrfica a nuevas zonas.
Estrategia de desarrollo de productos

Consiste en mantener los mercados actuales y ofrecerles productos nuevos o mejorados. Esta estrategia puede
llevarse a cabo de las siguientes maneras:
Aadir caractersticas tangibles o intangibles al producto
Ampliar la gama de productos
Rejuvenecer las lneas de productos
Mejorar la calidad de los productos
Estrategias de integracin
Este grupo de estrategias lleva a la empresa a asumir actividades ya sea de los clientes, de los proveedores o de
los competidores.
Integracin vertical hacia arriba.- Bajo esta estrategia la empresa asume las actividades de sus
proveedores, generalmente se produce por el deseo de la empresa de asegurar una fuente de
aprovisionamiento crucial, o para garantizar calidad o acceder a una tecnologa de valor estratgico.
Integracin vertical hacia abajo.- Una empresa que sigue esta estrategia asume actividades que le
acercan al consumidor y est orientada al control de las tareas de distribucin, otra razn es buscar
la cercana con el cliente final para su mejor conocimiento.
Integracin horizontal.- Esta estrategia consiste en la adquisicin de un competidor, ya sea por la

importancia del tamao para competir, para aadir nuevos productos, para acceder a nuevos
mercados, etc.
46

Estrategias de diversificacin
Esta es la estrategia ms arriesgada para la empresa pues implica ampliarse fuera de los lmites de su sector
industrial, produciendo productos nuevos para mercados nuevos, puede ser de varios tipos:
Diversificacin concntrica.- En esta estrategia, la diversificacin se realiza buscando obtener

sinergia con las capacidades actuales, ya sea desde la perspectiva comercial o tecnolgica.
Diversificacin no relacionada.- En esta estrategia, la empresa incursiona en nuevos sectores sin

relacin con sus actividades actuales.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las diversas estrategias aqu consideradas, se relacionan con la participacin de mercado de la empresa y
determinan la existencia de lderes, retadores, seguidores y especialistas9. La empresa con mayor participacin de
mercado en su sector es el lder, quienes est despus son los retadores, los que buscan mayor participacin de
mercado y tratan de conseguirla atacando al lder, los seguidores tienen participaciones menores y buscan una
convivencia pacfica, finalmente estn los pequeos que se han especializado en nichos o pequeos segmentos de
mercado.
Estrategias del lder

El lder tiene la mayor cuota de ventas en el mercado, esta posicin le lleva a considerar diversas estrategias a fin
de mantenerse siendo el primero.
Expansin de la demanda primaria.- El lder buscar ampliar el tamao del mercado total , esperando
ser quien obtenga mayores beneficios.
Expansin de la participacin de mercado.- Es una estrategia ofensiva y busca con una mayor
participacin el incremento de las utilidades actuales.
Defensa de la participacin de mercado.- Esta defensa es permanente y se da frente a los ataques de

los competidores.
47

Estrategias del retador

Lo que determina la posicin de retador es tener una cuota inferior al lder y buscar atacarlo.
Ataque frontal.- Se caracteriza por ser un desafo directo contra el lder, atacando sus fortalezas, para
ser exitoso se debe poseer recursos superiores.
Ataques laterales.- Se centran en los puntos dbiles del lder, concentrando los recursos en ellos.
Estrategias del seguidor

Los seguidores son empresas que buscan una convivencia armnica y para lograrlo, siguen al lder en sus
decisiones, a fin de evitar represalias. Sus estrategias se basan en gran medida en la imitacin o la adaptacin de
los elementos de marketing del lder como el producto, el precio, la publicidad, etc.
Estrategias del especialista

Bajo esta estrategia las empresas pueden liderar una pequea parte del mercado o nicho, donde las utilidades
provienen de un margen ms elevado por la adaptacin, en lugar de un mayor volumen de ventas. Un nicho de
mercado ideal debe poseer cinco caractersticas10:
Ser rentable gracias a su tamao y poder de compra
Tener potencial de crecimiento
Ser poco atractivo para los competidores ms fuertes
Corresponder a las habilidades y recursos de la empresa
Poder ser defendido frente al ataque de los competidores
Las principales estrategias mencionadas en la seccin 16.2 se resumen en el grfico de abajo, el mismo consta de
tres dimensiones, cada una de las cuales contiene una decisin importante que la empresa debe asumir y que hacen
referencia a lo siguiente11:
10
11
Comportamiento de la empresa con relacin a los competidores
Ventaja competitiva buscada

