Auxiliar Administrativo

CONHECIMENTOS ESPECFICOS
CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Auxiliar em Administrao

Por padro culto do idioma devese entender a lngua referendada pelos bons gramticos e pelo uso nas situaes formais de
comunicao. Devemse excluir da Redago Oficial a erudio minuciosa e os preciosismos vocabulares que criam entraves inteis
compreenso do significado. No faz sentido usar perfunctrio
em lugar de superficial ou doesto em vez de acusao ou
calnia. So descabidos tambm as citaes em lngua estrangeira e os latinismos, to ao gosto da linguagem forense. Os manuais de Redao Oficial, que vrios rgos tm feito publicar,
so unnimes em desaconselhar a utilizao de certas formas sacramentais, protocolares e de anacronismos que ainda se leem em
documentos oficiais, como: No dia 20 de maio, do ano de 2011 do
nascimento de Nosso Senhor Jesus Cristo, que permanecem nos
registros cartorrios antigos.
No cabem tambm, nos textos oficiais, coloquialismos, neologismos, regionalismos, bordes da fala e da linguagem oral, bem
como as abreviaes e imagens sgnicas comuns na comunicao
eletrnica.
Diferentemente dos textos escolares, epistolares, jornalsticos
ou artsticos, a Redao Oficial no visa ao efeito esttico nem
originalidade. Ao contrrio, impe uniformidade, sobriedade, clareza, objetividade, no sentido de se obter a maior compreenso
possvel com o mnimo de recursos expressivos necessrios. Portarias lavradas sob forma potica, sentenas e despachos escritos
em versos rimados pertencem ao folclore jurdicoadministrativo
e so prticas inaceitveis nos textos oficiais. So tambm inaceitveis nos textos oficiais os vcios de linguagem, provocados por
descuido ou ignorncia, que constituem desvios das normas da lnguapadro. Enumeramse, a seguir, alguns desses vcios:
Prof. Natlia Troccoli Marques da Silva

Graduada e licenciada em Administrao de Empresas.
Graduada em Cincias Contbeis.
Professora de cursos tcnicos no Centro Paula Souza.
Analista Financeiro em empresa privada
1. DOCUMENTAO E REDAO OFICIAL:

TIPOS DE DOCUMENTOS OFICIAIS E TIPOS
DE CORRESPONDNCIA - CONCEITUAO
(ATA, ATESTADO, CERTIDO, CIRCULAR,
COMUNICADO, CONVITE, CONVOCAO,
EDITAL, MEMORANDO, OFCIO, ORDEM
DE SERVIO, PORTARIA, REQUERIMENTO),
OBJETIVOS, CARACTERSTICAS TEXTUAIS.
Redao Oficial
Conceito
Entendese por Redao Oficial o conjunto de normas e prticas que devem reger a emisso dos atos normativos e comunicaes do poder pblico, entre seus diversos organismos ou nas
relaes dos rgos pblicos com as entidades e os cidados.
A Redao Oficial inscrevese na confluncia de dois universos
distintos: a forma regese pelas cincias da linguagem (morfologia, sintaxe, semntica, estilstica etc.); o contedo submetese aos
princpios jurdicoadministrativos impostos Unio, aos Estados
e aos Municpios, nas esferas dos poderes Executivo, Legislativo
e Judicirio.
Pertencente ao campo da linguagem escrita, a Redao Oficial
deve ter as qualidades e caractersticas exigidas do texto escrito
destinado comunicao impessoal, objetiva, clara, correta e eficaz.
Por ser oficial, expresso verbal dos atos do poder pblico,
essa modalidade de redao ou de texto subordinase aos princpios constitucionais e administrativos aplicveis a todos os atos da
administrao pblica, conforme estabelece o artigo 37 da Constituio Federal:
- Barbarismos: So desvios:
- da ortografia: advinhar em vez de adivinhar; excesso
em vez de exceo.
- da pronncia: rbrica em vez de rubrica.
- da morfologia: interviu em vez de interveio.
- da semntica: desapercebido (sem recursos) em vez de despercebido (no percebido, sem ser notado).
- pela utilizao de estrangeirismos: galicismo (do francs):
miseenscne em vez de encenao; anglicismo (do ingls): delivery em vez de entrega em domiclio.
- Arcasmos: Utilizao de palavras ou expresses anacrnicas, fora de uso. Ex.: asinha em vez de ligeira, depressa.
A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos

Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia ( ... ).
- Neologismos: Palavras novas que, apesar de formadas de

acordo com o sistema morfolgico da lngua, ainda no foram incorporadas pelo idioma. Ex.: imexvel em vez de imvel, que
no se pode mexer; talqualmente em vez de igualmente.
A forma e o contedo da Redao Oficial devem convergir na

produo dos textos dessa natureza, razo pela qual, muitas vezes,
no h como separar uma do outro. Indicamse, a seguir, alguns
pressupostos de como devem ser redigidos os textos oficiais.
- Solecismos: So os erros de sintaxe e podem ser:

- de concordncia: sobrou muitas vagas em vez de sobraram.
- de regncia: os comerciantes visam apenas o lucro em vez
de ao lucro.
- de colocao: no tratavase de um problema srio em vez
de no se tratava.
Padro culto do idioma

A redao oficial deve observar o padro culto do idioma
quanto ao lxico (seleo vocabular), sintaxe (estrutura gramatical das oraes) e morfologia (ortografia, acentuao grfica
etc.).
Didatismo e Conhecimento
- Ambiguidade: Duplo sentido no intencional. Ex.: O desconhecido faloume de sua me. (Me de quem? Do desconhecido?
Do interlocutor?)
1

- Cacfato: Som desagradvel, resultante da juno de duas
ou mais palavras da cadeia da frase. Ex.: Darei um prmio por
cada eleitor que votar em mim (por cada e porcada).
Reafirmase que a intermediao entre o emissor e o receptor nas Redaes Oficiais o cdigo lingustico, dentro do padro
culto do idioma; uma linguagem neutra, referendada pelas gramticas, dicionrios e pelo uso em situaes formais, acima das
diferenas individuais, regionais, de classes sociais e de nveis de
escolaridade.
- Pleonasmo: Informao desnecessariamente redundante.

Exemplos: As pessoas pobres, que no tm dinheiro, vivem na
misria; Os moralistas, que se preocupam com a moral, vivem vigiando as outras pessoas.
Formalidade e Padronizao
A Redao Oficial supe, como receptor, um operador lingustico dotado de um repertrio vocabular e de uma articulao verbal minimamente compatveis com o registro mdio da linguagem.
Nesse sentido, deve ser um texto neutro, sem facilitaes que intentem suprir as deficincias cognitivas de leitores precariamente
alfabetizados.
Como exceo, citamse as campanhas e comunicados destinados a pblicos especficos, que fazem uma aproximao com
o registro lingustico do pblicoalvo. Mas esse um campo que
refoge aos objetivos deste material, para se inserir nos domnios e
tcnicas da propaganda e da persuaso.
Se o texto oficial no pode e no deve baixar ao nvel de compreenso de leitores precariamente equipados quanto linguagem, fica evidente o falo de que a alfabetizao e a capacidade
de apreenso de enunciados so condies inerentes cidadania.
Ningum verdadeiramente cidado se no consegue ler e compreender o que leu. O domnio do idioma equipamento indispensvel vida em sociedade.
As comunicaes oficiais impem um tratamento polido e respeitoso. Na tradio iberoamericana, afeita a ttulos e a tratamentos
reverentes, a autoridade pblica revela sua posio hierrquica por
meio de formas e de pronomes de tratamento sacramentais. Excelentssimo, Ilustrssimo, Meritssimo, Reverendssimo
so vocativos que, em algumas instncias do poder, tornaramse
inevitveis. Entenda-se que essa solenidade tem por considerao
o cargo, a funo pblica, e no a pessoa de seu exercente.
Vale lembrar que os pronomes de tratamento so obrigatoriamente regidos pela terceira pessoa. So erros muito comuns
construes como Vossa Excelncia sois bondoso(a); o correto
Vossa Excelncia bondoso(a).
A utilizao da segunda pessoa do plural (vs), com que os
textos oficiais procuravam revestirse de um tom solene e cerimonioso no passado, hoje incomum, anacrnica e pedante, salvo em
algumas peas oratrias envolvendo tribunais ou juizes, herdeiras,
no Brasil, da tradio retrica de Rui Barbosa e seus seguidores.
Outro aspecto das formalidades requeridas na Redao Oficial
a necessidade prtica de padronizao dos expedientes. Assim,
as prescries quanto diagramao, espaamento, caracteres tipogrficos etc., os modelos inevitveis de ofcio, requerimento,
memorando, aviso e outros, alm de facilitar a legibilidade, servem para agilizar o andamento burocrtico, os despachos e o arquivamento.
tambm por essa razo que quase todos os rgos pblicos
editam manuais com os modelos dos expedientes que integram
sua rotina burocrtica. A Presidncia da Repblica, a Cmara dos
Deputados, o Senado, os Tribunais Superiores, enfim, os poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio tm os prprios ritos na
elaborao dos textos e documentos que lhes so pertinentes.
Impessoalidade e Objetividade
Ainda que possam ser subscritos por um ente pblico (funcionrio, servidor etc.), os textos oficiais so expresso do poder
pblico e em nome dele que o emissor se comunica, sempre nos
termos da lei e sobre atos nela fundamentados.
No cabe na Redao Oficial, portanto, a presena do eu
enunciador, de suas impresses subjetivas, sentimentos ou opinies. Mesmo quando o agente pblico manifestase em primeira
pessoa, em formas verbais comuns como: declaro, resolvo, determino, nomeio, exonero etc., nos termos da lei que ele o faz e
em funo do cargo que exerce que se identifica e se manifesta.
O que interessa aquilo que se comunica, o contedo, o
objeto da informao. A impessoalidade contribui para a necessria padronizao, reduzindo a variabilidade da linguagem a certos
padres, sem o que cada texto seria suscetvel de inmeras interpretaes.
Por isso, a Redao Oficial no admite adjetivao. O adjetivo, ao qualificar, exprime opinio e evidencia um juzo de valor
pessoal do emissor. So inaceitveis tambm a pontuao expressiva, que amplia a significao (! ... ), ou o emprego de interjeies
(Oh! Ah!), que funcionam como ndices do envolvimento emocional do redator com aquilo que est escrevendo.
Se nos trabalhos artsticos, jornalsticos e escolares o estilo
individual estimulado e serve como diferencial das qualidades
autorais, a funo pblica impe a despersonalizao do sujeito,
do agente pblico que emite a comunicao. So inadmissveis,
portanto, as marcas individualizadoras, as ousadias estilsticas, a
linguagem metafrica ou a elptica e alusiva. A Redao Oficial
prima pela denotao, pela sintaxe clara e pela economia vocabular, ainda que essa regularidade imponha certa monotonia burocrtica ao discurso.
Conciso e Clareza
Houve um tempo em que escrever bem era escrever difcil.
Perodos longos, subordinaes sucessivas, vocbulos raros, inverses sintticas, adjetivao intensiva, enumeraes, gradaes,
repeties enfticas j foram considerados virtudes estilsticas.
Atualmente, a velocidade que se impe a tudo o que se faz, inclusive ao escrever e ao ler, tornou esses recursos quase sempre obsoletos. Hoje, a conciso, a economia vocabular, a preciso lexical,
ou seja, a eficcia do discurso, so pressupostos no s da Redao
Oficial, mas da prpria literatura. Basta observar o estilo enxuto
de Graciliano Ramos, de Carios Drummond de Andrade, de Joo
Cabral de Melo Neto, de Dalton Trevisan, mestres da linguagem
altamente concentrada.
No tm mais sentido os imensos prolegmenos e exrdios que se repetiam como ladainhas nos textos oficiais, como o
exemplo risvel e caricato que segue:
2

Emprego dos Pronomes de Tratamento
Preliminarmente, antes de mais nada, indispensvel se faz

que nos valhamos do ensejo para congratularmonos com Vossa
Excelncia pela oportunidade da medida proposta apreciao
de seus nobres pares. Mas, quem sou eu, humilde servidor pblico,
para abordar questes de tamanha complexidade, a respeito das
quais divergem os hermeneutas e exegetas.
Entrementes, numa anlise ainda que perfunctria das causas primeiras, que fundamentaram a proposio tempestivamente encaminhada por Vossa Excelncia, indispensvel se faz uma
abordagem preliminar dos antecedentes imediatos, posto que estes
antecedentes necessariamente antecedem os consequentes.
As normas a seguir fazem parte do Manual de Redao da

Presidncia da Repblica.
Vossa Excelncia: o tratamento empregado para as seguintes autoridades:
- Do Poder Executivo - Presidente da Repblica; Vice-presidenIe da Repblica; Ministros de Estado; Governadores e vicegovernadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais generais das
Foras Armadas; Embaixadores; Secretriosexecutivos de Ministrios e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais.
- Do Poder Legislativo - Deputados Federais e Senadores;
Ministro do Tribunal de Contas da Unio; Deputados Estaduais e
Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais.
- Do Poder Judicirio - Ministros dos Tribunais Superiores;
Membros de Tribunais; Juizes; Auditores da Justia Militar.
Observe que absolutamente nada foi dito ou informado.

As Comunicaes Oficiais
A redao das comunicaes oficiais obedece a preceitos de
objetividade, conciso, clareza, impessoalidade, formalidade, padronizao e correo gramatical.
Alm dessas, h outras caractersticas comuns comunicao oficial, como o emprego de pronomes de tratamento, o tipo de
fecho (encerramento) de uma correspondncia e a forma de identificao do signatrio, conforme define o Manual de Redao da
Presidncia da Repblica. Outros rgos e instituies do poder
pblico tambm possuem manual de redao prprio, como a Cmara dos Deputados, o Senado Federal, o Ministrio das Relaes
Exteriores, diversos governos estaduais, rgos do Judicirio etc.
Vocativos
O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos
chefes de poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica; Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional; Excelentssimo
Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.
As demais autoridades devem ser tratadas com o vocativo Senhor ou Senhora, seguido do respectivo cargo: Senhor Senador /
Senhora Senadora; Senhor Juiz/ Senhora Juiza; Senhor Ministro
/ Senhora Ministra; Senhor Governador / Senhora Governadora.
Pronomes de Tratamento
A regra diz que toda comunicao oficial deve ser formal e
polida, isto , ajustada no apenas s normas gramaticais, como
tambm s normas de educao e cortesia. Para isso, fundamental o emprego de pronomes de tratamento, que devem ser utilizados de forma correta, de acordo com o destinatrio e as regras
gramaticais.
Embora os pronomes de tratamento se refiram segunda pessoa (Vossa Excelncia, Vossa Senhoria), a concordncia feita em
terceira pessoa.
Endereamento
De acordo com o Manual de Redao da Presidncia, no envelope, o endereamento das comunicaes dirigidas s autoridades tratadas por Vossa Excelncia, deve ter a seguinte forma:
A Sua Excelncia o Senhor
Fulano de Tal
Ministro de Estado da Justia
70064900 Braslia. DF
Concordncia verbal:
Vossa Senhoria falou muito bem.
Vossa Excelncia vai esclarecer o tema.
Vossa Majestade sabe que respeitamos sua opinio.

Senador Fulano de Tal
Senado Federal
70165900 Braslia. DF
Concordncia pronominal:
Pronomes de tratamento concordam com pronomes possessivos na terceira pessoa.
Vossa Excelncia escolheu seu candidato. (e no vosso...).

Fulano de Tal
Juiz de Direito da l0 Vara Cvel
Rua ABC, n 123
01010000 So Paulo. SP
Concordncia nominal:
Os adjetivos devem concordar com o sexo da pessoa a que se
refere o pronome de tratamento.
Vossa Excelncia ficou confuso. (para homem)
Vossa Excelncia ficou confusa. (para mulher)
Vossa Senhoria est ocupado. (para homem)
Vossa Senhoria est ocupada. (para mulher)
Conforme o Manual de Redao da Presidncia, em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD)
s autoridades na lista anterior. A dignidade pressuposto para que
se ocupe qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua repetida
evocao.
Sua Excelncia - de quem se fala (ele/ela).

Vossa Excelncia - com quem se fala (voc)

Vossa Senhoria: o pronome de tratamento empregado para
as demais autoridades e para particulares. O vocativo adequado :
Senhor Fulano de Tal / Senhora Fulana de Tal.
A utilizao dos fechos Respeitosamente e Atenciosamente recomendada para os mesmos casos pelo Manual de Redao da Cmara dos Deputados e por outros manuais oficiais. J os
fechos para as cartas particulares ou informais ficam a critrio do
remetente, com preferncia para a expresso Cordialmente, para
encerrar a correspondncia de forma polida e sucinta.
No envelope, deve constar do endereamento:

Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70123-000 Curitiba.PR
Identificao do Signatrio
Conforme o Manual de Redao da Presidncia do Repblica, com exceo das comunicaes assinadas pelo presidente da
Repblica, em todas as comunicaes oficiais devem constar o
nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo de sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Conforme o Manual de Redao da Presidncia, em comunicaes oficiais fica dispensado o emprego do superlativo Ilustrssimo para as autoridades que recebem o tratamento de Vossa
Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de
tratamento Senhor. O Manual tambm esclarece que doutor no
forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Por isso, recomenda-se empreg-lo apenas em comunicaes dirigidas a pessoas
que tenham concludo curso de doutorado. No entanto, ressalva-se
que costume designar por doutor os bacharis, especialmente os
bacharis em Direito e em Medicina.
(espao para assinatura)

Nome
Chefe da SecretariaGeral da Presidncia da Repblica
(espao para assinatura)
Nome
Ministro de Estado da Justia
Vossa Magnificncia: o pronome de tratamento dirigido a

reitores de universidade. Correspondelhe o vocativo: Magnfico
Reitor.
Para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura

em pgina isolada do expediente. Transfira para essa pgina ao
menos a ltima frase anterior ao fecho, alerta o Manual.
Vossa Santidade: o pronome de tratamento empregado em

comunicaes dirigidas ao Papa. O vocativo correspondente :
Santssimo Padre.
Padres e Modelos
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: So os

pronomes empregados em comunicaes dirigidas a cardeais. Os
vocativos correspondentes so: Eminentssimo Senhor Cardeal, ou
Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
O Padro Ofcio
O Manual de Redao da Presidncia da Repblica lista trs
tipos de expediente que, embora tenham finalidades diferentes,
possuem formas semelhantes: Ofcio, Aviso e Memorando. A
diagramao proposta para esses expedientes denominada padro ofcio.
O Ofcio, o Aviso e o Memorando devem conter as seguintes
partes:
Nas comunicaes oficiais para as demais autoridades eclesisticas so usados: Vossa Excelncia Reverendssima (para arcebispos e bispos); Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima (para monsenhores, cnegos e superiores religiosos);
Vossa Reverncia (para sacerdotes, clrigos e demais religiosos).
Fechos para Comunicaes
- Tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo

que o expede. Exemplos:

Of. 123/2002-MME
Aviso 123/2002-SG
Mem. 123/2002-MF
De acordo com o Manual da Presidncia, o fecho das comunicaes oficiais possui, alm da finalidade bvia de arrematar o
texto, a de saudar o destinatrio, ou seja, o fecho a maneira de
quem expede a comunicao despedirse de seu destinatrio.
At 1991, quando foi publicada a primeira edio do atual
Manual de Redao da Presidncia da Repblica, havia 15 padres de fechos para comunicaes oficiais. O Manual simplificou
a lista e reduziu-os a apenas dois para todas as modalidades de
comunicao oficial. So eles:
- Local e data. Devem vir por extenso com alinhamento

direita. Exemplo:
Braslia, 20 de maio de 2011
Respeitosamente: para autoridades superiores, inclusive o

presidente da Repblica.
Atenciosamente: para autoridades de mesma hierarquia ou de
hierarquia inferior.
- Assunto. Resumo do teor do documento. Exemplos:

Assunto: Produtividade do rgo em 2010.
Assunto: Necessidade de aquisio de novos computadores.
Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a

autoridades estrangeiras, que atenderem a rito e tradio prprios,
devidamente disciplinados no Manual de Redao do Ministrio
das Relaes Exteriores, diz o Manual de Redao da Presidncia da Repblica.
- Destinatrio. O nome e o cargo da pessoa a quem dirigida

a comunicao. No caso do ofcio, deve ser includo tambm o
endereo.
4

- Texto. Nos casos em que no for de mero encaminhamento
de documentos, o expediente deve conter a seguinte estrutura:
- os ofcios, memorandos e anexos destes podero ser impressos em ambas as faces do papel. Neste caso, as margens esquerda
e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho);
- o incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda;
- o campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo 3,0 cm de largura;
- o campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm;
- deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de
6 pontos aps cada pargrafo, ou, se o editor de texto utilizado no
comportar tal recurso, de uma linha em branco;
- no deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado,
letras maisculas, sombreado, sombra, relevo, bordas ou qualquer
outra forma de formatao que afete a elegncia e a sobriedade do
documento;
- a impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel
branco. A impresso colorida deve ser usada apenas para grficos
e ilustraes;
- todos os tipos de documento do padro ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm;
- deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo
Rich Text nos documentos de texto;
- dentro do possvel, todos os documentos elaborados devem
ter o arquivo de texto preservado para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos;
- para facilitar a localizao, os nomes dos arquivos devem ser
formados da seguinte maneira: tipo do documento + nmero do
documento + palavraschave do contedo. Exemplo:
Introduo: que se confunde com o pargrafo de abertura, na

qual apresentado o assunto que motiva a comunicao. Evite o
uso das formas: Tenho a honra de, Tenho o prazer de, Cumpreme informar que,empregue a forma direta;
Desenvolvimento: no qual o assunto detalhado; se o texto
contiver mais de uma ideia sobre o assunto, elas devem ser tratadas
em pargrafos distintos, o que confere maior clareza exposio;
Concluso: em que reafirmada ou simplesmente reapresentada a posio recomendada sobre o assunto.
Os pargrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados em itens ou ttulos e subttulos.
Quando se tratar de mero encaminhamento de documentos, a
estrutura deve ser a seguinte:
Introduo: deve iniciar com referncia ao expediente que
solicitou o encaminhamento. Se a remessa do documento no tiver
sido solicitada, deve iniciar com a informao do motivo da comunicao, que encaminhar, indicando a seguir os dados completos
do documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio, e
assunto de que trata), e a razo pela qual est sendo encaminhado,
segundo a seguinte frmula:
Em resposta ao Aviso n 112, de 10 de fevereiro de 2011,
encaminho, anexa, cpia do Ofcio n 34, de 3 de abril de 2010, do
Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio do
servidor Fulano de Tal.
ou
Of. 123 relatrio produtividade ano 2010
Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia

do telegrama n 112, de 11 de fevereiro de 2011, do Presidente da
Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto de
modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste.
Aviso e Ofcio (Comunicao Externa)

So modalidades de comunicao oficial praticamente
idnticas. A nica diferena entre eles que o aviso expedido
exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de
mesma hierarquia, ao passo que o ofcio expedido para e pelas
demais autoridades. Ambos tm como finalidade o tratamento de
assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si e,
no caso do ofcio, tambm com particulares.
Quanto a sua forma, Aviso e Ofcio seguem o modelo do padro ofcio, com acrscimo do vocativo, que invoca o destinatrio,
seguido de vrgula. Exemplos:
Desenvolvimento: se o autor da comunicao desejar fazer

algum comentrio a respeito do documento que encaminha, poder acrescentar pargrafos de desenvolvimento; em caso contrrio,
no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou ofcio de mero
encaminhamento.
- Fecho.
- Assinatura.
- Identificao do Signatrio
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,

Senhora Ministra,
Senhor Chefe de Gabinete,
Forma de Diagramao
Os documentos do padro ofcio devem obedecer seguinte
forma de apresentao:
Devem constar do cabealho ou do rodap do ofcio as seguintes informaes do remetente:

- nome do rgo ou setor;
- endereo postal;
- telefone e endereo de correio eletrnico.
- deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo

12 no texto em geral, 11 nas citaes, e 10 nas notas de rodap;
- para smbolos no existentes na fonte Times New Roman,
poderseo utilizar as fontes symbol e Wngdings;
- obrigatrio constar a partir da segunda pgina o nmero
da pgina;
Obs: Modelo no final da matria.

5

Memorando ou Comunicao Interna
- na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou

qual ato normativo deve ser editado para solucionar o problema.
O Memorando a modalidade de comunicao entre

unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem estar
hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Tratase,
portanto, de uma forma de comunicao eminentemente interna.
Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado
para a exposio de projetos, ideias, diretrizes etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao do
memorando em qualquer rgo deve pautar-se pela rapidez e pela
simplicidade de procedimentos burocrticos. Para evitar desnecessrio aumento do nmero de comunicaes, os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de falta de espao, em folha de continuao. Esse procedimento permite
formar uma espcie de processo simplificado, assegurando maior
transparncia a tomada de decises, e permitindo que se historie o
andamento da matria tratada no memorando.
Quanto a sua forma, o memorando segue o modelo do padro
ofcio, com a diferena de que seu destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa. Exemplos:
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio

de motivos, devidamente preenchido, de acordo com o seguinte
modelo previsto no Anexo II do Decreto n 4.1760, de 28 de maro
de 2010.
Anexo exposio de motivos do (indicar nome do Ministrio
ou rgo equivalente) n ______, de ____ de ______________ de
201_.
- Sntese do problema ou da situao que reclama providncias;
- Solues e providncias contidas no ato normativo ou na
medida proposta;
- Alternativas existentes s medidas propostas. Mencionar:
- se h outro projeto do Executivo sobre a matria;
- se h projetos sobre a matria no Legislativo;
- outras possibilidades de resoluo do problema.
- Custos. Mencionar:
- se a despesa decorrente da medida est prevista na lei oramentria anual; se no, quais as alternativas para custela;
- se a despesa decorrente da medida est prevista na lei oramentria anual; se no, quais as alternativas para custela;
- valor a ser despendido em moeda corrente;
- Razes que justificam a urgncia (a ser preenchido somente
se o ato proposto for medida provisria ou projeto de lei que deva
tramitar em regime de urgncia). Mencionar:
- se o problema configura calamidade pblica;
- por que indispensvel a vigncia imediata;
- se se trata de problema cuja causa ou agravamento no tenham sido previstos;
- se se trata de desenvolvimento extraordinrio de situao j
prevista.
- Impacto sobre o meio ambiente (somente que o ato ou medida proposta possa vir a t-lo)
- Alteraes propostas. Texto atual, Texto proposto;
- Sntese do parecer do rgo jurdico.
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao

Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
Exposio de Motivos
o expediente dirigido ao presidente da Repblica ou ao vicepresidente para:
- inform-lo de determinado assunto;
- propor alguma medida; ou
- submeter a sua considerao projeto de ato normativo.
Em regra, a exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica por um Ministro de Estado. Nos casos em que o assunto
tratado envolva mais de um Ministrio, a exposio de motivos
dever ser assinada por todos os Ministros envolvidos, sendo, por
essa razo, chamada de interministerial.
Formalmente a exposio de motivos tem a apresentao do
padro ofcio. De acordo com sua finalidade, apresenta duas formas bsicas de estrutura: uma para aquela que tenha carter exclusivamente informativo e outra para a que proponha alguma medida
ou submeta projeto de ato normativo.
No primeiro caso, o da exposio de motivos que simplesmente leva algum assunto ao conhecimento do Presidente da Repblica, sua estrutura segue o modelo antes referido para o padro
ofcio.
J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica a sugesto de alguma medida a ser adotada
ou a que lhe apresente projeto de ato normativo, embora sigam
tambm a estrutura do padro ofcio, alm de outros comentrios
julgados pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar:
- na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da
medida ou do ato normativo proposto;
- no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou
aquele ato normativo o ideal para se solucionar o problema, e
eventuais alternativas existentes para equacionlo;
Com base em avaliao do ato normativo ou da medida proposa luz das questes levantadas no tem 10.4.3.
A falta ou insuficincia das informaes prestadas pode acarretar, a critrio da Subchefia para Assuntos Jurdicos da Casa Civil,
a devoluo do projeto de ato normativo para que se complete o
exame ou se reformule a proposta.
O preenchimento obrigatrio do anexo para as exposies de
motivos que proponham a adoo de alguma medida ou a edio
de ato normativo tem como finalidade:
- permitir a adequada reflexo sobre o problema que se busca
resolver;
- ensejar mais profunda avaliao das diversas causas do problema e dos defeitos que pode ter a adoo da medida ou a edio
do ato, em consonncia com as questes que devem ser analisadas
na elaborao de proposies normativas no mbito do Poder Executivo (v. 10.4.3.)
- conferir perfeita transparncia aos atos propostos.
Dessa forma, ao atender s questes que devem ser analisadas
na elaborao de atos normativos no mbito do Poder Executivo,
o texto da exposio de motivos e seu anexo complementam-se
e formam um todo coeso: no anexo, encontramos uma avaliao
6

profunda e direta de toda a situao que est a reclamar a adoo
de certa providncia ou a edio de um ato normativo; o problema
a ser enfrentado e suas causas; a soluo que se prope, seus efeitos e seus custos; e as alternativas existentes. O texto da exposio
de motivos fica, assim, reservado demonstrao da necessidade
da providncia proposta: por que deve ser adotada e como resolver o problema.
Nos casos em que o ato proposto for questo de pessoal (nomeao, promoo, asceno, transferncia, readaptao, reverso, aproveitamento, reintegrao, reconduo, remoo, exonerao, demisso, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), no
necessrio o encaminhamento do formulrio de anexo exposio
de motivos. Ressalte-se que:
- a sntese do parecer do rgo de assessoramento jurdico no
dispensa o encaminhamento do parecer completo;
- o tamanho dos campos do anexo exposio de motivos
pode ser alterado de acordo com a maior ou menor extenso dos
comentrios a serem al includos.
aos membros do Congresso Nacional, e os respectivos avisos so

endereados ao Primeiro Secretrio do Senado Federal. A razo
que o art. 166 da Constituio impe a deliberao congressual sobre as leis financeiras em sesso conjunta, mais precisamente, na
forma do regimento comum. E frente da Mesa do Congresso
Nacional est o Presidente do Senado Federal (Constituio, art.
57, 5), que comanda as sesses conjuntas.
As mensagens aqui tratadas coroam o processo desenvolvido no mbito do Poder Executivo, que abrange minucioso exame
tcnico, jurdico e econmicofinanceiro das matrias objeto das
proposies por elas encaminhadas.
Tais exames materializamse em pareceres dos diversos rgos
interessados no assunto das proposies, entre eles o da Advocacia
Geral da Unio. Mas, na origem das propostas, as anlises necessrias constam da exposio de motivos do rgo onde se geraram,
exposio que acompanhar, por cpia, a mensagem de encaminhamento ao Congresso.
- Encaminhamento de medida provisria: Para dar cumprimento ao disposto no art. 62 da Constituio, o Presidente da Repblica encaminha mensagem ao Congresso, dirigida a seus membros, com aviso para o Primeiro Secretrio do Senado Federal, juntando cpia da medida provisria, autenticada pela Coordenao
de Documentao da Presidncia da Repblica.
Ao elaborar uma exposio de motivos, tenha presente que a

ateno aos requisitos bsicos da Redao Oficial (clareza, conciso, impessoalidade, formalidade, padronizao e uso do padro
culto de linguagem) deve ser redobrada. A exposio de motivos
a principal modalidade de comunicao dirigida ao Presidente da
Repblica pelos Ministros. Alm disso, pode, em certos casos, ser
encaminhada cpia ao Congresso Nacional ou ao Poder Judicirio
ou, ainda, ser publicada no Dirio Oficial da Unio, no todo ou
em parte.
- Indicao de autoridades: As mensagens que submetem ao

Senado Federal a indicao de pessoas para ocuparem determinados cargos (magistrados dos Tribunais Superiores, Ministros do
TCU, Presidentes e diretores do Banco Central, ProcuradorGeral
da Repblica, Chefes de Misso Diplomtica etc.) tm em vista
que a Constituio, no seu art. 52, incisos III e IV, atribui quela
Casa do Congresso Nacional competncia privativa para aprovar a
indicao. O currculum vitae do indicado, devidamente assinado,
acompanha a mensagem.
Mensagem
o instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos
Poderes Pblicos, notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe
do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fato
da Administrao Pblica; expor o plano de governo por ocasio
da abertura de sesso legislativa; submeter ao Congresso Nacional
matrias que dependem de deliberao de suas Casas; apresentar
veto; enfim, fazer e agradecer comunicaes de tudo quanto seja
de interesse dos poderes pblicos e da Nao.
Minuta de mensagem pode ser encaminhada pelos Ministrios
Presidncia da Repblica, a cujas assessorias caber a redao
final.
As mensagens mais usuais do Poder Executivo ao Congresso
Nacional tm as seguintes finalidades:
- Pedido de autorizao para o presidente ou o vicepresidente da Repblica se ausentarem do Pas por mais de 15 dias: Tratase de exigncia constitucional (Constituio, art. 49, III, e 83), e
a autorizao da competncia privativa do Congresso Nacional.
O presidente da Repblica, tradicionalmente, por cortesia,
quando a ausncia por prazo inferior a 15 dias, faz uma comunicao a cada Casa do Congresso, enviandolhes mensagens idnticas.
- Encaminhamento de atos de concesso e renovao de
concesso de emissoras de rdio e TV: A obrigao de submeter
tais atos apreciago do Congresso Nacional consta no inciso XII
do artigo 49 da Constituio. Somente produziro efeitos legais a
outorga ou renovao da concesso aps deliberao do Congresso
Nacional (Constituio, art. 223, 3). Descabe pedir na mensagem a urgncia prevista no art. 64 da Constituio, porquanto o
1 do art. 223 j define o prazo da tramitao.
Alm do ato de outorga ou renovao, acompanha a mensagem o correspondente processo administrativo.
- Encaminhamento de projeto de lei ordinria, complementar ou financeira: Os projetos de lei ordinria ou complementar
so enviados em regime normal (Constituio, art. 61) ou de urgncia (Constituio, art. 64, 1 a 4). Cabe lembrar que o projeto pode ser encaminhado sob o regime normal e mais tarde ser
objeto de nova mensagem, com solicitao de urgncia.
Em ambos os casos, a mensagem se dirige aos Membros do
Congresso Nacional, mas encaminhada com aviso do Chefe da
Casa Civil da Presidncia da Repblica ao Primeiro Secretrio
da Cmara dos Deputados, para que tenha incio sua tramitao
(Constituio, art. 64, caput).
Quanto aos projetos de lei financeira (que compreendem plano plurianual, diretrizes oramentrias, oramentos anuais e crditos adicionais), as mensagens de encaminhamento dirigemse
- Encaminhamento das contas referentes ao exerccio anterior: O Presidente da Repblica tem o prazo de sessenta dias aps
a abertura da sesso legislativa para enviar ao Congresso Nacional as contas referentes ao exerccio anterior (Constituio, art.
7

84, XXIV), para exame e parecer da Comisso Mista permanente
(Constituio, art. 166, 1), sob pena de a Cmara dos Deputados
realizar a tomada de contas (Constituio, art. 51, II), em procedimento disciplinado no art. 215 do seu Regimento Interno.
- pedido de autorizao para utilizar recursos que ficarem sem

despesas correspondentes, em decorrncia de veto, emenda ou rejeio do projeto de lei oramentria anual (Constituio, art. 166,
8);
- pedido de autorizao para alienar ou conceder terras pblicas com rea superior a 2.500 ha (Constituio, art. 188, 1); etc.
- Mensagem de abertura da sesso legislativa: Ela deve conter o plano de governo, exposio sobre a situao do Pas e solicitao de providncias que julgar necessrias (Constituio, art.
84, XI).
O portador da mensagem o Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Esta mensagem difere das demais porque vai
encadernada e distribuda a todos os congressistas em forma de
livro.
As mensagens contm:
- a indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem esquerda:
Mensagem n
- vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo
do destinatrio, horizontalmente, no incio da margem esquerda:
- Comunicao de sano (com restituio de autgrafos):

Esta mensagem dirigida aos membros do Congresso Nacional,
encaminhada por Aviso ao Primeiro Secretrio da Casa onde se
originaram os autgrafos. Nela se informa o nmero que tomou a
lei e se restituem dois exemplares dos trs autgrafos recebidos,
nos quais o Presidente da Repblica ter aposto o despacho de
sano.
Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal,

- o texto, iniciando a 2 cm do vocativo;
- o local e a data, verticalmente a 2 cm do final do texto, e
horizontalmente fazendo coincidir seu final com a margem direita.
A mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da
Repblica, no traz identificao de seu signatrio.
- Comunicao de veto: Dirigida ao Presidente do Senado

Federal (Constituio, art. 66, 1), a mensagem informa sobre a
deciso de vetar, se o veto parcial, quais as disposies vetadas, e
as razes do veto. Seu texto vai publicado na ntegra no Dirio Oficial da Unio, ao contrrio das demais mensagens, cuja publicao
se restringe notcia do seu envio ao Poder Legislativo.

Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a receber o ttulo de telegrama toda
comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex etc. Por
se tratar de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos
e tecnologicamente superada, deve restringirse o uso do telegrama
apenas quelas situaes que no seja possvel o uso de correio
eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao e, tambm em razo de seu custo elevado, esta forma de comunicao
deve pautarse pela conciso.
No h padro rgido, devendose seguir a forma e a estrutura
dos formulrios disponveis nas agncias dos Correios e em seu
stio na Internet.
- Outras mensagens: Tambm so remetidas ao Legislativo

com regular frequncia mensagens com:
- encaminhamento de atos internacionais que acarretam encargos ou compromissos gravosos (Constituio, art. 49, I);
- pedido de estabelecimento de alquolas aplicveis s operaes e prestaes interestaduais e de exportao (Constituio, art.
155, 2, IV);
- proposta de fixao de limites globais para o montante da
dvida consolidada (Constituio, art. 52, VI);
- pedido de autorizao para operaes financeiras externas
(Constituio, art. 52, V); e outros.
Entre as mensagens menos comuns esto as de:

- convocao extraordinria do Congresso Nacional (Constituio, art. 57, 6);
- pedido de autorizao para exonerar o ProcuradorGeral da
Repblica (art. 52, XI, e 128, 2);
- pedido de autorizao para declarar guerra e decretar mobilizao nacional (Constituio, art. 84, XIX);
- pedido de autorizao ou referendo para celebrara paz
(Constituio, art. 84, XX);
- justificativa para decretao do estado de defesa ou de sua
prorrogao (Constituio, art. 136, 4);
- pedido de autorizao para decretar o estado de stio (Constituio, art. 137);
- relato das medidas praticadas na vigncia do estado de stio
ou de defesa (Constituio, art. 141, pargrafo nico);
- proposta de modificao de projetas de leis financeiras
(Constituio, art. 166, 5);
Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de facsmile) uma
forma de comunicao que est sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo
conhecimento h premncia, quando no h condies de envio do
documento por meio eletrnico. Quando necessrio o original, ele
segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, devese fazlo com cpia xerox
do fax e no com o prprio fax, cujo papel, em certos modelos, se
deteriora rapidamente.
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura
que lhes so inerentes. conveniente o envio, juntamente com o
documento principal, de folha de rosto, isto , de pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada.
8

Correio Eletrnico
- Texto, incluindo: Prembulo registro da situao espacial

e temporal e participantes; Registro dos assuntos abordados e de
suas decises, com indicao das personalidades envolvidas, se for
o caso; Fecho termo de encerramento com indicao, se necessrio, do redator, do horrio de encerramento, de convocao de
nova reunio etc.
O correio eletrnico (email), por seu baixo custo e celeridade, transformouse na principal forma de comunicao para transmisso de documentos.
Um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua
flexibilidade. Assim, no interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, devese evitar o uso de linguagem incompatvel
com uma comunicao oficial.
O campo assunto do formulrio de correio eletrnico mensagem deve ser preenchido de modo a facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente.
Para os arquivos anexados mensagem deve ser utilizado,
preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu
contedo.
Sempre que disponvel, devese utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel, deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento.
Nos termos da legislao em vigor, para que a mensagem de
correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa
ser aceita como documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do remetente, na forma estabelecida em lei.
A ATA ser assinada e/ou rubricada portodos os presentes

reunio ou apenas pelo presidente e relator, dependendo das exigncias regimentais do rgo.
A fim de se evitarem rasuras nas atas manuscritas, devese, em
caso de erro, utilizar o termo digo, seguido da informao correta a ser registrada. No caso de omisso de informaes ou de erros
constatados aps a redao, usase a expresso Em tempo ao final
da ATA, com o registro das informaes corretas.
Carta
a forma de correspondncia emitida por particular, ou
autoridade com objetivo particular, no se confundindo com o memorando (correspondncia interna) ou o ofcio (correspondncia
externa), nos quais a autoridade que assina expressa uma opinio
ou d uma informao no sua, mas, sim, do rgo pelo qual responde. Em grande parte dos casos da correspondncia enviada por
deputados, devese usar a carta, no o memorando ou ofcio, por
estar o parlamentar emitindo parecer, opinio ou informao de
sua responsabilidade, e no especificamente da Cmara dos Deputados. O parlamentar dever assinar memorando ou ofcio apenas
como titular de funo oficial especfica (presidente de comisso
ou membro da Mesa, por exemplo). Estrutura:
- Local e data.
- Endereamento, com forma de tratamento, destinatrio, cargo e endereo.
- Vocativo.
- Texto.
- Fecho.
- Assinatura: nome e, quando necessrio, funo ou cargo.
Apostila
o aditamento que se faz a um documento com o objetivo
de retificao, atualizao, esclarecimento ou fixar vantagens,
evitandose assim a expedio de um novo ttulo ou documento.
Estrutura:
- Ttulo: APOSTILA, centralizado.
- Texto: exposio sucinta da retificao, esclarecimento,
atualizao ou fixao da vantagem, com a meno, se for o caso,
onde o documento foi publicado.
- Local e data.
- Assinatura: nome e funo ou cargo da autoridade que constatou a necessidade de efetuar a apostila.
No deve receber numerao, sendo que, em caso de documento arquivado, a apostila deve ser feita abaixo dos textos ou no
verso do documento.
Em caso de publicao do ato administrativo originrio, a
apostila deve ser publicada com a meno expressa do ato, nmero, dia, pgina e no mesmo meio de comunicaao oficial no qual
o ato administrativo foi originalmente publicado, a fim de que se
preserve a data de validade.
Se o gabinete usar cartas com frequncia, poder numerlas.

