Emprendedurismo M3

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:
Modulo: Empresas Juveniles Solidarias
DIPLOMADO
EMPREDEDURISMO JUVENIL CON ENFOQUE
EN ECONOMA SOLIDARIA
MODULO
EMPRESAS JUVENILES SOLIDARIAS

Ing. Manuel Lpez
Marketing
Produccin
Recursos
humanos
TEMAS ABORDADOS EN ESTE TEXTO

Tabla de contenido
1
LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:................................6

1.1
POLTICAS DE MERCADO DE LAS EMPRESAS SOLIDARIAS...............6
1.2
EL MARKETING SOCIAL.............................................................................7
1.2.1
Un intercambio:......................................................................................9

Caractersticas del Marketing Social...................................................10
1.2.3
Las 4 P's del Marketina Social.............................................................13
1.2.4
Producto...............................................................................................14
1.2.5
Precio...................................................................................................14
1.2.6
Plaza (distribucin)..............................................................................14
1.2.7
Promocin............................................................................................15
1.2.2

1.2.8
1.3
ESTRATEGIA COMERCIAL.......................................................................16
1.3.1
La Segmentacin del mercado............................................................18
1.3.2
Preparacin de perfiles........................................................................19
1.3.3
Necesidades de proporcionar ventajas a terceros..............................22
1.4
Marketing con causa social y un consumo responsable.....................15
EL COMERCIO JUSTO Y EL CONSUMO RESPONSABLE.....................23

1.4.1
Consumo responsable.........................................................................24
1.4.2
Un mundo desechable.........................................................................26
1.4.3
Quin desperdicia ms?....................................................................26
1.5
CONSUMO PUBLICIDAD..........................................................................26
1.5.1
1.6
Cuidandoel planeta..............................................................................27
EL COMERCIO JUSTO..............................................................................28

1.7
1.7.1
La distribucin comercial.....................................................................29
1.7.2
Formas de distribucin comercial........................................................31
1.7.3
Distribucin con establecimiento comercial y sin contacto.................34
1.7.4
Distribucin sin establecimiento comercial y con contacto.................34
1.7.5
Ventas impersonales o a distancia......................................................35

9
GESTIN DE CLIENTES Y CANALES:....................................................29

1.7.6
La distribucin del futuro......................................................................36
1.7.7
El merchandising.................................................................................36
1.8
1.8.1
La campaa publicitaria.......................................................................37
1.8.2
Segn la oferta.....................................................................................43
1.9
10
LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN:...................................................37
TECNICAS DE VENTAS............................................................................44
1.9.1
Las tcnicas de ventas ms utilizadas hoy en da..............................48
1.9.2
Otras tcnicas de ventas.....................................................................51
LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LOS RECURSOS MATERIALES:.....54

2.1
2.1.1
Reduccin del consumo de energia....................................................55
2.1.2
Reduccin de los consumos de agua..................................................55

11
LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE....................................................54

2.1.3
Reduccin de las materias primas......................................................56
2.1.4
Gestin correcta de los residuos.........................................................56
2.1.5
Gestin correcta de las aguas residuales...........................................57
2.1.6
Gestin correcta de los humos............................................................57
2.1.7
Gestn correcta de los ruidos..............................................................57
2.2
12
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES;............58

La Estrategia de Operaciones.............................................................58
2.2.2
Enfoque de sistema.............................................................................60
2.2.3
Elementos de los Sistemas.................................................................61
2.2.4
Planeacin, programacin y control de la produccin.........................63
2.2.5
La Planeacin de Operaciones y sus Niveles Jerrquicos.................71
2.2.6
Planeacin agregada...........................................................................74
2.2.1
13

2.3
2.3.1
Diseo del producto y del servicio.......................................................97
2.3.2
Seleccin y diseo del proceso de produccin.................................103
2.3.3
Estudio de mtodos...........................................................................107
2.3.4
La medicion del trabajo......................................................................119
2.4
14
DISEO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO..........................................97
DISTRIBUCIN EN PLANTA...................................................................128

2.4.1
Definicin...........................................................................................128
2.4.2
Importancia........................................................................................128
2.4.3
Los objetivos bsicos que ha de conseguir una buena distribucin: 128
2.4.4
Tipos de distribucin en planta..........................................................131
2.4.5
Pasos a seguir para un equilibrio en las operaciones productivas...134
2.5
15
LA GESTIN DEL INVENTARIO.............................................................136
2.5.1
Concepto de gestin de inventarios..................................................136
2.5.2
Gestin de inventarios de artculos no perecederos........................137
2.5.3
Planificacion del reaprovisionamiento...............................................144
2.5.4
Tamao optimo de pedido.................................................................153
LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN Y DE LOS RECURSOS HUMANOS.155

3.1
16
INTRODUCCIN......................................................................................155

3.2
POLTICAS ORGANIZACIONALES Y LABORALES DE LAS EMPRESAS
SOLIDARIAS......................................................................................................155
3.2.1
Relaciones laborales en la empresa solidaria...................................156
3.2.2
Remuneracin digna y regular..........................................................157
3.2.3
Planes de educacin permanente.....................................................159
3.3
17
DIFERENTES TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............159

Tipos de estructuras organizacionales..............................................159
3.3.2
Funcional...........................................................................................160
3.3.3
Productos/medios..............................................................................161
3.3.4
Por producto:.....................................................................................162
3.3.5
Por clientes:.......................................................................................163
3.3.6
Matricial..............................................................................................164
3.3.1
18

3.3.7
Basadas en equipos..........................................................................165
3.3.8
Basadas en redes..............................................................................165
3.3.9
Hbridas..............................................................................................166
3.3.10
3.4
GESTIN DE LOS CAMBIOS Y LA REORGANIZACIN.......................168
3.4.1
19
Organizaciones virtuales................................................................167
Seleccin de personal.......................................................................168

3.4.2
Anlisis y definicin de los puestos de trabajo..................................169
3.4.3
Reclutamiento....................................................................................170
3.4.4
Seleccin...........................................................................................172
3.4.5
Incorporacin.....................................................................................173
3.5
DELEGACIN DE FUNCIONES..............................................................173
3.5.1
20
Ventajas de la delegacin eficaz.......................................................174

3.6
MOTIVACIN...........................................................................................176
3.6.1
Estudios y teoras sobre la motivacin.-............................................177
3.6.2
Competencia tcnica - sistema de incentivos -.................................181
3.6.3
El liderazgo........................................................................................182
3.7
LA COMUNICACIN................................................................................188
3.7.1
21
Tipos de Comunicacin.....................................................................189

3.7.2
Formas de Comunicacin..................................................................189
3.7.3
Principios de la Comunicacin Corporativa.......................................191
3.8
3.8.1
Clasificacin de los Trabajadores:.....................................................193
3.8.2
Concepto de Empleador:...................................................................194
3.8.3
Concepto de Representante del empleador:.....................................194

22
OBLIGACIONES LEGALES DEL EMPLEADOR Y EL TRABAJADOR...193

Sustitucin del empleador:................................................................194
3.8.5
Obligaciones de los empleadores:....................................................195
3.8.6
Obligaciones del Trabajador:.............................................................195
3.8.7
La empresa:.......................................................................................196
3.8.8
Contrato de Trabajo:..........................................................................196
3.8.9
Clculo de indeminizacin o antigedad...........................................199
3.8.4
23

BILIOGRAFA.................................................................................................200
24

1 LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:
1.1 POLTICAS DE MERCADO DE LAS EMPRESAS SOLIDARIAS.
Las empresas solidarias tienen que tener como premisa la funcin social que ejercen por
tanto una poltica de mercado debe estar basada en caractersticas como:
25
Transparencia en la informacin.
La verdad ante todo.