Munuera Jos y Rodrguez Ana, Marketing Estratgico, p 418
48

Recursos destinados a la inversin

Comportamiento en
relacin a los
competidores
Estrategia del lder
Diversificacin /
integracin
Estrategia del retador
Desarrollo del
mercado
Estrategia del seguidor
Desarrollo del
producto
Penetracin de
mercados
Estrategia del especialista
Estrategia de bajo costo
Recursos
destinados a la
inversin
Ventaja competitiva
buscada
Dimensiones de las decisiones estratgicas de marketing

Fuente: Adaptado de: Munuera Jos y Rodrguez Ana, Marketing Estratgico, p 418
49

EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE

1.
Investigar en Internet, leer y hacer una presentacin en Power Point de la lectura "El pensamiento
organizacional estratgico: una perspectiva diacrnica".
Los parmetros de calificacin son:
1.
2.
3.
4.
Distribucin espacial del trabajo libre.

Capacidad de abstraccin y sntesis de los datos ms relevantes.
Creatividad en la elaboracin del esquema y las interrelaciones.
Su aporte personal
2. Aplicacin Prctica
Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequea o mediana, deber indicar los
siguientes datos informativos de la empresa o institucin:
Denominacin (razn social).

Actividad econmica.
Direccin.
Telfono.
Nombre del gerente.
Investigue en dicha empresa: Sobre los niveles de la Planificacin Estratgica y desarrolle LA ETAPA
FILOSFICA, especificando las personas encargadas de cada una de las actividades.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12. El
trabajo debe ser presentado: en CD e impreso, formato Word.
EVALUACIN:
PREGUNTAS
PUNTAJE
TOTAL
50

UNIDAD 3
ETAPA OPERATIVA
LAS POLTICAS EMPRESARIALES

La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la
empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la
participacin del personal.
La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la

organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y
mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. Por ejemplo, cuando
tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la poltica de la calidad anima a los directivos
funcionales a incorporar la orientacin al cliente en la situacin de cada unidad organizativa. La Poltica de la
Calidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser
ampliamente difundida interna y externamente.
La determinacin e identificacin de la voluntad y propsitos de las organizaciones empresariales y la adaptacin
de las empresas a los cambios que se producen en su entorno son cuestiones de indudable inters y actualidad en
el mbito de la administracin de empresas.
Dentro de los aspectos ms importantes a considerar al momento de disear polticas empresariales tenemos los
siguientes:
La poltica ms efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento Preciso y con un control
absoluto de la situacin.
Las polticas deberan generar como primer producto: confianza.
Una buena poltica empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo camino,
el correcto, hasta alcanzarlos.
Algunas acciones superan rpidamente a las directivas, las que tienen que ser revisadas y
actualizadas peridicamente.
51

Las polticas no slo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino principalmente generar
confianza.
Las polticas son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.
Las polticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
Las polticas deberan ser unificadoras.
Sin polticas no habran bases ni sustentos para empezar. El primer paso para solucionar problemas
es establecer confianza y reconocer que el problema existe.
Las polticas deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son comprendidas por todos.
Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa.
Las polticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
Las polticas son los criterios que deben regir en una empresa,
Una buena poltica es no empearse con quien no tiene nada que perder.
Una poltica es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.
La democracia no funciona. Ni podr funcionar, a menos que nosotros la pongamos en prctica.
Alto a la contaminacin ambiental! Es la forma en que los amantes de la naturaleza nos dicen: "as
que te creas muy listo, con tu sistema de produccin no?".
Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prcticamente.
Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina como la super
especializacin.
Debe fijarse una fecha en la cual toda poltica sea revisada.
Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete vlidamente la aplicacin de las
polticas.
Las polticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misin en absoluto.
El empresario debe reconocer la existencia de las polticas, de otra manera su direccin puede ser
inadecuada.
Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo.
Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.
Una buena poltica empresarial es vender productos o servicios con calidad tal, que logre siempre la
satisfaccin del cliente.
A continuacin algunos ejemplos de polticas empresariales:
La empresa cumplir los requisitos acordados con los clientes
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus solicitudes y reclamos
considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento tico.
52

