CURSO

FINANZAS PARA
NO FINANCIEROS

Una introduccin a la Cuenta de Prdidas y Ganancias

La mayora de las empresas en el sector privado operan con la esperanza de lograr
beneficios. Los supervits y los dficits son tambin importantes para muchas
empresas del sector pblico y para organizaciones benficas. Una introduccin a la
Cuenta de Prdidas y Ganancias es, por tanto, muy importante y una manera excelente
de empezar la semana.
Vamos a hablar de:
La Cuenta de Prdidas y Ganancias
Un ejemplo sencillo.
Una empresa comercial.
Una empresa industrial.
Algunos conceptos adicionales.
Preparando un ejemplo completo.

LUNES
Un ejemplo sencillo
La Cuenta de Resultados o de Prdidas y Ganancias implica justo eso: mostrar cul ha
sido el resultado de la empresa ,prdidas o ganancias.
Se suele usar la expresin Cuenta de Resultados en informes internos, mientras que

Cuenta de Prdidas y Ganacias es la expresin que suele figurar en las Memorias

que publican las empresas.
El comprender los principios de la Cuenta de Prdidas y es el primer paso para usarla
y as mejorar los resultados. futuros. Eso lo trataremos ms adelante esta semana,
como primer paso consideraremos un ejemplo sencillo.

Julia Martnez escribe un libro. El contrato no le otorga derechos de autor sino slo un
pago de 5.000 a la entrega del manuscrito al editor. Los costes de su empresa son
pequeos y ella los paga en efectivo al momento. Tras recibir los 5.000 su Cuenta de
Prdidas y Ganancias ser ms o menos asi.

Ventas Netas
Castos:
Costes mecanografiado
Material Oficina
Viajes
Correos
Telfono
Varios

5.000
600
100
200
30
40
120

Resultado de Explotacin
Beneficio antes de
Impuestos

1.090
3.910

Las prdidas o ganancias (en este caso) son la diferencia entre los ingresos el dinero

recibido y todos los gastos el dinero pagado. Julia necesita esta Cuenta de Prdidas y
Ganancias para la declaracin del Impuesto sobre Sociedades y probablemente para su
banco. Pero tambin puede usar ella misma la informacin. Si se ha pasado 391 horas
escribiendo el libro ha recibido unos honorarios netos de 10 / hora.

Una empresa comercial

Miles de pymes preparan sus Cuentas de Prdidas y Ga nancias en un formato similar al
anterior. Sin embargo, se requiere algn elemento adicional si compramos y vendemos cosas.
Es esencial que los costes que figuran en la Cuenta de Prdidas y Ganancias se refieran
slo a los bienes vendidos durante el perodo. Todas las Cuentas de Prdidas y Ganan cias cubren un perodo determinado con una fecha de inicio y una fecha de cierre.
Para los informes publicados el perodo suele ser de un ao, pero en un documento
interno el periodo puede ser el que se considere ms apropiado.
La mayora de las empresas produce informes de resultados . trimestrales, pero puede
ser deseable producir informes para la gestin mensuales o incluso semanales. Algunas
empresas de ventas minoristas tienen una gestin tan intensa que publican
informacin sobre sus resultados diariamente. Retiran artculos o cambian las
promociones en funcin de lo que muestran los resultados.
Tendremos un resultado distorsionado si los costes incluyen en artculos comprados (y
pagados) pero que an tenemos inventario al final del perodo. Esto se soluciona
caculando el inventario al principio del perodo y al final del mismo. El coste de las
ventas se calcula sumando las compras durante el perodo y el inventario inicial
para, finalmente , restarle el inventario final.
S

Si ha habido algn hurto o bien el inventario se ha redu cido

coste de las ventas se aumentar en esa cantidad.

'

por otra razn, el

A veces el clculo de las Prdidas y Ganancias as como El beneficio Bruto se

muestran en un modelo distinto al oficial aunque requiere una contabilidad analtica
pero que resulta til para el anlisis.
Veamos un ejemplo sencillo. I o un parque de atracciones hay un bar que prepara

una Cuenta de Prdidas y Ganancias. Las stas en el mes de julio fueron

de 30.000 y las compras ese mismo mes 20.000 .
Cavia/m ente

Las existencias de alimentos y bebidas a 30 de junio eran de 10.000

y a 31 de julio de 9.000 . Los gastos de personal fueron 4.000 , los
seguros 1.500 y el total del resto de gastos de estructura fueron 3.000
.

La cuenta analtica de Prdidas y Ganancias del mes de julio sera como

sigue:
+ Ventas Netas
Existencias a 30 de junio
Compras
Existencias a 31 de julio
Aprovisionamientos y

+ 10.000
+ 20.000
+ 30.000
9.000
21.000

consumos
Margen bruto
Gastos de estructura:
Gastos de personal
Seguros
Varios

Resultado de Explotacin

+ 30.000

21.000
+ 9.000

4.000
1.500
3.000
8.500

8.500
500

Una empresa industrial

Slo se requiere un pequeo detalle para preparar la Cuenta de Prdidas y
Ganancias de una empresa industrial. Es esencial que los costes de fabricacin estn
exactamente relacionados con los productos vendidos. El coste de esos productos, ni ms
ni menos, es el que debe figurar en la Cuenta de Prdidas y Ganancias.
Probablemente los valores de las existencias al inicio y al final del perodo sean
necesarios. Sin embargo, en funcin de las circunstancias puede que no sean necesarios. Si
se tiene u n control de gestin interno que sea bueno calculando el valor de las
existencias puede que se utilice, pero los resulta, no son siempre exactos ni fiables.
Eso es lo ms probable si los resultados se producen muy rpidamente.
El ejemplo a continuacin muestra estos principios.
A veces los costes de fabricacin se muestran en una cuenta de resultados de
faricacion, pero en este ejemplo se incluyen en un modelo analiico de la Cuenta de
Perdidas y Ganancias.
La empresa de fabricacin Chiltern fabrica y vende articulos , para el hogar. Las
ventas a 31 de diciembre de 2004 fueron de 750.000 . Las compras de materias primas
y componentes durante el ao fueron de 300.000 . Las existenecias a 31 de diciembre de
2003 eran de 280.000 y a 31 de diciembre de 2004 de 320.000 .

Los costes del personal directo de fabricacin llegaron a los 200.000 , los costes
de electricidad a 60.000 y otros costes de fabricacin a 80.000 Los costes
del personal de ventas y administracin fueron de 70.000 y el resto de los costes
de estructura de 85.000 .
La Cuenta de Prdidas y Ganancias a 31 de diciembre de 2004 sera la siguiente:
+ Ventas Netas

+ 750.000

Existencias a 31.12.03

+ 280.000

Compras

+ 300.000

+ 580.000
Existencias a 31.12.04
Aprovisionamientos y

consumos

Costes Mano de Obra directa

Costes electricidad
Otros costes de fabricacin

320.000
260.000
200.000
60.000
80.000
340.000

Total Costes de Fabricacin

Margen Bruto
Gastos de estructura:
Gastos de personal
Varios

Resultado de Explotacin
(La cifra entre parntesis indica un signo negativo, una prdida.)

600.000
+ 150.000
70.000
85.000
155.000
155.000
(5.000)

Algunos conceptos adicionales

Todos los ejemplos vistos hasta ahora son extremadamente sencillos , pero la vida
real es muchas veces ms complicada.Es necesario que nos familiaricemos con algunos
conceptos adicionales que probablemente figuren en muchas cuentas de Prdidas
y Ganancias.
Ajustes por periodificacion.
Los ejemplos hasta ahora asumen que los gastos se pagan a medida que ocurren, pero eso no es real.

Las facturas se presentan tras el evento y algunas no se habrn entrado e n libros

cuando stos se cierren.

El problema se soluciona aadiendo un ajuste por esos Gastos. Los gastos

faccturados requieren un ajuste por periodificacion.
Pongamos, por ejemplo, una empresa cuya factura por consumo de electricidad es de
unos 18.000 por trimestre.

Asumamos que las cuentas se cierran a 31 de diciembre y que la ltima factura se

pag el 30 de noviembre. El contable hara un ajuste por los 6.000 que se deben
por la electricidad del ltimo mes an no facturada.
Si las facturas anuales por electricidad suman 60.000 , esos 6.000 adicionales
harn que figuren 66.000 en la Cuenta de Prdidas y Ganancias.

Prepagos (costes entrados con antelacin)

Un prepago es el caso opuesto al ejemplo anterior. Se han entrado los costes en los
libros por un beneficio an no contabilizado. Por ejemplo una factura por unos
materiales de fabricacin que se reciben despus del recuento de inventario.
Considere el pago de una pliza de seguros de 12.000 que se paga en diciembre y
cubre los siguientes doce meses. Si la Cuenta de Prdidas y Ganancias se cierra el
31 de diciembre los costes de ese ao se exageran en 11/12 x 12.000 = 11.000 C. El
contable reducir esos costes con un ajuste. Esas reducciones se denominan
prepagos.

Provisiones por insolvencias, abonos o devoluciones

Muchas empresas venden a crdito, de modo que al final del perodo del ejercicio
reflejado en la Cuenta de Prdidas y Ganancias el dinero est an en manos de los
clientes. Por desgracia no recibiremos necesariamente todo ese dinero. Entre varias
razones tenemos:

Insolvencias.
Acuerdos por los que los clientes pueden descontarse un porcentaje por pronto pago.
Devoluciones : el cliente puede reclamar que recibi articulos defectuosos, o que se le
entregaron con la clusula de devolucin posible si no se vende en un tiempo dado.

Un contable prudente har provisiones para cubrir esas , eventualidades , sean

insolvencias, abonos o devoluciones. Las ventas netas (y los beneficios) se reducirn en
esas catidades.
El tiempo nos dira si esas provisiones se fijaron demasiado altas o demasiado bajas o
correctamente. Si las reservas , Fueran pesimistas tendremos un beneficio extra que
se traducira en la siguiente cuenta de resultados. Si las reservas no fueron suficientes
tendremos un coste adicional (y una perdida ) en la siguiente cuenta de resultados.
Depreciacin o amortizacin .
El activo fijo o inmovilizado son los activos que tienen una vida til y productiva ms
larga que el perodo que cubre la Cuenta de Prdidas y Ganancias. Como ejemplos
tenemos la maquinaria de produccin, los ordenadores, los automviles , etctera.
Seria obviamente incorrecto cargar todos los costes de os fijos en el ao de su
compra. El problema se soluciona cargando slo un porcentaje cada ao en funcin de la
vida util estimada en ese activo (amortizacin del activo).