Nesse caso, a numerao poder apoiar-se no padro bsico de
diagramao.
O fecho da carta segue, em geral, o padro da correspondncia
oficial, mas outros fechos podem ser usados, a exemplo de Cordialmente, quando se deseja indicar relao de proximidade ou
igualdade de posio entre os correspondentes.
Declarao
ATA
o documento em que se informa, sob responsabilidade, algo

sobre pessoa ou acontecimento. Estrutura:
- Ttulo: DECLARAO, centralizado.
- Texto: exposio do fato ou situao declarada, com finalidade, nome do interessado em destaque (em maisculas) e sua
relao com a Cmara nos casos mais formais.
- Local e data.
o instrumento utilizado para o registro expositivo dos fatos

e deliberaes ocorridos em uma reunio, sesso ou assembleia.
Estrutura:
- Ttulo ATA. Em se tratando de atas elaboradas sequencialmente, indicar o respectivo nmero da reunio ou sesso, em caixaalta.

- Assinatura: nome da pessoa que declara e, no caso de autoridade, funo ou cargo.
- Texto, compreendendo: Histrico ou relatrio (introduo);

Parecer (desenvolvimento com razes e justificativas); Fecho opinativo (concluso).
- Local e data.
- Assinatura, nome e funo ou cargo do parecerista.
A declarao documenta uma informao prestada por autoridade ou particular. No caso de autoridade, a comprovao do fato
ou o conhecimento da situao declarada deve serem razo do cargo que ocupa ou da funo que exerce.
Declaraes que possuam caractersticas especficas podem
receber uma qualificao, a exemplo da declarao funcional.
Alm do Parecer Administrativo, acima conceituado, existe o

Parecer Legislativo, que uma proposio, e, como tal, definido
no art. 126 do Regimento Interno da Cmara dos Deputados.
O desenvolvimento do parecer pode ser dividido em tantos
itens (e estes intitulados) quantos bastem ao parecerista para o fim
de melhor organizar o assunto, imprimindolhe clareza e didatismo.

Despacho
o pronunciamento de autoridade administrativa em petio

que lhe dirigida, ou ato relativo ao andamento do processo. Pode
ter carter decisrio ou apenas de expediente. Estrutura:
- Nome do rgo principal e secundrio.
- Nmero do processo.
- Data.
- Texto.
- Assinatura e funo ou cargo da autoridade.
Portaria
o ato administrativo pelo qual a autoridade estabelece regras,
baixa instrues para aplicao de leis ou trata da organizao e do
funcionamento de servios dentro de sua esfera de competncia.
Estrutura:
- Ttulo: PORTARIA, numerao e data.
- Ementa: sntese do assunto.
- Prembulo e fundamentao: denominao da autoridade
que expede o ato e citao da legislao pertinente, seguida da
palavra resolve.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido
em artigos, pargrafos, incisos, alneas e itens.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicao do
cargo.
O despacho pode constituirse de uma palavra, de uma expresso ou de um texto mais longo.
Ordem de Servio
Certas portarias contm considerandos, com as razes que

justificam o ato. Neste caso, a palavra resolve vem depois deles.
A ementa justificase em portarias de natureza normativa.
Em portarias de matria rotineira, como nos casos de nomeao e exonerao, por exemplo, suprime-se a ementa.
o instrumento que encerra orientaes detalhadas e/ou

pontuais para a execuo de servios por rgos subordinados da
Administrao. Estrutura:
- Ttulo: ORDEM DE SERVIO, numerao e data.
- Prembulo e fundamentao: denominao da autoridade
que expede o ato (em maisculas) e citao da legislao pertinente ou por fora das prerrogativas do cargo, seguida da palavra
resolve.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido
em itens, incisos, alneas etc.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicao da
funo.

Relatrio
o relato exposilivo, detalhado ou no, do funcionamento
de uma instituio, do exerccio de atividades ou acerca do
desenvolvimento de servios especficos num determinado
perodo. Estrutura:
- Ttulo RELATRIO ou RELATRIO DE...
- Texto registro em tpicos das principais atividades desenvolvidas, podendo ser indicados os resultados parciais e totais,
com destaque, se for o caso, para os aspectos positivos e negativos
do perodo abrangido. O cronograma de trabalho a ser desenvolvido, os quadros, os dados estatsticos e as tabelas podero ser apresentados como anexos.
- Local e data.
- Assinatura e funo ou cargo do(s) funcionrio(s) relator(es).
A Ordem de Servio se assemelha Portaria, porm possui

carter mais especfico e detalhista. Objetiva, essencialmente, a
otimizao e a racionalizao de servios.
Parecer
a opinio fundamentada, emitida em nome pessoal ou de
rgo administrativo, sobre tema que lhe haja sido submetido para
anlise e competente pronunciamento. Visa fornecer subsdios
para tomada de deciso. Estrutura:
- Nmero de ordem (quando necessrio).
- Nmero do processo de origem.
- Ementa (resumo do assunto).
No caso de Relatrio de Viagem, aconselhase registrar uma

descrio sucinta da participao do servidor no evento (seminrio, curso, misso oficial e outras), indicando o perodo e o trecho compreendido. Sempre que possvel, o Relatrio de Viagem
dever ser elaborado com vistas ao aproveitamento efetivo das
informaes tratadas no evento para os trabalhos legislativos e administrativos da Casa.
10

Protocolo
Quanto elaborao de Relatrio de Atividades, devese atentar para os seguintes procedimentos:

- absterse de transcrever a competncia formal das unidades
administrativas j descritas nas normas internas;
- relatar apenas as principais atividades do rgo;
- evitar o detalhamento excessivo das tarefas executadas pelas
unidades administrativas que lhe so subordinadas;
- priorizar a apresentao de dados agregados, grandes metas
realizadas e problemas abrangentes que foram solucionados;
- destacar propostas que no puderam ser concretizadas, identificando as causas e indicando as prioridades para os prximos
anos;
- gerar um relatrio final consolidado, limitado, se possvel, ao
mximo de dez pginas para o conjunto da Diretoria, Departamento ou unidade equivalente.
O registro de protocolo (ou simplesmente o protocolo)

o livro (ou, mais atualmente, o suporte informtico) em que so
transcritos progressivamente osdocumentos e os atos em entrada
e em sada de um sujeito ou entidade (pblico ou privado). Este
registro, se obedecerem a normas legais, tmf pblica, ou seja,
tem valor probatrio em casos de controvrsia jurdica.
O termo protocolo tem um significado bastante amplo, identificando-se diretamente com o prprio procedimento. Por extenso
de sentido, protocolo significa tambm umtrmite a ser seguido
para alcanar determinado objetivo (seguir o protocolo).
A gesto do protocolo normalmente confiada a uma repartio determinada, que recebe o material documentrio do sujeito
que o produz em sada e em entrada e os anota num registro (atualmente em programas informticos), atruibuindo-lhes um nmero
e tambm uma posio de arquivo de acordo com suas caractersticas.
O registro tem quatro elementos necessrios e obrigatrios:
- Nmero progressivo.
- Data de recebimento ou de sada.
- Remetente ou destinatrio.
- Regesto, ou seja, breve resumo do contedo da correspondncia.

Requerimento (Petio)
o instrumento por meio do qual o interessado requer a uma
autoridade administrativa um direito do qual se julga detentor.
Estrutura:
- Vocativo, cargo ou funo (e nome do destinatrio), ou seja,
da autoridade competente.
- Texto incluindo: Prembulo, contendo nome do requerente
(grafado em letras maisculas) e respectiva qualificao: nacionalidade, estado civil, profisso, documento de identidade, idade
(se maior de 60 anos, para fins de preferncia na tramitao do
processo, segundo a Lei 10.741/03), e domiclio (caso o requerente
seja servidor da Cmara dos Deputados, precedendo qualificao civil deve ser colocado o nmero do registro funcional e a
lotao); Exposio do pedido, de preferncia indicando os fundamentos legais do requerimento e os elementos probatrios de
natureza ftica.
- Fecho: Nestes termos, Pede deferimento.
- Local e data.
- Assinatura e, se for o caso de servidor, funo ou cargo.
ANOTAES
Quando mais de uma pessoa fizer uma solicitao, reivindicao ou manifestao, o documento utilizado ser um abaixoassinado, com estrutura semelhante do requerimento, devendo haver
identificao das assinaturas.
A Constituio Federal assegura a todos, independentemente
do pagamento de taxas, o direito de petio aos Poderes Pblicos
em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder (art.
51, XXXIV, a), sendo que o exerccio desse direito se instrumentaliza por meio de requerimento. No que concerne especificamente aos servidores pblicos, a lei que institui o Regime nico
estabelece que o requerimento deve ser dirigido autoridade competente para decidilo e encaminhado por intermdio daquela a que
estiver imediatamente subordinado o requerente (Lei n 8.112/90,
art. 105).
11

Exemplo de Ofcio
(Ministrio)
(Secretaria/Departamento/Setor/Entidade)
(Endereo para correspondncia)
(Endereo continuao)
(Telefone e Endereo de Correio Eletrnico)
Ofcio n 524/1991/SG-PR
3 cm

Deputado (Nome)
Cmara dos Deputados
70160-900 Braslia DF
1,5 cm
Assunto: Demarcao de terras indgenas

Senhor Deputado,
1.
Em complemento s observaes transmitidas pelo telegrama n 154, de
24 de abril ltimo, informo Vossa Excelncia de que as medidas mencionadas em
sua carta n 6708, dirigida ao Senhor Presidente da Repblica, esto amparadas
pelo procedimento administrativo de demarcao de terras indgenas institudo
pelo Decreto n 22, de 4 de fevereiro de 1991 (cpia anexa).
2.
Em sua comunicao, Vossa Excelncia ressalva a necessidade de que
na definio e demarcao das terras indgenas fossem levadas em considerao
as caractersticas scio-econmicas regionais.
3.
Nos termos do Decreto n 22, a demarcao de terras indgenas
dever ser precedida de estudos e levantamentos tcnicos que atendam ao disposto
no art. 231, 1, da Constituio Federal. Os estudos devero incluir os aspectos
etno-histricos, sociolgicos, cartogrficos e fundirios. O exame deste ltimo
aspecto dever ser feito conjuntamente com o rgo federal ou estadual
competente.
4.
Os rgos pblicos federais, estaduais e municipais devero
encaminhas as informaes que julgarem pertinentes sobre a rea em estudo.
igualmente assegurada a manifestao de entidades representativas da sociedade
civil.
5.
Os estudos tcnicos elaborados pelo rgo federal de proteo ao ndio
sero publicados juntamente com as informaes recebidas dos rgos pblicos e
das entidades civis acima mencionadas.
6.
Como Vossa Excelncia pode verificar, o procedimento estabelecido
assegura que a deciso a ser baixada pelo Ministro de Estado da Justia sobre os
limites e a demarcao de terras indgenas seja informada de todos os elementos
necessrios, inclusive daqueles assinalados em sua carta, com a necessria
transparncia e agilidade.
Atenciosamente,
(Nome)
(cargo)
210 mm
12
297 mm

Exemplo de Aviso
Aviso n 45/SCT-PR
Braslia, 27 de fevereiro de 2011
(Nome e cargo)
297 mm
3 cm
Assunto: Seminrio sobre o uso de energia no setor pblico

Senhor Ministro,
Convido Vossa Excelncia a participar da sesso de abertura do Primeiro
Seminrio Regional sobre o Uso Eficiente de Energia no Setor Pblico, a ser
realizado em 5 de maro prximo, s 9 horas, no auditrio da Escola Nacional de
Administrao Pblica ENAP, localizada no Setor de reas Isoladas, nesta
capital.
O Seminrio mencionado inclui-se nas atividades do Programa Nacional das
Comisses Internas de Conservao de Energia em rgos Pblicos, institudo
pelo Decreto n 99.656, de 26 de outubro de 1990.
Atenciosamente,
(Nome do signatrio)
(cargo do signatrio)
210 mm
13
1,5 cm

Exemplo de Memorando
Mem. 118/DJ
Em 12 de abril de 2011
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao
297 mm
Assunto: Administrao, Instalao de microcomputadores

1,5 cm
1.
Nos termos do Plano Geral de Informatizao, solicito a Vossa
Senhoria verificar a possibilidade de que sejam instalados trs microcomputadores
neste Departamento.
2.
Sem descer a maiores detalhes tcnicos, acrescento, apenas, que o ideal
seria que o equipamento fosse dotado de disco rgido e de monitor padro EGA.
Quanto a programas, haveria necessidade de dois tipos: um processador de textos
e outro gerenciador de banco de dados.
3.
O treinamento de pessoal para operao dos micros poderia ficar a cargo
da Seo de Treinamento do Departamento de Modernizao, cuja chefia j
manifestou seu acordo a respeito.
4.
Devo mencionar, por fim, que a informatizao dos trabalhos deste
Departa-mento ensejar racional distribuio de tarefas entre os servidores e,
sobretudo, uma melhoria na qualidade dos servios prestados.
Atenciosamente,
(Nome do signatrio)
210 mm
14

Exemplo de Exposio de Motivos de Carter Informativo
5 cm
EM n 00146/1991-MRE
5 cm
1,5 cm
3 cm
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,

2,5 cm
O Presidente George Bush anunciou, no ltimo dia 13, significativa

mudana da posio norte-americana nas negociaes que se realizam na
Conferncia do Desarmamento, em Genebra de uma conveno multilateral de
proscrio total das armas qumicas. Ao renunciar manuteno de cerca de dois
por cento de seu arsenal qumico at a adeso conveno de todos os pases em
condies de produzir armas qumicas, os Estados Unidos reaproximaram sua
postura da maioria dos quarenta pases participantes do processo negociador,
inclusive o Brasil, abrindo possibilidades concretas de que o tratado a ser
concludo e assinado em prazo de cerca de um ano. (...)
1 cm
Atenciosamente,
2,5 cm
2,5 cm
(Nome)
(cargo)
15

Exemplo de Mensagem
5 cm
Mensagem n 118
4 cm
297 mm
Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal,

2 cm
3 cm
Comunico a Vossa Excelncia o recebimento das mensagens SM ns

106 a 110, de 1991, nas quais informo a promulgao dos Decretos Legislativos
ns 93 a 97, de 1991, relativos explorao de servios de radiodifuso.
Braslia, 28 de maro de 2011
210 mm
16
1,5 cm

Exemplo de Telegrama
[rgo Expedidorl
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
Destinatrio: _________________________________________________________
N do fax de destino: _________________________________ Data: ___/___/_____
Remetente: __________________________________________________________
Tel. p/ contato: ____________________Fax/correio eletrnico: ________________
N de pginas: esta + ______N do documento: _____________________________
Observaes: _________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Exemplo de Apostila
APOSTILA
A Diretora da Coordenao de Secretariado Parlamentar do Departamento de Pessoal declara que
o servidor Jos da Silva, nomeado pela Portaria CDCC-RQ001/2004, publicada no Suplemento ao Boletim
Administrativo de 30 de maro de 2004, teve sua situao funcional alterada, de Secretrio Parlamentar
Requisitado, ponto n. 123, para Secretrio Parlamentar sem vnculo efetivo com o servio pblico, ponto n.
105.123, a partir de 11 de abril de 2004, em face de deciso contida no Processo n. 25.001/2004.
Braslia, em 26/5/2011
Maria da Silva
Diretora
Exemplo de ATA
CAMARA DOS DEPUTADOS
CENTRO DE DOCUMENTAO E INFORMAO
Coordenao de Publicaes
ATA
As 10h15min, do dia 24 de maio de 2011, na Sala de Reunio do Cedi, a Sra. Maria da Silva, Diretora
da Coordenao, deu incio aos trabalhos com a leitura da ala da reunio anterior, que foi aprovada, sem
alteraes. Em prosseguimento, apresentou a pauta da reunio, com a incluso do item Projetos Concludos,
sendo aprovada sem o acrscimo de novos itens. Tomou a palavra o Sr. Jos da Silva, Chefe da Seo de
Marketing, que apresentou um breve relato das atividades desenvolvidas no trimestre, incluindo o lanamento
dos novos produtos. Em seguida, o Sr. Mrio dos Santos, Chefe da Tipografia, ressaltou que nos ltimos
meses os trabalhos enviados para publicao estavam de acordo com as normas estabelecidas, parabenizando
a todos pelos resultados alcanados. Com relao aos projeXos concludos, a Diretora esclareceu que todos
mantiveram-se dentro do cronograma de trabalho preestabelecido e que serao encaminhados grfica na
prxima semana. s 11h45min a Diretora encerrou os trabalhos, antes convocando reunio para o dia 2 de
junho, quarta-feira, s 10 horas, no mesmo local. Nada mais havendo a tratar, a reunio foi encerrada, e eu,
Ana de Souza, lavrei a presente ata que vai assinada por mim e pela Diretora.
Diretora
Secretria
17

Exemplo de Despacho
CMARA DOS DEPUTADOS

PRIMEIRASECRETARIA
Processo n . .........
Em .... / .... /200 ...
Ao Senhor Presidente da Cmara dos Deputados, por fora do disposto no inciso I do art. 70 do Regimento
do Cefor, c/c o art. 95, da Lei n. 8.112/90, com parecer favorvel desta Secretaria, nos termos das informaes e
manifestaes dos rgos tcnicos da Casa.
Deputado Jos da Silva

PrimeiroSecretrio
Exemplo de Ordem de Servio
CMARA DOS DEPUTADOS

CONSULTORIA TCNICA
ORDEM DE SERVIO N. 3, DE 6/6/2010
O DIRETOR DA CONSULTORIA TCNICA DA CMARA DOS DEPUTADOS, no uso de suas
atribuies, resolve:
1. As salas 3 e 4 da Consultoria Tcnica ficam destinadas a reunies de trabalho com deputados,
consultores e servidores dos setores de apoio da Consultoria Tcnica.
2. As reunies de trabalho sero agendadas previamente pela Diretoria da Coordenao de Servios
Gerais.
................................................................................................................................
6. Havendo mais de uma solicitao de uso para o mesmo horrio, ser adotada a seguinte ordem de
preferncia:
1 reunies de trabalho com a participao de deputados;
11 reunies de trabalho da diretoria;
111 reunies de trabalho dos consultores;
IV . ..................................................................................................................................
V . ....................................................................................................................................
7. O cancelamento de reunio dever ser imediatamente comunicado Diretora da Coordenao de
Servios Gerais.
Jos da Silva
Diretor
18