Nuestros productos cumplen con todos los estndares de calidad.
Los empleados debern asistir a un curso de capacitacin al momento de su contratacin.
Las Facturas de contado sern pagadas en el momento de la entrega del producto. En caso de la
Factura a Crdito, se entregar copia de la misma con la firma de recibido del cliente.
El plazo para el pago podr considerarse vencido a partir del primer da despus de la fecha de
vencimiento especificada en la Factura.
El teleoperador deber establecer una conversacin amable, respetuosa y fluida con el fin de lograr
la satisfaccin y atraccin del cliente.
La empresa se compromete a lograr la plena satisfaccin del cliente, si no es as se le reembolsara

su dinero sin cuestionamiento alguno.
El producto llegara a las manos del cliente de 7 a 12 das hbiles despus de realizar el pedido, si no
se descontaran los gastos de envi.
Los empleados no podrn recibir visitas no laborales.
Nuestra empresa cumple con todos los estndares de calidad en la comunicacin.
Si una llamada dura ms de 2 minutos es obligacin del teleoperador devolver la llamada
Es obligacin del teleoperador saludar al cliente.
El vendedor deber presentarse con el cliente.
En caso de ocurrir una falla tcnica deber reportarse inmediatamente al equipo de soporte tcnico.
El operador recibir comisiones segn las ventas que realice.
El operador deber utilizar un vocabulario serio con los clientes.
El empleado no se quedara con ningn dato personal de los clientes, estos son slo para uso de la
empresa.
LOS PLANES DE ACCIN O POAS

Los planes de accin son los instrumentos mediante los cuales de disean las actividades que hacen efectivas las
estrategias y trazan el camino hacia la consecucin de los objetivos. Estos contienen en forma elemental: Las
actividades, los responsables, el tiempo de ejecucin, los recursos, los indicadores, las metas y el porcentaje de
importancia para el cumplimiento total de la estrategia. A continuacin se presenta el formato mediante el cual
se construyen los planes de accin:
Los Objetivos.- En este campo se detallan los objetivos trazados en la fase analtica, acorde con la fase filosfica
de la planificacin estratgica. Generalmente estos objetivos tienen que ver con los 4 elementos base de la
consecucin del xito en una empresa, como son: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la
perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del crecimiento.
Las estrategias.- En las que se detalla el cmo lo vamos a hacer, es decir el medio con el cual se va a inferir en el
entorno para modificar el comportamiento de los clientes internos o externos. Como se vio arriba, las estrategias
53

pueden ser de distinta clase, dependiendo lgicamente de los objetivos que se pretenda alcanzar tanto en el
mercado como a nivel interno.
Matriz de Resumen de Proyectos Estratgicos

PLAN DE ACCIN
AO
OBJETIVO
INSTITUCIONAL
PROYECTO
OBJETIVO DEL
PROYECTO
ACTIVIDAD
ALCANCE
DURACIN
F. I.
F. T.
RESP.
IND.
XITO
RECURSOS
Human
os
Tecnon
olgicas
PRESUPUE
STO
COSTO APROXIMADO
FECHA DE INICIO
FECHA FIN
INDICADOR DE
XITO GLOBAL
Fuente: Innovativa Transferencia Desarrollo Tecnolgico.
54

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ACCIONES
PLAN DE ACCION
RESPONSABLES
INDICADORES
META
CALENDARIO
RECURSOS
VALORACION
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 1
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
Estrategia 2
Objetivo 3
Estrategia 3
Estrategia 4
100%
55