Equidad en la distribucin.
Precios justos.
Establecimientos cerca de la poblacin objetivo.
Canales de distribucin de bajo costo.
Utilizacin de los medios sociales para la comunicacin, promocin y
publicidad tales como Organizaciones comunales, polticas, estatales, ONG.
26

En el caso de Nicaragua porque no decir el uso de los CPC para llegar al
consumidor de forma directa.
El estar claro que la empresa solidaria es un elemento de transformacin de la sociedad,
en los ejes del comercio justo y consumo responsable nos distancia de las premisas del
capitalismo consumista, y nos orienta hacia el consumidor y el bien social, lo que hace
diferencia para hacer un correcto mercadeo del producto.
27

Pero tambin es correcto mencionar que como negocio debemos buscar la
sustentabilidad, la publicidad atractiva, la investigacin del mercado que es fundamental
para establecer polticas asertivas, efectivas y transparentes, porque la ignorancia nos
puede llevar a cometer errores e injusticias.
28

1.2 EL MARKETING SOCIAL
El Marketing Social es una disciplina til para detectar y satisfacer necesidades de tipo
social, humanitarias y espirituales. Por lo que su campo de accin se extiende a
asociaciones sin fines de lucro, fundaciones, entidades religiosas, cooperativas y tambin
al Estado. Estos nuevos campos de accin comprenden lo que los autores denominan
Marketing Social, que tambin incluyen las acciones de tipo social y humanitarias que
29

realizan las empresas, para que el pblico las asocie a ellas y a sus marcas con una
preocupacin por lo social, lo humanitario y lo ecolgico.
Entre los cometidos del Marketing Social, est el diseo de estrategias para el cambio de
determinadas conductas. Para ello se vale de los adelantos en la tecnologa de las
comunicaciones y de las tcnicas de comercializacin.
El concepto de Marketing Social comienza en el ao 1971 y lo utiliza Kotler y Zaltman,
para aplicar marketing comercial, en campaas de bien pblico o la difusin de ideas que
beneficien a la sociedad.
30

Desde entonces, este concepto se utiliza para referirse al diseo, la implementacin y el
control de programas que tienen como objetivo, promover una idea o prctica social en
una determinada comunidad.
La mayora de los autores utilizan el concepto de Marketing Social en el sentido de aplicar
los principios del marketing y sus metodolgicas y tcnicas, para beneficiar a un
determinado pblico y el de toda la sociedad.
31

Si tenemos en cuenta que el concepto de marketing se relaciona con las necesidades
humanas que estn ligadas con lo social y se deben satisfacer con la creacin de un
producto social, estaremos realizando un proceso de Marketing Social.
La idea, prctica o el uso de un determinado elemento se denomina en Marketing Social
producto social. Por lo tanto, aquellas personas cuyo comportamiento se quiere influir con
un producto social la denominaremos clientes, al igual que en el marketing comercial.
Kotler nos dice que en un plan de Marketing Social tambin tendremos que hacer uso de
los siguientes conceptos:
32
Segmentacin de los destinatarios de la campaa.

Investigacin sobre el consumo, desarrollo y comprobacin de los conceptos de
productos.
Comunicacin directa.
Otorgamiento de facilidades, incentivos para optimizar la respuesta de los

destinatarios.
Kotler ensea que los pasos que se deben seguir en un programa de Marketing Social
son los siguientes:
Definir los objetivos del cambio social.
33
Analizar las actitudes, creencias, valores y conductas del grupo a quien se dirige el
plan.
Analizar procedimientos de comunicacin y distribucin.

Elaborar un plan de Marketing.
Construir una organizacin de Marketing para que ejecute el plan.
Evaluar y ajustar el programa para que sea ms eficaz.
Es importante subrayar lo mencionado en el segundo punto. Para que un programa de

Marketing Social tenga xito es fundamental que lo preceda una profunda investigacin
34

sobre los deseos, creencias y actitudes especficas de los destinatarios del plan, como
tambin de las caractersticas concretas de los productos sociales.
Alan Andreasen nos ensea que una estrategia de Marketing Social es un proceso en el
que se destacan dos caractersticas muy importantes:
El proceso es realmente continuo, no es un tipo de actividad con un ntido
comienzo y un fin.
35
Lo central es el cliente: los clientes son constantemente parte del proceso. Ese
proceso comienza por estudiar sus necesidades, deseos y percepciones.

Cada grupo tiene un conjunto particular de creencias, actitudes y valores, por lo tanto las
estrategias de Marketing Social se deben adaptar de acuerdo a las necesidades de cada
segmento al que se dirige.
Los temas que se pueden abordar en el Marketing Social son muy variados, como por
ejemplo: la violencia, alcoholismo, tabaquismo, proteccin del medio ambiente, transporte
36

pblico, embarazo de adolescentes, seguridad de los conductores de automviles,
desarrollo de comunidades, conservacin de la salud y la nutricin, etc.
Tambin el Marketing Social puede ser til para influir en comportamientos como la
entrega de subvenciones por parte de agentes gubernamentales o fundaciones, lograr el
apoyo de los medios de comunicacin social, trabajo y esfuerzo de voluntarios para
campaas de Marketing Social, etc.

Entre las instituciones internacionales que usan el Marketing Social podemos mencionar:
37
38
Banco Interamericano de Desarrollo

Fondo Monetario Internacional
Organizacin de las Naciones Unidas
Banco Mundial
Organizacin Mundial de la Salud

1.2.1 Un intercambio:
Este mecanismo tambin es clave. Mientras los principios de Marketing Social pueden ser
aplicados a temas nuevos y diversos, cada uno con sus definiciones y teoras (servicios,
educacin, alta tecnologa, partidos polticos, cambio social), el principio de intercambio
est en la base de cada uno. Kotler y Zaltman discuten lo siguiente: "El marketing no
ocurre a no ser que haya dos o ms partes, cada uno con algo para intercambiar." La
39

definicin del intercambio de recursos o valores entre dos o ms partes con expectativas
de algn beneficio. La motivacin para ser parte del intercambio debe satisfacer una de
las necesidades de estas partes.
El intercambio en Marketing Social pone un nfasis clave en el comportamiento voluntario.
Para facilitar ste, los marketeros sociales deben ofrecer algo que realmente deseen.
Una perspectiva de largo trmino: tal como el marketing genrico, el Marketing Social
debe tener una planificacin a largo plazo basado en continuar programas en vez de
campaas a corto plazo. Deben ser estratgico en vez de tcticos. Por esto la funcin de
40

marketing y planificacin ha sido un tema en las definiciones de Marketing Social, desde
Kotler 1971 a Andreasen en 1996. Este empieza y termina con el estudio, y el estudio es
conducido para informar el desarrollo de la estrategia. Un anlisis situacional del ambiente
interno y externo y del consumidor es conducido primero. Luego se realiza un estudio ms
profundo para definir el problema, proponer objetivos para el programa y para informar la
formulacin de la estrategia de marketing. Los elementos del Marketing Social mixto son
41

desarrollados y probados antes de ser implementados. Finalmente el xito relativo del
plan es monitoreado y luego evaluado.
El Marketing Social busca no slo influenciar en el comportamiento de los individuos sino
tambin grupos, organizaciones y sociedades. Ley y Zaltman (1975) sugirieron una
clasificacin de seis puntos de tipo de cambio buscado en el Marketing Social,
incorporando dos dimensiones de tiempo (corto y largo plazo) y tres dimensiones de
niveles en sociedad (micro, grupos, macro). De esta forma el Marketing Social puede
42

influenciar no slo a los consumidores individuales sino tambin el ambiente en la cual
operan.
Nivel Micro
Nivel Grupal
1.2.2 Caractersticas del Marketing Social
43
Nivel Macro

Segn Kotler, el primer requisito para el xito del Marketing Social es crear un nuevo
producto social para satisfacer una necesidad que no est siendo explotada por un
producto existente.
Por lo tanto, los autores sealan que el grado de ajuste entre el producto social y el
mercado, determina el valor para los destinatarios de lo que se est ofreciendo. En
consecuencia, el ajuste influye en la percepcin, actitud y motivacin del grupo de
44

destinatarios. Un ajuste equivocado da lugar a una respuesta insuficiente o contraria por
parte de los destinatarios.
La forma de lograr un ajuste correcto es conociendo al pblico-objetivo tanto por dentro
como por fuera. Esto implica, que el profesional de Marketing Social deber investigar
cmo y porqu un grupo de destinatarios considera una situacin en la que desea
intervenir. Esa investigacin dar como resultado, que el grupo destinatario tiene un
problema que quiere resolver o tiene una necesidad o una carencia.
45

En la opinin de Kotler, muchas campaas de cambio social no tienen xito porque el
pblico objetivo al que se dirige, no percibe la existencia de un problema, carencia o
necesidad. Por eso, la tarea de definir el ajuste entre el producto social y el pblico radica
en plantear claramente la importancia de adoptar el producto social que se ofrece. Como
ejemplo nos citan las campaas contra el tabaquismo: si bien los fumadores reconocen
que fumar es riesgoso para la salud, muchos no ven en eso un inconveniente o no sienten
el deseo o la necesidad de hacer nada con respecto a ese riesgo.
46

Por otra parte, Andreasen sostiene que las caractersticas de una buena estrategia de
Marketing Social, son las siguientes:
1)
Debe centrarse en el cliente: significa que debe enfocarse, principalmente, en
encontrar las necesidades y deseos del pblico objetivo.