Consiidere una obra de construccin importante que dura cuatro aos y por la que se le
paga al constructor 60 millones de euros. Los gastos a lo largo de esos cuatro aos se
espera que sean 55 millones de euros de modo que el beneficio esperado son cinco
millones de euros. Lo ms probable es que el constructor reciba varios pagos a lo largo de
los cuatro aos .
Esto genera una multitud de problemas contables; existe mas de un enfoque contable que
sea aceptable. El objetivo es correlacionar los ingresos y gastos estrictamente a medida
que se obtienen y devengan.
La cantidad total de sesenta millones no se pagar hasta la obra est terminada y, de
hecho, lo ms probable haya una garanta y que sea necesario, por tanto, hacer una
provisin por el trabajo en garanta. Puede que el beneficio y el coste final no se conozcan
hasta dentro de varios aos.
El principio de prudencia contable deberia asegurar que los beneficios solo se reconocen
cuando se hayan ganado claramente. Las perdidas por otra parte deberian reconocerse tan
pronto como puedan ser previstas de un modo realista.
Los ajustes por periodificacin permiten tratar gastos incurridos aunque no estn en
libros.
los prepagos son costes que figuran en libros, aunque no hayamos incurrido en ellos.
El beneficio se reduce por una provisin de insolvencias.
La depreciacin es un apunte en libros para reducir el valor de un activo fijo o
inmovilizado.
La Cuenta de Prdidas y Ganancias puede diferir de la de Tesorera.
La Cuenta de Prdidas y Ganancias debe seguir un principio de prudencia.
Los gastos deben estar correlacionados con los ingresos.

Veamos un ejemplo completo.

Ceramicas Carbonell fabrica y vende productos de ceramica. Las ventas del ao 2004
fueron de 800000 a 31.12.04 la empresa espera tener que hacer un abono de 10000 por
productos defectuosos entregados. Tambien cree que debido a ello tendra 30000 de
insolvencia. No existian esas previsiones a 31.12.03.
Las facturas recibidas por materias primas y piezas entregadas durante el ao ascienden a
240.000 pero se epera una factura por importe de 20000 por material recibido el 22.12.04
Las existencias a 31.12.03 eran de 308000 Las existencias a 31.12.04 eran de 302000.
Los costes del personal directo de produccin fureon 150000 y otros costes llegaron a los
60000. La maquinaria y la planta usados en la fabricacin costaron originalmente 900000 y
se amortizan a un 10% anual.
Los gastos de estructura han sido:
Gastos de personal
80.000
Alquiler
70.000
Seguros
60.000
Otros
50.000
Losseguros incluyen el pago a 31.12.04 de una prima de 7000 por uan cobertura anual.

Cermicas Carbonell S.A.

Cuenta de Prdidas y Ganancias a 31 de diciembre de 2004

+Ventas Brutas
Abono 10.000
+ Ventas Netas
Existencias a 31.12.03
Compras
Existencias a 31.12.04
Aprovisionamientos y
consumos

Costes Mano de Obra

Amortizacin inmovilizado
directa
Otros costes de fabricacin
Total Costes de Fabricacin
Margen Bruto
Gastos de estructura:
Gastos de personal
Alquiler
Seguros
Provisin Insolvencias
Otros

Resultado de Explotacin

+ 800.000

10.000
+790.000

+ 308.000
+ 260.000
+ 568.000

266.000
302.000
150.000
90.000
60.000
566.000 566.000
+ 224.000
80.000
70.000
53.000
30.000
50.000
283.000 283.000
(59.000)

MARTES

Una introduccin al Balance de Situacin

Los elementos principales en las cuentas de una empresa son la Cuenta de Prdidas y
Ganancias y el Balance de Situacin. Hoy examinaremos el Balance de Situacin y
cubriremos los siguientes puntos:
El Balance de Situacin
Qu es el Balance de Situacin?
Dos reglas de contabilidad explicadas.
Un ejemplo sencillo.
Algunos conceptos adicionales.
Ponga a prueba sus conocimientos sobre el
Balance de Situacin.

Qu es el Balance de Situacin?
La clave est en el nombre. Un Balance de Situacin es una lista de todos los balances
o saldos del sistema contable;Y lo ms importante, deben cuadrar. Los balances o saldos
acreedores deben ser iguales a los saldos deudores, o dicho de otro modo, el activo
debe ser igual al pasivo. Si no es que nos hemos equivocado.
Revela la situacin patrimonial de la empresa, y por tan to su valor,
aunque sera ms exacto decir que lo hace si guiendo unas normas
contables algo controvertidas. Tambien nos da informacin sobre el
activo y el pasivo.

Una imagen en un momento dado

A diferencia de la Cuenta de Prdidas y Ganancias, Balance de
Situacin no abarca un perodo de tiempo dado, es una imagen de la
posicin financiera de la empresa en un momento dado y la fecha siempre
se indica en el encabezamiento. Normalmente se produce para que
coincida con el ultimo da del ejercicio.
Siguiendo con una analoga fotogrfica, el Balance de Situacin es como una foto fija de
las finanzas de la empresa Si tomramos la foto un da antes o un da despus vera!nos distintos detalles financieros.

Formato del Balance de Situacin

Se acostumbraba a presentar las partidas del activo y del pasivo lado a

lado. El Activo (bienes y derechos) a la izquierda, y el Pasivo (fuentes
de financiacin) a la derecha. 1 .t . dos columnas deban sumar, por
supuesto, lo mismo. Aunque pueden verse an algunos Balances de
Situacin en formato horizontal, prcticamente hoy en da todos se
presentan formato vertical.
El Balance de Situacin en vertical se considera como un documento que aporta ms
informacin. Todo se suma para presentarnos al final el valor neto de la empresa. Los
ejemplos de este captulo estn en
ese formato vertical.

Formato de las cifras

Por supuesto, no todos los apuntes

de saldos individuales figuran en el
Balance de Situacin. Si eso
ocurriera, el Balance de Situacin de
Marks & Spencer, por citar un caso,
constara de cientos de pginas.
Por ejemplo, puede que una empresa tenga saldo en seis cuentas bancarias
distintas, cada una con un saldo de 100.000 . El total del saldo se mostrara con slo
una cifra: 600.000 .

Dos reglas de contabilidad explicadas

A fin de que comprenda mejor el Balance de Situacin debe familiarizarse con
dos reglas de contabilidad fundamentales.

Anotaciones en el Debe y Haber

La primera regla del mtodo de contabilidad por partida que cada anotacin en el
Debe de una o ms cuentas igual a la anotacin en el Haber de otra o ms A los
estudiantes de contabilidad se les recuerda el primer da. Eso significa que todo
hecho contable cuenta como mnimo una cuenta en la que se hace debito (anotacin
en el Debe) y otra en la que se hace un crdito en el (Haber). Los cientficos a veces
se ayudan para e de esto pensando en la ley de la fsica: toda accion una reaccin
igual y de signo opuesto.
Por ejemplo consideremos qu pasa cuando se compra un coche de 20.000 C. Se
hace un dbito (anotacin en el Debe ) de la cuenta de Elementos de transporte (que es
del Activo y se hace un crdito (anotacin en el Haber) en la cuenta de Bancos (que
es tambin del Activo). Probablemente este en estos momentos confuso sobre
cuando se hace un crdito, pero eso se explica a continuacin.
En las cuentas de balance de activo las existencias iniciales las entradas o aumentos
se anotan en el Debe; mientras que las salidas o disminuciones en el Haber, y se
restan del Debe. El saldo, la diferencia entre Debe y Haber, si existe, ser siempre
deudor.
En las cuentas de balance de pasivo los importes iniciales y sus aumentos se anotan en el
Haber. Las disminuciones en el Debe. El saldo, si existe, ser siempre creditor en el caso

de un pasivo exigible y puede ser creditor o deudor en la cuenta de Prdidas y Ganancias en

funcin del resultado.
Activo y Pasivo
El Activo en el Balance de Situacin es el saldo deudor en las cuentas de balance de Activo.
El Pasivo es el saldo creditor en las cuentas de balance de Pasivo. Probablemente sea lo
contrario de lo que se esperaba.
En la Cuenta de Prdidas y Ganancias, las Ventas e Ingresos son el saldo creditor; los
costes son el saldo deudor. La suma neta de los dos saldos nos da el resultado: los
beneficios o las prdidas.
Estas se integran en el Balance de Situacin como una unica entrada . En caso de
beneficios, stos se anotan como credito (anotacin en el Haber) en el Pasivo.
Probablemente tambin sea lo contrario de lo que se esperaba.
La explicacin es que los beneficios pertenecen a alguien fuera de la empresa. Si el Balance
de Situacin es de una empresa , esos beneficios pertenecen a los accionistas, y un dia
puede que se les paguen como un dividendo.

Ejemplo sencillo
Moreno comienza con su empresa de jardinera el lo de 2005, con el nombre de Jardineros
Asociados ese da aporta un capital de 6.000 . Compra una a por 5.000 y una cortadora
de csped por 500 . Al convertirse inmediatamente en equipos de segunda mano las
desprecia un 20%.
Al final de la temporada el 31 de octubre ha facturado a retes 7.000 que le han pagado al
contado. Ha tenido unos costes de 2.000 , de los que ha pagado ya 1.700 debiendo o an
300 .
Durannte esos cuatro meses ha sacado de caja 4.000 para sus gastos diarios.

El Balance de Situacin corresponde a una empresa en una fecha dada y cuadra.

Los 300 euros figuran como acreedores porque es dinero que an debemos.
La empresa est separada de los gastos personales de Juan Moreno de modo que cuando l
retira dinero de caja eso afecta al balance.

Ja rdineros Asoc iad os S.L.

Balance de Situacin a 31 de octubre de 2005
Inmovilizado (Activo fijo)
Furgoneta
Cortadora de csped

4.000
400
4.400

Activo Circulante
Bancos
Acreedores a Corto Plazo
Acreedores

1.800
300
1.500

1.500
5.900

Capital empleado
Capital Suscrito 1.7.05
+Beneficios desde 1.7.05
Salida Caja desde 1.7.05

6.000
3.900
9.900
4.000

5.900

Activo Fijo y depreciacin

Los activos fijos o inmovilizado se agrupan en el Balance de Situacin y se da una

cifra total para el valor neto todos ellos . . Como ejemplo de activo fijo tenemos:
terrenos, edificios.

plantas y maquinaria de produccin.

ordenadores.
Automviles.

activos que tendrn un valor para la empresa a lo larde un perodo de tiempo, por lo
general superior a un ao.
Son

Normalmente pierden valor, sea con el paso del tiempo o con el uso (por ejemplo, una
maquinaria que se desgasta).
Por consiguiente, como hemos visto, se amortizan en un nmero
Esta depreciacin es un asiento contable sin

que

dado

de aos.

implique salida de caja. El asiento es

La amortizacin figura en el Haber de la cuenta de

inmovilizado disminuyendo el valor del activo fijo.
La amortizacin figura en el Debe de la cuenta de
Depreciacin reduciendo las Ganancias.