Las Acciones.- Las acciones denotan las tareas puntuales a ser desarrolladas que se agrupan en estrategias, es
decir, en las acciones irn las actividades casi diarias mediante las cuales se va infiriendo en el entorno. Es
importante que las acciones contribuyan a la estrategia y posteriormente al objetivo.
Los responsables.- En este campo se cita al miembro del equipo encargado de ejecutar la actividad o a su vez el
responsable de la estrategia. Algunas organizaciones colocan como responsables a todo un departamento o equipo
de trabajo dependiendo del alcance de la estrategia y el objetivo.
Los Indicadores.- Este apartado es muy importante, puesto que es el dato mediante el cual se va a ejecutar la
posterior etapa de la planificacin estratgica como es El Control. Los indicadores se deben expresar en trminos
cuantitativos o cualitativos con categoras determinadas, puesto que los indicadores mientras ms precisos sean la
medicin del avance o resultados ser ms exacta.
Las Metas.- Son fundamentales para comparar con los indicadores obtenidos. Por ejemplo: Una meta puede ser
lograr vender 10.000 vehculos en el prximo ao y el resultado obtenido con el indicador es 5000 vehculos. De
manera rpida podemos decir que el cumplimiento del indicador es del 50%. Por otro lado las metas tienen que
estar en directa concordancia con los objetivos, puesto que las metas reflejan el alcance de los objetivos en el
tiempo.
Calendario.- Ninguna Actividad, estrategia u objetivo se puede alcanzar si no se determinan los plazos para
hacerlo. Por ello es importante detallar en este campo los das o las fechas mximas en las cuales se habr
ejecutado tal o cual actividad y se haya cumplido el objetivo.
Recursos.- Los recursos se clasifican en: Financieros, Humanos, Tecnolgicos y materiales. Dependiendo de la
estrategia, habr actividades que requieran ms recursos que otros. Uno de los principales limitantes de la
planificacin estratgica deviene de los recursos. Puede estar todo diseado y construido pero si no existen los
recursos, todo el trabajo puede quedar inexistente.
Valoracin.- Es importante priorizar las actividades y saber cules son los factores o las variables que nos
conducen al xito y cuales son de menor importancia. Por ende el ltimo campo del plan de accin o Plan
Operativo tiene que ver con otorgarle una calificacin en porcentaje, en relacin con el cumplimiento total de todo
el plan a cada uno de los objetivos y estrategias.
Algunos autores en lugar de estrategias colocan en los planes operativos o planes de accin, los proyectos y por
cada proyecto se elabora un cronograma, presupuesto, metas, variables etc.
56

UNIDAD 4
ETAPA DE CONTROL
La teora nos proporciona distintas herramientas para el control de la planificacin como tal. Algunas ms
complejas que otras. Sin embargo las que se hace alusin es este documento es la que est siendo ms empleada
por la mayora de empresas, como es, el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El alineamiento es importante ya que todos los aos, Balaned Scorecard Collavorative selecciona a algunas
organizaciones como candidatas al premio hall of fame de Balance Scorecard por la Ejecucin de la Estrategia.
Estas organizaciones han demostrado una exitosa implantacin una de sus estrategias ha utilizando un sistema de
gestin del desempeo basado en el BSC.
Segn la encuesta Online la comparacin con dos grupos: Los usuarios de alto beneficio dicen haber alcanzado
resultados importantes utilizando el BSC, mientras que los usuarios de bajo beneficio sostienen que el uso del
programa del BSC les permiti alcanzar solo resultados limitados.
Clasificamos las prcticas de gestin de acuerdo con los cinco principios de gestin clave previamente
identificados como importantes para una implantacin exitosa de la estrategia.
Movilizar el cambio a travs del Liderazgo ejecutivo.
Traducir la estrategia en trminos operativos: definir los mapas estratgicos, los BSC, las metas y las
iniciativas.
Alinear a la organizacin con la estrategia: alinear la sede corporativa, las unidades de negocio, las
unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administracin con la Estrategia.
Hacer de la Estrategia un trabajo de todos: proporcionar formacin, comunicacin, definicin de metas,
compensacin por incentivos, y capacitacin del personal.
Hacer de la Estrategia un proceso continuo: Integrar la estrategia en la planificacin, el presupuesto, la
generacin de informes, y la revisin de gestin.

La propuesta de valor de la Organizacin
El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratgica de negocio muestra de que manera la unidad
crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes impulsados por la excelencia en los
procesos internos que se perfeccionan de manera continua alineando a las personas, los sistemas y a la cultura.
Financiera: Cules son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeo financiero?
Del Cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros Cmo creamos valor para nuestros clientes?
De los procesos internos: En qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
Del aprendizaje y crecimiento: Cmo alineamos a nuestros activos intangibles-las personas, los sistemas, la
cultura; para mejorar los procesos crticos.
Estas cuatro perspectivas estn unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por ejemplo; un programa
de formacin para mejorar las habilidades de los empleados (perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el
57

servicio al cliente (perspectiva de los procesos internos), lo que a su vez resulta en una mayor satisfaccin y lealtad
de los clientes (perspectiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y mrgenes (perspectiva financiera).
Balance Scorecard (BSC): Un sistema para Alinear la Estrategia y la estructura corporativas.
Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de clasificar los diversos tipos de propuestas de
valor de la organizacin que pueden contribuir con las sinergias corporativas:
Sinergias Financieras:
Adquirir e integrar de manera efectiva otras compaas.
Mantener procesos excelentes de control y Gobierno en organizaciones diversas.
Aprovechar una marca comn (Disney, Virgin) en mltiples unidades de negocios.
Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas tales como
gobiernos, sindicatos, inversiones y proveedores.