2)
Debe ser visionaria: debe articular un futuro que ofrezca un sentido claro de hacia
donde va el programa.
47

3)
Cada programa debe tener diferenciacin: el profesional de Marketing Social debe
resaltar y ofrecer al pblico objetivo, una nica razn para emprender las acciones que l
pretenda.
4)
A la larga se debe poder sostener y debe estar atento a los cambios del mercado y
a las condiciones competitivas: si la estrategia quiere tener xito, debe estar preparada
para anticiparse al cambio.
48

5)
Debe ser fcilmente comunicada: los elementos centrales de la estrategia sern
simples y claros, de modo que el pblico objetivo y el propio personal del programa no
entienda de forma ambigua la estrategia sino de forma exacta y por qu ser sostenida.
6)
Debe ser motivadora: el programa no debe ser visto como uno de tantos programas
ni debe tener aspiraciones irrealistas.
7)
Debe ser flexible: la esencia de la estrategia debe ser lo suficientemente amplia
para que permita diversos modos de actuar a quienes la ejecuten.
49

Otros aspectos importantes que destaca Andreasen son: al trabajar en Marketing Social
no se debe actuar precipitadamente, por el contrario, se debe actuar con prudencia y por
etapas. Un Marketing Social bien conducido puede provocar un cambio de vidas en
pequea o gran medida; tambin sostiene, que si los programas de Marketing Social
tienen objetivos irrealistas, pueden crear en la sociedad esperanzas no razonables que
provocaran desconfianza y cerrara las puertas a futuros programas de Marketing Social.
Para Andreasen las fuentes de desconfianza son las siguientes:
50

1)
2)
3)
Las consecuencias positivas son poco satisfactorias.

Vivir experiencias negativas por la adopcin del nuevo comportamiento.
La existencia de personas importantes que ejercen una influencia negativa para
que se produzca el cambio.

4)
El control del comportamiento fue inferior al esperado
Tambin seala, que para mantener los nuevos patrones de comportamiento introducidos
a travs de un programa de Marketing Social, las personas deben sentirse
recompensadas por haber realizado el cambio.
51

Las recompensas pueden ser de dos tipos: internas y externas.
Las internas son las inherentes al hecho de adoptar en nuevo comportamiento; las
externas, son las cosas tangibles que pueden recibir las personas que realicen el cambio
de comportamiento. Es necesario entonces, dar recompensas hasta que los nuevos
comportamientos comiencen a estar arraigados en la gente como una forma de vida.
Para que el programa sea reconocido por la gente, es conveniente, que cada programa
est denominado con una marca, tal como se hace en el Marketing comercial con los
productos y servicios, para que el pblico al que se dirige lo pueda identificar. Como
52

ejemplo podemos citar los siguientes programas de Canad, uno de los pases con mayor
experiencia en Marketing Social:
REALLY ME del ao 1996. Este programa tiene como objetivo la prevencin
respecto del abuso del alcohol y el uso de drogas. (CAADA)
CANDO del ao 1997. Este programa es el Movimiento por el "aire limpio"
(Movement for Clean Air Now) para proteger el aire y el medio ambiente en
general. (CAADA) .
Programas como los mencionados necesitan ser complementados con una adecuada
educacin y una correcta legislacin.
53
1.2.3 Las 4 P's del Marketina Social
El Marketing Social naci como una disciplina en los aos 1970, cuando Philip Kotler y
Gerald Zaltman se dieron cuenta que los mismos patrones que son usados para vender
productos podra ser usado para vender "ideas", actitudes y comportamientos. El
54

Marketing Social busca influenciar comportamientos sociales no para beneficiar el
marketero, sino beneficiar al target group y a la sociedad en general.
Igual que el marketing comercial, se enfoca principalmente en el consumidor, en aprender
qu quieren y qu necesitan las personas en vez de tratar de persuadirlos para comprar lo
que nosotros estamos produciendo. Para la planificacin del Marketing Social tambin se
aplica las 4 P's.
55

1.2.4 Producto
El producto en Marketing Social no es necesariamente un producto, queremos decir algo

fsico. Una serie de otros productos existen. Desde algo tangible, productos fsicos hasta
servicios, prcticas y finalmente, ideas intangibles. Para tener un producto viable, la gente
debe percibir que existe un problema, y que el producto que estn ofreciendo puede ser
una solucin para tal problema. En esta situacin el rol del estudio es descubrir cules
56

son las percepciones de los consumidores del problema y tal producto, y determinar la
importancia que siente la gente para tomar accin para este problema.
1.2.5 Precio
57

El precio se refiere a qu debe hacer el consumidor para obtener un producto de
Marketing Social. El costo puede ser monetario, o puede requerir que el consumidor
aporte elementos intangibles, como por ejemplo tiempo o esfuerzo.
Si el costo supera los beneficios para el individuo, el valor percibido ser bajo y
seguramente ser rechazado. Sin embargo si los beneficios son percibidos mayor que el
costo, la oportunidad que el consumidor opte por probar ya es mayor.
58

1.2.6 Plaza (distribucin)
La distribucin describe cmo el producto social llega al consumidor. Se refiere a

decisiones sobre qu canales de distribucin se va a comunicar la informacin para llegar
al consumidor.
Con respecto a un producto tangible se refiere al sistema de distribucin, incluyendo la
fbrica, camiones, tiendas, o lugares donde el producto est como promocin. Y para un
59

producto intangible se refiere a los canales que se van a utilizar para llegar al grupo
objetivo, estos pueden incluir un centro mdico, centros comerciales, medios masivos,
etc. Otro elemento de la distribucin es decidir cmo asegurar accesibilidad del
ofrecimiento o calidad del servicio.
60

1.2.7 Promocin
La promocin consiste en toda la publicidad integrada por relaciones pblicas,

promociones, los medio de comunicacin, ventas personalizadas y otros medios de
entretencin. El objetivo es crear y sostener la demanda para el producto. Hay muchos
mtodos de comunicar un producto o servicio, por ejemplo a travs de cupones,
61

editoriales, etc. El estudio es crucial para determinar la forma ms efectiva y eficiente para
alcanzar el grupo objetivo y aumentar la demanda.
1.2.8 Marketing con causa social y un consumo responsable
62

El marketing con causa social tambin busca alcanzar una conducta en la sociedad, el de
optar por un consumo responsable. Claramente quien decide en ltima instancia, por su
tipo de consumo, es el consumidor final. Sin embargo los empresarios de Chile que
incorporaron la responsabilidad social dentro de sus planes de accin creen que el
consumidor chileno est aprendiendo a castigar productos y a diferenciar entre las
empresas que son buenas y malas ciudadanas.
63

Con respecto al tema de ser buenos o malos ciudadanos, a las empresas les conviene ser
un buen ciudadano corporativo. Como factor competidor el marketing con causa social es
una herramienta sumamente diferenciador.
El ser buenos ciudadanos incurre de inmediato en mayores gastos para la empresa, pero
este factor diferenciador trae consigo importantes beneficios, por ejemplo el premio del
consumidor, del inversionista, conseguir a los trabajadores ms capacitados, beneficios
tributarios, etc.
64

1.3 ESTRATEGIA COMERCIAL
El mercadeo estratgico parte del anlisis de las necesidades de los individuos y de las
organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solucin a un problema o el beneficio que
puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los
recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la
65

metodologa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. Define Lambin
(1990, pg.8) la funcin del mercadeo estratgico como:
"Seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productosmercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar".
66

Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y
cuyo atractivo es preciso evaluar.
Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su
capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores.
Esta competitividad existir en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva
por la presencia de una diferenciacin valorada por los consumidores o por ventaja en
costes.
67

Parte del anlisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la
investigacin de los mercados. El mercadeo estratgico interviene activamente en la
orientacin y formulacin de la estrategia de la empresa.
Facilita informacin sobre la evolucin de la demanda, la segmentacin del mercado, las
posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza
las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posicin
68

de ventaja competitiva sostenible. Se analizan a continuacin las distintas funciones del
mercadeo estratgico: 2.1 Delimitar el mercado relevante.
La formulacin de una estrategia parte de la definicin de la propia empresa, el producto
que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.
La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definicin de la
misin de la empresa que describe su papel y su funcin en una orientacin al mercado.
Las respuestas a tres preguntas permiten definir la misin de la empresa:

Cul es el mbito de actividad?
69

En qu mbitos de actividad deberamos estar?
En qu mbitos de actividad no deberamos estar?
El mbito de actividad debe ser definido en relacin a una necesidad genrica, en
trminos de solucin aportada al consumidor y no en trminos tcnicos, para evitar el
riesgo de centrarse en el producto.
La definicin del mercado de referencia no debe efectuarse en trminos tecnolgicos,
puesto que las necesidades genricas permanecen mientras que las tecnologas estn
70

cambiando rpidamente. La delimitacin del mercado relevante pretende definir el grupo
de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qu se les satisface y cmo
se les satisface.
La orientacin al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede
atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una funcin del
producto y una tecnologa. Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de
funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores En segundo lugar,
71

deber decidir el alcance de sus actividades, la extensin con que se van a cubrir una o
varias funciones del producto y la tecnologa a emplear.
Por ltimo, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de
consumidores.
72