Activo circulante
Los diferentes tipos de activo circulantes se listan separadamente en el Balance de
Situacin dando una cifra total para el conjunto de ellos. Son activos con un valor
disponible a corto plazo, por lo general, se sobreentiende menos de un ao.
Esto es debido a que son los articulos que la empresa vende o porque es dinero en efectivo
o que puede rapidamente convertirse en efectivo. Ejemplo de activo circulante son:
Acciones.
Deudores (dinero que nos deben los clientes). Dinero en el banco.

Pasivo circulante o exigible a corto plazo

Se listan tambin separadamente en el Balance de Situacion dando una cifra total para
el conjunto de ellos. Son deudas se le exige a la empresa que pague a corto plazo, por lo
general 1 en un ao. Ejemplos pueden ser una lnea de crdito bancario o acreedores
(dinero que debemos a los proveedores).

Definicin de deudores y acreedores

Un deudor es una persona que le debe dinero a la empresa (por ejemplo, un cliente al que le
entregamos productos).
Un acreedor es una persona a quien la empresa le debe dinero (por ejemplo, una factura de
electricidad pendiente).

Fondo de Maniobra
Es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. En el ejemplo anterior
1.500 euros.
ste es un indicador muy importante como veremos ms tarde . Una empresa sin un
fondo de maniobra suficiente se vera incapaz de pagar sus deudas en los
plazoprevistos. En ese caso puede tener que abandonar el negocio aunque sea rentable.
Las alternativas posibles son conseguir un mayor capital, pedir un prstamo a largo
plazo o vender algunos activos fijos.

Provisiones prudentes
Si ocurre algo que haga que un activo pierda valor hay que amortizarlo
totalmente. Por ejemplo, si nos roban alguna existencia, el valor de las existencias
debe reducirse en el Balance de Situacin.
Lo mismo debe ocurrir si pensamos de modo prudente que una parte del activo ha
perdido valor. Esto ocurre, por ejemplo, si parte de las existencias son obsoletas y
es por tanto muy improbable venderlas a un precio normal. El Balance de Situacin
debera por lo general reflejar ese valor reducido con notas explicativas.
La creacin de una provisin por esas existencias obsoletas reduce las ganancias.
Si se descubre luego que esa provisin era innecesaria bastar con restaurar el
valor de la existencias a su valor inicial y aumentar las ganancias.
Tambin es necesario crear una provisin por insolvencias que cubran el dinero que
no esperamos cobrar de algunos clientes.

Ponga a prueba sus conocimientos sobre el Balance de

Situacin
A continuacin se presenta un Balance de Situacin. Para simplificarlo hemos omitido
temas de impuestos, as como notas explicativas.
Ahora ponga a prueba sus conocimientos sobre el Balance de Situacin contestando
a las preguntas siguientes. Las puestas figuran al final de este captulo, pero
intente escribir r sus respuestas antes de consultarlas.
1.El Capital empleado de 448.000 es un Activo o un Pasivo?
2.Sugiera dos ejemplos posibles ms de Activo Circulante.
3. Cunto es el Fondo de Maniobra?
4. Cul sera el Fondo de Maniobra si parte de las existencias, valoradas en 10.000 , se
vendieran por 18.000 a pagar en 30 das y se comprara una mquina adicional por
30.000 ?

5. Asuma que un cliente le paga una deuda de 3.000 que haba provisionado
totalmente el 31 de octubre de 2004.
a) Cul seran las ganancias del ao actual?
b)Cul sera el valor de la cuenta de Deudores Comerciales a 31 de octubre de 2005?

Hermanos Soriano
Balance de Situacin a 31 de octubre de 2005
Inmovilizado (Activo fijo)
Terrenos y edificios 200.000
Instalaciones 30.000
Planta y maquinaria 50.000

280.000
Activo Circulante

Existencias

130.000

Deudores Comerciales
Otros deudores

190.000
16.000
336.000

Acreedores a Corto Plazo

Acreedores comerciales

70.000

Deudas con entidades de

crdito

48.000
118.000

1
Prstamo bancario a pagar el 31.12.08

218.000
50.000

448.000

Capital empleado
Capital Suscrito 31.10.04
+ Beneficios del ao en curso

350.000

300.000

650.000
Salida Caja este ao

202.000

448000

1 Pasivo.

2 Inversiones a corto plazo, cuentas corriente s, efectivo.

3. 218.000 .
4. 196 .000 C.
5.
a) 303.000 C.
b) 19 0.0 0 0

(no ca mbia ).

Resumen
Hemos presentado los principios bsicos de puntos siguientes:
Qu es el Balance de Situacin?
Formato de un Balance de Situacin.
Reglas elementales de la contabilidad por partida doble.
Un ejemplo de un Balance de Situacin sencillo. ' Activos fijos y depreciacin.
' Capital circulante y pasivo circulante.
Deudores y acreedores.
Fondo de maniobra.
Provisiones prudentes.

Finalmente hemos examinado otro Balance de Situacin hemos comprobado el nivel de

nuestros conocimientos. Maana intentaremos comprender los informes de cuentas
publicados.
Comprender los informes de cuentas publicados
Hoy estudiaremos los informes de cuentas publicados. Las cuentas pueden serle
particularmente tiles en caso de que sean de una empresa muy conocida por usted,
por ejemplo , aquella en la que trabaja. Se le dan consejos sore como obtener esos
informes de cuentas publicados en la primera seccion del capitulo.
Disponibilidad del informe de cuentas
Las cuentas se publican por uno o dos de los siguientes motivos:

Porque lo requiere la ley.

Todas las empresas estn obligadas a depositar sus cuentas anuales en su Registro
Mercantil Provincial, tras la junta de accionistas, aunque el perodo de presentacin
puede variar dentro de unos lmites estrictos. En muchos casos se requiere una
auditora previa. Una sociedad annima, por ejemplo, debe presentar las cuentas
anuales un mes despus de la junta anual de accionistas. La ley, el Cdigo de Comercio
y las prcticas contables aceptadas estipulan el contenido mnimo y las normas
contables. Las empresas pueden, y a menudo lo hacen, incluir ms informacin de la
mnima requerida.
Algunos organismos aparte de las empresas tambin se ven obligados a presentar las
cuentas anuales. Por ejemplo, las entidades benficas y los organismos locales.
Nuestro trabajo hoy slo tratar de las cuentas de empresas.

Registro Mercantil
Las cuentas anuales deben presentarse en el Registro Mercantil Provincial y estn
disponibles para ser inspeccionadas por los accionistas, por los acreedores, por el
personal o por cualquiera interesado. Puede que suene a un fuero para los fisgones,
pero es el precio que los accionistas pagan por el privilegio de una responsabilidad que
tiene sus lmites.
La direccin del Registro Mercantil Central en Espaa que accede a la informacin de
los Registros Mercantiles Provinciales es c/ Prncipe de Vergara, 94, Madrid 28006
(www.rmc.es).
Cmo obtener las cuentas publicadas
Una empresa que cotice en Bolsa estar probablemente
dispuesta a facilitarle un informe de cuentas anual. Puede
cursar su peticin al Departamento de Relaciones Pblicas o
al de Relaciones con los Inversores.
Alternativamente puede conseguir las cuentas anuales de cualquier empresa, de
cualquier tamao, haciendo su peticin al Registro Mercantil. Puede hacer la peticin
directamente o a travs de empresas especializadas, incluso on line. Puede que sea muy
interesante consultar las cuentas de la empresa para la que trabaja.

Depsito con retraso

Por desgracia, una minora significativa de empresas deposita sus cuentas tarde o no lo
hacen. Esa tardanza es una accin que conlleva sanciones administrativas, pero a pesar
de ello, algunas empresas depositan con retraso las cuentas anuales.
Qu se incluye en el informe
chele un vistazo a la Memoria Anual y al Informe de Cuentas que haya obtenido.
Seguro que encontrar:

El informe del Consejo de Administracin.

El informe de los auditores.

La Cuenta de Prdidas y Ganancias y el Balance de Situacin.

El estado de origen y aplicacin de fondos.

Las cuentas consolidadas (si es un grupo de empresas).

Notas explicativas.
Seguro que las encuentra porque lo requiere la ley y las normativas contabl es. Tambin
puede que encuentre un resumen de cifras clave a lo largo de los ltimos aos que puede serle muy til. No es de extraar que esto sea ms probable que aparezca si la
posicin de la empresa ha mejorado en los ltimos aos.
Tambin encontrar un Informe del presidente ejecutivo. ste puede que sea til o
que no lo sea. Casi seguro se ha escrito con el objetivo de mejorar las relaciones
pblicas, pero puede que contenga mucha informacin interesante sobre la posicin, la
poltica y las metas de la empresa. No es extrao que el presidente incluya sus

opiniones personales sobre el estado del mundo y las deficiencias del Gobierno.
Probablemente usted ya tenga su propia opinin sobre esos asuntos.
Debera tener en cuenta que a las pymes se les permite presentar informes muy
resumidos.
En este momento creo que es una buena idea que usted ponga a prueba su habilidad
para encontrar informacin en la Memoria Anual. Puede contestar a las preguntas
siguientes?
El lugar ms probable donde figuran las respuestas se indica a continuacin.
1. A cunto asciende el beneficio antes de impuestos?
2. Tienen algunas reservas los auditores?
3. Cul es el Fondo de Maniobra?
4. Cul fue la cifra de exportaciones?
5. Hizo la empresa alguna donacin poltica o benfica?
6. Cul fue el importe pagado por gastos de personal?
7. Hubo una salida neta de caja en el perodo?
Dnde encontrar las respuestas
1. Cuenta de Prdidas y Ganancias.
2. El informe de los auditores.
3. El Balance de Situacin (vimos esto ayer).
4. En las notas explicativas.
5. En el informe del Consejo de Administracin.
6. En las notas explicativas.
7. En el estado de origen y aplicacin de fondos.