Exemplo de Parecer
PARECER JURDICO
De: Departamento Jurdico
Para: Gerente Administrativo
Senhor Gerente,
Com relao questo sobre a estabilidade provisria por gestao, ou no, da empregada Fulana de Tal, passamos
a analisar o assunto.
O artigo 10, letra b, do ADCT, assegura estabilidade empregada gestante, desde a confirmao da gravidez at
cinco meses aps o parto.
Nesta hiptese, existe responsabilidade objetiva do empregador pela manuteno do emprego, ou seja, basta
comprovar a gravidez no curso do contrato para que haja incidncia da regra que assegura a estabilidade provisria no
emprego. O fundamento jurdico desta estabilidade a proteo maternidade e infncia, ou seja, proteger a gestante e o
nascituro, assegurando a dignidade da pessoa humana.
A confirmao da gravidez, expresso utilizada na Constituio, refere-se afirmativa mdica do estado gestacional
da empregada e no exige que o empregador tenha cincia prvia da situao da gravidez. Neste sentido tem sido as
reiteradas decises do C. TST, culminando com a edio da Smula n. 244, que assim disciplina a questo:
I - O desconhecimento do estado gravdico pelo empregador no afasta o direito ao pagamento da indenizao
decorrente da estabilidade. (art. 10, II, b do ADCT). (ex-OJ n 88 DJ 16.04.2004).
II - A garantia de emprego gestante s autoriza a reintegrao se esta se der durante o perodo de estabilidade. Do
contrrio, a garantia restringe-se aos salrios e demais direitos correspondentes ao perodo de estabilidade. (ex-Smula n
244 Res 121/2003, DJ 19.11.2003).
III - No h direito da empregada gestante estabilidade provisria na hiptese de admisso mediante contrato de
experincia, visto que a extino da relao de emprego, em face do trmino do prazo, no constitui dispensa arbitrria ou
sem justa causa. (ex-OJ n 196 - Inserida em 08.11.2000).
No caso colocado em anlise, percebe-se que no havia confirmao da gestao antes da dispensa. Ao contrrio,
diante da suspeita de gravidez, a empresa teve o cuidado de pedir a realizao de exame laboratorial, o que foi feito, no
tendo sido confirmada a gravidez. A empresa s dispensou a empregada depois que lhe foi apresentado o resultado negativo
do teste de gravidez. A confirmao do estado gestacional s veio aps a dispensa.
Assim, para soluo da questo, importante indagar se gravidez confirmada no curso aviso prvio indenizado
garante ou no a estabilidade.
O TST tem decidido (Smula 371), que a projeo do contrato de trabalho para o futuro, pela concesso de aviso
prvio indenizado, tem efeitos limitados s vantagens econmicas obtidas no perodo de pr-aviso. Este entendimento
exclui a estabilidade provisria da gestante, quando a gravidez ocorre aps a resciso contratual.
A gravidez superveniente dispensa, durante o aviso prvio indenizado, no assegura a estabilidade. Contudo, na
hiptese dos autos, embora a gravidez tenha sido confirmada no curso do aviso prvio indenizado, certo que a empregada
j estava grvida antes da dispensa, como atestam os exames trazidos aos autos. A concluso da ultrossonografia obsttrica
afirma que em 30 de julho de 2009 a idade gestacional ecografica era de pouco mais de 13 semanais, portanto, na data do
afastamento a reclamante j contava com mais de 01 ms de gravidez.
Em face do exposto, considerando os fundamentos jurdicos do instituto da estabilidade da gestante, considerando
que a responsabilidade do empregador pela manuteno do emprego objetiva e considerando que o desconhecimento do
estado gravdico no impede o reconhecimento da gravidez, conclui-se que:
a) no existe estabilidade quando a gravidez ocorre na vigncia do aviso prvio indenizado;
b) fica assegurada a estabilidade quando, embora confirmada no perodo do aviso prvio indenizado, a gravidez
ocorre antes da dispensa.
De acordo com tais concluses, entendemos que a empresa deve proceder a reintegrao da empregada diante da
estabilidade provisria decorrente da gestao.
o parecer.
(localidade), (dia) de (ms) de (ano).
(assinatura)
(nome)
(cargo)
19

Exemplo de Portara
CMARA DOS DEPUTADOS
DIRETORIAGERAL
PORTARIA N. 1, de 13/1/2010
Disciplina a utilizao da chancela eletrnica nas requisies
de passagens areas e dirias de viagens, autorizadasem
processos administrativos no mbito da Cmara dos
Deputados e assinadas pelo DiretorGeral.
O DIRETORGERAL DA CMARA DOS DEPUTADOS, no uso das atribuies que lhe confere o
artigo 147, item XV, da Resoluo n. 20, de 30 de novembro de 1971, resolve:
Art. 11 Fica institudo o uso da chancela eletrnica nas requisies de passagens areas e dirias de
viagens, autorizadas em processos administrativos pela autoridade competente e assinadas pelo DiretorGeral,
para parlamentar, servidor ou convidado, no mbito da Cmara dos Deputados.
Art. 21 A chancela eletrnica, de acesso restrito, ser vlida se autenticada mediante cdigo de
segurana e acompanhada do atesto do Chefe de Gabinete da DiretoriaGeral ou do seu primeiro substituto.
Art. 31 Esta portaria entra em vigor na data de sua publicao.
Srgio Sampaio Contreiras de Almeida
DiretorGeral
Modelo de Relatrio
CMARA DOS DEPUTADOS
RGO PRINCIPAL
rgo Secundrio
RELATRIO
Introduo
Apresentar um breve resumo das temticas a serem abordadas. Em se tratando de relatrio de viagem,
indicar a denominao do evento, local e perodo compreendido.
Tpico 1
Atribuir uma temtica para o relato a ser apresentado.
........................................................................................................................
Tpico 1.1
Havendo subdivises, os assuntos subseqentes sero apresentados hierarquizados temtica geral.
. ................................................................................ ....
Tpico 2
Atribuir uma temtica para o relato a ser apresentado.
.........................................................................................................................
3. Consideraes finais
.........................................................................................................................
Braslia,
. .......................... de
de 201...
Nome
Funo ou Cargo
20

Modelo de Requerimento
CMARA DOS DEPUTADOS

RGO PRINCIPAL
rgo Secundrio
(Vocativo)
(Cargo ou funo e nome do destinatrio)

.................................... (nome do requerente, em maisculas) ..........................
.......................................................... (demais dados de qualificao), requer .................
............................................................................................................................................
Nestes termos,
Pede deferimento.
Braslia, ....... de .................. de 201.....
Nome
Cargo ou Funo
2. QUALIDADE NO ATENDIMENTO:
COMUNICAO TELEFNICA E FORMAS
DE ATENDIMENTO.
ATENDIMENTO E QUALIDADE
A globalizao, os desafios do desenvolvimento tecnolgico e cultural e a competio entre as organizaes trazem como consequncia
o interesse pela qualidade de seus produtos e servios.
Esse interesse no se restringe s empresas privadas e se estende, tambm, ao setor pblico.
Assim, vemos que - Os empresrios buscam aperfeioar o desempenho em suas reas de atuao (produtos ou servios) e o relacionamento com os seus clientes.
- O setor pblico enfrenta os desafios de melhorar a qualidade de seus servios, aumentar a satisfao dos usurios e instituir um atendimento de excelncia ao pblico.
Os clientes e usurios das organizaes pblicas e privadas tambm se mostram mais exigentes na escolha de servios e produtos de melhor qualidade. Assim, a relao com estes clientes e usurios passa ser um novo foco de preocupao e demanda esforos para sua melhoria.
QUALIDADE
O conceito de qualidade amplo e suscita vrias interpretaes. As mais expressivas se referem, por um lado, definio de qualidade
como busca da satisfao do cliente, e, por outro, busca da excelncia para todas as atividades de um processo.
21

Na mesma vertente, a qualidade tambm considerada como
fator de transformao no modo como a organizao se relaciona
com seus clientes, agregando valor aos servios a ele destinados.
Em face dessa diversidade de significados, cabe s organizaes identificar os atributos ou indicadores de qualidade dos seus
produtos e servios do ponto de vista dos seus usurios. Entre estes, podem ser destacados a eficincia, a eficcia, a tica profissional, a agilidade no atendimento, entre outros.
No Brasil, a questo da qualidade na rea pblica vem sendo
abordada pelo Programa de Qualidade no Servio Pblico que tem
por objetivos elevar o padro dos servios prestados e tornar o
cidado mais exigente em relao a esses servios. Para tanto, o
Programa visa a transformao das organizaes e entidades pblicas no sentido de valorizar a qualidade na prestao de servios ao
pblico, retirando o foco dos processos burocrticos.
O programa estabelece que o cidado como principal foco de
ateno de qualquer rgo pblico federal. Define padres de qualidade do atendimento e prev a avaliao de satisfao do usurio
por todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal
direta, indireta e fundacional que atendem diretamente ao cidado.
Nesse sentido considera-se que o servio pblico deve ter as
seguintes caractersticas:
- Adequado: realizado na forma prevista em lei devendo atender ao interesse pblico;
- Eficiente: alcana o melhor resultado com menor consumo
de recursos;
- Seguro: no coloca em risco a vida, a sade, a segurana, o
patrimnio ou os direitos materiais e imateriais do cidado-usurio;
- Contnuo: oferecido sem risco de interrupo, sendo obrigatrio o planejamento e a adoo de medidas de preveno para
evitar a descontinuidade.
o:
- fazer bem feito o servio e, depois, checar os passos necessrios para a sua execuo.
Deve se lembrar que tais atitudes levam em conta tanto o atendimento do usurio quanto as atividades e rotinas que envolvem o
servio.
2. O servio ou produto deve atender a uma real necessidade
do usurio. Este princpio se relaciona dimenso da validade,
isto , o servio ou produto deve ser exatamente como o usurio
espera, deseja ou necessita que ele seja.
3. Manuteno da qualidade. O padro de qualidade mantido
ao longo do tempo que leva conquista da confiabilidade.
A atuao com base nesses princpios deve ser orientada
por algumas aes que imprimem qualidade ao atendimento, tais
como:
- identificar as necessidades dos usurios;
- cuidar da comunicao (verbal e escrita);
- evitar informaes conflitantes;
- atenuar a burocracia;
- cumprir prazos e horrios;
- desenvolver produtos e/ou servios de qualidade;
- divulgar os diferenciais da organizao;
- imprimir qualidade relao atendente/usurio;
- fazer uso da empatia;
- analisar as reclamaes;
- acatar as boas sugestes.
Essas aes esto relacionadas a indicadores que podem ser
percebidos e avaliados de forma positiva pelos usurios, entre eles:
competncia, presteza, cortesia, pacincia, respeito.
Por outro lado, arrogncia, desonestidade, impacincia, desrespeito, imposio de normas ou exibio de poder tornam o
atendente intolervel, na percepo dos usurios. No conjunto
dessas aes deve ainda ser ressaltada a empatia como um fator
crucial para a excelncia no atendimento ao pblico. A utilizao
adequada dessa ferramenta no momento em que as pessoas esto
interagindo fundamental. No bom atendimento importante a
utilizao de frases como Bom-dia, Boa-tarde, Sente-se por
favor, ou Aguarde um instante, por favor, que, ditas com suavidade e cordialidade, podem levar o usurio a perceber o tratamento
diferenciado que algumas organizaes j conseguem oferecer ao
seu pblico-alvo.
Usurios/ Clientes
Existem dois tipos de usurios ou clientes de uma organiza-
externos - recebem servios ou produtos na sua verso final.

internos fazem parte da organizao, de seus setores, grupos
e atividades.
Para identificar esses tipos de usurios, as pessoas da organizao devem responder o seguinte:
- Com que pessoas mantenho contato enquanto trabalho?
- Quem recebe o resultado do meu trabalho?
- Qual o nvel de satisfao das pessoas que dependem do resultado dos servios executados por mim?
PROCESSO DE COMUNICAO
So elementos do processo de comunicao:
emissor o que emite ou envia a mensagem
receptor o que recebe a mensagem
mensagem 0 que se quer comunicar
canal o meio de comunicao pelo qual se transmite a mensagem
rudos tudo aquilo que pode atrapalhar a comunicao .
Princpios para o bom atendimento na gesto da qualidade

1. Foco no Cliente. Nas empresas privadas, a importncia
dada a esse princpio se deve principalmente ao fato de que o sucesso da venda (lucro financeiro) depende da satisfao do cliente
com a qualidade do produto e tambm com o tratamento recebido
e com o resultado da prpria negociao.
No setor pblico, este princpio se relaciona sobretudo aos
conceitos de cidadania, participao, transparncia e controle social.
O processo de comunicao o centro de todas as atividades

humanas. No entanto, alm de usar palavras corretas e adequadas
ao contexto, o emissor deve transmitir outra pessoa, o receptor,
informaes, ideias, percepes, intenes, desejos e sentimentos,
ou seja, a mensagem do processo de comunicao. Ao mesmo tempo, para que a comunicao ocorra, no basta transmitir ou receber
Para cumprir este princpio necessrio ter ateno com dois

aspectos:
- verificar se o que estabelecido como qualidade atende a
todos os usurios, inclusive aos mais exigentes;
22

bem as mensagens. preciso, sobretudo, que haja troca de entendimentos. Para tanto, as palavras so importantes, mas tambm o
so as emoes, as ideias, as informaes no-verbais.
- seletividade: o emissor s ouve o que do seu interesse ou o

que coincida com a sua opinio;
- egocentrismo: o emissor ou o receptor no aceita o ponto de
vista do outro ou corta a palavra do outro, demonstrando resistncia para ouvir;
- timidez: a inibio de uma pessoa em relao a outra pode
causar gagueira ou voz baixa, quase inaudvel;
- preconceito: a percepo indevida das diferenas socioculturais, raciais, religiosas, hierrquicas, entre outras;
- descaso: indiferena s necessidades do outro.
Comunicao verbal e no verbal

A comunicao verbal realiza-se oralmente ou por meio da
escrita. So exemplos de comunicaes orais: ordens, pedidos, debates, discusses, tanto face-a-face quanto por telefone, rdio, televiso ou outro meio eletrnico. Cartas, jornais, impressos, revistas, cartazes, entre outros, fazem parte das comunicaes escritas.
A comunicao no-verbal realiza-se por meio de gestos e expresses faciais e corporais que podem reforar ou contradizer o
que est sendo dito. Cruzar os braos e as pernas, por exemplo,
um gesto que pode ser interpretado como posio de defesa.
ATENDIMENTO TELEFNICO
Na comunicao telefnica, fundamental que o interlocutor
se sinta acolhido e respeitado, sobretudo porque se trata da utilizao de um canal de comunicao a distncia. preciso, portanto,
que o processo de comunicao ocorra da melhor maneira possvel
para ambas as partes (emissor e receptor) e que as mensagens sejam sempre acolhidas e contextualizadas, de modo que todos possam receber bom atendimento ao telefone.
Alguns autores estabelecem as seguintes recomendaes para
o atendimento telefnico:
no deixar o cliente esperando por um tempo muito longo.
melhor explicar o motivo de no poder atend-lo e retornar a
ligao em seguida;
o cliente no deve ser interrompido, e o funcionrio tem de
se empenhar em explicar corretamente produtos e servios;
atender s necessidades do cliente; se ele desejar algo que o
atendente no possa fornecer, importante oferecer alternativas;
agir com cortesia. Cumprimentar com um bom-dia ou
boa-tarde, dizer o nome e o nome da empresa ou instituio so
atitudes que tornam a conversa mais pessoal. Perguntar o nome
do cliente e trat-lo pelo nome transmitem a ideia de que ele importante para a empresa ou instituio. O atendente deve tambm
esperar que o seu interlocutor desligue o telefone. Isso garante que
ele no interrompa o usurio ou o cliente. Se ele quiser complementar alguma questo, ter tempo de retomar a conversa.
Colocar a mo no queixo, coar a cabea ou espreguiar-se

na cadeira podem indicar falta de interesse no que a outra pessoa
tem a dizer.
Tambm so gestos interpretados como forma de demonstrar
desinteresse durante a comunicao: ajeitar papis que se encontrem sobre a mesa, guardar papis na gaveta, responder perguntas
com irritao ou deixar de respond-las.
A linguagem um cdigo utilizado pelos indivduos para processar pensamentos, ideias e dilogos interiores, ou comunicar-se
com outros. A linguagem pode ser representada por uma lngua ou
pela no-verbalizao.
importante observar que algumas palavras assumem
diferentes significados para cada pessoa.
Palavras como amor, solidariedade, fraternidade, igualdade,
entre outras, servem de rtulos para experincias universais, mas
tm significados particulares para cada indivduo. A realidade
subjetiva de cada pessoa formada pelo seu sistema de valores,
pelas suas crenas, pelos seus objetivos pessoais e pela sua viso
de mundo. Da a importncia de checarmos a linguagem utilizada
no processo de comunicao e adaptarmos nossa mensagem ao
vocabulrio, aos interesses e s necessidades da pessoa a quem
transmitimos alguma informao.
No atendimento telefnico, a linguagem o fator principal

para garantir a qualidade da comunicao. Portanto, preciso que
o atendente saiba ouvir o interlocutor e responda a suas demandas de maneira cordial, simples, clara e objetiva. O uso correto da
lngua portuguesa e a qualidade da dico tambm so fatores importantes para assegurar uma boa comunicao telefnica. fundamental que o atendente transmita a seu interlocutor segurana,
compromisso e credibilidade.
Alm das recomendaes anteriores, so citados, a seguir,
procedimentos para a excelncia no atendimento telefnico:
identificar e utilizar o nome do interlocutor: ningum gosta
de falar com um interlocutor desconhecido, por isso, o atendente
da chamada deve identificar-se assim que atender ao telefone. Por
outro lado, deve perguntar com quem est falando e passar a tratar
o interlocutor pelo nome. Esse toque pessoal faz com que o interlocutor se sinta importante;
assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto como seu, ou seja, comprometer-se e, assim, garantir ao interlocutor uma resposta rpida.
Por exemplo: no deve dizer No sei, mas Vou imediatamente
saber ou Daremos uma resposta logo que seja possvel. Se no
for mesmo possvel dar uma resposta ao assunto, o atendente de-
Barreiras e rudos
No atendimento preciso cuidado para evitar rudos na comunicao, ou seja, necessrio reconhecer os elementos que podem
complicar ou impedir o perfeito entendimento das mensagens. s
vezes, uma pessoa fala e a outra no entende exatamente o que foi
dito. Ou, ento, tendo em vista a subjetividade presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma compreenso diferente da
que foi captada pelo receptor.
Alm dessas dificuldades, existem outras que interferem no
processo de comunicao, entre elas, as barreiras tecnolgicas,
psicolgicas e de linguagem. Essas barreiras so verdadeiros rudos na comunicao.
As barreiras tecnolgicas resultam de defeitos ou interferncias dos canais de comunicao. So de natureza material, ou seja,
resultam de problemas tcnicos, como o do telefone com rudo.
As barreiras de linguagem podem ocorrer em razo das grias,
regionalismos, dificuldades de verbalizao, dificuldades ao escrever, gagueira, entre outros. As barreiras psicolgicas provm das
diferenas individuais e podem ter origem em aspectos do comportamento humano, tais como:
23