1.3.1 La Segmentacin del mercado.
La evolucin de los mercados y el incremento de la competencia por el ncleo del
mercado requiere de las empresas un detallado anlisis de los diferentes grupos
poblacionales, sus caractersticas distintivas y sus deseos especficos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades econmicas, buscan ofertas
diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
73

La segmentacin trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo ms homogneos
posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relacin a
otros grupos de consumidores. El proceso de segmentacin es un elemento clave en la
formulacin de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
Proceso de segmentacin de mercados
La segmentacin de mercados puede tener varios focos de trabajo. Puede ser centrado
en el cliente a partir de los criterios de segmentacin en el cual se analizan los perfiles o
su comportamiento de compra (anlisis del antes, durante y despus de la compra, la
74

frecuencia, el volumen, la ocasin); centrado en productos/servicios en la cual predomina
el conocimiento de los motivadores de compra, diferenciadores. beneficios primarios y
secundarios, etc.; centrado en el proveedor, lo cual conlleva a un enfoque especial en la
imagen, la opinin y la preferencia. Y sin importar el enfoque, la segmentacin debe ser
dinmica (constante y peridica) debido a que en el tiempo los consumidores y las reglas
sociales cambian, as como las percepciones sobre los productos y proveedores. El
75

proceso de segmentacin de mercados abarca las etapas de estudio, anlisis y
preparacin de perfiles de clientes.
Estudio: Se examina el mercado para determinar las necesidades especficas satisfechas
por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podran ser reconocidas. Se llevan a
cabo entrevistas de exploracin y se organiza sesiones de grupos (focus groups) para
entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores
(segmentacin psicogrfica y conductual). Recaba datos sobre los atributos y la
76

importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de
uso y actitudes hacia la categora de los productos; as como, datos demogrficos,
geogrficos, socioeconmicos de los participantes.
Anlisis: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el
segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que
los distingue de los dems segmentos del mercado con necesidades diferentes.
77

1.3.2 Preparacin de perfiles
Se prepara un perfil de cada grupo en trminos de actitudes distintivas, conductas,
demografa, geografa, etc. Y se nombra a cada segmento con base a su caracterstica
dominante. La segmentacin debe repetirse peridicamente porque los segmentos
cambian. Tambin se investiga la jerarqua de atributos que los consumidores consideran
al escoger una marca, este proceso se denomina particin de mercados. Esto puede
78

revelar segmentos nuevos de mercado. Preparacin de perfiles: Se prepara un perfil de
cada grupo en trminos de actitudes distintivas, conductas, demografa, geografa, etc. Y
se nombra a cada segmento con base a su caracterstica dominante. La segmentacin
debe repetirse peridicamente porque los segmentos cambian. Tambin se investiga la
jerarqua de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este
proceso se denomina particin de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de
mercado.
79

La segmentacin es efectiva en la medida que la empresa sea capaz de realizar ofertas
diferenciadas para cada segmento. Dichas diferencias deben ser percibidas por los
clientes y consideradas relevantes.
El uso de las tecnologas de informacin facilita las etapas de anlisis y preparacin de
perfiles, y la microsegmentacin. Esta ltima est basada en la adecuada gestin de
bases de datos de comportamiento de clientes y consumos. La gestin de bases de
datos, asociada con procesos de microsegmentacin, permite distinguir entre clientes
80

activos e inactivos, importantes y secundarios, monitorear el valor de un cliente en el
tiempo, predecir su comportamiento de compra, identificar prospectos similares a los
clientes ms importantes, personalizar la comunicacin. As como tambin, la rentabilidad
de clientes y segmentos, la productividad de la fuerza de venta, ndices de abandono o
fidelidad entre otros.
La segmentacin de mercados Utiliza mltiples variables demogrficas, psicolgicas,
socioeconmicas y mercadolgicas.
81

Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentacin del mercado sea efectiva son
precisos unas serie de requisitos:
I.
Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de

compra medible. II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han
de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.
82

II.
Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamao que lo haga rentable

para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogneo que merezca
III.
la pena tratar con un programa especfico.

Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus
comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe
ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
83

IV.
Posible. La empresa en funcin de sus recursos y capacidades tiene que

considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos
V.
segmentos.
Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los
segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible
a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender
los segmentos ms rentables del mercado. 2.3 Anlisis de la competencia.
84

En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informacin sobre los
competidores y el anlisis de las distintas fuerzas competitivas.
El anlisis de la competencia supone:
I. La identificacin de los competidores actuales y potenciales, sus caractersticas,
estructura y evolucin.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.
85

El anlisis de la competencia implica tambin el anlisis del sector. El profesor Porter
(1982) plantea un esquema de anlisis del sector ms amplio que los competidores
inmediatos. La nocin de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una
empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no
solamente de la competencia directa, sino tambin de los competidores potenciales, los
productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.

I. Competencia interna. El nmero de competidores, su tamao relativo y su agresividad
86

II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una
amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economas de escala, las diferencias de
productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para
acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de
distribucin y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la
reputacin de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de
87

compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la
capacidad de represalias. III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que
desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan
en una tecnologa diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a
precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe
mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad
88

genrica o desempean la misma funcin. Es necesario un sistema de vigilancia de las
evoluciones tecnolgicas.
IV. El poder de negociacin de los clientes. El poder de negociacin de los clientes afecta
de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de
negociacin depende de la diferenciacin de los productos, los costes de cambio de
proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el
cliente dispone de informacin completa de los costes y del grado de concentracin de los
89

clientes. V. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos
pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir
en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociacin elevado de los
proveedores depende de si el grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo
de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen
diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de
integracin hacia el consumidor.
90
1.3.3 Necesidades de proporcionar ventajas a terceros.
La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones

Pblicas, Sindicatos o distintos grupos de presin. Kotler denomina mega marketing a la
aplicacin estratgicamente coordinada de capacidades econmicas, psicolgicas,
91

polticas y de relaciones pblicas con el fin de ganarse la cooperacin de ciertos grupos
para operar en un mercado concreto. La visin tradicional considera el entorno inalterable,
siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la divisin entre
aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir
en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de mega marketing. En este enfoque se pone nfasis en el
anlisis de los obstculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores
92

como las Administraciones Pblicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un
campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias
para neutralizar su oposicin o conseguir su apoyo.
El concepto de mercadeo evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del
entorno considerados anteriormente no controlables. I. Estrategia de liderazgo en costes.
Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los
costes.
93

II. Estrategia de diferenciacin. La empresa detenta un poder de mercado por las
cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le
diferencian de los competidores.
III. Estrategias de crecimiento por diversificacin. Una estrategia de diversificacin supone
la entrada en sectores nuevos.
La estrategia de diversificacin se denomina concntrica cuando la empresa sale de su
sector para aadir actividades nuevas complementarias de las existentes.
94

Por el contrario una estrategia de diversificacin pura implica la entrada en actividades
nuevas sin relacin con las actividades actuales de la empresa.
1.4 EL COMERCIO JUSTO Y EL CONSUMO RESPONSABLE
95

El consumo irresponsable que nos lleva el mercadeo capitalista y el modus vivendi, actual
de la economa global basada en el consumismo como fuente de energa del crecimiento
del capital, nos ha llevado a una economa insostenible que solamente puede ser
revertida por cada persona, comunidad y nacin unida en la aldea global, tomando
medidas responsables y ticas. Es por esta razn que el consumo responsable como
concepto debe ser arraigado en nuestros corazones para que trascienda al mundo y las
96

empresas trasformando el comercio ortodoxo en un comercio amigable con la sociedad y
la tierra en un COMERCIO JUSTO.
1.4.1 Consumo responsable
97

Cada vez que compramos en la pulpera o en cualquier centro comercial establecemos
relaciones comerciales con el resto del mundo. Es importante ser conscientes de que en
cada uno de nuestros actos de consumo estamos alentando, fomentando o apoyando la
forma en que esa mercanca ha sido producida. En otras palabras: dado que somos parte
del problema, est en nuestras manos parte de la solucin. Qu podemos hacer?
Tener conocimiento de las relaciones econmicas y sociales que se esconden detrs de
los productos que consumimos. Cuando hablamos de derechos humanos nos estamos
98

refiriendo a los derechos civiles, polticos, sociales y econmicos. En el respeto y defensa
de estos derechos estamos involucrados como consumidores.
Los fabricantes son responsables de las condiciones ecolgicas y sociales de produccin
de todos aquellos productos que llevan su nombre. Los comerciantes son coresponsables. Como consumidores somos responsables de lo que compramos. Para ello
tenemos la mejor herramienta de presin: El consumo responsable es aquel que
demanda estar informado acerca de las condiciones (laborales, ecolgicas, sociales) bajo
99

las que han sido elaborados o fabricados los productos, contestando a mltiples
preguntas acerca de ellos:

Quin los ha producido?
En qu lugares y circunstancias se han producido?
La produccin ha sido respetuosa con el medio ambiente?
Y con la salud de los productores?
Se han respetado los derechos sindicales?
Estamos seguros de que no hay trabajo infantil en la produccin?
Ha habido discriminacin de trabajadores por razones tnicas o culturales?
Y discriminacin de la mujer?
100

Los trabajadores y trabajadoras han recibido un salario digno?
Sabemos cuntos intermediarios hay? y qu hay de su calidad tica?
Qu calidad tiene el producto? Es seguro para la salud del consumidor?
Est sobre-envasado o lleva el mnimo envase necesario?
Conocemos los costes reales de produccin?
Sabemos como se reparten los beneficios? El consumo responsable o crtico, basado
en la informacin y en las necesidades reales, lleva a la accin. Como consumidores
tenemos la opcin de adquirir productos que no perjudiquen el medio ambiente y que no
conlleven condiciones laborales o comerciales injustas e indignas. Debemos exigir
101

informacin y transparencia en todo lo que concierne a nuestras compras. Nos suelen
imponer nuestros deberes como consumidores y desconocemos nuestros derechos como
tales.
As mismo, las corporaciones transnacionales estn cada vez ms preocupadas ante una
nueva demanda social: pretender saber en qu condiciones se ha fabricado lo que vamos
a comprar. Se trata de reivindicar un derecho reconocido: el derecho a estar informados.
102

Como consumidores crticos debemos demandar cdigos de conducta basados en una
gestin empresarial responsable.
EXIGE informacin y transparencia en todo lo que concierne a tu acto de compra.
ADQUIERE productos que no perjudiquen al medio ambiente.

OPTA por productos que conlleven condiciones laborales dignas.
103

S CONSCIENTE DE TU PODER: el consumo responsable y tico te da poder.
TENEMOS DERECHOS, y el saber y seleccionar, segn criterios ticos, es un derecho.
TENEMOS DEBERES, y el consumo responsable y crtico es un deber.
APOYA los mtodos de produccin y comercializacin que apruebas a travs de tus
compras.
RECHAZA los mtodos de produccin y comercializacin que condenes.
HUYE de la publicidad engaosa.
104

CUESTIONA el mundo de las marcas y de las grandes promesas.
CONSUME de forma responsable.
1.4.2 Un mundo desechable
La constatacin de que "la basura es el lado oscuro de los mercados" contrasta con
aquella que dice que "slo es basura lo que decidimos que lo sea". En la actualidad,
105

nuestro modelo de sociedad es una sociedad de "usar y tirar" donde todo se compra
sabiendo que lo hacemos por un tiempo limitado y que lo tiraremos para comprar otra
cosa cuando se estropee o salga al mercado otro modelo o marca ms atractiva.
En los ltimos dos siglos, el sistema industrial rompi este equilibrio. Se han agudizado
las operaciones que perjudican la naturaleza, como por ejemplo la tala indiscriminada de
rboles o la creciente extraccin de materias primas que no pueden ser reutilizadas y que
106

son transformadas en productos que muy pronto vuelven a ser basura. Un mundo
insostenible para las generaciones futuras
1.4.3 Quin desperdicia ms?
Hay grandes diferencias entre los distintos pases. Estados Unidos es el pas ms
consumista y derrochador del planeta. Sus habitantes tiran a la basura ms de la cuarta
parte de los alimentos que producen (segn datos del Departamento de Agricultura), un
107

dato que equivale a decir que cada persona tira a la basura 150 kilos de comida al ao!
El 5% de ello bastara para alimentar a cerca de 4 millones de personas al ao.
Resultados mucho mejores ofrecen los llamados "pases en vas de desarrollo". La
cantidad de basura que producen es muy inferior a la media del Norte industrializado:
150-200 kilos por habitante y ao en el Sur del mundo frente a los 300-350 kilos del Norte.
108

1.5 CONSUMO PUBLICIDAD
EL MUNDO ES UNA PANTALLA
En los ltimos aos hemos asistido a la afirmacin de la sociedad de consumo. ste
modelo de sociedad se basa en producir muchas mercancas, preferiblemente de corta
duracin, de desgaste rpido y que no puedan ser renovadas, para obligar al consumidor
a comprar cada vez ms. Con este modelo de sociedad se intenta fomentar el consumo
109

desenfrenado y sacar el mximo rendimiento y beneficio econmico del medio ambiente,
sin tener en cuenta las consecuencias ecolgicas.
Para lograr esto existe tambin la publicidad!
Estamos en la era de la apariencia, de la "exhibicin", donde dependiendo de la ropa que
lleves o la marca que uses sers valorado de una forma u otra, valindose del deseo de
110

las personas de sentirse superiores a las dems a travs de la compra de productos que
realcen su originalidad, capaces de darles un toque de distincin.
1.5.1 Cuidando el planeta
El gran cambio depende de todos nosotros, cada persona tendr que poner su granito de
arena para pasar de una sociedad "desechable" a una sociedad que se preocupe ms por
no contaminar y que cuide ms el medio ambiente.
111

Son pequeas acciones cotidianas las que pueden determinar el cambio. Un poco de
cada uno, mucho si nos unimos todos.
Este planeta debe durar mucho ms que nuestra generacin, para que nuestros hijos
puedan disfrutar de l, por lo que tenemos una responsabilidad social y ecolgica para
con las futuras generaciones.
Qu podemos hacer?
112

Podemos empezar a modificar nuestros hbitos cotidianos a travs de pequeas acciones
que contribuyan a unas relaciones comerciales ms justas.
Podemos apoyar iniciativas de Economa Solidaria que, basndose en principios ticos,
fomenten estructuras productivas y comerciales que garanticen una economa digna y
justa con las personas y el medio ambiente.
113

1.6 EL COMERCIO JUSTO
El Comercio Justo es una forma innovadora de cooperacin para el desarrollo que se

basa en una valoracin justa de los productos locales y las relaciones comerciales.
Fomenta la construccin de relaciones ms directas e igualitarias entre los pequeos
productores ms desfavorecidos de Sur, artesanos y campesinos, y las organizaciones
importadoras del Norte que actan sin nimo de lucro, al servicio de un comercio justo.
114

Es una respuesta cotidiana, concreta e inmediata, que une el poder de decisin del
consumidor y las peticiones de justicia comercial de los pequeos productores del sur.
Ofrece a los consumidores la posibilidad de participar en un sistema de justicia
internacional a travs del comercio y el consumo, a travs de los productos solidarios. El
Comercio Justo les hace protagonistas en la construccin de un sistema econmico
basado en el respeto por las personas y por la naturaleza.
POR QU EL COMERCIO JUSTO?
115

- Porque queremos demostrar y experimentar que otro mundo, otra economa, es posible.
- Porque el Comercio Justo sirve de instrumento para potenciar la autoestima y
autogestin socioeconmica como factores primordiales de desarrollo.
- Porque queremos fomentar relaciones comerciales y de cooperacin que sean justas y
sostenibles.
- Porque queremos crear tejidos socio-econmicos autnomos y equitativos, y empleo
digno en el Sur y Norte, y estructuras y organizaciones

Econmicamente viables
116

Ecolgicamente sostenibles
Culturalmente respetuosas
Socialmente justas Cules son los criterios que cumplen las organizaciones
productoras de Comercio Justo? Su perfil

Grupos de productores asociados
En situacin de marginacin socio-econmica
Con difcil acceso al mercado
Su compromiso
Estructuras organizativas abiertas y participativas
Beneficio comunitario
117
Labor social y comercial

Condiciones laborales dignas
No al trabajo infantil
Igualdad de gnero
Derecho de libre asociacin de trabajadores
Produccin ecolgicamente sostenible
Contribuir a la soberana alimentaria
Fomentar la economa y el mercado local
Cooperacin con entidades Comercio Justo
Gestin transparente, compromiso con in/formacin
118
Productos de alta calidad

Compromiso permanente con la comunidad
119

1.7 GESTIN DE CLIENTES Y CANALES:
1.7.1 La distribucin comercial
La separacin geogrfica existente entre productores y vendedores hace necesario el
traslado de los productos y servicios desde el lugar de produccin hasta el de consumo.
Es decir, los fabricantes, mediante la distribucin, colocan sus bienes en el mercado a
disposicin de los consumidores.
120

La distribucin comercial pone en contacto a productores y consumidores; esto supone
importantes repercusiones econmicas y sociales en los pases desarrollados. Se trata,
por tanto, de una herramienta fundamental de marketing que crea utilidades a los
consumidores y servicios a los productores.
Desde que comienza su camino, desde su lugar de fabricacin hasta el establecimiento
comercial, el producto pasa por diversos intermediarios que representan las distintas
fases del canal de distribucin.