La Cuenta de Prdidas y Ganancias y el Balance de Situacin

Son las cuentas clave y ya hemos visto algunos de sus principios el lunes y el martes. La
Cuenta de Prdidas y Ganancias dar las cifras del ejercicio actual y del anterior. Se
presentar el Balance de Situacin del ao anterior y del actual.
Ahora examinaremos lo que se muestra en la Cuenta de Prdidas y Ganancias y en el
Balance de Situacin publicados por una empresa. Alguna informacin puede que figure
en notas explicativas con referencias a las cuentas.
Cuenta de Prdidas y Ganancias
Muchos opinan que la cifra clave es el beneficio antes de impuestos. Puede que usted
piense que la tasa de impuestos es correcta o que es inevitable sea la que sea, y que,
por tanto, el beneficio antes de impuestos sea para usted la mejor medida del xito de
la empresa. La parte final de la Cuenta de Prdidas y Ganancias ser algo parecido a
esto. Se han insertado cifras totalmente ficticias.
Beneficio antes de Impuestos
10.000.000
Impuesto de Sociedades
3.500.000
Beneficio neto
6.500.000
Dividendos pagados y propuestos
4.000.000
Beneficio no repartido
2.500.000
Beneficio no repartido aos
7.000.000
anteriores
Beneficio no repartido acumulado
9.500.000

En este ejemplo la Hacienda pblica se lleva 3.500.000 del beneficio y los

accionistas 4.000.000 . La empresa empez el ejercicio actual con unos beneficios no
repartidos de 7.000.000 y de modo prudente aade 2.500.000 a esa cifra. Los
beneficios no repartidos acumulados son 9.500.000 y esa cifra figurar en el
Balance de Situacin.
La Cuenta de Prdidas y Ganancias nos dar la cifra de ventas o ventas netas
(facturadas) en el perodo. Esto es muy importante y muy til para comparar la
relacin entre beneficio y cifra de ventas.
Balance de Situacin
El Activo Fijo o Inmovilizado es el primer grupo que aparece en el Balance de
Situacin. Normalmente ver solo una cifra que refleja la cantidad neta de activo fijo
y una referencia a una nota. Esa nota:
a Desglosar los activos por tipo.
b Dar el gasto acumulado por tipo.
c Dar la depreciacin acumulada por tipo.
d Dar el valor neto de los activos por tipo (b-c).
e Mencionar el plazo de amortizacin aplicado en cada tipo.

El Activo Fijo es una de las secciones ms interesantes de las cuentas anuales. El

motivo es que es raro que los activos valgan exactamente la figura que se indica.
La depreciacin segn las reglas contables pocas veces refleja la situacin en la vida
real, especialmente en tiempos de inflacin. Uno se puede preguntar cul sera el valor
en libros de la catedral de Barcelona si se hubieran aplicado las normas de
depreciacin desde su poca de construccin.
En la prctica, las empresas a veces revalan su inmovilizado en terrenos y edificios,
pero no lo hacen con el resto de activo fijo. Hay empresas especialistas en comprar
empresas infravaloradas para vender luego el inmovilizado por encima del valor en
libros. sa es una de las razones por las que los detalles (que estarn en las notas) son
tan importantes.
Activo circulante y pasivo circulante (exigible a corto plazo)
Primero se detalla el activo circulante por tipo y luego figura la cifra total. A
continuacin figura el pasivo circulante desglosado por tipo y luego figura la cifra
total.
La diferencia entre ambas cifras se menciona y es el fondo de maniobra o liquidez. Un
problema vendr indicado por un activo circulante menor o ligeramente superior al pasivo circulante.
Tanto el activo como el pasivo circulantes tendrn referencias con notas con detalles
apropiados corno, por ejemplo:

Un desglose de las existencias en producto acabado y trabajo en curso.

Un desglose de los deudores en deudores comerciales (clientes) y otros.

Detalles de los diferentes tipos de acreedores.

Fondos Propios
El martes vimos que al final del Balance de Situacin figura el valor en libros de una
empresa. En esta seccin figura el valor en libros de la empresa.
Es decir, si la empresa se disolviera, en el caso improbable de que todo el activo y el
pasivo valiera lo que figura en libros, el total de esta seccin sera la cantidad que se
distribuira a los accionistas.
En una nota figurarn los detalles de los tipos diferentes de capital (si hay ms de
uno), las cifras de reservas, legales y voluntarias, as como el resultado del ejercicio
(Cuenta de Prdidas y Ganancias).

El resto del Informe Anual de Cuentas

El informe del Consejo de Administracin
Las leyes en cada pas requieren que el Consejo aporte cierta informacin. Puede
incluir la cantidad o detalle de las exportaciones, donaciones a entidades benficas, de
tipo poltico, etc. Esta informacin figura en el informe del Consejo de Administracin.

Notas sobre las Cuentas Anuales

Siempre hay notas sobre la Cuenta de Prdidas y Ganancias y el Balance de Situacin.
El propsito es aportar detalles adicionales y se hace mediante notas para evitar que
las cuentas en s se presenten de un modo horriblemente complicado. Muchas notas dan
el desglose de partidas como los inventarios o los deudores.
Las notas mencionan tambin las normas y criterios contables seguidos en la
preparacin de las cuentas. stos son extremadamente importantes porque pueden
afectar mucho a las cifras. Un ejemplo sera decir que los inventarios se valoran al
valor ms bajo entre el coste o el valor neto realizable en caso de venta. Cualquier
cambio a esta poltica podra alterar mucho la cifra de beneficios.
Estado de Origen y Aplicacin de
Fondos
A veces hay disputas sobre las cifras
que figuran en la Cuenta de Prdidas y
Ganancias y el Balance de Situacin.
Por eso es tan importante la caja. La
caja es un hecho, no una opinin. O
tenemos dinero en caja o no lo tenemos.
De dnde vino ese dinero (de los bancos, de los accionistas, de los clientes) es tambin
un hecho importante. Lo mismo que adnde fue ese dinero (dividendos, gastos de
personal, proveedores, etctera. ). En este estado figura toda esa informacin.

El Informe del auditor

La ley requiere que las cuentas de una empresa sean auditadas por una empresa que
tenga las cualificaciones oportunas, a partir de una cifra de facturacin. Los auditores
declaran si en su opinin las cuentas dan una imagen fiel del patrimonio de la empresa.
Si los auditores tienen reservas, darn las razones de su preocupacin.
Las reservas serias son extraas, en parte porque no les interesa al Consejo de
Administracin, pero en cambio son comunes observaciones de tipo tcnico y menos
serias, aunque es una cuestin de juicio propio el estimar una observacin como seria o
no.
Cuentas consolidadas
Un gran grupo puede tener cientos de empresas. Dara una imagen incompleta que cada
una de esas empresas diera informacin aislada de sus propias actividades. Eso es
especialmente cierto cuando hay operaciones comerciales dentro del grupo.
Por eso una empresa que sea un holding debe incluir las cuentas consolidadas adems
de las propias. El efecto de las operaciones dentro del grupo se elimina en las cuentas
consolidadas. Esto no elimina la responsabilidad de cada empresa en el grupo de
preparar sus propias cuentas anuales. stas deben incluir el nombre de la empresa
holding, en opinin de los miembros del Consejo.

Resumen
Hemos Aprendido:

Examinado la obligacin de publicar las cuentas anuales y visto dnde pueden

obtenerse copias.

Visto qu se incluye en el Informe de Cuentas Anuales.

Puesto a prueba sus conocimientos.

Hecho un estudio detallado de cada una de las

secciones del Informe de Cuentas Anuales.

Ratios financieras y decisiones de inversin

Hasta ahora hemos estudiado las cuentas y lo que significan. Ahora dedicaremos el da
al uso activo de la informacin financiera. Primero examinaremos las ratios financieras
y luego pasaremos a las decisiones de inversin.
El programa de hoy es el siguiente:

Ratios financieras.

Cuatro preguntas clave.

Ponga a prueba sus conocimientos sobre ratios financieras.

Decisiones de inversin.
Ratios financieras
Existen muchas ratios tiles que pueden obtenerse de las cuentas. A continuacin
figuran las ms importantes, pero hay muchas ms. Es una buena idea tener a mano
unas cuentas, a medida que avance en esta seccin. Elija las cifras relevantes, opere
con las ratios y saque sus propias conclusiones.
Beneficio sobre ventas Por ejemplo:
Ventas netas
Beneficio antes de impuestos Beneficio sobre ventas
10.000.000
1.000.000
10%
Se usa el beneficio antes de impuestos pero podra ser ms til el beneficio despus
de impuestos o bien el beneficio antes de intereses e impuestos. Debera elegir la
definicin de la ratio ms relevante en su caso. La ratio puede expresarse en
porcentaje o en valor absoluto.
Rentabilidad del capital Por ejemplo:
Capital 5.000.000
Beneficio antes de impuestos
1.000.000
Rentabilidad del capital
20%
De nuevo el beneficio puede ser antes o despus de intereses e impuestos.
El capital es la cantidad invertida por los propietarios en el negocio y se obtiene del
Balance de Situacin. Muchos consideran que sta es la ratio ms importante porque
permite evaluar la gestin de la empresa al comparar los beneficios con las
aportaciones de los propietarios. Es til compararla con lo que podramos obtener en
una inversin fuera de la empresa. Por ejemplo, si un banco hipotecario nos paga un
inters mayor a la rentabilidad obtenida del capital quizs deberamos cerrar la
empresa y prestarle el dinero a ese banco hipotecario.

Note que hay dos formas de mejorar la rentabilidad. En este ejemplo, la rentabilidad
pasara a ser del 25% si el beneficio subiera a 1.250.000 o si el capital empleado se
redujera a 4.000.000 .
Rotacin de Existencias Por ejemplo:
Ventas netas
Coste de las Ventas (60%)
Valor de Existencias
Rotacin de Existencias

10.000.000
6.000.000
1.500.000
4

Como el nombre indica la rotacin de existencias es el nmero de veces que se usan

(rota) durante el ao. Cuanto mayor sea la rotacin de existencias ms eficientemente
se gestiona la empresa.
Es importante que se entiendan bien todos los trminos y que no haya factores
anormales. Normalmente las existencias incluyen los productos acabados, el trabajo en
curso y las materias primas.
El valor de existencias se toma normalmente del Balance de Situacin, pero
necesitamos ver si es una cifra normal. Si el negocio es muy estacional, como sera el
caso de un fabricante de fuegos artificiales, puede que no lo sea. Quiz fuera mejor
calcular las existencias medias, el promedio de las existencias a lo largo del ao (por
ejemplo al cierre de cada trimestre).
Perodo medio de cobro Por ejemplo:
Ventas netas
Deudores Comerciales
Perodo medio de cobro
000500. 1.

10.000.000
1.500.000
55 das

El clculo sera 1500000/10000000x 365 = 55 das

Obviamente, cuanto ms bajo sea el perodo medio de cobro mejor se gestiona el
negocio. La cifra de deudores comerciales normalmente se obtiene del Balance de
Situacin, pero hay que tener cuidado. Si de las ventas netas de 10.000.000 se
hicieron 1.500.000 el ltimo mes del ejercicio, el perodo medio de cobro seran 31
das y no 55.