ver apresentar formas alternativas para o fazer, como: fornecer o
nmero do telefone direto de algum capaz de resolver o problema
rapidamente, indicar o e-mail ou o nmero do fax do responsvel
procurado. A pessoa que ligou deve ter a garantia de que algum
confirmar a recepo do pedido ou chamada;
no negar informaes: nenhuma informao deve ser negada, mas h que se identificar o interlocutor antes de a fornecer, para
confirmar a seriedade da chamada. Nessa situao, adequada a
seguinte frase: Vamos anotar esses dados e depois entraremos em
contato com o senhor.
no apressar a chamada: importante dar tempo ao tempo,
ouvir calmamente o que o cliente/usurio tem a dizer e mostrar que
o dilogo est sendo acompanhado com ateno, dando feedback,
mas no interrompendo o raciocnio do interlocutor;
sorrir: um simples sorriso reflete-se na voz e demonstra que
o atendente uma pessoa amvel, solcita e interessada;
ser sincero: qualquer falta de sinceridade pode ser catastrfica: as ms palavras difundem-se mais rapidamente do que as boas;
manter o cliente informado: como, nessa forma de comunicao, no se estabelece o contato visual, necessrio que o atendente, se tiver mesmo que desviar a ateno do telefone durante
alguns segundos, pea licena para interromper o dilogo e, depois, pea desculpa pela demora. Essa atitude importante porque
poucos segundos podem parecer uma eternidade para quem est do
outro lado da linha;
ter as informaes mo: um atendente deve conservar a informao importante perto de si e ter sempre mo as informaes
mais significativas de seu setor. Isso permite aumentar a rapidez de
resposta e demonstra o profissionalismo do atendente;
estabelecer os encaminhamentos para a pessoa que liga:
quem atende a chamada deve definir quando que a pessoa deve
voltar a ligar (dia e hora) ou quando que a empresa ou instituio
vai retornar a chamada.
Todas estas recomendaes envolvem as seguintes atitudes no
atendimento telefnico:
- receptividade - demonstrar pacincia e disposio para servir, como, por exemplo, responder s dvidas mais comuns dos
usurios como se as estivesse respondendo pela primeira vez. Da
mesma forma necessrio evitar que interlocutor espere por respostas;
- ateno ouvir o interlocutor, evitando interrupes, dizer
palavras como compreendo, entendo e, se necessrio, anotar a
mensagem do interlocutor);
- empatia - para personalizar o atendimento, pode-se pronunciar o nome do usurio algumas vezes, mas, nunca, expresses
como meu bem, meu querido, entre outras);
- concentrao sobretudo no que diz o interlocutor (evitar
distrair-se com outras pessoas, colegas ou situaes, desviando-se
do tema da conversa, bem como evitar comer ou beber enquanto
se fala);
- comportamento tico na conversao o que envolve tambm evitar promessas que no podero ser cumpridas.
Por se tratar de uma modalidade de comunicao de grande

impacto junto ao usurio, o atendente deve sempre demonstrar
simpatia, competncia e profissionalismo e ter ateno com as expresses do rosto, da voz, dos gestos, do vocabulrio e de aparncia. E da mesma forma, considerar os seguintes princpios.
Princpios para a qualidade ao atendimento presencial:
Competncia - O usurio espera que cada pessoa que o atenda detenha informaes detalhadas sobre o funcionamento da organizao e do setor que ele procurou.
Legitimidade - O usurio deve ser atendido com tica, respeito, imparcialidade, sem discriminaes, com justia e colaborao.
Disponibilidade - O atendente representa, para o usurio, a
imagem da organizao. Assim, deve haver empenho para que o
usurio no se sinta abandonado, desamparado, sem assistncia. O
atendimento deve ocorrer de forma personalizada, atingindo-se a
satisfao do cliente.
Flexibilidade - O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do usurio e esforar-se para ajud-lo,
orient-lo, conduzi-lo a quem possa ajud-lo adequadamente.
Para que o cliente ou usurio possa se sentir bem atendido,
existem, tambm, algumas estratgias verbais, no-verbais e ambientais.
Estratgias verbais
- Reconhecer, o mais breve possvel, a presena das pessoas;
- pedir desculpas se houver demora no atendimento;
- se possvel, tratar o usurio pelo nome;
- Demonstrar que quer identificar e entender as necessidades
do usurio;
- Escutar atentamente, analisar bem a informao, apresentar
questes;
Estratgias no-verbais
- Olhar para a pessoa diretamente e demonstrar ateno;
- Prender a ateno do receptor;
- No escrever enquanto estiver falando com o usurio;
- Prestar ateno comunicao no-verbal;
Estratgias ambientais
- Manter o ambiente de trabalho organizado e limpo;
- Assegurar acomodaes adequadas para o usurio;
- Evitar pilhas de papel, processos e documentos desorganizados sobre a mesa.
Atendimento e tratamento
O atendimento est diretamente relacionado aos negcios de
uma organizao, suas finalidades, produtos e servios, de acordo
com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma,
uma relao entre o atendente, a organizao e o cliente.
A qualidade do atendimento, de modo geral, determinada
por indicadores percebidos pelo prprio usurio relativamente a:
competncia recursos humanos capacitados e recursos tecnolgicos adequados;
ATENDIMENTO PRESENCIAL
Nessa modalidade de atendimento devem ser incorporados
alguns princpios relativos ao atendimento telefnico, alm de outros especficos a serem abordados a seguir.
24

confiabilidade cumprimento de prazos e horrios estabelecidos previamente;
credibilidade honestidade no servio proposto;
segurana sigilo das informaes pessoais;
facilidade de acesso tanto aos servios como ao pessoal
de contato;
comunicao clareza nas instrues de utilizao dos servios.
O tratamento a maneira como o funcionrio se dirige ao
cliente e interage com ele, orientando-o, conquistando sua simpatia. Est relacionada a:
- presteza demonstrao do desejo de servir, valorizando
prontamente a solicitao do usurio;
- cortesia manifestao de respeito ao usurio e de cordialidade;
- flexibilidade capacidade de lidar com situaes no-previstas
No PN estaro registrados o conceito do negcio, os riscos,

os concorrentes, o perfil da clientela, as estratgias de marketing,
bem como todo o plano financeiro que viabilizar o novo negcio.
Alm de ser um timo instrumento de apresentao do negcio
para o empreendedor que procura scio ou um investidor.
Pode- se dizer que o plano de negcios uma ferramenta que
explica a forma de pensar sobre o futuro dos negcios e o descreve. mais um processo do que um produto. um instrumento de
negociao interna e que um instrumento que serve para obteno de financiamento. Essa ferramenta de gesto administrativa
pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico
e racional que se espera de um bom administrador.
Espera-se que um Plano de Negcio seja uma ferramenta administrativa para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do PN entendam e, principalmente, que
mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.
O Plano de negcios se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
Com a elaborao de um Plano de Negcios possvel executar vrias tarefas na empresa dentre elas pode-se destacar:
- Entender e estabelecer diretrizes para seu negcio;
- Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises
acertadas;
- Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas
quando necessrio;
- Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc;
- Identificar oportunidades e transform-las em diferencial
competitivo para a empresa; e
- Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e
convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes,
bancos, investidores etc.).
3. NOES DE ADMINISTRAO E
AS FUNES ADMINISTRATIVAS:
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO,
DIREO E CONTROLE.
Administrao significa a maneira de governar organizaes

ou parte delas.
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz.
Tcnicas Administrativas so ferramentas utilizadas para a
Eficcia dos Sistemas, com foco no desenvolvimento de Rotinas
Funcionais.
So vrias as ferramentas e tcnicas administrativas disponveis na administrao. Vamos abordar aquelas que so mais
corriqueiras em concursos pblicos, como: Plano de Negcios,
Administrao de Marketing, Vendas, Qualidade, Comunicao,
Inteligncia Emocional e Administrao do Tempo.
As rotinas administrativas so as funes que o profissional

realiza dentro de uma empresa ou escritrio, que so as seguintes:
Realizar a entrega de materiais diversos;
Manter materiais e documentos organizados
Desenvolver e preparar expedientes administrativos sob
orientao dos superiores.
Controlar a entrega e sada de materiais;
Controlar o registro de frequncia de funcionrios;
Inteirar dos servios dos setores diversos da empresa visando orientar e facilitar a funo de dados, documentos e outras solicitaes dos superiores;
Atuar como responsvel fiscalizador pela manuteno da
ordem nos ambientes;
Operar equipamentos diversos como: e-mail, fax, mquina
de xrox, projetor de multimdia;
Realizar e atender chamadas telefnicas;
Emitir notas fiscais, emitir contra-cheques de funcionrios;
Realizar depsito de dinheiro.
Plano de Negcios
Plano de negcios um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.
Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento. E ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negcios.
O plano de negcios uma ferramenta administrativa que
possui uma linguagem que descreve de forma completa o que ou
o que pretende ser a empresa.
Plano de Negcios um documento pelo qual o empreendedor formalizar os estudos a respeito de suas ideias transformando-as num negcio.
A principal utilizao do Plano de Negcios a de prover
uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento
inicial de uma start-up. No entanto, o PN tem atingido notoriedade como instrumento de captao de recursos financeiros junto
a capitalistas de risco, principalmente no tocante s empresas de
tecnologia e internet dos Estados Unidos.
O Assistente Administrativo o profissional que presta assistncia na rea administrativa de uma empresa, auxiliando o administrador em suas atividades rotineiras e no controle de gesto
financeira, administrao, organizao de arquivos, gerncia de
informaes, reviso de documentos entre outras atividades.
25

Um Assistente Administrativo controla os recebimentos e remessas de correspondncias e documentos, coordenando as atividades administrativas, financeiras e de logstica da unidade, organizando os arquivos e gerenciando informaes.
Est sob a responsabilidade de um Assistente Administrativo
receber e remessar correspondncias e documentos, controlar as
contas a pagar, controlar os recebimentos da empresa, emitir notas
fiscais, preparar e encaminhar documentos, tirar cpias, coordenar
trabalho de logstica da empresa, enviar documentos para o departamento contbil e fiscal, atender telefonemas e esclarecer dvidas
sobre o financeiro, elaborar e apresentar relatrio financeiro coordenando o departamento de compras e sempre manter organizados
arquivos e cadastros da empresa.
O Assistente Administrativo deve estar em constante atualizao relacionada rea ter conhecimentos de informtica, alm
de boa comunicao, responsabilidade, saber administrar bem o
tempo, saber lidar com nmeros, boa comunicao, boa memria,
bom humor, pacincia e confiabilidade.
Os comunicados internos so fundamentais para manter um

ambiente de trabalho transparente e agradvel para todos, a iniciativa de padronizar o conhecimento dos funcionrios deve ser
levada em conta por todas as companhias do mercado, e cabe aos
colaboradores tambm procurar por essas informaes e absorve-las da melhor maneira possvel, contribuindo com o crescimento
da empresa e com a prpria carreira profissional.
PLANEJAMENTO E FERRAMENTAS
A Administrao, em seus primrdios introduo do estudo
cientfico (Henry Fayol) , definiu 5 funes bsicas, no final do
sculo IX, atrelados Teoria da Administrao Clssica.
Planejar
Organizar
Coordenar
Comandar
Controlar
Entretanto, com a evoluo nos estudos, por volta dos anos
50 (sculo XX), surgiu a Teoria Neoclssica da Administrao,
cuja proposio era retomar as abordagens da Teoria Clssica com
roupagem diferente, dando destaque em:
nfase na prtica da administrao;
reafirmao relativa das proposies clssicas;
nfase nos princpios gerais de gesto;
nfase nos objetivos e resultados.
O Assistente Administrativo por ser um profissional que presta assistncia, se relaciona com toda a rea relacionada Administrao dentro de uma empresa.
importante que as empresas mantenham todos os
colaboradores informados sobre as mudanas de planejamento,
lanamento de novos produtos ou servios, alteraes na rotina
de trabalho, vagas de promoo e movimentaes de setores,
dentre outros. Em uma empresa pequena essa tarefa pode ser
descomplicada, mas em uma grande multinacional necessrio
um esforo muito maior, a seguir algumas dicas para fazer e divulgar um comunicado interno de maneira rpida e eficiente.
A linguagem utilizada no comunicado interno deve ser objetiva e de fcil compreenso, quanto menos dificuldades de absorver
a informao os colaboradores obtiverem, mais rpido a empresa
ir obter os resultados desejados. Existem diversos motivos para
divulgar um comunicado interno, dentre os j citados e que esto
relacionados parte administrativa da empresa, se pode tambm
divulgar frases motivacionais, parabenizaes por resultados obtidos, campanhas e gincanas para atingimento de metas, etc.
A tecnologia deve ser uma grande aliada para as grandes empresas neste momento, pois com uma grande quantidade de funcionrios mais difcil fazer com que todos recebam o comunicado. Duas alternativas excelentes so a intranet ou envio de e-mails
corporativos. A intranet um canal de comunicao privado e
exclusivo para os funcionrios da empresa, em que so publicados os comunicados, treinamentos e informaes sobre folha de
pagamento, dentre outros. Os funcionrios podem receber individualmente um e mail corporativo, utilizado apenas para fins profissionais e que pode facilmente se tornar o meio de comunicao
mais fcil com a empregadora. Certamente so as duas melhores
opes para se divulgar um comunicado interno de forma rpida e
sem muitos custos.
Empresas menores, que possuem uma baixa quantidade de
funcionrios geralmente no possuem servios de intranet ou e
mail corporativo, nesta situao os comunicados internos podem
ser transmitidos pessoalmente atravs dos seus superiores ou em
reunies coletivas.
Os cartazes tambm podem ser utilizados para transmitir as
informaes internas e devem ser posicionados em um lugar estratgico, de fcil visualizao para todos os colaboradores e longe da
vista de clientes caso se trate de uma empresa que presta servios
e atenda pessoalmente o grande pblico.
A Teoria Neoclssica redefiniu as funes bsicas da Administrao ao aglutinar as funes Coordenar e Comandar,
dando-lhes outra nomenclatura: Dirigir. Portanto, as funes da
Administrao na Teoria Neoclssica passaram a ser:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Tanto na Teoria Clssica, quanto na Neoclssica, as funes
da Administrao esto ligadas ao Processo Administrativo (PA).
Aqui, o PA totalmente desassociado do Processo Administrativo
Disciplinar (PAD) contido na Lei N. 9784/99, que estabelece normas bsicassobre o processo administrativo no mbito da Administrao Federal direta e indireta, visando, em especial, proteo
dos direitos dos administrados e ao melhor cumprimento dos fins
da Administrao.
PLANEJAMENTO
a primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao das outras funes.
Estabelece os objetivos, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um
plano de aes para atingir as metas traadas. a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessrios para alcan-los adequadamente.
De forma resumida, podemos dizer que a funo do Planejamento antever o futuro, trazer para o presente o que se quer
atingir como meta.
A principal decorrncia do Planejamento so os Planos. Estes
facilitam no alcance das metas e objetivos do Planejamento. Funcionam tambm como guias para assegurar os seguintes aspectos:
26

Tipos de Planejamento
So 3 os tipos de Planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional. Cada um desses tipos est associado ao nvel organizacional, ao contedo, ao tempo e amplitude. Dessa forma, a tabela
abaixo retrata de maneira fidedigna o entrelaamento dessas variveis.
1. Definem recursos materiais, humanos, financeiros, tecnolgicos, ambientais, etc.

2. Integrar os vrios objetivos a serem alcanados, com vistas
coordenao e integrao.
3. Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades.
4. Do racionalidade ao processo.
5. Permitem monitorar e avaliar o processo.
sos:
NVEL
ORGANIZACIONAL
Passos/Processos do Planejamento
O Planejamento constitudo de forma sequencial de 6 pas-
1. definio de objetivos
2. verificar qual a situao atual em relao aos objetivos
3. desenvolver premissas quanto s condies futuras quanto
mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do
Planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o Planejamento.
4. alternativas de ao
5. escolha de uma ao dentre a cesta de aes
6. implementar o plano e avaliar os resultados
Institucional
Intermedirio
Todos os passos/processos do Planejamento devem considerar

suas viabilidades e aceitao pelos envolvidos no Planejamento
(colaboradores).
Filosofia do Planejamento
De forma ontolgica (essncia), o Planejamento est subordinado a filosofia de ao. Diz-se que o Planejamento a ao do
pensamento.
1a Planejamento Conservador Voltado para a estabilidade e
para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas
no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os
melhores possveis. Est mais preocupado em identificar e sanar
deficincias e problemas internos do que explorar oportunidades
ambientais futuras.
2a Planejamento Otimizante Voltado para a adaptabilidade
e inovao. As decises so tomadas no sentido de obter os
melhores resultados possveis, seja minimizando recursos,
seja maximizando o desempenho. Em geral, est baseado na
preocupao em melhorar as prticas atualmente vigentes. Sua
base incremental (melhora contnua).
3a Planejamento Adaptativo Voltado para as contingncias
e para os diferentes interesses envolvidos. Sua base aderente no
sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as
futuras contingncias.
Operacional
CONTEDO
Estratgico
Genrico e
Sinttico
Ttico
Menos
genrico e
mais detalhado
Operacional
Detalhado e
analtico
TEMPO
AMPLITUDE
Longo
Prazo
Macroorientado
(aborda a
organizao como
um todo)
Mdio
Prazo
Aborda
cada
unidade
organizacional em
separado
Curto
Prazo
Microorientado
(aborda
cada operao em
separado)
O Planejamento Estratgico est relacionado adaptao

em um ambiente mutvel. Portanto, sujeito incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Est orientado para o futuro e compreensivo, ou seja, envolve a totalidade dos envolvidos, abarcando todos
os seus recursos. Constri consenso e uma forma de aprendizagem (aprende-se com os erros de planejamento).
O Planejamento Ttico envolve-se com o nvel intermedirio de uma organizao: um departamento ou diviso. Envolvem:
Planos de produo
Planos financeiros
Planos de marketing
Planos de RH
Planos tecnolgicos
Ateno: As Polticas constituem exemplos de planos tticos.
Funcionam como orientaes para tomadas de deciso e definem
limites e fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas
decises. Dessa forma, as Polticas so, em certo ponto, limitadores do grau de liberdade para a tomada de deciso. Especifica como
os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo.
Vantagens do Planejamento
Aumento do foco e da flexibilidade Orientado para resultados, para prioridades, para vantagens e para mudanas.
Melhoria na coordenao Hierarquia de objetivos uma
srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos
em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos
de nvel mais baixo. Os objetivos hierarquizados criam uma rede
integrada de cadeias de meios-fins.
Melhoria no controle Avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando
necessrio.
Administrao do tempo
TIPO DE
PLANEJAMENTO
O Planejamento Operacional est inserido na lgica de sistema fechado, voltada para a otimizao e maximizao de resultados. Seu foco a busca da eficincia (nfase nos meios). Classificam-se em 4 tipos:
Procedimentos
27

Oramentos
Programas ou programaes esto relacionadas ao tempo
e as atividades.
deiras. Condies semiverdadeiras refere-se a um certo grau de

subjetividade que os cenrios trazem. Ao tentar definir cenrios
para o Planejamento, perguntamo-nos: caso uma das variveis seja
alterada, qual o novo resultado do novo cenrio?
No h limites de cenrios, pois estes variam de acordo com
as variveis que as organizaes esto inseridas, os aspectos culturais, as pessoas que contribuiro na realizao do Planejamento,
dentre outros aspectos. Esse dinamismo d carter indefinido do
nmero de cenrios.
Os cronogramas constituem os mais importantes tipos de programas. Entretanto, h outros como o grfico Gantt (colunas predeterminadas em semanas) e o PERT (Program Evaluation Review
Technique sistema lgico baseado em 5 elementos principais:
1 - rede bsica, subdividida em eventos, atividades e relaes; 2
- alocao de recursos; 3 - consideraes de tempo e de espao;
4 - rede de caminhos; e 5 caminhos crticos). O PERT permite
acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em
relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tambm um esquema de controle e avaliao. Facilita a localizao de
desvios e indica as aes corretivas necessrias em tempo mnimo.
Os cenrios podem conter duas abordagens ou categorias:

Exploratria: comeando de tendncia do passado e do presente e levando para futuros provveis.
Desejado ou Normativos: a expresso do futuro baseada
na vontade (factvel) de uma coletividade, refletindo seus anseios
e expectativas.
Matriz SWOT
O Planejamento em geral e a anlise SWOT em particular tiveram suas origens na Academia de Polticas e Negcios da Harvard Business Schools e na American Business Schools no anos
60. O Planejamento utiliza a estratgia, contida nos planos,para
atingir os objetivos traados. Dessa forma, o uso da Matriz SWOT
uma ferramenta da escola de Planejamento com vistas a identificar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Em
ingls, SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Outras abordagens construo de cenrios:

Lgica Indutiva - a essncia desta abordagem est em
encontrar meios de mudar o pensamento dos gestores de modo
que consigam antecipar o futuro e preparar a organizao para este
futuro. Isto feito atravs da criao de um conjunto de histrias
sobre o futuro, coerentes e realistas, para testar os planos e os
projetos de negcios, incitando o debate pblico e a convergncia
de opinies. Esta abordagem pressupe que a tomada de decises
da organizao baseada em um conjunto complexo de relaes
entre fatores econmicos, tecnolgicos, sociais e polticos.
A maioria destes fatores so externos organizao, mas
devem ser entendidos para melhorar as decises relativas ao desenvolvimento de produtos, expanso de capacidade e estratgias
organizacionais. Alguns dos fatores so precisos, quantitativos e
de certo modo previsveis. A anlise de cenrios um meio de
avaliar riscos, antecipar os momentoschave de mudana e identificar trade-off entre as metas da organizao. O ponto forte desta
abordagem sua habilidade em desenvolver cenrios flexveis e
consistentes sob uma perspectiva intuitiva, dispensando modelos
matemticos de difcil adaptao em certas organizaes.
A escola da estratgia envolve 3 anlises:

1a Anlise Macroambientais
Poltico-Legal
Econmico
Tecnolgico
Sociais
2a Setor em que se opera
Ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor;
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
A ameaa de produtos ou servios substitutos;
O poder de barganha dos clientes;
O poder de barganha dos fornecedores.
3a Organizao em si
Recursos
Humanos (experincia, capacidades, conhecimentos, habilidades, e julgamento de todos os funcionrios da empresa);
Organizacionais (os sistemas e processos da empresa);
Fsicos (instalaes equipamentos, localizao geogrfica,
acesso a matrias-primas, rede de distribuio e tecnologia)
Anlise dos Impactos Tendenciais - esta abordagem enfoca o efeito de determinados eventos nas tendncias das variveis
analisadas, em um dado perodo de tempo. Ao contrrio da Lgica
Intuitiva que procura perturbaes e rupturas de tendncias, este
mtodo procura capturar as tendncias, extrapol-las e verificar os
efeitos de certos eventos relevantes na evoluo da tendncia.
Esta abordagem une mtodos tradicionais de previso como
anlises de sries de tempo e econometria com fatores qualitativos, forando o usurio a identificar explicitamente os eventos que
influenciam a varivel analisada e avaliar as probabilidades de sua
ocorrncia e de seus impactos. Este mtodo no verifica possveis
efeitos de uma varivel sobre a outra.
A anlise do ambiente possui os seguintes objetivos:

Conhecer as foras e fraquezas da organizao (variveis
internas e controlveis).
Identificar oportunidades e ameaas (variveis externas e
incontrolveis).
Correlacionar os pontos fortes efracos com as oportunidades
eameaas.
Anlise de Impactos Cruzados - uma tcnica para analisar

sistemas complexos e se concentra no estudo dos modos que
as foras internas ou externas de uma empresa podem interagir
produzindo efeitos maiores que a soma de suas partes e na anlise
da ampliao de uma nica fora atravs de feedbacks. Este
mtodo tem sido til em ambientes onde possvel identificar
foras dominantes e model-las, facilitando o entendimento dos
Construo de Cenrios
A funo Planejamento pode e deve se valer da construo
cenrios. Trata-se de ensaios que visam incluir o Planejamento em
condies especficas, de forma a dar-lhe dimenses semiverdaDidatismo e Conhecimento
28

gestores. um modelo matemtico que apresenta como resultado
final um cenrio esttico, exigindo do administrador a capacidade
de imaginar um caminho entre cenrio projetado e estado atual da
ambincia ou empresa.
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:

a) Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a
empresa como uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs tipos: Organizao linear, organizao
funcional e organizao o tipo linha-staff.
DIREO
Est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem
ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos
recursos que compem a organizao.
Direo a atividade consistente em conduzir e coordenar
o pessoal na execuo de um plano previamente elaborado. Assim, dirigir uma organizao pblica ou privada significa dominar
a habilidade de conseguir que os seus subordinados executem as
tarefas para as quais foram designados por fora do cargo (setor
pblico) ou por fora do contrato de trabalho (setor privado).
Os meios normalmente utilizados para o desempenho de uma
direo eficaz so: a) ordens e instrues, b) motivao, c) comunicao e d) liderana, sendo que um bom gestor sabe que os melhores resultados de gesto surgiro do uso combinado delas.
Ou seja, no basta dar ordens e instrues, preciso saber
motivar seus subordinados na execuo das tarefas. E isso se faz,
por exemplo, atravs de uma comunicao eficiente entre chefe e
subordinado. preciso dizer equipe o motivo pelo qual aquele
determinado trabalho importante para a organizao. Estes conceitos, apesar de simples, so comumente esquecidos pelos dirigentes de organizaes pblicas e privadas, trazendo-lhes srios
prejuzos financeiros e operacionais a curto prazo sem falar na perda da credibilidade do trabalho executado pelo gestor perante seus
subordinados, pares e superiores.
CONTROLE
Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor maneira possvel.
A funo administrativa de controle est relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da
atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer os planos de ao. A organizao serve para
estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma
organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as
pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel.
Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da
maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi
planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem
os planos, mais fcil ser o controle.
Atualmente, as organizaes trabalham em contextos de incertezas e constantes alteraes. Isso leva os gestores a trabalharem em abordagens projetivas, pois so mais flexveis e de fceis
alteraes. J a abordagem projetiva requer ambientes estveis,
sem alteraes significativas de sua forma.
ORGANIZAO
A palavra organizao pode assumir vrios significados:

a) Organizao como uma entidade social: Uma organizao
social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda
por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para
alcanar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfao
social, etc. deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho
dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa qualquer
empreendimento humano moldado intencionalmente par atingir
determinados objetivos. Essa definio aplicvel a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas,
bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos distintos:
Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. , portanto, a organizao planejada ou a
organizao que est definida no organograma, sacramentada pela
direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao Informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Formase a partir das relaes de amizade e
do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
b) Organizao como funo administrativa e parte integrante
do processo administrativo: Nesse sentido, organizao significa
o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre
eles e as atribuies de cada um. Trataremos da organizao sob
o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda
funo administrativa e que depende do planejamento, da direo
e do controle para formar o processo administrativo. Organizar
consiste em:
Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance
dos objetivos planejados (especializao).
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao).
Designar as atividades s especficas posies e pessoas
(cargos e tarefas).
29

Papis dos Administradores
Um levantamento sobre os papis dos Administradores dividiu-os em Papis Interpessoais, Papis Informacionais e Papis
Decisrios. Esses papis so desenvolvidos constantemente no
dia-a-dia dos Administradores.
4. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
E AS PARTES QUE COMPEM A
ORGANIZAO.
Papis Interpessoais
So os papis que os Administradores executam relativos ao
relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos resultados. So divididos em trs papis: Smbolo, Lder e Ligao.
O Administrador a pessoa responsvel por conduzir todo o

Processo de Administrar.
Segundo a Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu
Artigo 2:
A atividade profissional de Administrador ser exercida, como
profisso liberal ou no, mediante:
a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos,
assessoria em geral, chefia intermediria, direo superior;
b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento,
implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos da
Administrao, como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de material, administrao financeira, administrao mercadolgica, administrao de
produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos.
Para exercer sua atividade profissional, o Administrador ocupa diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolve
papis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio,
o Administrador deve desenvolver vrias habilidades e algumas
caractersticas so apontadas como fundamentais ao Perfil de um
bom Administrador.
Smbolorepresenta a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer
a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organizao, portanto ele um smbolo desta organizao, e ela ser
conceituada partir do Administrador.
Lder o papel que o Administrador representa o tempo todo,
pois ele responsvel por seus atos e de todos seus subordinados.
Elemento de Ligao o papel que o Administrador representa
ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento
de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas
que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes
Papis Informacionais
As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da
um fluxo intenso e contnuo de informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes. Nesse cenrio so destacados trs papis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.
OColetorbusca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo possvel nas mais variadas
fontes de informao. O papel do coletor possuir o maior volume
de informaes relativas organizao.
Disseminador o papel que o Administrador representa ao
comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em
sintonia com a empresa.
O Administrador deve ser umPorta-vozquando se faz necessrio comunicar informaes para pessoas que se localizam fora
da organizao. O Administrador deve possuir a sensibilidade para
discernir entre o que pode ou no ser comunicado as informaes
empresariais.
Classificao de Administradores
Classifica-se o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e
pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais).
Pelo nvel que ocupam na organizao
Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel
mais baixo de gerncia, costumam ser chamados de supervisores,
no so responsveis por outros supervisores e gerenciam apenas
trabalhadores operacionais.
Gerentes Mdios:Esto localizados no nvel intermedirio,
so responsveis por Gerentes de Primeira Linha e podem tambm
gerenciar trabalhadores operacionais.
Administradores de Topo: So comumente chamados de
CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por seu
direcionamento e seus recursos
Papis Decisrios
Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores
estudarem-na e tomar decises baseadas nelas. As decises so de
responsabilidade total dos Administradores, por isso necessrio
cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios,
Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos
e Negociador.
Empreendedor o papel que o Administrador assume ao
tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadores ou
novos projetos que alavanquem a organizao.
O Administrador umsolucionador de problemas, pois se
encontra em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e
apresentando solues, portanto um Solucionador de Problemas.
Pelo mbito das atividades

Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma rea funcional, e pela equipe que compe essa
rea funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produo,
Gerente Comercial.
Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Administrador Geral responsvel pelas diversas reas
funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funes.
30

Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em
um cenrio de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade
correta de recursos e sua utilizao. Todo Administrador deve ser
um bomnegociador, pois estar praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente
interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.
identificar oportunidades; Capacidade de comunicao, redao e

criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de
liderana; Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade
de subordinar-se e obedecer autoridade
So caractersticas desafiadoras, no fcil desenvolv-las,
sustent-las ainda mais complicado. Essa exatamente a misso
do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenrios. Somente
assim o Administrador ser considerado capaz de Administrar.
Habilidades
Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis
e buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador
deve desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Robert L. Katz
(apud STONER, 1999) classificou-as em trs grandes habilidades:
Tcnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das
trs habilidades.
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as trs habilidades e dos-las conforme
sua posio na organizao.
Habilidades Tcnicasso as habilidades ligadas execuo
do trabalho, e ao domnio do conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional.
Habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de
tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito
importante para o nvel operacional.
Logo as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para
um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades
humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como lderes.
Habilidade humana consiste na capacidade e facilidade para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e liderar grupos de pessoas.
Habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional
PARTES QUE COMPEM A ADMINISTRAO

A Estrutura organizacional o elemento fundamental para que
uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a misso, a viso, os valores que servem de bases para definio de como a empresa vai dirigir suas atividades no mercado,
isto quais so as suas estratgias de mercado. Estas serviro de
base para a formulao da sua estrutura.
CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional dentro de um contexto geral, se
subdivide em duas: Estrutura Informal e Formal.
ESTRUTURA FORMAL: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
ESTRUTURA INFORMAL: Surge da interao social das
pessoas, o que significa que se desenvolvem espontaneamente
quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente
no aparecem no organograma.
So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos
oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem
inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Est nas pessoas.
Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao

proprietrio, presidente, CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administrao da
empresa.
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento
do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a
pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao
total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de
seu departamento ou grupo imediato.
As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.
Caractersticas
Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao
Perfil de um bom Administrador moderno.
Segundo pesquisa realizada em empresas as organizaes desejam profissionais de Administrao com as seguintes caractersticas: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funes; Habilidade para
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Sistema de Responsabilidade;
Sistema de Autoridade;
Sistema de Comunicaes.
31

Sistema de Responsabilidade, Constitudo por:
- Departamentalizao;
- Linha e assessoria; e
- Especializao do trabalho.
Desvantagens:
Resposta lenta s mudanas, baixa flexibilidade
Baixa cooperao interdepartamental
Viso restrita da organizao.
A especializao do trabalho na Estrutura Funcional faz com
a organizao seja mais formalizada, no permite viso ampla entre o conjunto, mais centralizada e ainda a especializao gera
conflitos entre as unidades. Para que ela seja mais orientada ao
cliente, melhor a estrutura orgnica, onde o ambiente flexvel
permitindo mudanas, aceitando novas ideias, podendo ser mais
criativo e inovando para obter uma estrutura que melhor satisfaa
aos clientes. Outro aspecto o departamento de Marketing que o
que foca no cliente, pois o marketing quem busca o cliente, ele
quem faz pesquisa de mercado, busca todas as informaes a respeito do cliente, ento se faz necessrio que este departamento tivesse um certo grau de autoridade sobre os demais departamentos,
afim de criar interao e atravs disso, que a organizao realize os
seus objetivos e metas.
- Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um

critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos)
em unidades organizacionais. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se departamentalizao.
- Linha e assessoria : As unidades organizacionais de Linha
tm ao de comando e ligada s atividades fins da empresa. J
as de Acessria no tm ao de comando, pois s aconselham as
unidades de linha no desempenho de suas atividades e ligadas s
atividades meio da empresa.
- Especializao do Trabalho: o grau em que as funes na
organizao so subdivididas em tarefas separadas.
Sistemas de Autoridade, constitudo por:
- amplitude administrativa ou de controle;
- nveis hierrquicos;
- delegao; e
- centralizao ou descentralizao.
ESTRUTURA TERRITORIAL (OU LOCALIZAO GEOGRFICA)

Este tipo usado por empresas territorialmente espalhadas.
Vantagens:
Responsabilidade sobre produtos/regies clara
Permite adaptao diferenas, considerando
produto/regio/cliente
Ao descer do nvel Hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at
chegar no limite mnimo.
- Amplitude de controle: Nmero de subordinados que um
chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
- Nveis Hierrquicos: Representam um conjunto de cargos na
empresa com um mesmo nvel de autoridade.
- Delegao: Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, fazendo com que ele esteja
comprometido com a execuo da tarefa delegada.
- Centralizao ou descentralizao: a maior concentrao
do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. J a
descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na
alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo
por seus diversos nveis hierrquicos.
Desvantagens:
Duplicao de recursos entre as divises
Identificao regional, mas no global
Exige alto grau de coordenao.
ESTRUTURA POR PRODUTOS
Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com
as atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da
empresa.
Vantagens:
Descentralizada
Responsabilidade sobre produtos e contatos clara
Permite adaptao diferenas de produto/cliente
Sistema de comunicao, (resultado da interao das unidades

organizacionais) constitudo por:
- o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
Para uma organizao ser orientada para o cliente necessrio
que haja um timo fluxo de comunicao, ou seja, de baixo para
cima; de cima para baixo e lateral. Criando-se uma estrutura mais
apropriada, com uma equipe multidisciplinar em que todos se interajam, possvel alcanar todos os objetivos estabelecidos.
Desvantagens:
Duplicao de recursos entre as divises
Dificulta a padronizao entre linhas de produtos
Exige alto grau de coordenao.
ESTRUTURA POR CLIENTES
Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa.
TIPOS DE ESTRUTURA
ESTRUTURA FUNCIONAL
So agrupadas de acordo com as funes da empresa.
Vantagens:
Economias de escala
Boa coordenao intradepartamental
Desenvolvimento de habilidades funcionais
tes.
Vantagens:
Condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente.
Atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos de clienDesvantagens:
32

Troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente
sazonal, ou seja peridico
Dificuldade de coordenao devido ao tratamento especial
exigido pelos gerentes de cada departamento de cliente.
Cada estrutura enfatiza a uma rea da empresa ou a um objetivo especfico, isso significa que nem sempre o cliente est em
primeiro lugar, no entanto possvel independente da estrutura
a empresa ter metas apoiadas por informaes do mercado e dos
clientes. Mas isso no corriqueiro, na maioria dos casos ocorre
o contrrio muitas empresas se dizem focada no cliente mais no
conseguem traduzir as informaes coletadas em aes e metas
executveis.
Partimos do principio de que existem muitos fatores que moldam uma empresa cliente mas, o principal deles so as pessoas,
a cultura, a misso e os objetivos da empresa.
.
ORGANOGRAMA ORIENTADO PARA O CLIENTE
O departamento de marketing tem maior autoridade para traduzir as informaes do mercado e dos clientes em aes prticas;
Possui uma equipe multidisciplinar para gerao de ideias ao mesmo tempo que alinha as atividades da organizao; Seu departamento de vendas dividido por regies e por clientes possibilitando a coleta de informaes, a adaptao as caractersticas de cada
tipo de cliente.
ESTRUTURA POR PROCESSOS

Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo.
Vantagens:
Nveis hierrquicos reduzidos
Controle de processos, no de pessoas (capacitao permanente)
Aumento da comunicao externa e interna.
Desvantagens:
Baixa coordenao interdepartamental/ baixa flexibilidade
para ajustes
Fragmentao/ especializao: cada departamento tem somente parte do processo.
No existe um modelo de estrutura organizacional que todas

as empresas possam seguir, no existe uma estrutura perfeita, existe aquela mais adequada as atividades e estratgias da organizao.
E a estrutura depende inteiramente da definio dos objetivos, se
ela volta-se para o mercado como a orientao ao cliente sua estrutura deve facilitar:
v O fluxo de informao para cima, para baixo e lateral;
v Favorecer a gerao de ideias, inovar equipes multidisciplinares
v Proporcionar maior grau de autoridade ao departamento de
marketing
v Ser flexvel maior grau de descentralizao
v Possibilitar uma viso ampla da organizao
A empresa deve:
v Adotar critrios de medidas de desempenho baseadas em
resultados, das informaes obtidas no mercado e dos clientes.
v Valorizar e incentivar mudanas ser flexvel
v Valorizar as informaes obtidas pelos vendedores ou outros
departamentos mais prximos do cliente
ESTRUTURA POR PROJETOS

As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias.
ESTRUTURA MATRICIAL
Caracterizada por dupla linha de autoridade; combina a departamentalizao funcional com a departamentalizao de produto.
ESTRUTURA VIRTUAL
Organizao pequena, concentrada em suas essncia e com a
maior parte de suas funes terceirizadas.
ESTRUTURA POR EQUIPE
Organizada a partir de equipes multifuncionais.
ESTRUTURA SEM FRONTEIRAS
Busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada
de controle e substituir os departamentos por equipes autnomas.
ORIENTAO DA EMPRESAS MODERNAS
A empresa orientada para o cliente aquela que busca conhecer o seu pblico alvo a fundo, trazendo informaes sobre
seus desejos e necessidades; aquela que busca compreender seu
cliente e comparar o que ela oferece com os produtos e servios
do concorrente. E ento procura criar maior valor, obtendo vantagem competitiva. Seu principal objetivo surpreender o cliente, e
lucrar ao satisfaz-lo. Segundo Drucker (1995), hoje em dia, toda
a empresa deve orientar suas aes de acordo com o cliente, mas
tambm de acordo com o mercado.
5. RECRUTAMENTO, SELEO E
TREINAMENTO.
So comuns as empresas em geral aplicar tcnicas de seleo

de pessoal visando analisar determinadas caractersticas, totalmente voltadas a sua rea de atuao profissional.
Os profissionais de RH esto acostumados a analisar determinadas condies no candidato no campo fsico, psicolgico e
comportamental, fatores, segundo sua tica, imprescindvel para
sua contratao. Essa condio para as contrataes quase que
uma regra onde os profissionais do RH procuram por qualificar-se
quase que constantemente para conhecerem as melhores tcnicas
de seleo.
O PAPEL DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ORIENTADA PARA O CLIENTE.