En funcin de cuntas sean estas fases, se distinguen cuatro tipos de canales:
121

Canales
Ultracorto/directo
Corto
Largo
122
Caractersticas
No existe ningn intermediario: el producto llega al
consumidor final directamente desde el fabricante.
Ejemplo: banco.
Consta de un intermediario, minorista, que ofrece el
producto al consumidor final. Ejemplo: tienda de muebles.
Introduce dos intermediarios entre el fabricante y el
consumidor final. Ejemplo: restaurante.
Muy largo
123
Todos los dems canales que introducen ms

intermediarios. Ejemplo: agentes de ventas, centrales de
compras, etc.
Adems del anlisis relativo al nmero de intermediarios existentes entre el fabricante y el
consumidor, que disean la estructura vertical (la longitud) del canal, se puede realizar un
124

segundo anlisis que consistir en identificar el nmero de detallistas que ofrecen el
producto en la ltima etapa del canal, determinando de este modo la estructura horizontal
del mismo.
En funcin de esta segunda clasificacin, podemos distinguir tres tipos de polticas de
distribucin:
Polticas de distribucin
125
Intensiva
Selectiva
126
Se lleva a cabo a travs del mayor nmero de puntos de venta posible y se vende,
habitualmente, mediante mayoristas y detallistas. Por ser el canal largo y estar
presente el producto en muchos puntos de venta, el control y la coordinacin de
todos los intermediarios del canal es ms bajo. Este tipo de distribucin se utiliza
con productos de compra frecuente, de primera necesidad, poco diferenciados y
entre los que exista competencia en precios. Ejemplo: pasta de dientes Colgate.
Se restringe, por parte del fabricante, el nmero de puntos de distribucin desde
los cuales quiere llegar al consumidor. En una misma zona puede haber ms de un
intermediario. Ejemplo: artculos de determinadas marcas de prendas deportivas
Nike.
Exclusiva
127
Se contempla un nmero mnimo de establecimientos comerciales. Suele

acompaarse de un acuerdo mediante el cual el fabricante garantiza al detallista
que ser el nico intermediario en una zona geogrfica determinada, mientras que
este ltimo se compromete a no ofrecer en el punto de venta otras lneas de
productos de marcas de la competencia. As se logra un aumento del prestigio del
producto, as como unos mrgenes superiores, puesto que no se produce una
lucha por conseguir al cliente a travs del precio. Este tipo de distribucin se
utiliza para productos o servicios que requieran un posicionamiento de servicio e
imagen, para artculos de diseo o para productos industriales de mercado
limitado. Ejemplo: artculos de marcas de lujo Loewe.
1.7.2
Formas de distribucin comercial
El comercio, inherente al ser humano desde tiempos inmemoriales, encuentra su primer

antecedente en el trueque, de la poca prehistrica. Su evolucin ha sido siempre
paralela a los cambios que se han ido produciendo en el entorno.
128

Sin duda, uno de los cambios ms revolucionarios ha sido la paulatina desaparicin del
comercio tradicional, en el que el vendedor ofrece al cliente los productos tras un
mostrador. Este tipo de comercio ha sido sustituido por el libre servicio, donde es el propio
consumidor el que elige libremente los productos que desea del lineal. Solo precisa la
intervencin del vendedor en el momento del pago (y hasta esto est desapareciendo con
las cajas de autoservicio].
129

Por otra parte, la tecnologa y su evolucin han dado lugar a importantes modificaciones
en los mtodos de venta.
En consecuencia, hoy nos encontramos conviviendo con mltiples formas de distribucin
comercial, con sus respectivos mtodos de venta. Aunque no estn representadas todas,
en el siguiente esquema tenemos una amplia panormica de las alternativas que se
pueden adoptar a la hora de establecer la estrategia comercial de un establecimiento. En
los siguientes apartados conoceremos con detalle cada una de ellas.
130
131

1. Autoservicios y establecimientos pequeos (40-120 m2). Comercios que venden
productos de compra habitual. Se trata de una venta impersonal, en la que solo hay
contacto con el cajero y un nico terminal en el punto de venta. Normalmente cuentan
nicamente con secciones de alimentacin y droguera.
2. Supermercados. De tamao mediano (120-400 m2), suelen ubicarse en zonas
urbanas. Venden los mismos productos que un autoservicio, aunque su tamao es mayor.
Su surtido es amplio pero poco profundo. Han experimentado un gran crecimiento en los
132

ltimos aos gracias a sus puntos fuertes: la cercana, los servicios y la relacin calidadprecio. La atraccin de clientes la realizan por medio de promociones y precios muy
competitivos, cercanos a los del hipermercado.
3. Hipermercados. Grandes superficies (los pequeos, de entre 2500 y 5999 m2, y los
grandes, de ms de 6000 m2). Se suelen situar en las afueras de las ciudades, en zonas
bien comunicadas, aunque hay una tendencia cada vez mayor de acercase a la ciudad.
Venden un surtido muy amplio (muchas lneas de producto] y muy profundo.
133

4. Tiendas de descuento. Supermercados que compiten fuertemente en precios; en
ellos, la decoracin y los servicios son mnimos y la instalacin es austera, para reducir
costes y as competir al mximo en precios. Tienen una oferta muy reducida de artculos y
su mtodo de venta se basa exclusivamente en la variable precio.
5. Mercados. Varios locales, principalmente de alimentos frescos y perecederos,
concentran su oferta en un solo edificio.
6. Tiendas de conveniencia. Pequeos supermercados (de menos de 500 m7) que
destacan por la amplitud de horarios. Ofrecen un gran surtido: prensa, msica, artculos
134

de regalo, alimentacin, droguera..., aunque con muy poca profundidad. Tienen precios
elevados y estn localizadas en zonas urbanas cntricas con alta densidad de poblacin
7. Grandes almacenes. Establecimientos de gran tamao (ms de 2500 m3) que ocupan
varias plantas y se dividen por secciones. Se dirigen a un segmento de la poblacin que
busca una relacin calidad-precio medio-alta. Prestan un gran nmero de servicios (venta
a domicilio o tarjetas fidelizacin). Su localizacin suele ser cntrica y cuentan con un
amplio surtido (ejemplo: El Corte Ingls].
135

8. Tiendas especializadas. Establecimientos especializados en pocas lneas de
productos. Su surtido es poco amplio y lneas muy profundas (ejemplo: Coronel Tapioca],
9. Grandes superficies especializadas. Establecimientos de gran superficie (ms de
2500 m?] especializados en una categora de productos. Su amplitud y profundidad es tan
grande que les permite atender prcticamente cualquier tipo de demanda. Estn
localizadas en importantes vas de circulacin, prximas a grandes superficies. Las que
136

se dedican a la comercializacin de ocio y cultura suelen situarse en el centro urbano
(ejemplo: Casa del Libro).
10. Centros comerciales. Grandes superficies formadas por conjuntos de pequeos
establecimientos especializados. Incluyen un gran almacn o un supermercado, que
sirven como focos de atraccin. Tienden a combinar una oferta de ocio con la venta de
productos. Estn situados en las calles principales y en las proximidades de las ciudades.
El centro comercial abierto est revolucionando el fenmeno de asociacionismo de
pequeos y medianos comerciantes situados en una zona urbana concreta. A travs de
137

una gestin unitaria y coherente, desarrollan una estrategia comercial dinmica e
innovadora
1.7.3
Distribucin con establecimiento comercial y sin contacto
La venta se realiza a travs de mquinas expendedoras vending!, donde se suelen

ofrecer productos de uso frecuente y de bajo precio (bebidas, tabaco, tarjetas de visita,
alquiler de pelculas de vdeo, etc.). Los mrgenes comerciales son altos y suelen
138

localizarse en zonas donde hay mucha afluencia de pblico. Sus problemas son que se
pueden quedar sin stock con frecuencia y que tienen un alto riesgo de robos.
1.7.4
Distribucin sin establecimiento comercial y con contacto
Los dos tipos de distribucin incluidos en esta categora son:

1. Pequeos mercados o mercadillos. Sus orgenes son los mercados ambulantes.
139

2. Venta puerta a puerta. Se caracteriza por el contacto personal o telefnico, iniciado
normalmente por el vendedor, que se encargar de ensalzar las virtudes del producto. Los
compradores son muy reacios a este tipo de venta, cuyos principales problemas son las
dificultades para encontrar a las personas en su casa y la inseguridad de los clientes para
abrir la puerta. Este tipo de distribucin se lleva a cabo con productos no buscados o que
requieran una demostracin. Sigue utilizndose en el mercado de la industria o en
productos editoriales, as como en seguros, etc.
140

En este caso, la comercializacin utiliza uno o ms medios de comunicacin y una
distribucin directa, es decir, sin intermediarios. El objetivo es establecer conexiones con
clientes-objetivo individuales, que han sido cuidadosamente seleccionados a fin de
obtener una respuesta inmediata y de cultivar relaciones duraderas con ellos.
141

1.7.5 Ventas impersonales o a distancia.
Estas formas comerciales se incluyen dentro del marketing directo, y engloban:
1. Venta por correo. Sistema que utiliza la correspondencia en alguna de las fases de la
comercializacin. Su reducido precio y los escasos costes permiten llegar de una manera
muy selectiva al pblico objetivo. El inconveniente es que solo se puede ver el producto
en el catlogo que el potencial cliente recibe por correo, donde se incluye un cupn para
142

formalizar el pedido. Hoy en da, con el auge de Internet, cada vez son ms los catlogos
digitales, frente a los impresos.
2. Telemarketing o venta por telfono. Mtodo de distribucin y a la vez de
comunicacin. Su ventaja es que en poco tiempo se puede contactar con muchos
clientes, y su inconveniente que estos no pueden ver el producto. Se utiliza para aumentar
las ventas, pero ha tenido un mayor desarrollo como medio de promocin, especialmente
143

para el lanzamiento de nuevos productos y como sistema de recogida de informacin de
los consumidores a travs de encuestas (ejemplo: Orange, venta de lnea ADSL).
3. Venta a travs de la televisin. Se utiliza para describir de forma persuasiva los
productos, mostrando un nmero de telfono a travs del cual realizar el pedido. Existen
muchos programas de televisin y canales de compra en casa dedicados a la venta de
productos y servicios (ejemplo: Teletienda).
4. Venta telemtica. Se caracteriza por su carcter interactivo. Se emplea un sitio web
como canal para proporcionar informacin actualizada a los clientes acerca de los
144

productos y servicios que se comercializan, a travs de catlogos online, y tambin como
un medio de distribucin, como las pginas de descarga
1.7.6 La distribucin del futuro
La evolucin de las tcnicas de distribucin y las nuevas tecnologas estn facilitando la
aparicin de nuevos modelos de contacto comercial. Por ello, resulta fundamental que los
145

comercios se adapten con flexibilidad en cuanto a la reconversin y adaptacin a las
nuevas necesidades del consumidor.
Los responsables de los establecimientos tienen en cuenta que cada vez es ms
importante rodear el acto de compra de estmulos y sensaciones agradables, razn por la
que comprobamos que, con frecuencia, el comercio se combina con lugares de ocio con
el objetivo de convertir la compra en placer y diversin.
146

Hoy en da, se sustituye el consumo cuantitativo por el cualitativo; se priorizan la calidad
del producto, el ambiente del punto de venta y su entorno frente al precio. Es decir, se
trata de un comercio ms sofisticado.
Adems, la evolucin del comercio avanza hacia la apertura de establecimientos que
atienden ofertas especficas para las distintas necesidades del consumidor.
147

1.7.7
El merchandising
El merchandising tendr como objetivo conseguir un incremento de is ventas y una

diferenciacin de la competencia. De este modo, podemos definirlo as:
El merchandising es un conjunto de tcnicas psicolgicas de venta aplicadas, de forma
conjunta o separada, por fabricantes y detallistas.
148

Estas tcnicas actan en la mente del consumidor provocando la satisfaccin de
necesidades olvidadas y haciendo sentir otras nuevas. La finalidad es que el comprador
adquiera una mayor cantidad de productos y con mayor frecuencia, para lograr tambin
una mayor rentabilidad del punto de venta y de los productos.
El concepto de merchandising y las tcnicas correspondientes no siempre se utilizan de
idntica forma porque los objetivos aue se persiguen no siempre son los mismos. En todo
149

caso, todas las actividades de merchandising han de realizarse teniendo en cuenta los
objetivos perseguidos por la empresa para conseguir as su mxima efectividad.
1.8 LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN:

1.8.1 La campaa publicitaria
Definicin y tipos de campaa
150

Segn la identificacin del producto Segn el objetivo de la campaa Segn el receptor de
la comunicacin Segn la oferta Segn las guas de ejecucin.
En qu consiste una campaa?
Definicin
As como campaa en general se entiende como un conjunto de eventos programados
para alcanzar un objetivo, campaa publicitaria es la totalidad de los mensajes que
resultan de una estrategia creativa; dicho de otra manera: es la suma de todos los
151

esfuerzos publicitarios que una empresa hace en una situacin determinada de la vida de
un producto.
Una campaa puede ser una cua de radio, emitida una sola vez, o pueden serlo miles de
cuas repetidas durante aos. Una campaa puede constar tambin de seis comerciales
de televisin pasados doscientas veces cada uno; veinte avisos de prensa, afiches,
volantes, cuas de radio, calcomanas, habladores, envos de correo directo, avisos de
revista...
152

Lo que hace que un grupo de mensajes constituya una campaa, es su origen en la
misma estrategia; nada ms.
Todo lo que se refiere a las campaas se puede entender a partir de la estructura de la
estrategia y del modo como funcionan las piezas publicitarias, que de ordinario se
relacionan entre s en campaas ms o menos complejas, para lograr una accin de
conjunto.
Tipos de campaa
153

A los tipos de campaa publicitaria se les da nombre con base en los puntos de la llamada
estrategia universal.
> Campaas segn la identificacin del producto
No comerciales
Propaganda
Cuando no hay un inters econmico explcito de por medio, se habla de la propaganda,
es decir, del tipo de campaa que promueve ideas, personas, ideologas, credos. La mal
llamada publicidad poltica (en realidad propaganda poltica) cabe en esta clase, as como
154

las campaas de legalizacin del aborto, discriminacin y eliminacin de los fumadores o
incremento de la devocin por un santo. Como la publicidad, a pesar de lo extensa y
explicada que sea suele recordarse esquemticamente, la divulgacin por su medio de
conceptos complejos suele tener grandes limitaciones y peligros de vulgarizacin. Cvica
o de bien pblico
Se llaman as las campaas realizadas por entidades sin nimo de lucro o por empresas
que se colocan en un papel similar. Con frecuencia los gobiernos, fabricantes o entidades
155

de servicio a la comunidad o caritativas, u otras asociaciones, buscan cambiar actitudes
masivas mediante la oferta de satisfactores diferentes a un producto rentable: cultura,
turismo, rehabilitacin de minusvlidos, patriotismo. Sus fines son altruistas, invitan a
obrar, a congregarse alrededor de causas importantes para conglomerados sociales:
combatir la droga, fomentar los cuidados ecolgicos, etc.; cuando son patrocinadas por
una empresa, generalmente se debe a que sta intenta retornarle a la sociedad parte de
los beneficios que ha obtenido.
156
Algunas de sus manifestaciones pueden confundirse fcilmente con las cvicas, pero las
diferencia el tener un inters comercial. Se hacen porque las empresas desean que la
gente tenga de ellas una imagen favorable, para obtener actitudes positivas hacia las
mismas o hacia sus productos. Invitan a creer en valores empresariales, bien sea
directamente (nuestro credo es la calidad), o por asociacin con obras socialmente
apreciadas (respaldo a la cultura, patrocinio de parques infantiles, etc).
157

Obedecen, entre otros, a los siguientes motivos:
a) Polticos. Cuando se intenta presionar al gobierno o a grupos de poder, significativos
para la institucin, con el fin de obtener medidas que la beneficien, o de contrarrestar
algunas adversas, de tener a la prensa de su lado, de buscar votos gremiales o para un
poltico favorecedor de sus intereses, etc.
b) Econmicos. Para conseguir crdito o vendedores, colocar acciones, prevenir
reacciones por alzas de precios.
158

c) Sociales. Para felicitar a alguien, hacer crecer el ego de algn empleado, celebrar
aniversarios o premios.
d) Mercadeo disfrazado. Para fortalecer indirectamente la imagen de los productos
amparados por una empresa; evadir restricciones sobre publicidad, etc. De mercadeo
propiamente dicho Industrial o genrica
Elaborada para un grupo de fabricantes o comercializadores de un producto comn: la
leche, los seguros, los artculos mejicanos.