Perodo medio de pago

El principio del clculo es exactamente el mismo. En este caso la cifra de acreedores
comerciales del cierre del balance se compara con las compras anuales.

Si tiene posibilidad de calcular estas ratios ms a menudo le sern mucho ms tiles.

Antes de dejar las ratios financieras preste atencin a una historia real. Hace unos
aos un organismo contable le pidi en un examen a los opositores que trabajaran con
ratios y sacaran conclusiones de un Balance de Situacin.
Muchos de los estudiantes dijeron que la empresa tena problemas de liquidez y
predijeron una crisis inminente. Estaban totalmente equivocados porque haban tomado
las ltimas cuentas publicadas de los almacenes Marks and Spencer. Los estudiantes no
haban contemplado las hiptesis de que las ventas eran en efectivo, las compras a
crdito y que la empresa estaba bien gestionada.
Cuatro preguntas clave
Hay muchas trampas a la hora de usar la informacin financiera e interpretar las
ratios financieras. Le aconsejo que aborde la cuestin con cuidado y que tenga en la
mente siempre cuatro preguntas clave.
Estoy comparando lo mismo?
Los analistas financieros dan mucha atencin
a las notas en las cuentas y a las normas
contables que se han seguido. Uno de los
motivos es que los cambios en las normas
contables pueden afectar a las cifras y, por
lo tanto, a las conclusiones.
Considere por ejemplo una empresa que
amortiza los gastos de investigacin y
desarrollo a medida que ocurren como si fuesen gastos de estructura. Luego
supongamos que cambiase su poltica y decidiese capitalizar los gastos de investigacin
y desarrollo, de modo que figurasen en el Balance de Situacin como un activo.
Podemos discutir cundo procede hacerlo o no, pero el cambio hara muy dificil poder
comparar ratios entre varios ejercicios.
Existe una explicacin?
No olvide que puede que haya una explicacin para una ratio que nos suene extraa.
Por ejemplo, muchos fabricantes de tarjetas de Navidad las entregan en agosto con un
acuerdo de que el pago vencer el 1 de enero.
El Balance de Situacin a 30 de junio puede
mostrar que el perodo medio de cobro es de
55 das. El Balance de Situacin a 31 de
diciembre puede mostrar que el perodo
medio de cobro es de 120 das.
Eso no significa que la posicin de la empresa
se haya deteriorado ni que est en
problemas. El cambio en el perodo medio de
cobro es una caracterstica de ese negocio y
ocurre todos los aos. Por supuesto que es importante, por que tienen que encontrarse
fondos que mejoren el fondo de maniobra a finales de cada ao.

Qu estoy comparando con qu?

Una ratio por s misma slo tiene un valor limitado. Necesitamos compararla con algo.
Podemos hacerlo con el presupuesto de la empresa, con la ratio del ao pasado o con
las ratios de la competencia.
Me creo las cifras?
Puede que est trabajando con cifras auditadas y publicadas. Por otra parte, puede
que slo disponga de datos sin verificar que acaba de salir del departamento de
contabilidad. Este tipo de informacin puede ser ms valiosa porque est actualizada.
Pero tenga cuidado con los errores. Aunque usted no sea un experto financiero, si le da
la impresin de que estn mal, quiz es que estn mal.

Ponga a prueba sus conocimientos sobre ratios financieras

En la pgina siguiente figura el Balance de Situacin de Pegamentos Bristol.
La informacin siguiente corresponde al
2005.
Ventas netas
Beneficio antes de Impuestos Crdito
Bancario
Coste de Ventas
1. Cul es el Beneficio sobre Ventas?
2. Cul es la Rentabilidad del Capital?
3. Cul es la Rotacin de Existencias?
4. Cul es el perodo medio de cobro?
5. a) Cul es el fondo de maniobra?
b) Tenemos motivo para
preocuparnos?.

ejercicio actual hasta el 31 de octubre de

6.600.000

66.000
800.000
50%

Pegamentos Bristol
Balance de Situacin a 31 de
Inmovilizado (Activo fijo)
Activo Circulante
Existencias
Deudores Comerciales
Otros deudores

octubre de 2005
2.000.000
1.800.000
700.000
300.000
2.800.000

Acreedores a Corto Plazo

Acreedores comerciales
1.400.000
Entidades de crdito
800.000
Otros acreedores
400.000
2.600.000
Activo Pasivo Circulante
Fondos propios
Capital
Cuenta Prdidas y Ganancias

200.000
2.200.000
1.500.000
700.000
2.200.000

Decisiones de inversin
Algunas decisiones de inversin son fciles de tomar. Puede que una normativa
gubernamental de seguridad nos obligue a una inversin en maquinaria. O quiz se nos
estropee una mquina y haya que sustituirla.

Pero muchas otras decisiones de inversin no son tan claras y suelen plantearse
respecto a si el gasto propuesto va a generar un ahorro suficiente en el futuro como
para justificar la inversin. Existen muchas tcnicas sofisticadas para ayudarle al
respecto, pero hoy examinaremos tres tcnicas que se usan a menudo.
El Perodo de payback
Tiene el mrito de ser muy sencillo de
calcular y de comprender. Es la medida
del perodo de tiempo que pasar hasta
que los ahorros igualen al coste de la
inversin.
Por ejemplo:
Una nueva mquina nos costar 100.000
. Nos ahorrar 40.000 de costes
operativos el primer ao y 30.000 anuales en los siguientes aos.

El perodo de payback seran tres aos porque se es el tiempo que transcurrir hasta
que los costes igualen al coste de la inversin. Slo le llevara unos segundos calcularlo,
lo que demuestra la utilidad de esta informacin.

La desventaja de esta tcnica es que no valora el dinero en mano. Los 30.000 que
ahorraremos en el tercer ao valen lo mismo que los 30.000 del ao anterior y esos
euros tienen el mismo valor que los euros de los 100.000 que pagamos el primer ao. La
inflacin y la prdida de intereses significan que esos ahorros, en realidad, tendrn
menor valor.

R.O.I. (Return on lnvestment)

El R.0.1. (o rentabilidad de la inversin) calcula el promedio anual del dinero ahorrado
durante la vida til del activo como porcentaje de la suma original invertida. Por
ejemplo:
Una nueva mquina nos costar 100.000 y tiene una vida til de ocho aos. Nos
ahorrar 40.000 de costes operativos el primer ao y 30.000 anuales en los
siguientes siete aos.
El R.O.I. = 250.000 x 100/100000x8 = 31,25% anual.
El R.O.I. como el perodo de payback no tiene en cuenta la inflacin. A un euro dentro
de ocho aos se le da el mismo valor que a un euro ahora.
Flujo de caja descontado
Esta tcnica tiene en cuenta que el dinero que recibiremos en el futuro no tiene el
mismo valor del dinero que recibimos hoy. Por esta razn se la considera superior al
R.O.I. y al perodo de payback. Sin embargo, no es tan fcil de calcular ni de entender.

Aunque hay diversas variantes de la tcnica los principios se ilustran en el ejemplo

siguiente:
Estamos evaluando dos precios de maquinaria de diferentes proveedores. La mquina A
cuesta 100.000 , nos ahorra 60.000 en el ao 1 y en el ao 2. La mquina B cuesta
90.000 y nos ahorra 55.000 en los aos 1 y 2. Los ahorros supuestamente se
producen al final de cada ao y la empresa cree que el dinero podra ganar un 10% de
inters en el banco.
Los clculos son los siguientes:
Factor de actualizacin 1 ao = 1/1,1 = 0,909091
Factor de actualizacin 2 ao = (1/1,1)2= 0,826446
Mquina A
100.000

Mquina B
90.000

Inversin
actual
- Ahorro 1 ao
- Ahorro 1 ao
60.000 x
54.545,46 55.000 x
50.000
0,909091
0,909091
- Ahorro 2.
- Ahorro 2.
ao
ao
55.000 x
45.454,54 55.000 x
45.454,54
0,826446
0,826446
O
5.454,54
Aunque es un ejemplo simplificado con un tipo de inters no realista, nos ayuda a
entender que el valor actual (descontado) del ahorro hace que la Mquina B sea la
mejor compra.
Respuestas a las preguntas
1) 1% 66.000 6.600.000
2) 3% 66.000 2.200.000
3) 1,8% _ 0,5 x 6.600.000 1.800.000
4) 39 das 700.000 6.600.000
5) a) 200.000 b) S, una razn para obtener ms datos.
Resumen
:

Ratios financieras tiles.

Cuatro motivos para tener cuidado.

Hemos probado nuestra comprensin de las ratios financieras.

Tcnicas de decisin de inversin.

La Gestin del Disponible y del Fondo de Maniobra

Muchas veces se dice que el dinero es el rey; hoy
examinaremos la importancia de la gestin del
disponible y tambin de la gestin del fondo de
maniobra y el rol del disponible en ella. El programa
hoy es el siguiente:

Las diferencias entre el beneficio y el

disponible.

Qu es el disponible?

La previsin del flujo de caja.

La gestin del fondo de maniobra.

Las diferencias entre el beneficio y el disponible
El disponible es distinto del beneficio, un hecho que a veces no se entiende bien. Es
posible, y muchas veces comn, que un negocio sea rentable pero tenga poca liquidez,
no tenga disponible. Algunas de las diferencias son las siguientes:

Puede que cobremos de los clientes ms tarde ms temprano) que lo que

pagamos a los proveedores.

Las inversiones (a menos que se financien a plazos)

tienen un impacto inmediato en la caja. El efecto en
el beneficio, a travs de su amortizacin, se dividir en varios aos.

Los impuestos, los dividendos y otros pagos a los propietarios se sacan de la

caja. Ese dinero sale de la caja, y puede ser mayor o menor que los beneficios.

Una empresa en expansin tendr que gastar dinero en materiales, en artculos

que vender, en sueldos, etctera, antes de que logre esas ventas adicionales y
cobre. Las compras y los gastos van primero. Las ventas y los beneficios vienen
ms tarde.
Vale la pena ilustrar el problema de una empresa en expansin con un ejemplo
hipottico pero realista.
La empresa A fabrica plumas. Tiene unas ventas mensuales de unos 20.000 . El coste
de fabricacin de las plumas es un 50% (10.000 ). Tiene otros gastos mensuales de
8.000 de modo que el beneficio mensual son 2.000 .
El 31 de diciembre pasado la empresa A tena 3.000 en el banco y 40.000 de
deudores a los que otorga un crdito
no 64 mi
dos meses. Debe 15.000 a proveedores a los que paga a O das. 3.000 de los costes
mensuales se pagan en efectivo. La compaa logra un pedido extra de 60.000 . Le lle va r dos meses fabricar las plumas y las entregar el 28 de febrero. El cliente tendr
dos meses para pagarlas.