Pode-se dizer que a estrutura da organizao com este enfoque
serve como elemento facilitador, a estrutura funcional por exemplo, garante maior especializao nos departamentos especficos,
tudo depende de quais as prioridades e estratgias da empresa. Se
ela foca suas aes no cliente, esta estrutura deve dar mais nfase
nas caractersticas deste, e no mercado onde atua.
33

Para ser escolhido, o candidato passa por essa seleo que o
processo de escolha da pessoa certa para o lugar certo, sabendo-se
que ainda resta o processo de adaptao dentro do cargo para o
qual se candidatou. Quando falamos em seleo de pessoal no estamos afirmando que o candidato escolhido seja exatamente aquela pessoa que preenche todos os requisitos do cargo, longe dessa
ideia, selecionar significa buscar o profissional que mais atende
tais requisitos.
Os profissionais de Recursos Humanos com foco em Recrutamento e Seleo utilizam ferramentas de investigao que aponte,
dentre um universo de candidatos, osmais qualificados para ocupar um determinado cargo dentro da empresa, as bases primordiais
dessa procura se baseia em caractersticas pessoais dentro de seus
conhecimentos, suas habilidades, postura para o trabalho entre outras competncias.
As avaliaes as quais os candidatos sero submetidos so
processos de busca que possam identificar quais dentre eles (candidatos) o que rene mais qualidades para ocupar a cadeira em
vacncia.
importante saber quais so as expectativas de carreira do
candidato, at onde ele pretende chegar, quais so as suas reais
necessidades de colocao profissional naquela empresa.
As empresas costumam ter um fluxo de trabalho com os candidatos, esses trabalhos podem variar de empresa para empresa,
compreende as seguintes etapas:
Anlise dos Currculos;
Pr-entrevista por telefone ou pela internet;
Entrevista presencial;
Preenchimento de ficha de solicitao de emprego;
Questionrios psicolgicos;
Analise Grafolgica;
Dinmicas de grupo;
Testes de Conhecimento;
Exame mdico pr admissional;
Exames para detectar vcios de teor toxicolgicos;
Demais exigncias internas da empresa.
ficaes e aptides profissionais; c) organizao de trabalho; d) desenvolvimento de atividades; e) outros assuntos relacionados com
o perfil da vaga e com o objeto da prestao de servios.
A intimidade do candidato no deve em hiptese alguma ser
violado, caso o entrevistador ultrapasse esse direito, nesse momento, abre-se um leque a favor do candidato podendo ele no responder tais perguntas, ou responder da forma que bem lhe convir, ou
por ltimo omitir.
As entrevistas e testes de conhecimento tcnico profissional
permitem a todos os candidatos a participao e a igualdade, eliminando a conduo de perguntas de cunho discriminatrio segundo
as normas jurdicas.
As entrevistas, testes psicolgicos, as anlises grafolgicas e
demais testes, devero estar alinhados as competncias tcnicas e
comportamentais requisitos do cargo, eliminando toda e qualquer
tendncia a propriedade da personalidade do candidato.
Caso o profissional encarregado de formar as perguntas aos
candidatos tenha dificuldade de identificar se elas ferem os direitos
dos candidatos, fica aqui uma dica, faa uma relao de perguntas
e solicite ajuda ao sindicato ou ao Ministrio do Trabalho, para
verificao e ajuste dentro das normas jurdicas. um meio de calibrar as perguntas para que a empresa, seus dirigentes e prepostos
no corram o risco de processos futuros. apenas e to somente
uma dica, no existe nenhuma legislao a respeito.
Hoje em dia, aumentou-se a procura por pessoas eficazes e dinmicas, capazes de aumentar a perspectiva de vida das empresas
e, consequentemente, alcanar o sucesso. O processo para fazer
com que essas pessoas trabalhem de extrema importncia para a
empresa que, quer chegar ao sucesso.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente
com, e atravs de pessoas, por isso a importncia do cuidado com
a conduo do processo de seleo.
O objetivo maior da seleo contratar os melhores dentre os
candidatos, um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos
que possuam o perfil necessrio para ocupar o cargo.
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas
de alto potencial e qualidade na organizao, que o objetivo de
qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve apresentar coerncia em termos de polticas e prticas de recrutamento e
seleo.
O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa
muito importante, visto que o planejamento estratgico uma
poderosa ferramenta para a construo e a consolidao da imagem dela. Apenas com planejamento possvel estabelecer uma
comunicao integrada que d consistncia e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o mercado, ele um
dos elementos mais importantes para um bem sucedido programa
de administrao de recursos humanos, um processo pelo qual a
organizao garante o nmero certo e as pessoas apropriadas, no
lugar certo.
Toda e qualquer entrevista de emprego deve ter seu lado humano enfatizado, para tanto o entrevistador dever adotar uma
postura para tornar a entrevista agradvel possibilitando ao candidato que se expresse de forma livre sem sentir-se ameaado, oprimido, coagido, e inferiorizado, naquele momento ele poder ser
importante para a empresa como a empresa para ele.
Toda e qualquer pergunta dever estar relacionada a vida profissional do candidato a empregado observando o princpio da no
discriminao, sabemos que o empregador tem o poder da direo,
mas precisar limitar-se a perguntar somente sobre s atividades
tcnico profissional que o candidato poder a vir a desenvolver
caso seja escolhido, no podendo usar de ferramentas que tem por
objetivo o de revelar aspectos de personalidade dos candidatos
Nascimento (2009, p. 110), [...] todas e quaisquer informaes
obtidas neste procedimento de avaliao devem ser relacionadas
apenas com as atividades profissionais do trabalhador e com o
objeto de sua prestao de servios. Trata-se, portanto, de ntido
e legtimo limite imposto pela ordem constitucional ao limite de
alcance do exerccio do poder diretivo do empregador.
O procedimento de entrevista deve se limitar a obter informaes sobre o candidato ao emprego, de acordo com os seguintes
aspectos: a) histrico escolar e profissional; b) experincia, qualiDidatismo e Conhecimento
Recrutamento o processo de atrair candidatos para uma

vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponveis
no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da organizao.
O recrutamento nunca teve importncia to significativa nos
resultados de uma empresa como no mercado atual, uma prtica
bem desenhada, integrada e praticada ter um impacto positivo na
empresa e o inverso, um resultado devastador.
34

Por isso, se a escolha de pessoas realizada a satisfao, da
melhor e mais eficiente forma possvel, visando ao benefcio da
empresa, a empresa j tem grande chance de obter sucesso, com
base nas pessoas que a compe. Por isso, o processo de seleo
merece ateno especial, j que ele que vai definir, por diferentes
modos e com diferentes estratgias, qual candidato ficar com a
vaga.
E todo processo de seleo deve ter um planejamento estratgico, com objetivos de longo prazo, para que eventuais ocorrncias
no venham a prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente se os substitutos no forem eficientemente selecionados.
1. Autogerenciamento da carreira
A carreira de um profissional deve ser encarada como um
projeto, e como tal, deve ter bem definidos os objetivos, passos a
serem executados e previso de prazos para cada uma dessas atividades, pois somente assim, existe um esforo estruturado para que
os objetivos sejam atingidos.
Quem no planeja e gerencia a prpria carreira, fica ao sabor
das circunstncias, dependendo apenas da sorte, esperando que um
belo dia o chefe venha at a sua mesa e o convide para ser vice-presidente. Convenhamos que, na vida real, isso muito difcil
de acontecer.
O profissional deve ter conscincia de que seu sucesso ou
fracasso depende apenas dele mesmo. Sem objetivos claros no
existe ponto de chegada, e sem planejamento no possvel atingir
um objetivo.
O cuidado com o marketing pessoal tambm muito importante. Muitos profissionais se queixam de que no so reconhecidos, agindo como se a empresa fosse seu pai ou me, que tm
obrigao de ficar olhando cada passo de seu querido filho. claro
que as empresas devem se atentar para o desempenho de seus colaboradores para incentiv-los a melhorar sempre, bem como para
premiar a dedicao, mas no possvel ser onisciente.
Cabe ao profissional ajudar a empresa e a si mesmo, cuidando
de seu marketing pessoal para que seu trabalho e resultados sejam
conhecidos. O melhor produto do mundo no ser comprado se
ningum souber que ele existe.
Veremos de uma forma genrica as definies de recrutamento e seleo e suas diferenas.

Recrutamento um sistema de informaes, que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados, dos quais sero selecionados futuros funcionrios da organizao. A funo do recrutamento suprir a seleo de pessoal de matria-prima bsica, ou seja,
os candidatos ao emprego.
A seleo de recursos humanos a escolha da pessoa certa
para o cargo certo, com o objetivo de manter ou aumentar tanto a
produtividade quanto os resultados.
Podemos concluir que enquanto o recrutamento um processo de coleta de informaes, a seleo um processo de comparao de conhecimento, habilidades e atitudes (CHA) e deciso
sobre os melhores candidatos.
Na gesto pblica, o recrutamento e a seleo ocorrem sob a
denominao de provimento de cargo pblico.
O processo de recrutamento e seleo tem passado por mudanas no que diz respeito ao perfil dos candidatos a servidor pblico desejado pelas instituies. Alm do conhecimento tcnico
especfico para execuo de suas tarefas, a gesto pblica tem buscado servidores que possuam um conjunto de habilidades e atitudes compatveis com sua futura funo.
As variadas formas de avaliao para um candidato a servidor
pblico esto presentes alm das provas e comprovao de titulao, tambm curso de formao aps a aprovao em fase inicial,
com o objetivo de contar com servidores aptos a desempenhar suas
funes com toda eficincia. As provas abrangem contedos amplos e profundos, exigindo dos candidatos elevado nvel de conhecimentos e alta performance para serem aprovados e classificados
de acordo com o nmero de vagas previamente fixado.
2. Importncia da qualificao profissional

H 200 anos um profissional poderia passar toda a sua vida
til sem aprender nada de novo, apenas fazendo o que aprendeu no
incio da carreira. Hoje isso impossvel. A globalizao fez com
que o mercado se tornasse mais complexo e dinmico, exigindo
das empresas rapidez e eficincia para lidar com as constantes mudanas, condio essencial para sua sobrevivncia.
Naturalmente essa necessidade se refletiu nos profissionais.
Nenhuma empresa hoje quer mo de obra. O que se procura so
cabeas de obra, profissionais altamente capacitados, que assumem responsabilidades, tomam decises e resolvem situaes
complexas e inusitadas com rapidez e segurana. Isso no aparece
do nada. Somente com constante aperfeioamento e estudo, o profissional consegue as ferramentas necessrias para utilizar em suas
atividades dirias dentro dessas condies.
Esse cenrio exige tambm uma base cada vez mais multidisciplinar. O objetivo de qualquer profissional atualmente tentar
ser o melhor possvel na sua rea de atuao, mas tambm obter
conhecimento em outras reas. Saber muito de sua especialidade
e, ao mesmo tempo, um pouco de tudo.
Por outro lado, as empresas devem fomentar esse desenvolvimento pessoal, incentivando sempre seus colaboradores a no estagnarem, pois, implementando a cultura de constante capacitao,
tanto profissional quanto empresa saem ganhando.
A seleo pblica, como realizada atualmente, escolhe candidatos aptos intelectualmente, no se preocupando com o perfil
do servidor, comprometendo assim sua adaptao na funo para
a qual foi designado.
O cargo pblico a unidade de competncia indivisvel, previsto em nmero certo, com denominao prpria, colocado disposio por pessoas jurdicas de direito pblico.
3. Estresse e qualidade de vida

Com certeza, esse ritmo alucinado do mercado atual tem gerado muito estresse. No sentido de minimizar os efeitos negativos
dessa situao e melhorar a produtividade de seus colaboradores,
a empresa pode (e deve) agir para garantir, tanto quanto possvel,
um ambiente amigvel e de cooperao, com polticas e diretrizes
claras, e feedbacks constantes para que cada profissional saiba o
que se espera dele.
CAPACITAO
A capacitao profissional e os requisitos necessrios aos profissionais da atualidade so temas muito relevantes, tanto do ponto
de vista das empresas, que muitas vezes se veem em dificuldades
em encontrar trabalhadores qualificados, quando do ponto de vista
do profissional que busca direcionamento de seus talentos para garantir sua empregabilidade.
35

Por outro lado, o profissional deve saber planejar seu tempo
e aes para que o trabalho no se transforme num tormento. Boa
parte do estresse que afeta as pessoas tem origem nelas prprias.
A maioria dos estressados e insatisfeitos, com certeza falha
na organizao pessoal e, por conta disso, tem-se uma situao de
trabalho excessivo, pouco rendimento, falta de tempo para laser,
sade e para a famlia, criando uma situao de pssima qualidade
de vida.
Para no cair nessa armadilha, importante que o profissional
saiba planejar o seu tempo e as suas aes. Com raras, excees, o
trabalho de um dia sempre pode ser feito normalmente dentro das
8 horas teis do mesmo. Aprender a dizer no de vez em quando,
definir prioridades e delegar funes so pequenas atitudes que
geram resultados surpreendentes.
estabelecimento de programas de educao continuada e especializada para funcionrios. Os Recursos Humanos pode trabalhar de
diversas formas nesses casos. Inclui desenvolvimento de cursos ou
atividades de treinamento prprias ou a contratao de terceiros
para a execuo dessas atividades. Pode tambm envolver a alocao de recursos financeiros para o pagamento de cursos externos
para funcionrios.
De qualquer forma, apesar de no ser considerada uma rotina
departamento pessoal, as atividades de treinamento, orientao e
educao continuada so cada vez mais consideradas peas fundamentais para o sucesso de qualquer empresa competindo num
mundo globalizado. Uma fora de trabalha bem treinada produz
mais e melhor, significando ganhos e lucros para o empregador.
Qualquer rotina do departamento pessoal, em suas vrias atividades e atribuies, envolve extensa e complexa legislao. Os
funcionrios do setor devem se manter constantemente atualizados
e informados. Essa atualizao pode ser em rotinas usuais, como
admisso e desligamento, por exemplo. Mas tambm podem ser
feitas para temas especficos, como participao de empregados
em resultados da empresa, novas tcnicas de avaliao de candidatos, legislao de contratos terceirizados e outros inmeros assuntos. Tributao e fiscalizao so tambm dois assuntos que
abrangem vrias atividades do departamento pessoal e que exigem
constante atualizao para que a rotina do departamento pessoal
seja executada corretamente.
Para os interessados na rea, mas sem conhecimentos iniciais,
o melhor caminho um curso de departamento pessoal. Esse curso
de departamento pessoal pode ser feito de forma presencial, oferecido por escolas e instituies como SENAC, por exemplo. Outras
opes para quem deseja aprender adquirir um curso de departamento pessoal disponvel, por exemplo, em CD-ROM. Esse tipo
de curso envolve parte terica e exerccios prticos. Cada qual possui suas vantagens e desvantagens.
O curso de departamento pessoal do tipo oferecido pelo SENAC oferece a chance do estudante praticar cada rotina do departamento pessoal, familiarizando-o com os procedimentos. Alm
disso, muitos desses cursos oferecem certificao, o que pode ser
til no momento de procurar um emprego no mercado de trabalho.
Os cursos virtuais ou em forma de apostila de departamento
pessoal oferecem a vantagem de permitir ao aluno que estude em
seu prprio ritmo. O aluno escolhe seu horrio e seu ambiente de
estudo. mais til para quem j est empregado e quer melhorar
seus conhecimentos, pois no oferecem certificado.
Para os cargos de chefia, superviso e gerncia em recursos
humanos ou departamento de pessoal, quase sempre necessrio o
curso de contabilidade, cincias contbeis, direito, administrao
ou psicologia. Alm disso, para o emprego nesse nvel em departamentos de recursos humanos, necessrio experincia no setor e
perfil adequado para o cargo.
NOES SOBRE RECURSOS HUMANOS

O departamento pessoal ou recursos humanos parte integrante da estrutura organizacional de praticamente todas as empresas, excetuando-se apenas aquelas de porte muito pequeno. O
departamento pessoal ou de recursos humanos imprescindvel
para o bom funcionamento dos negcios.
O departamento pessoal ou recursos humanos executa algumas funes bsicas para o andamento das atividades de uma empresa: admisso de funcionrios, controle de presena, treinamento e orientao, e desligamento.
A atividade de admisso executada pelo departamento de pessoal envolve todo o processo de avaliao de necessidade (abertura
de vagas), desenvolvimento junto ao setor envolvido do perfil de
trabalhador procurado, formas de divulgao da vaga, recepo,
avaliao e seleo de candidatos.
O departamento de pessoal tambm o responsvel pela contratao, dentro das normas trabalhistas vigentes no pas. A admisso , portanto uma rotina departamento pessoal. Mas o papel do
departamento pessoal ou recursos humanos no se encerra com a
admisso, cabendo a ele integrar o novo funcionrio empresa e
a sua nova funo, treinando, acompanhando e supervisionando.
Outra rotina departamento pessoal a relativa ao controle
de frequncia, chamado usualmente de compensao de pessoal.
Cabe ao departamento de pessoal efetuar o controle de frequncia, calcular os salrios, impostos, benefcios e outros adicionais
previstos em contrato e legislao e efetuar o pagamento desses
valores. Essa atividade est intrinsecamente ligada ao departamento financeiro ou contbil da empresa. Envolve contnua atualizao
quanto a leis trabalhistas e outras especficas. O departamento pessoal necessita estar constantemente a par das modificaes ocorridas na rea e informar e efetuar as mudanas necessrias com
agilidade e preciso.
O departamento de pessoal tambm o responsvel pelo desligamento de funcionrios da empresa. A rotina de departamento
pessoal envolvida nessa atividade inclui os procedimentos estabelecidos em lei, incluindo clculo de valores, representao da
empresa junto aos vrios rgos da Justia do Trabalho ou a sindicatos, entre outros.
O moderno departamento de recursos humanos tambm tem
a importante funo de treinar e orientar a fora de trabalho na
empresa. Isso envolve desde atividades bsicas de treinamento
para a funo, passando por aperfeioamento ou reviso de conhecimentos de interesse da empresa ou setores da empresa, at o
Ao referir-se funo RH, em vez de rea, departamento

ou diretoria, deve-se deixar claro que a responsabilidade pelas relaes entre a organizao e seus colaboradores de todos os que
nela trabalham, dentro de um processo essencialmente interativo.
Assim, no faz sentido entender o papel do RH como uma
responsabilidade limitada a uma rea especfica da organizao, no
caso a rea de RH. Da mesma maneira, a atividade financeira no
responsabilidade isolada de uma Controladoria; e a funo Vendas
tambm no se restringe rea de Vendas. Todos so responsveis
36

pela sade financeira da organizao, utilizando adequadamente
os recursos dessa natureza, do mesmo modo que todos so responsveis pelos resultados de vendas, por meio de um desempenho
interno que concorra para viabilizar a atuao da rea de vendas
propriamente dita e de uma projeo externa de imagem que favorea essa atuao. Do ajudante ao diretor... todo mundo vendedor. At os vendedores.
Essa viso holstica da organizao, em que todos so interativamente responsveis pelos seus resultados, est totalmente coerente e convergente com as concepes atuais que esto mudando
completamente e configurao das relaes de trabalho (relaes
estas vistas da maneira mais ampla) nas organizaes a viso da
prpria pessoa como um ser holstico, a participao responsvel,
a democratizao das informaes, a busca de objetivos comuns,
a valorizao e o respeito pelo indivduo etc. E essa mudana da
configurao das relaes de trabalho que est fazendo a diferena
entre organizaes ganhadoras e perdedoras. A mxima inexorvel no mudou, danou.
Essa mudana na configurao das relaes de trabalho leva,
inevitavelmente, a uma mudana no papel na rea de RH.
Deve-se comear pela mudana do prprio nome da rea: em
vez de continuarmos a chamar a funo e a rea de Recursos Humanos, vamos passar a identific-la como Gesto de Pessoas.
A mudana no papel no papel da rea e da funo de Gesto de
Pessoas passa ento por uma reformulao total. Os principais aspectos dessa mudana so:
a rea de Gesto de Pessoas deixa de ser uma rea centralizada e centralizadora e passa a ser descentralizada pelas vrias
reas da organizao e a ter uma funo muito mais orientadora
(exercendo a liderana da organizao no que diz respeito s
relaes de trabalho);
a funo Gesto de Pessoas passa a ser exercida por todas
as pessoas na organizao, com base em diretrizes gerais oriundas
e aprovadas por toda a organizao e coerentes com os objetivos
das pessoas e da prpria organizao;
os esforos da rea de Gesto de Pessoas passam a se
concentrar muito mais nos aspectos estratgicos de sua atuao
do que nos aspectos operacionais propriamente ditos. Isso implica
mudanas profundas tambm no perfil dos profissionais que atuam
na rea de Gesto de Pessoas, que se devem tornar muito mais
generalistas e empreendedores, deixando as especializaes para
empresas terceirizadoras;
o poder pblico da rea de Gesto de Pessoas (poder pblico no sentido de ocupao de espao para contribuir para os
resultados da organizao) no est mais ligado ao seu poderio
militar (grandes estruturas e poder de mando), mais sim sua
competncia em contribuir efetivamente para que a organizao
alcance seus resultados. Isso implica reas de Gesto de Pessoas
menores, descentralizadas, composta de profissionais com competncia mais abrangente que visualizam os objetivos da organizao
(tema que ser melhor detalhado no decorrer do trabalho).
Dentre os subsistemas de RH, a atividade de Atrao e Seleo que identifica e prov, interna ou externamente, as competncias individuais necessrias ao alcance das estratgias organizacionais.
responsabilidade desta rea planejar e implantar mecanismos que garantam um processo de atrao dos talentos necessrios
bem como definir e implantar polticas e ferramentas que garantam
a escolha dos profissionais adequados.
Mas cabe aqui esclarecermos diferenas entre os conceitos de
Recrutamento e Atrao:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que
pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao.
Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento.
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa
ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de
recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: recomendao ou indicao de empregados; ex-empregados; anncios
em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores
de talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais profissionais
na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vm crescendo o uso
de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando
suas experincias e qualificaes e formam uma rede com outros
profissionais do seu network. Nessas redes, os profissionais podem
fazer recomendaes em relao aos outros contando o que observaram quando trabalharam juntos.
J o termo atrao destaca mudanas na forma de se buscar
profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito
por algumas organizaes para aperfeioar seus procedimentos.
O processo de seleo um processo de duas mos, ou seja,
a empresa escolhe e escolhida. Pesquisas brasileiras que
estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram
que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as
perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e um clima
organizacional favorvel despertam mais o interesse dos
profissionais do que a remunerao. As organizaes que desejam
atrair profissionais competentes devem cuidar de suas imagens. A
forma como a responsabilidade social com os diversos grupos
empregados, comunidade e sociedade influencia os conceitos
que tero para o candidato potencial.
Cabe ainda a rea de Seleo avaliar o sucesso obtido no processo visando readequ-lo ser for o caso.
Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais
estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da
empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento
de vagas.
No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que
alie competncias tcnicas s comportamentais. Mas por qu? Em
um ambiente onde o tempo determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais j capacitados, pois estes daro um
retorno mais rpido s organizaes. No entanto, num ambiente
em constantes transformaes onde a vantagem competitiva das
RECRUTAMENTO, SELEO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Mais do que em qualquer outro momento da histria das corporaes, as pessoas e suas competncias esto no centro das atenes. a competncia dos empregados a condio essencial para
a competitividade e sobrevivncia das empresas. Saber escolher
os colaboradores adequados prover os meios para se ganhar as
etapas da corrida e assim se distanciar dos concorrentes.
37