Sinergias del Cliente:
Brindar una propuesta de valor comn de manera consistente a travs de una red de punto de venta
mayorista y minorista geogrficamente dispersos.
Aprovechar a los clientes comunes cambiando los productos y servicios de mltiples unidades para
proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencias o soluciones personalizadas.

Sinergias de Procesos de Negocios:
Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologas de procesos o
productos entre mltiples unidades e negocios.
Lograr economas de escalas mediante la fabricacin, investigacin, distribucin o recursos de marketing
compartidos.
Sinergias del Aprendizaje y Crecimiento:
Mejorar el capital humano mediante prcticas de recursos humanos excelentes en las reas de
contratacin, capacitacin y desarrollo de lderes entre mltiples unidades de negocios.
Aprovechar una tecnologa comn, como una plataforma de lder en la industria o un canal para que los
clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compaa, que las diversas divisiones de servicios y
productos puedan compartir.
Compartir las capacidades para las mejores prcticas mediante una gestin del conocimiento capaz de
transferir una excelencia de en la calidad del proceso a las diferentes unidades del negocio.
Los mapas estratgicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organizacin
y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo directivo de la sede central utiliza un mapa
estratgico y su BSC corporativos para enunciar la teora de la organizacin: como hace la organizacin para
generar valor adicionalmente mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su
estructura jerrquica en lugar de que operen como una entidad de pendiente, con su propia estructura de
gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.
Las compaas que integran el Hall of fame del BSC han demostrado que la estrategia puede ejecutarse con xito.
Al permitirnos documentar sus prcticas de gestin, hemos comprobado que la ejecucin exitosa de la estrategia
58

requiere el alineamiento exitoso de cuatro componentes: la estrategia, la organizacin, los empleados y los
sistemas de gestin. (NORTON-KAPLAN: 2006:340).
El choque entre la fuerza irresistible de identificar capacidades competitivas de largo alcance y objeto inamovible
del modelo de contabilidad Financiera del coste histrico, ha creado una nueva sntesis: en el Cuadro de Mando
Integral. El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuenta
la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para
las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran crticas para el xito.
Sin embargo estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la
era de la informacin deben hacer para crear un valor futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores,
empleados, procesos, tecnologa e innovacin.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medida de los inductores de actuacin
futura. Lo objetivo e indicadores del Cuadro de Mando Integral se derivan de la visin y estrategia de una
organizacin; y contempla la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas. La financiera, la del cliente,
la del proceso interno y la de formacin del crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivo de las unidades de negocio ms all de los
indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de
negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades
internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejor su actuacin
futura. El CMI captura las actividades crticas de creacin de valor, creadas por expertos y motivados empleados
de la organizacin.
El Cuadro Integral como sistema de gestin.
El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores Financieros y no deben formar parte del sistema
de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han de
comprender las consciencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del xito financiero a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando
Integral para llevar a cabo procesos de gestin decisivos.
1.- Aclarar y traducir o transformar la visin y estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4.- Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Las perspectivas Financieras: ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que se han realizado. Las medidas de actuacin financiera
indican si la estrategia de una empresa, su supuesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del
mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo,
59

por los ingresos de explotacin, los rendimientos del. Capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido
econmico.
La perspectiva del cliente: los directivos indican los segmentos de los clientes y de mercado, en los que competir
la unidad de negocio, y la medida de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta
perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que
resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.
La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la
organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad del negocio:
Entregar las propuestas del valor que atraern a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado, y satisfacer
las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Perspectiva de formacin y crecimiento: la formacin del aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento
de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organizacin. (KAPLAN-NORTON: 2000:322).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Cualquier empresa que quiera competir en los mercados modernos tiene que plantearse no solo construir desde
afuera, sino tambin desde dentro.
El cuadro de mando integral se divide de dos, el Cuadro de Mando Integral Personal y Comparativo.
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los
objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores.
Los elementos del CMI se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categoras cruciales de los resultados
de la empresa. Dependiendo de las caractersticas de la empresa.
Las perspectivas que ms se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo con Kaplan y Norton:
1.- Financiera: Sensatez Financiera. Aqu haba que preguntarse cmo ven los accionistas la empresa y que
significa para ellos.
2.- Clientes (perspectiva externa): Satisfaccin del cliente. En este `punto habra que plantearse como ven los
clientes la empresa y que significa para ellos.
3.- Procesos Internos (perspectiva interna): Control de Procesos. Es el momento de plantearse como podemos
controlar los procesos de negocio para ofrecer valor a nuestros clientes y que procesos tenemos que superarnos
para satisfacerlos continuamente.
4.- Conocimiento y Aprendizaje: habilidades y disposicin de los empleados y la capacidad de aprendizaje
corporativa. Cabra preguntarse cmo puede la empresa seguir teniendo xito en el futuro y como deberamos
aprender y comunicarnos para mejorar nosotros mismos y mediante esto darnos cuenta de nuestra visin.
Como comunicar el Cuadro de Mando Integral
La comunicacin del CMIC a todas las partes implicadas de forma clara y sugerente es necesario para despertar
su sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, y crear un compromiso amplio por otra `parte de tosa la
60