El coste de ese pedido extra de plumas es de 30.000 , y ocasionarn gastos extras de

14.000 durante esos dos meses. El nuevo pedido aportar por tanto un beneficio ex -a
muy satisfactorio de 16.000 .
El 30 de abril la empresa tendr un beneficio de 24.000 , 2.000 mensuales por cuatro
meses, ms los 16.000 tras.
Ahora supongamos que el nuevo cliente paga slo un da ms tarde, el 1 de mayo. A
pesar del beneficio extra, el 30 de abril el saldo en el banco de 3.000 se convertir
en un descubierto de 33.000 C. El clculo ser como sigue:
Saldo a 31 de diciembre
Mas ingresos en 4 meses
Menos pagos a acreedores en 4 mese
Menos gastos en efectivo en 4 meses
Descubierto a 30 de abril

3000
80000
83000
90000
-7000
-26000
26000

Qu es el disponible?
El disponible incluye la caja, es decir, los billetes y monedas en la caja fuerte. Tambin
incluye el dinero en las cuentas corrientes en los bancos y el dinero en inversiones a
corto plazo que pueden rpidamente convertirse en efectivo.
Es muy comn que en un Balance de Situacin muestre slo una cantidad pequea como
disponible. Esto se debe a que las empresas suelen tener crdito y en el disponible slo
figuran pequeas cantidades en efectivo.
La gestin prctica del trmino disponible incluye las cifras negativas de un crdito
bancario. Una previsin de flujo de caja puede resultar en una serie de descubiertos
en esa cuenta.
La previsin del flujo de caja
Es extremadamente importante que los pagos y cobros en efectivo se planifiquen y
anticipen de un modo eficaz. Eso no es lo que se ha hecho en la mayora de las
empresas que quiebran. Un buen directivo planificar que estn disponibles recursos
suficientes, pero que no estn muchos recursos sin remuneracin.
Esto se puede hacer de un modo aislado pero lo mejor es n el marco de un proceso de
presupuestacin. Veremos los presupuestos el domingo.
La preparacin de una previsin de flujo de caja nos rertar muchos beneficios. El
calcular y poner por escrito as cifras nos puede dar ideas de cmo puede mejorarse el
proceso. Por ejemplo, las cifras de los pagos de deudores se arn en el promedio de
das de cobro. Eso nos plantear cuestin de si esos pagos pueden anticiparse o no.

Cuando termine la previsin de flujo de caja ser necesario estimar si los resultados
son o no aceptables. Incluso si s recursos estn disponibles los resultados puede que
no sean satisfactorios y tengamos que pensar en qu mejoras er.
Si los recursos no estn disponibles, tendremos que ha-r cambios o conseguir recursos
adicionales. Quiz poda-os negociar un crdito bancario adicional. De todos mos, un
documento bien planificado ayudar a los gestores a mar la accin oportuna.

Los principios de una buena previsin de flujo de caja se ilustran mejor con un ejemplo;
se aporta uno en la pgina siguiente.
Hay diversas opciones de presentacin, pero una caracterstica habitual sera tener en
efectivo para operar o un saldo de una pliza de crdito bancaria.
No pase por alto las contingencias ni la posibilidad de un pico de necesidades de
tesorera durante el perodo. Por ejemplo, Juguetes De Primera puede que haya
previsto tener un saldo positivo de 17.000 a 31 de marzo y de 5.000 a 30 de abril.
Ambas previsiones pueden ser correctas, pero aun as la compaa podra necesitar un
crdito de 15.000 el 15 de abril.

Puede que le ayude a fijar los principios en su mente si prepara su propia previsin de
flujo de caja. Use el formato
adjunto.
Las cifras sern ms bajas pero los principios son idnticos. La mayora nunca ha hecho
un ejercicio as y los resultados pueden ser muy reveladores. El saldo en el banco en el
primer mes debera ser la cifra de su ltimo extracto de cuenta personal.
Mes 1
Mes
2Mes 3
Ingresos
Nmina
Intereses Dividendos
Otros (especifique)
Pagos
Hipoteca o alquiler
Telfonos
Gas y electricidad
Alimentacin
Gastos de Coches
Otros (especifique)
Ingresos Pagos
+ Crdito Bancario
Saldo final en el banco

La gestin del fondo de maniobra

Es importante?
La gestin del fondo de maniobra puede ser crtica para la supervivencia de la empresa
y es difcil pensar en algo que sea ms importante que esto. Muchas empresas que
quiebran eran rentables en el momento de la quiebra y esa situacin a veces les pilla
por sorpresa a sus directivos. La razn de la quiebra es un fondo de maniobra escaso.
Adems, una gestin eficaz del fondo de maniobra es probable que mejore
significativamente la rentabilidad de la empresa. Vuelva al captulo del jueves y revise
la rentabilidad sobre capital. Recordar que la rentabilidad aumenta si se reduce el
capital. Una gestin eficaz sobre el fondo de maniobra puede reducir el capital
empleado. Aumenta los beneficios adems de permitir que los directivos duerman in
problemas.
Los cuatro elementos que afectan al fondo de maniobra son normalmente los deudores,
las existencias, los acreedores y el efectivo. El xito en gestionar los tres primeros
afecta al efectivo o disponible, que puede reinventirse o distribuirse a los accionistas.
Consideraremos esos tres elementos a continuacin.

Deudores
La economa espaola est plagada por el pago de facturass con retraso (aunque es un
problema comn en muchos pases). La mayora de las empresas, incluso el Gobierno,
querran ver una mejora. Se plantean propuestas de pagos de intereses de demora
pero nada parece cambiar la situacin.
Cualquier mejora puede afectar significativamente al fondo de maniobra.
ste es un gran problema para los directivos que a veces no se atreven a molestar a
sus clientes y piensan que poco pueden hacer por mejorar la situacin. Esta actitud es
la peor.
Siempre hay que tener en cuenta las relaciones con los clientes, pero se puede hacer
mucho al respecto. Resumimos a continuacin algunas sugerencias prcticas:
Sugerencias prcticas para el control del crdito

Tenga la actitud correcta; pregunte pronto y a menudo.

Asegrese de que las condiciones de pago se acuerdan de antemano.

No subestime la fortaleza de su posicin.

D al control del crdito un estatus realista y una prioridad alta.

Tenga polticas de crdito bien pensadas.

Enfquese primero en las deudas mayores y ms preocupantes.

Sea eficiente; enve rpidamente las facturas.

Trate las consultas de modo rpido y eficiente.

Haga un buen uso del telfono, su mejor ayuda.

Tome acciones legales si es necesario.

Todo esto puede parecer obvio, pero normalmente funciona. En resumen, sea eficiente,
pregunte y sea duro si es necesario.

Existencias
El objetivo sera mantener las existencias tan bajas como fuera realmente posible y
lograr una rotacin de existencias lo mayor que se pueda. En la prctica hay que lograr
un compromiso entre ese deseo de inventario lo ms bajo posible y la necesidad de
mantener la produccin y las ventas en marcha con un margen razonable de seguridad.
Cunto ser ese compromiso variar de empresa a empresa. Tanto las compras como el
control de produccin son funciones muy especializadas que invertirn mucho esfuerzo
para lograrlo.
Puede que conozca el sistema de entregas JUST IN TIME (Justo a Tiempo).
Esta tcnica organiza las entregas de los suministros en cantidades pequeas y muy a
menudo. De hecho justo a tiempo para que la produccin siga en marcha. Tiene
mucho xito en empresas japonesas de primer nivel, por ejemplo, fabricantes de
automviles que tienen existencias para producir slo unas cuantas horas.
Esto no es fcil de conseguir y los proveedores preferirn hacer entregas de lotes
grandes a intervalos irregulares. Puede que funcione abordar el problema con una
actitud de socio con los proveedores y recompensarlos con precios justos
asegurndoles la continuidad del negocio.
Los productos acabados deberan venderse, entregarse y facturarse tan pronto como
sea posible.

Acreedores
Aunque no sea tico decirlo, hay una ventaja obvia en pagarle con retraso a los
proveedores. Por eso los pagos con retraso son un problema; como ya hemos comentado
el control de los deudores es muy importante. Los pagos con retraso vienen impuestos
a menudo por las grandes empresas a sus proveedores de pequeo tamao.
Los pagos con retraso no afectan al saldo del fondo de maniobra, pero im plican que
tanto el efectivo corno el saldo de acreedores es mayor que lo que sera en el caso
opuesto. Aparte de consideraciones ticas hay algunas desventajas en una poltica de
pagos con retraso:

Los proveedores intentarn compensarlo con precios ms altos o un peor

servicio.

Los mejores resultados a largo plazo se obtienen a

menudo mediante fomentar la lealtad mutua con los
proveedores clave; vale la pena tener en cuenta sus intereses.

Si los pagos son ya con demora, no tendremos ningn margen para retrasar los
pagos en caso de una crisis real.
Por estas razones probablemente no sea lo ms sabio adoptar una poltica habitual de
pagar con retraso, al menos con los proveedores importantes. Es mejor ser duro pero
justo y asegurarse de que este trato equitativo se ve recompensado con precios
justos, un buen servicio y quizs descuentos por pronto pago.
Siempre existe la oportunidad de que las entregas a tiempo se aprovechen de las
condiciones de pago. Por ejemplo, si las condiciones son pagos al mes siguiente una
entrega a 30 de junio implicar el pago a 31 de julio. En cambio una entrega el 1 de
julio implicara el pago el 31 de agosto.

Resumen

Estudiado las diferencias entre el beneficio y el disponible.

Examinado un ejemplo que ilustra esas diferencias.

Visto qu significa el trmino disponible.

Visto las previsiones de flujo de caja.

Estudiado la importancia del fondo de maniobra.

Examinad de cerca aspectos relacionados con los deudores, las existencias y

los acreedores.

Costes
Una comprensin bsica de los principios de costes es importante en la gestin
empresarial. El objetivo de hoy ser dominar estos principios bsicos clave.
Principios de los costes

El valor de los costes.

Utilidad de los costes.

Costes de absorcin.

Grficos de break even (punto de equilibrio).

Coste marginal y coste estndar.