empresas est na atuao sinrgica dos seus colaboradores, competncias como comunicao, relacionamento interpessoal, cooperao, habilidade em lidar com mudanas, soluo de problemas e
conflitos, viso sistmica e empreendedora tem sido o diferencial
na escolha dos candidatos. Para nveis de gesto no podemos esquecer das competncias voltadas a gesto de pessoas.
6. LIDERANA, MOTIVAO E
COMUNICAO.
LIDERANA
Liderana a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e
influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.
A liderana pode surgir de forma natural, quando uma pessoa
se destaca no papel de lder, sem possuir forosamente um cargo
de liderana. um tipo de liderana informal. Quando um lder
eleito por uma organizao e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderana formal.
Um lder uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto de indstria, no exrcito, etc. No
existe um nico tipo de lder, mas vrios, em funo das caractersticas do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo
de adolescentes). O lder proporciona a coeso necessria para realizar os objetivos do grupo. Um lder eficaz sabe como motivar os
elementos do seu grupo ou equipe.
Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderana um
comportamento que pode ser exercitado e aperfeioado. As habilidades de um lder envolvem carisma, pacincia, respeito, disciplina
e, principalmente, a capacidade de influenciar os subordinados.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Desenvolver pessoas no o mesmo que treinar pessoas. Esse
conceito de desenvolvimento de pessoas mais amplo, pois tem
como o objetivo principal capacitar as pessoas para serem profissionais de sucesso.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organizao.
Claro que no ser desenvolvido o profissional perfeito, j que
a perfeio humana no existe, mas o que se busca estabelecer
um perfil dentro do ideal que a empresa deseja, para isso importante saber que o profissional plenamente desenvolvido uma pessoa com boa formao, experincia garantida na rea, uma pessoa
disposta a aprender sempre mais, tem vnculos fortes de amizade,
conquista com facilidade o respeito das pessoas e de preferncia
ser arbitrrio quando existir conflitos.
Mas qual a necessidade de se ter profissionais desenvolvidos?
No mundo de hoje primordial. O mercado de trabalho vem
passando por mudanas radicais do qual algumas empresas passaram a ser multinacionais e funcionrios com um outro idioma em
nvel avanado fluente, com as caractersticas descritas acima
tem grandes chances de ser o representante principal dessa multinacional e conquistar os benefcios que todo profissional sonha
quando inicia uma carreira, como altos salrios, benefcios estendido a famlia, respeito dentro da empresa pelos demais colaboradores, reconhecimentos dos concorrentes. Para essas empresas, os
profissionais precisam ter no s o aprendizado no idioma, como
experincia internacional, com viagens e cursos no exterior e uma
grande habilidade de relacionamento, pois estar enfrentando uma
cultura e pessoas muito diferentes do convvio do pas nativo.
Outros motivos que levam as empresas desenvolverem os funcionrios so os aumentos de concorrentes (a maior realidade no
momento), sendo que muitos dos concorrentes no so empresas
fsicas e sim virtuais, que prestam um servio to qualificado que
os clientes preferem buscar os produtos necessrios nas empresas
virtuais no conforto da casa, pois sabe que sero bem atendidos e
algumas vezes at mais rpido que se comprar algum produto em
loja fsica.
Nem sempre o desenvolvimento profissional parte da empresa, muitas vezes os funcionrios devero se demonstrar proativos
e buscar com seus prprios recursos o desenvolvimentos que tanto
precisam. Alguns percebem que podem estar ficando para trs por
faltar alguma competncia, que tambm podemos chamar de CHA
(conhecimento, habilidade e atitude), e o mesmo tem que buscar
se habilitar para viver a concorrncia interna, ou seja, entre os prprios funcionrios da empresa.
O desenvolvimento de pessoal est cada vez mais ganhando
destaque, porque ele tem como objetivo estratgico o crescimento e a sustentabilidade das organizaes para enfrentar as rpidas
mudanas que os tempos atuais e a globalizao esto proporcionando, assim com funcionrios desenvolvidos, as empresas conseguem buscar o crescimento e at mesmo a manuteno dela na
posio de liderana no mercado.
Tipos ou estilos de liderana

Os trs estilos clssicos de liderana, que definem a relao
entre o lder e os seus seguidores, so: Autocrtica, Democrtica e
Liberal (ou Laissez-faire).
Liderana Autocrtica: um tipo de liderana autoritria, na
qual o lder impe as suas ideias e decises ao grupo. O lder no
ouve a opinio do grupo.
Liderana Democrtica: O lder estimula a participao do
grupo e orienta as tarefas. um tipo de liderana participativa, em
que as decises so tomadas aps debate e em conjunto.
Liderana Liberal: H liberdade e total confiana no grupo. As
decises so delegadas e a participao do lder limitada.
Liderana na Organizao
Em uma organizao, a liderana um tema de fundamental
importncia, pois est relacionado com o sucesso ou o fracasso,
com conseguir ou no atingir os objetivos definidos. Principalmente no contexto empresarial ou de uma organizao, importante
saber fazer a distino entre lder e chefe. Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obedincia dos elementos do grupo
porque muitas vezes se considera superior a eles. Um bom lder
aponta a direo para o sucesso, exercendo disciplina, pacincia,
compromisso, respeito e humildade.
Muito tem sido falado sobre a relao entre liderana e motivao. Afirma-se que o lder exerce um papel fundamental, o de
manter sua equipe motivada a fim de obter altos nveis de desempenho. Sustenta-se que liderana a capacidade de inspirar e motivar as pessoas a alcanarem suas metas e ultrapassar seus limites.
Declara-se que o lder capaz de influenciar as pessoas a atingirem
seus prprios objetivos bem como os da organizao, e que, para
isso, necessrio compreender o comportamento humano e o que
o motiva, ou seja, preciso identificar as necessidades das pessoas
para facilitar o processo motivacional e aumentar a produtividade.
38

CONCEITO DE MOTIVAO
Necessidade, motivo ou motivador um estado ou condio
interna que predispe o indivduo a agir. Em contrapartida, temos
o que se chama de fator de satisfao, que nada mais do que
aquilo que satisfaz uma necessidade. Satisfao , pois, o atendimento ou eliminao de uma necessidade. Em tais condies,
define-se motivao como uma inclinao para a ao que tem origem em um motivo (necessidade). A motivao, portanto, decorre
das necessidades humanas, razo pela qual uma pessoa no pode
motivar outra. possvel oferecer ou negar s pessoas fatores de
satisfao de necessidades tais como gua, vesturio, elogios etc.,
mas isto no significa oferecer ou negar motivao. Isto significa simplesmente satisfazer ou no satisfazer as necessidades da
pessoa. Um fator de satisfao s far sentido se corresponder a
uma necessidade do indivduo. As necessidades humanas no so
criadas pelo oferecimento ou negao de fatores de satisfao; elas
existem simplesmente em decorrncia da natureza humana. Assim,
definimos Motivaocomoo desejo, a disposio, a vontade de
fazer um esforo para satisfazer uma necessidade ou um objetivo
individual.Definimos aindaMotivao para o trabalhocomoo
desejo, a disposio, a vontade de fazer um esforo para alcanar
um objetivo organizacional.No se deve, portanto, confundir motivao com esforo. Motivao algo que o indivduo possuiantesde iniciar a ao, ou seja, antes de comear a se esforar.
Em decorrncia do conceito de motivao exposto acima,
usaremos, a partir de agora, o verbo motivar como sinnimo de
oferecer o fator de satisfao de uma necessidade.
Embora seja verdade que o comportamento do lder tem, de

fato, influncia sobre a motivao da equipe, a nfase que inmeros textos tm colocado nessa relao induz os leitores a pensar
que a nica preocupao do lder deve ser com o fator motivacional. Essa restrio implica deixar de lado outros elementos,
igualmente poderosos, que exercem considervel influncia sobre
a produtividade e o desempenho dos funcionrios. conveniente,
pois, alargar o foco para incluir na discusso essas outras variveis. Como consequncia, em vez de discutirmos a relao entre
liderana e motivao, analisaremos a relao entre liderana e
desempenho. Comearemos examinando os fatores que afetam o
desempenho e, posteriormente, o papel da liderana na conformao desses fatores.
DESEMPENHO E SEUS FATORES DETERMINANTES
Desempenho (ou performance) um conjunto de caractersticas ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivduo, de uma organizao ou grupo de seres humanos, ou de outros
seres vivos, de mquinas ou equipamentos, de produtos, sistemas,
empreendimentos ou processos, em especial quando comparados
com metas, requisitos ou expectativas previamente definidos.
Uma definio comum para a palavra Gerente : um indivduo que dirige o trabalho de outras pessoas e que, portanto,
responsvel pelo trabalho dessas pessoas. Outro conceito para
esse termo o de que Gerente o profissional que obtm resultados por meio de outras pessoas. Esta definio ressalta o fato de
que o gerente contribui para os objetivos da organizao fazendo
com que outras pessoas, e no ele mesmo, executem as tarefas
que so necessrias. Essas pessoas, cujo trabalho o gerente dirige,
so exatamente os indivduos por meio dos quais o gerente obtm
resultados. Em tais condies, o gerente torna-se responsvel pelo
desempenho das pessoas que ele dirige. Assim, para que um gestor possa se desincumbir satisfatoriamente dessa responsabilidade,
ele precisa conhecer os fatores que influenciam o desempenho dos
indivduos no trabalho.
De que fatores depende o desempenho das pessoas em uma
organizao? H uma infinidade deles mas, de modo geral, pode-se agrup-los em quatro categorias: 1) qualificao; 2) motivao;
3)problemas ambientais; e 4) problemas pessoais. Os dois primeiros fatores descrevem as relaes do indivduo com o que ele faz,
isto , com o contedo de seu servio. So fatores que atuam de
modo positivo. O terceiro fator, que descreve a relao do ser humano com o ambiente em que ele realiza seu trabalho, bem como
o quarto fator, agem no sentido negativo. Se qualquer um desses
quatro grandes fatores estiver em desordem, o desempenho do funcionrio ser afetado. Vamos examinar cada categoria para entender o que significa.
EXERCICIOS
01.
(CESPE/2005/TRT-16/ANALISTA JUDICIRIO/
REA JUDICIRIA) Alexandre, gerente de atendimento de um
rgo do Poder Judicirio, pauta sua gesto nos princpios de confiabilidade e fidedignidade da informao, ateno e cortesia nas
relaes interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das
necessidades dos clientes e rapidez no atendimento. Nessa situao, correto afirmar que os princpios que norteiam a conduta de
Alexandre, como gestor, conferem eficincia e eficcia no atendimento ao pblico.
A. CORRETA
B. INCORRETA
02. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) Ainda
que a solicitao de um cidado no tenha sido atendida, por no
estar de acordo com a legislao, o servidor pblico deve ser paciente com ele e ouvir sua queixa.
A. CORRETA
B. INCORRETA
MOTIVAO
As vrias teorias existentes indicam que a motivao de um
indivduo para o trabalho depende de vrios fatores: grau de interesse na funo que ele executa, possibilidades de desenvolvimento profissional, possibilidade de progresso na carreira, existncia de metas e objetivos desafiantes, feedback, reconhecimento,
grau de autonomia e de participao nas decises que afetam seu
trabalho e outros. A motivao , igualmente, um fator que atua
positivamente, ou seja, sua presena indispensvel para um desempenho satisfatrio.
03. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) A eficincia do servidor pblico na realizao de suas tarefas caracteriza-se pela qualidade do servio prestado ao cidado ou do produto
a ele entregue, no importando o tempo que o servidor despendeu
para tanto.
A. CORRETA
B. INCORRETA
39

04. (FCC/2010/SERGIPE GS S.A/ ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Expresses adequadas no atendimento telefnico
so:
a) vou transferir a ligao; pra a; meu amor.
b) al; chuchu; espere um pouquinho.
c) fofa; um momento, por favor; heim.
d) bom dia; s ordens; disposio.
e) anjo; oi; por favor.
A. aqueles de uso corrente nos rgos produtores, e que por

razes de interesse administrativo, aguardam a reativao processual.
B. aqueles que, no sendo de uso corrente nos rgos produtores, por razes de interesse administrativo, aguardam a sua
eliminao ou recolhimento para guarda permanente.
C. aqueles de uso corrente nos rgos produtores, e que por
razes de interesse administrativo, aguardam a sua eliminao ou
recolhimento para guarda permanente.
D. aqueles que, no sendo de uso corrente nos rgos produtores, por razes de interesse administrativo, esto ainda em tramitao administrativa.
E. aqueles que, no sendo de uso corrente nos rgos produtores, por razes de interesse administrativo, esto em tramitao na
esfera judiciria ou na esfera legislativa.
05. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) Um assistente administrativo que trabalha no atendimento ao pblico

deve comunicar-se por meio do jargo tcnico, de forma a demonstrar seu conhecimento do assunto aos cidados que atende e
transmitir-lhes segurana.
A. CORRETA
B. INCORRETA
11. (ADMINISTRAO GERAL- ARQUIVOLOGIAINPI- 2013) Em relao gesto de documentos, julgue os itens
que se seguem.
I. O programa de gesto de documentos gerencia os documentos nas fases corrente e permanente e o centro de documentao
gerencia os documentos na fase intermediria.
II. A anlise e a reviso do fluxo de documentos uma tarefa
fundamental que deve ser executada no planejamento do programa
de gesto de documentos.
III. O dicionrio de termos controlados considerado um instrumento obrigatrio em um programa de gesto de documentos.
IV. A avaliao de documentos faz parte da fase de utilizao
e conservao do programa de gesto de documentos.
V. A gesto arquivstica de documentos composta pela definio da poltica arquivstica e pela designao de responsabilidades.
Assinale a alternativa CORRETA
A. Esto corretas todas as alternativas.
B. Esto erradas Todas as alternativas.
C. Os itens III, III e V esto corretos.
D. Os itens II e III esto errados.
E. Os itens I e IV esto corretos.
06. (FCC/2010/AL-SP/AGENTE LEGISLATIVO DE SERVIOS TCNICOS) Um dos fatores de qualidade no atendimento

ao pblico a empatia. Empatia :
a) a capacidade de transmitir sinceridade, competncia e confiana ao pblico.
b) a capacidade de cumprir, de modo confivel e exato, o que
foi prometido ao pblico.
c) o grau de cuidado e ateno individual que o atendente demonstra para com o pblico, colocando-se em seu lugar para um
melhor entendimento do problema.
d) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidado.
e) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo
atendimento.
07. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) As demonstraes de cortesia do servidor pblico manifestam-se no s
por meio da educao, como tambm da urbanidade.
A. CORRETA
B. INCORRETA
08. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T) O servidor pblico mostra eficincia ao realizar simultaneamente a tarefa
de atendimento ao cidado e a consulta ao sistema de dados.
A. CORRETA
B. INCORRETA
12. (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compe-se

de quatro funes bsicas. Indique a opo correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de
objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de
direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do
desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de
organizao a diviso do trabalho e designao de processos e
atividades.
c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos.
d) A funo planejamento possibilita a definio da misso
organizacional e a programao de atividades. A de direo a
orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da
comunicao, liderana e motivao.
09. (TCNICO EM ARQUIVOS- 2012- UFFS- MDIO)

Denominam-se documentos correntes:
A. aqueles j arquivados e microfilmados e que no necessitam de consultas frequentes.
B. aqueles que no apresentam movimentao e que podero
receber consultas pblicas.
C. aqueles em curso ou que, mesmo sem movimentao, constituam de consultas frequentes.
D. aqueles j arquivados ou que, mesmo sem movimentao,
constituam de consultas pblicas.
E. aqueles j arquivados definitivamente ou que, mesmo sem
movimentao, constituam de consultas pblicas.
10. (TCNICO EM ARQUIVOS- 2012- UFFS- MDIO)
Denominam-se documentos intermedirios:
40

13. (Esaf / CGU 2004) Assinale a opo que indica corretamente as principais funes do processo administrativo.
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
14. (FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judicirio Psicologia) No se deve enxergar a liderana apenas como habilidade
pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos esto presentes. A liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma combinao de
quatro variveis ou elementos: as caractersticas do lder; as dos
liderados; as da misso ou tarefa a ser realizada e
A) a conjuntura social, econmica e poltica.
B) os elementos imponderveis apresentados na estrutura organizacional.
C) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada
colaborador na empresa.
D) os fatores socioambientais presentes na comunidade em
que a empresa est instalada.
E) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma dada comunidade.
12
13
14
15
ANOTAES
15. (FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judicirio Psicologia) O que liga o lder aos seguidores a existncia de uma tarefa
ou misso. As misses que o lder prope ao grupo podem ser classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso calculista o
lder
(A) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos e aptides dos seus seguidores.
(B) usa palavras de ordem como comprometimento, engajamento para enfatizar a importncia de todos no cumprimento das
metas.
(C) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em
que encontram recompensas psicolgicas intrnsecas.
(D) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia dos seguidores.
(E) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a
satisfao no cumprimento de uma dada misso.
GABARITO
10
11
41

ANOTAES
42

ANOTAES
43

ANOTAES
44

ANOTAES
45

ANOTAES
46

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A Sua Excelncia o Senhor

Sua Excelncia - de quem se fala (ele/ela).

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No envelope, deve constar do endereamento:

(espao para assinatura)

Vossa Magnificncia: o pronome de tratamento dirigido a

Para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura

Vossa Santidade: o pronome de tratamento empregado em

Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: So os

- Tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo

- Local e data. Devem vir por extenso com alinhamento

Respeitosamente: para autoridades superiores, inclusive o

- Assunto. Resumo do teor do documento. Exemplos:

Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a

- Destinatrio. O nome e o cargo da pessoa a quem dirigida

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Auxiliar em Administrao

Introduo: que se confunde com o pargrafo de abertura, na

Of. 123 relatrio produtividade ano 2010

Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia

Aviso e Ofcio (Comunicao Externa)

Desenvolvimento: se o autor da comunicao desejar fazer

Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,

Devem constar do cabealho ou do rodap do ofcio as seguintes informaes do remetente:

- deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo

Obs: Modelo no final da matria.

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Auxiliar em Administrao

- na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou

O Memorando a modalidade de comunicao entre

Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio

Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Auxiliar em Administrao

aos membros do Congresso Nacional, e os respectivos avisos so

Ao elaborar uma exposio de motivos, tenha presente que a

- Indicao de autoridades: As mensagens que submetem ao

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Auxiliar em Administrao

- pedido de autorizao para utilizar recursos que ficarem sem

- Comunicao de sano (com restituio de autgrafos):

Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal,

- Comunicao de veto: Dirigida ao Presidente do Senado

Obs: Modelo no final da matria.

- Outras mensagens: Tambm so remetidas ao Legislativo

Obs: Modelo no final da matria.

Entre as mensagens menos comuns esto as de:

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Auxiliar em Administrao

- Texto, incluindo: Prembulo registro da situao espacial

A ATA ser assinada e/ou rubricada portodos os presentes

Se o gabinete usar cartas com frequncia, poder numerlas.

Obs: Modelo no final da matria.