empresa. Esto solo se puede lograr si todas las partes implicadas entienden el CMI y sabe que actitud es necesaria
para llevar a cabo la visin corporativa.
Se tiene que comunicar a los empleados de forma que sea oportuno, honrado, claro, correcto, completo,
estructurado, subsecuente, frecuente y, preferible cara a cara. Es importante que esta comunicacin no se haga de
forma inmediata o el mensaje se habr olvidado para cuando hayan actualizados los objetivos del mensaje.
El mensaje esencial ha de tratar sobre el CMIC y hay que utilizar los diagramas de causa-efecto durante el proceso
comunicativo. Igualmente hay que articular el CMIC con conviccin y plasmar cada tarea, responsables y
asignaciones de manera clara. Hay que indicar que est abierto al debate y que no; ejemplo; las perspectivas
formuladas antes.
Como alinear el Cuadro de mando Integral.
Para poner esta visin estratgica en marcha es necesario alinear el CMIC con los cuadros de las unidades de
negocio y de los equipos, as como los planes de actuacin personal de los empleados. Bajo la supervisin del
director de la unidad del negocio cada equipo determina su propio cuadro especfico, que se sita en el mismo
plano que el CMIC. (RAMPERSAD: 2005:218).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD)

El Cuadro de Mando Integral es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de
Hardvard por los profesores Robert Kapln y David Norton en 1992, su principal caracterstica es que mide los
factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es
la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo. Adems
permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin
que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo
plazo.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo bsico de Kapln y Norton son:
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del cliente.
Procesos Internos.
Aprendizaje y crecimiento.
En ocasiones se define que la caracterstica fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la combinacin de
indicadores financieros y no financieros, sta es una caracterstica importante, pero no la ms relevante. Ya a
principios del siglo XX y durante la revolucin de la direccin cientfica, ingenieros en empresas innovadoras
61

haban desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definicin
tan limitada, mereca una opinin desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral slo sera un
nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orgenes de la direccin y administracin
de empresas.
A travs de las aportaciones doctrinales de J.R. Suizer (1976), podemos afirmar que esta herramienta tiene su
origen a mediados de siglo segn Suizer, es en Francia donde mayor repercusin ha tenido este concepto, aun
cuando el concepto propiamente dicho de Cuadro de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U. alrededor de
1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de Bord, que traducido literalmente,
vendra a significar algo as como tableros de mando o cuadro de instrumentos. Es a partir de los aos 80 cuando
el Cuadro de Mando alcanza una visin ms prctica, una idea acadmica, ya que las variaciones del entramado
empresarial de entonces no eran prcticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se
tomaban con escaso nivel de riesgo. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo
indicadores financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos
del negocio.
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crtico tales como:
plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los
clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo
plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una
poltica estratgica proactiva, adems porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas
que implican a la direccin de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y caracterstico del
CMI.
El Cuadro de Mando es integral (segn Kaplan y Norton), expresa un equilibrio entre un enfoque de control basado
en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del control basado en otros indicadores, as como
entre indicadores financieros y no financieros.
El modelo de CMI ms difundido es el de Robert Kapln y David Norton. Su modelo pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde
cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formacin y Crecimiento) El CMI es un
instrumento que permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema
de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo. Por lo que el Sistema de Control de Gestin debe tener la capacidad de generar
62