El valor de los costes
El valor de la contabilidad de costes puede ilustrarse con un sencillo ejemplo.
Considere una empresa que tiene tres productos. Sus cuentas financieras muestran
unas ventas netas de 1.000.000 , unos costes totales de 700.000 y por tanto un
beneficio de 300.000 . Los directivos piensan que todo va muy bien y que no se
necesitan grandes cambios. Sin embargo, la contabilidad de costes muestra lo
siguiente:

Esto muestra que el producto 1 adems de tener el mayor porcentaje de ventas,

contribuye con el mayor margen. A pesar del beneficio global positivo el producto 3
contribuye con prdidas.
La inmediata reaccin puede ser abandonar el producto 3, pero eso puede ser tambin
un error. Los 50.000 de costes fijos tendran que asignarse a los otros dos pro ductos de modo que el beneficio total se reducira a 300 + 30 500 = 280.000 .
El producto 3 debera ser, probablemente, abandonado slo si se pudieran eliminar sus
costes fijos o si los otros dos productos pudieran expandirse para absorber los 50.000

E de costes fijos.
Cada vez es ms comn que la contabilidad de costes se integre con las cuentas
financieras. Si la contabilidad de costes se mantiene separada de la financi era puede
ir ms all. Puede desglosar los costes por productos individuales y por centros de
coste. La contabilidad financiera est ms preocupada por la informacin histrica.
Mucha, si no toda, de la informacin procede de las cuentas financieras. Es importante
si se mantiene una contabilidad de costes separada que se concilie con las cuentas financieras.
La contabilidad de costes es mucho ms valiosa si la informacin se hace rpidamente
disponible. A veces se necesita un compromiso entre velocidad y exactitud.
Utilidad de los costes
Cuesta tiempo y dinero producir la informacin de costes y slo vale la pena si se le da
un buen uso a esa informacin. A continuacin se presentan algunos de esos usos.
Para controlar costes
El estar en posesin de informacin detallada sobre los costes tiene un valor obvio a la
hora de controlarlos.
Para promover la responsabilidad
Los tericos de la gestin empresarial estn de acuerdo en que el poder y la
responsabilidad deberan ir siempre jun. tos, pero a menudo eso no es as. Una
informacin de costes a tiempo y exacta ayudar a la alta direccin a que todos los
niveles de direccin se sientan responsables del presupuesto que gestionan.
Debera evitarse que los directivos sean responsables de costes que no c ontrolan.
Como muchos lectores saben por su propia y amarga experiencia, eso ocurre a menudo.
Para ayudar a decisiones sobre el negocio
El ejemplo que acabamos de dar podra ser un buen ejemplo. La direccin debe decidir
qu hacer con un producto no rentable.
Para ayudar a tomar decisiones sobre los precios
Vivimos en tiempos competitivos y esos contratos antiguos a los que podamos sumar un
plus a los costes se encuentran muy raramente. Lo que el mercado dicta suele ser el
factor principal a la hora de fijar precios. Slo en circunstancias excepcionales pueden
los directivos aceptar precios por debajo de coste, y lo normal es que busquen un
margen aceptable sobre los costes.
Absorcin de costes
Aqu se tiene en cuenta todos los costes y los asigna a los productos individuales o a
los centros de coste. Algunos costes se relacionan directamente con un producto y eso
facilitara las cosas en un principio , pero al final se requieren registros muy
detallados. Otros costes no se relacionan con solo un producto de modo que tienen que
distribuirse con una formula equitativa. Estos costes indirectos deben ser adsorbidos
por cada uno de los productos.

No hay un nico mtodo correcto de asignar los costes e estructura a los productos
individuales; a veces es correcto asignar costes diferentes con mtodos distintos. El
objetivo es ser equitativos en cada uno de los casos individuales.
Entre los costes que pueden asignarse totalmente a productos individuales estn los
sueldos del personal directo y los costes de empleo asociados, los materiales y los
componentes utilizados.
Entre los costes que no pueden asignarse por completo a un producto individual estn
los sueldos de personal indirecto (personal de limpieza, de mantenimiento, etctera),
de personal como los comerciales o los financieros, y gastos generales como alquiler e
intereses.
Hay que tener mucho cuidado a la hora de decidir el mejor mtodo de asignacin de
costes indirectos. Hay varias maneras y a continuacin presentamos dos ejemplos
comunes.
Horas de produccin
Los costes generales se prorratean segn las horas de produccin cargadas a cada
producto o centro de coste. Por ejemplo, considere una empresa con slo dos
productos: A con 5.000 horas cargadas y B con 10.000 horas cargadas. Si los costes
generales son 60.000 , A absorbera 20.000 y B absorbera 40.000 .
Horas de mquina
El principio es el mismo, pero los costes generales se distribuyen segn el nmero de
horas del uso de la mquina.
Vamos a verlo mejor con un ejemplo. Debera intentar calcular los costes antes de ver
la solucin.
Mermeladas de Fruta S.A. fabrica tres tipos de mermelada. Sus costes generales en
enero fueron 18.000 , que se distribuyen en funcin de los costes de mano de obra
directa. La informacin siguiente corresponde al mes de enero.
Fresa Frambuesa Melocotn Total
Botes fabricados
Mano de obra
directa
Ingredientes
Otros costes
directos

26.000 60.000 87.000 173.000

2.000 4.000 6.000 12.000
6.000
2.000

11.000
3.000

17.000 34.000
6.000 11.000

COSTES DE MERMELADA
La cuenta de costes resultante ser la siguiente:
Mermeladas de Fruta S.A. - Costes de Productos en Enero Fresa Frambuesa Melocotn
Total
Botes fabricados 26.000 60.000 87.000 173.000
Costes
Mano de obra
2.000 4.000
6.000
12.000
directa
Ingredientes
6.000 11.000 17.000 34.000
Otros costes
2.000 3.000
6.000
11.000
directos
Total costes
10.000 18.000 29.000 57.000
directos
Imputacin
3.000 6.000
9.000
18.000
costes
generales
Costes totales
13.000 24.000 38.000 75.000
Coste/ bote 0,5 0,40 0,437 0,434
Note en este ejemplo que la mano de obra directa es menor que la imputacin de los
costes generales. De modo que si se hubieran imputado de otro modo, por ejemplo, en
relacin con los metros cuadrados de superficie ocupada, el resultado no hubiera sido
el mismo.
La tendencia en los sistemas de produccin con respecto a los costes directos, y en
particular los costes de mano de obra directa, es reducirlos en proporcin a los costes
totales. Esto aumenta la importancia de elegir el mtodo ms justo de imputacin.

Grficos de break even (punto de equilibrio)

En casi todos los negocios hay una correlacin alta entre el nivel de ventas y el
beneficio o las prdidas. Los directivos deberan saber si las ventas alcanzarn el
punto de equilibrio. Si superan ese punto la empresa empezar a conseguir beneficios.

El punto de break even o de equilibrio depende de la relacin entre los costes fijos y
los variables. A menudo se muestra mediante el grfico anterior.
En este ejemplo, los costes fijos (recta C-E) son 20.000 C. Los costes variables son
0,50 por unidad y los costes totales (lnea C-D) son el resultado de sumarlos a los
costes fijos.
Las ventas (recta A-B) son el resultado del nmero de artculos vendidos por un euro.
El punto de break even o de equilibrio sern 40.000 unidades (a 1 ). Esto iguala el
coste total de 40.000 unidades (20.000 de coste fijo + 20.000 de coste variable). Es
el punto F donde se cruzan las dos rectas. El beneficio o la prdida se pueden ver
tambin en el grfico.

En la prctica, las relaciones no son tan directas, de modo que algunos de los costes
son semivariables.
Coste marginal y coste estndar
Coste marginal
El coste marginal es una manera til de destacar los costes marginales de produccin y
de servicios. Esta informacin es de gran ayuda para tomar decisiones de precios.
Si el precio de venta es menor que el coste variable (coste directo) las prdidas
aumentarn a medida que vendamos ms unidades. Los directivos slo pueden querer
hacer esto en circunstancias excepcionales.
Si el precio de venta es mayor que el coste variable, el margen absorber parte de los
costes fijos. A partir de un cierto punto se lograrn beneficios. El coste marginal
explica por qu algunos productos se venden tan baratos. Explica, por ejemplo, por qu
a veces las compaas areas venden billetes a bajo precio en determinadas fechas.
Una vez que una lnea area tiene comprometido un vuelo, una parte extremadamente
alta del coste del vuelo puede considerarse un coste fijo. El sueldo del piloto ser el
mismo, tanto si el avin est lleno como si no. El coste variable sern las comidas (si
existen) y algn otro artculo. Por tanto, tiene todo el sentido hacer ofertas last
minute para vender las plazas an no vendidas a precios bajos. Siempre que el precio
de venta sea mayor que el coste variable, se lograr una contribucin para absorber los
costes fijos.

Coste estndar
El coste estndar implica fijar normas o estndares para los diferentes factores que
afectan a los costes. Luego se estudian las variaciones de la norma en detalle. Por
ejemplo:
Consumo estndar de madera por unidad de Precio estndar de la madera
Produccin real
Madera real utilizada
Coste madera real utilizada
Variacin precio material (28.280 27.714)
Variacin uso madera ([14.140 14.000 ]x 2
La variacin en el precio del material se produce porque el coste estndar de los
14.140 metros utilizados es de 28.280 C (a 2 el metro). El coste real ha sido de
27.714 , de modo que ha habido una variacin positiva de 566 C. Por otra parte, se
han gastado 140 metros de ms, resultando en una variacin adversa de 280 C.

Resumen
Los costes es un tema muy amplio y slo tenemos espacio para presentar algunos de los
principios bsicos. Sin embargo, hoy deberamos haber:

Logrado una comprensin del concepto de los costes.

Logrado una comprensin de su utilidad y valor.
Estudiado los principios de la absorcin de costes.
Examinado los grficos de break even.
Contestado la pregunta bsica: ,qu es un coste marginal?.
Contestado la pregunta bsica: (qu es un coste estndar?.

Presupuestos
Terminamos la semana estudiando los presupuestos, el aspecto de las finanzas que ms
impacto tiene en el tiempo de los directivos no financieros.
Examinaremos:

El presupuesto en diferentes tipos de empresas.

El presupuesto de resultados.

El presupuesto de ventas.,

El presupuesto de gastos.

El presupuesto de inversiones.

El presupuesto del flujo de caja y el Balance de Situacin.

Lo que sucede despus de que se aprueba el presupuesto.

El presupuesto en diferentes tipos de empresas

En empresas muy grandes cientos de directivos estn implicados en el proceso de
presupuestacin, y el presupuesto completo probablemente sea un documento muy
grueso. As sucede, por ejemplo, en Correos, y en el sector privado en empresas como
Repsol.
Esta implicacin requiere mucho tiempo de gestin, pero si el presupuesto se hace bien
seguro que valdr la pena. Eso ser as porque el presupuesto probablemente sea uno
realista y porque tras su aprobacin los directivos se sientan comprometidos con l.
Cuando el presupuesto se haya aprobado, los directores individuales son responsables
por su propia seccin. La responsabilidad es como una pirmide. En la base estn los directores ms jvenes que supervisan una seccin comparativamente pequea, quiz con
slo gastos. Estos directores deberan tener, sin embargo, algn conocimiento del
presupuesto global y de los objetivos.
En medio hay directores ms veteranos y directores de divisin con un rea de
responsabilidad mayor que les permita completar los objetivos del presupuesto. Si
todo el
mundo cumple con sus objetivos tendrn un trabajo fcil.
Los presupuestos deberan disearse para satisfacer las necesidades de una empresa
en particular, con sus directores.
Por ejemplo, una escuela de 900 alumnos puede que tenga un presupuesto de gastos de
tres millones de euros. Habr pocos
ingresos y la parte destacada del presupuesto estar en las inversiones y los gastos.
Los objetivos principales sern una seleccin con criterio con la mejor relacin calidad
precio.
El resto del da lo dedicaremos al presupuesto de una gran empresa, porque nos ilustra
mejor los principios fundamentales. Sin embargo, una empresa ms pequea debera
hacer el presupuesto con los mismos mtodos. Habr menos directivos implicados, y
menos papeleo, pero deberan seguirse los mismos procedimientos.
El lunes vimos el libro de cuentas de Julia Martnez y el martes el negocio de
jardinera de Juan Moreno. Sus presupuestos deben seguir los mismos principios. La
furgoneta y la cortadora de csped de la empresa de Juan constituyen su presupuesto
de inversiones. En su caso el presupuesto puede que sea slo una o dos hojas de papel.
El presupuesto de resultados
Normalmente se producen varios presupuestos y todos se relacionan entre s. El
presupuesto de resultados es sin duda el ms importante y por eso se considera
primero, Hay dos enfoques bsicos al presupuesto en grandes empresas, cada uno con
sus ventajas e inconvenientes.

El mtodo llamado de abajo arriba. Se reciben las propuestas de los niveles

de direccin intermedios. Se compilan y sumarizan en un presupuesto global que puede
ser o no aceptado. Si no lo es, la alta direccin pide revisiones.

El mtodo llamado de arriba abajo. La alta direccin indica los objetivos del
presupuesto. Los niveles directivos por debajo deben emitir sus propuestas para lograr
esos objetivos.
En la prctica hay menos diferencias de las que parece entre ambos mtodos. Es
importante que en algn momento haya un intercambio de opiniones amplio y franco. A
todo el mundo se le debera animar a que plantease puntos de vista constructivos, y
toda persona debera comprometerse a escuchar con una mente abierta. Es innecesario
decir que la alta direccin tomar, siempre debera hacerlo, las decisiones finales.

Es un error comn de muchos directivos vivir aislado sin observar qu cambios est
haciendo la competencia.
Todos los presupuestos son importantes, pero en una organizacin comercial el
presupuesto de resultados se considera el ms importante. A continuacin se presenta
un presupuesto de resultados para el primer semestre. Tenga en cuenta los puntos
destacados en la pgina 94:

La mayora de los presupuestos son anuales, pero eso no es obligatorio. Pueden

ser semestrales o por cualquier otro perodo de tiempo.

El presupuesto da cifras mensuales, la ms habitual, pero que tampoco es

obligatoria. El desglose puede ser trimestral, semanal o como se prefiera.

Las cifras se resumen en miles de euros. Esto es vlido para el presupuesto

resumen de una gran empresa. Los presupuestos que llevan a estas cifras resumen
deberan ser ms detallados. El presupuesto de gastos de correo del mes de enero
puede que sea de 2.850 .

Como veremos, varios presupuestos subsidiarios y varios

clculos aportan las cifras a este presupuesto resumen.

El presupuesto de ventas
Debera tener el detalle suficiente como para que la direccin sepa de dnde vienen las
ventas. Las cifras se desglosarn por los diversos productos y por las diferentes zonas
o regiones geogrficas. Cada director de ventas regional ser responsable de su parte
en el presupuesto de ventas. Una seccin de ste puede ser como sigue:
Presupuesto Ventas Catalua
Enero Febrero Marzo
Producto A
16.000
Producto B
13.000
Producto C
40.000

12.000
13.000
45.000

17.000
13.000
50.000

Antes de que se prepare el presupuesto, lo normal sera que la alta direccin emitiera
las hiptesis del presupuesto, las polticas concernientes a precios, competencia y
otras cuestiones clave.
El presupuesto de ventas suelen ser los pedidos en firme. Siempre hay una diferencia
de tiempo entre los pedidos en firme y su facturacin.
El presupuesto de gastos
Si seguimos con el ejemplo de Materiales de Oficina OffiService el coste de las
ventas consistir de los gastos de personal, compras para reventa, materias primas,
etc. Los departamentos de Ventas, Finanzas y Administracin prepararn el
presupuesto de Gastos Generales. En la prctica, es probable que se divida en tres,
cada uno bajo la responsabilidad del director de departamento.
Como en todos los otros presupuestos, cada director debera presentar un
presupuesto detallado de la seccin de la que es responsable. Como en el presupuesto
de ventas, la alta direccin debera dar una gua sobre el rendimiento esperado y las
hiptesis de partida. Por ejemplo, puede que se le comunique que el aumento medio de
la empresa ser un 5% el prximo 1 de abril.
El presupuesto de inversiones
ste es muy importante en algunas empresas y menos en otras. Incluir una lista de las
inversiones planificadas mostrando la fecha prevista de inicio, la fecha en que se
completa la inversin; el activo se incluye en los libros. Los grandes proyectos puede
que se paguen por fases, mientras que el calendario de pagos es esencial para el
presupuesto de Tesorera.
Normalmente es necesaria una partida para proyectos varios. Por ejemplo, puede que
se listen separadamente los proyectos principales y luego haya una partida mensual de
15.000 mensuales para los proyectos individuales de un importe menor a 5.000 .
Dentro del presupuesto de inversiones, las fechas son muy importantes. Las
inversiones afectan al disponible y por supuesto a los intereses. La depreciacin
normalmente empieza cuando se termina el proyecto.

El presupuesto del flujo de caja y el Balance de Situacin

Cuando se termina el presupuesto de resultados, es importante que se prepare el de
tesorera. ste es el presupuesto de flujo de caja, que examinamos el viernes. Puede
que quiera revisar unos minutos esa seccin.
En la prctica el presupuesto de resultados y el del flujo de caja estn relacionados y
es un problema tpico de qu va antes: la gallina o el huevo. No se puede completa r el
presupuesto de resultados sin tener la cifra de intereses. stos a su vez dependen del
presupuesto de flujo de caja. ste depende en parte del presupuesto de resultados.
Dilemas como ste son muy frecuentes a la hora de hacer presupuestos. Se suele
colocar una cifra estimada para los intereses y luego se ajusta posteriormente si es
necesario. Esto puede llevar mucho trabajo, de modo que el presupuesto se suele hacer
con soporte informtico. Muchas horas de trabajo se reducen a minutos y la direccin
se sentir mucho ms libre de hacer preguntas del tipo ,qu pasara si...?.
Recordar que una de las reglas bsicas de la contabilidad es que por cada crdito
debe haber un dbito. Como resultado cada cifra de los presupuestos tendr una
consecuencia previsible en el Balance de Situacin. Es normal terminar los
presupuestos preparando una previsin de Balances mensuales y es probable que los
bancos lo pidan. Puede que algn aspecto de esos balances sea inaceptable y que haya
que rehacer el presupuesto.
En la prctica, lo ms probable es que la alta direccin revise y altere algunos aspectos
del presupuesto varias veces. Eso es mucho ms fcil gracias a los ordenadores.

Despus de que se aprueba el presupuesto

Despus de que se aprueba el presupuesto... probablemente no pase nada ms. Es una
pena, pero eso no significa que el ejercicio de presupuestacin haya sido una prdida
de tiempo. Los participantes lgicamente habrn pensado en la organizacin, en sus
finanzas, en su futuro. Algunos detalles permanecern en sus mentes e influirn en sus
acciones futuras.
Sin embargo, los presupuestos sern mucho ms valiosos si se usan de un modo activo.
Los contables deberan emitir informes de gestin regularmente. stos deberan tener
el mismo formato del presupuesto, con cifras reales que se puedan comparar con el
presupuesto. Deberan anotarse las variaciones.
Todos los niveles de la direccin tendran que revisar esas cifras y explicar las
variaciones.
Variaciones significativas plantearn la cuestin de si se necesitan tomar acciones
correctivas.
Finalmente los presupuestos no tienen por qu hacerse slo una vez al ao. Se pueden
actualizar, revisar o tirar y hacerlos de nuevo si lo imponen las circunstancias.

Un resumen de la semana
Las finanzas afectan a los trabajos de todos los directivos no financieros; durante
esta semana usted debera haber aumentado sus conocimientos sobre el tema. Hemos
examinado muchos temas sobre finanzas y hemos cubierto bastantes reas.
A continuacin se resumen los temas estudiados cada da.
La Cuenta de Prdidas y Ganancias (Lunes)
Un ejemplo sencillo.
Una empresa comercial y una empresa industrial
Conceptos adicionales
Un ejemplo completo
El Balance de Situacin (Martes)
Que es el Balance de situacin?
Reglas de contabilidad y un ejemplo sencillo
Algunos conceptos adicionales
Test de conocimientos.
Informes de Cuentas Publicadas (Mircoles)

Disponibilidad del informe de cuentas.

La Cuentas de Prdidas y Ganancias y el Balance de Situacin.

Otros puntos que se incluyen en el Informe Anual de Cuentas.

Ratios

Financieros y Decisiones de Inversin (Jueves

Explicacin de las ratios financieras.
Comprender las ratios financieras.
Decisiones de inversin.

La Gestin del Disponible y del Fondo de Maniobra (Viernes

Las diferencias entre el beneficio y el disponible.

La previsin del flujo de caja.

La gestin del fondo de maniobra.

Costes (Sbado)

El valor y la utilidad de los costes.

Costes delabsorcin.

Grficos debreak even (punto de equilibrio).

Coste marginal y coste estndar.

Presupuestos (Domingo)

El presupuesto de resultados y los presupuestos de ventas y gasto.

El presupuesto de inversiones.

El presupuesto del flujo de caja y el Balance de Situacin.

Despus de que se aprueba el presupuesto.