informacin de carcter predictivo, para enfrentar el actual reto estratgico al que se enfrentan las empresas, que
consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo.
Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo.
Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias de la empresa y de
todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia
estructura empresarial y del exterior de la misma.
Para disear un sistema de indicadores de control de gestin se debe partir de los factores claves de negocio,
enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseo de un
sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposicin de los factores claves de
negocios, en los objetivos estratgicos, y estos, a su vez, desglosndolos en las diferentes actividades y procesos
de negocio que son necesarios acometer para su consecucin.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemtica de la siguiente manera: un factor clave es
aquel que se considera crtico para la empresa en el largo plazo, permitindole aumentar y/o mantener su ventaja
competitiva.
Perspectiva Financiera
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos
financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las dems perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en
cada fase de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevos mercados
y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados
para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el
establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el
ROCE, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio
de anlisis estndar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarn
63

indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas representan el
objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarn presionados hacia el
CASH FLOW. Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones de dineros seguros e inmediatos.
Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los
beneficios de explotacin son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es
incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.
Perspectivas del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos
representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva
del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin,
adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite
identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes
y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de
clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificacin
de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para
desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos a todas las
organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios
64

Perspectivas del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario
y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber
desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se
inicia con el proceso de innovacin a travs de la identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros
y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la
entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta,
ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados
financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organizacin ha de ser
excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para
conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como
los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
Las capacidades de los empleados
La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.
65

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los
sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general,
unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las
organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI de cualquier organizacin.
Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del
resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
Para la aplicacin del Cuadro de Mando, se tiene que partir de la realizacin del mapa estratgico, el cual involucra
las 4 perspectivas de la empresa. A continuacin un ejemplo de mapa estratgico y un ejemplo de un Cuadro de
Mando Integral:
66

EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE

1.
Investigar en Internet, leer y hacer un organizador grfico sobre el tema: LOS PLANES DE ACCIN".
Los parmetros de calificacin son:
a)
b)
c)
d)
Distribucin espacial del trabajo libre.

Capacidad de abstraccin y sntesis de los datos ms relevantes.
Creatividad en la elaboracin del esquema y las interrelaciones.
Su aporte personal
2. Aplicacin Prctica
Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequea o mediana, deber indicar los
siguientes datos informativos de la empresa o institucin:
Denominacin (razn social).

Actividad econmica.
Direccin.
Telfono.
Nombre del gerente.
Hacer la Planificacin Estratgica de una organizacin (pblica, privada, PYME o un emprendimiento

propio).
En el TRABAJO deben constar los cinco procesos del Sistema de Planificacin Estratgica. La estructura del
67

TRABAJO ser en un libro de excel con un menu (hipervnculos) organizado de la siguiente forma: CD, e
impreso
Planificacin Estratgica Organizacin X
1. Diagnstico estratgico
2. Direccionamiento estratgico
3. Formulacin estratgica
4. Implementacin estratgica
5. Control estratgico
6. Aporte personal
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12. El
trabajo debe ser presentado: en CD e impreso.
EVALUACIN:
PREGUNTAS
PUNTAJE
TOTAL
68

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Eje de formacin: PROFESIONAL

SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2015 - FEBRERO 2016

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Tipos de Valores Corporativos

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LAS POLTICAS EMPRESARIALES

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La planificacin estratgica no es ms que la profundizacin de la planificacin tradicional, mediante el anlisis

No en vano muchas empresas, pblicas y privadas, fundamentan su trabajo en la planificacin estratgica, de la

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Formula adecuadamente el conjunto de objetivos, estrategias y acciones mediante las cuales se

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Analiza a profundidad el contexto interno y externo

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en el cual una organizacin desarrolla sus

Unidad 3 Etapa Operativa

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Unidad 4 Etapa de Valoracin

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Explicar la evolucin del pensamiento estratgico.

Mostrar la importancia de la estrategia para el xito de la organizacin.

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resultan ms eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratgico permite

Los primeros pasos del pensamiento estratgico

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Greenley afirm que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios:

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12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los

Por qu algunas empresas no llevan a cabo la planificacin estratgica.

Falta de conocimiento o experiencia en planificacin estratgica.

Errores en la planificacin estratgica

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Lineamientos para la eficacia del proceso de administracin estratgica.

Debe ser un proceso de la gente y no de mero trmite.

Debe ser un proceso de aprendizaje para todos los gerentes y empleados.

Debe ser simple y no rutinario.

Debe dar la bienvenida a las malas noticias.

Debe aceptar la mentalidad abierta y el espritu de investigacin y aprendizaje.

No debe ser un mecanismo burocrtico.

No debe volverse ritualista, artificial o dirigido.