Cooperativa
159

Se realiza para varios productos que se acompaan entre s por cualquier razn: la
empresa y la cadena distribuidora o un almacn, un licor y su mezclador.
De marca o corporativa, gira alrededor del nombre de un fabricante o generador de
servicios, o de sus productos tomados en forma colectiva, con el fin de fortalecer la marca
que los respalda. Es especialmente apropiada para empresas que llevan sus productos o
servicios a travs de la atencin personal de vendedores, pues les abre las puertas, de
importadores o de otro tipo de intermediarios.
160

Sombrilla: Con el fin de abaratar costos, se amparan grupos de productos de la misma
empresa bajo la sombrilla de un solo mensaje (campaas umbrella); generalmente
disminuye ms la efectividad que la inversin: la imagen total es confusa y la mortal
extensin de lnea puede surgir en cualquier momento.
En algunos casos, sin embargo, la campaa de productos en conjunto puede conducir a
resultados positivos: ofertas promocionales, satisfactores complementarios (crema para la
afeitada, locin, mquina) y otros pocos casos. Individuales, para bienes de consumo
161

Se realizan para satisfactores concretos, bien sean productos o servicios: una clase de
jeans, de cigarrillos, de cuentas corrientes o de gaseosas.
Segn el objetivo de la campaa
En cada etapa de la vida de un producto, los consumidores lo posicionan en forma
diferente. La gente se refiere a ste posicionamiento cuando resume sus caractersticas
relevantes en frases como "sabe rico pero dura poco, entonces me parece costoso, no se
justifica comprarlo en lugar de este otro, aunque tal vez el empaque..." y similares. Cada
162

producto tiene un perfil y un lugar entre las preferencias de quienes lo conocen, y existe
una actitud hacia l, que invita o no a la accin, con intensidad proporcional al atractivo
que tenga en un momento determinado. Posicionar es un proceso gradual con el que se
hace penetrar en el mercado una imagen total; el mercadeo debe hacer que el producto
se conozca, despierte inters y obtenga la actitud favorable para su adquisicin, satisfaga
en la prueba y cree un hbito de consumo prioritario o fiel. En cada uno de estos pasos,
163

que corresponden a los ciclos de vida de los productos, la publicidad tiene una forma de
ayudar:
La campaa de expectativa (teaser o intriga)
Corresponde al objetivo de crear ansiedad en torno al cambio drstico de un producto o al
nacimiento prximo de uno nuevo. Asi, la campaa posterior que anuncie su salida al
mercado, caer sobre terreno abonado por la curiosidad.
164

Se justifica cuando es inminente el ingreso de competencia directa, cuando se han filtrado
secretos industriales o cuando la campaa que se va a lanzar es especialmente
espectacular, de las que "nadie se puede perder". Suele hacerse con fragmentos del
concepto publicitario del producto o de la campaa a la que antecede, que se introduzcan
con poca resistencia y sean fciles de recordar por su impacto y brevedad. Ms que para
el producto, debe trabajarse para la futura publicidad.
165

Tiene dos peligros: prevenir a la competencia, reducir el impacto del lanzamiento o ambos
efectos. Debe durar lo suficiente para intrigar, pero desaparecer antes de permitir que la
competencia tome medidas. La campaa de lanzamiento
Informa sobre la salida de un nuevo producto e introduce por lo menos su concepto (cmo
se llama, qu es, qu hace). Como el posicionamiento futuro despega con ella, es vital
que brinde el impulso inicial correcto. Las campaas de lanzamiento deben provocar una
166

ruptura, estar llenas de innovacin, aunque se hagan para productos abiertamente
imitativos (del tipo me too).
La campaa de sostenimiento
Acompaa la vida normal de un producto cuando ste se mantiene en los niveles
esperados; soporta su posicionamiento estable en medio de los cambios normales del
mercado.
167

Para tener mayor eficacia, debe conservar un buen nmero de elementos de las
anteriores, que sirvan de asidero al receptor para confirmar o reformar leve o
gradualmente lo ya asimilado sobre el producto. La campaa de reactivacin
Refuerza el posicionamiento en situaciones fuertemente anormales en el mercado, sean
stas ampliamente favorables o gravemente peligrosas, como problemas laborales de la
competencia, eventos especiales, mejoras radicales en algunos factores de mercadeo,
salida de nuevos competidores, ausencia temporal en los canales de distribucin, zonas
168

cuyas ventas decaen duramente... En otras palabras: si el posicionamiento se muestra
muy afectado, una campaa de reactivacin sirve para apuntalarlo con fuerza.
La campaa de relanzamiento
Los cambios del producto o del mercado, programados o no, a veces son tan intensos
que la imagen total que los consumidores tienen en su mente deja de parecerse al
producto, a su posicionamiento comercial: tambin puede ocurrir que otro producto se
169

apodere de su puesto; o que el tiempo desdibuje al producto hasta hacerlo irreconocible o
poco atractivo; o que haya cambios drsticos previsibles o ya perceptibles en el mercado.
La campaa de relanzamiento sirve, en todos los casos anteriores, para posicionar al
producto en nueva forma (por lo que tambin se le llama de reposicionamiento).
Hay que hacerla, por ejemplo, siempre que se cambie de nombre. Existe la nueva
tendencia de utilizarla con frecuencia, aunque sea con un cambio relativamente poco
importante; si el empaque pas de plstico a cartn, relanzan: "Ahora X en su nuevo
170

empaque..." Si el aroma es distinto, "X, con su nuevo aroma, le brinda..." Y da buenos
resultados. La gente cambia y le gusta ver que las cosas que lleva a su vida siguen sus
pasos. La campaa de reposicionamiento de la competencia
El ingreso de cualquier producto en una categora "empuja", desplaza a los dems,
incluso a los que no son su competencia directa. El resultado de esta forma de abrirse
paso se concreta, en primer trmino, en la transformacin de los posicionamientos
tocados.
171

Los gustos y preferencias del consumidor varan, lo que hace que las empresas tengan
que alterar algunos de los factores de mercado; como en el mercado hay una gama de
productos, los productos de una empresa siempre tienen que procurar satisfacer las
necesidades de los consumidores mejor que como lo hacen los productos en
competencia. Para ello, lo mejor es atacar los puntos fuertes de sta. Por ejemplo,
analizar la estrategia de medios de la competencia, y trazar un plan que anule su
efectividad; o proponer conceptos que alteren directamente la percepcin del producto
172

enfrentado. Es notorio el caso de Pepsi, que se aplic a convertir la tradicional Coca Cola
en producto para mayores. De venta fuerte
La publicidad, como factor de mercadeo, en casi todos los casos trabaja para el largo
plazo y por eso no hace un gran nfasis en la urgencia de la accin. Sin embargo, hay
momentos en los cuales el objetivo debe cumplirse en el corto plazo y entonces se usan
sistemas de persuasin rpida, que se conocen como de venta fuerte (Hard Selling) y que
se expresan en frases como ltima oportunidad, slo por hoy, etc. Las campaas de
173

respuesta inmediata o respuesta directa, como las que usan cupones de pedido o
ampliacin de informacin, o las de telfonos de serie 800, son dos de sus ms usadas
derivaciones actuales. Segn el receptor de la comunicacin
Campaas segn la ubicacin geogrfica del receptor
174

El sitio donde se pueda alcanzar el pblico objetivo, da lugar a que las campaas sean
locales, nacionales, internacionales, etc. Existen hbitos y comportamientos regionales,
para los cuales se debe utilizar un lenguaje apropiado.
Las campaas globales y transnacionales tienen que ajustarse a la reglamentacin de los
pases donde se emitan, y de acuerdo con las necesidades, pueden apoyarse o no con
campaas nacionales.
Campaas segn la relacin que tenga el receptor con el producto
175

Obliga a que se dirijan campaas al consumidor final o a los vendedores, al comercio
mayorista o detallista, distribuidores potenciales, consumidor interno, etc.
Campaas segn aspectos demogrficos
El sexo, la edad, la cultura, regulan los mensajes: campaas infantiles, para mujeres
mayores, para artistas, etc.
Campaas segn la escala de actitudes
La posicin de los consumidores frente al producto debe generar mensajes segmentados
y especializados: para usuarios fuertes, campaas de refuerzo a la fidelidad, etc.
176

1.8.2
Segn la oferta
Campaas segn la actitud competitiva
Son las de ataque frontal, que debe librar contra el lder el producto situado en segundo
puesto de participacin en el mercado.
Las guerrilleras, que dan los productos con mnimos porcentajes relativos de
ventas.
177
Las campaas por los flancos y las defensivas.

De correccin de posicionamiento
Intentan corregir deformaciones leves en la imagen total de un producto.
De recordacin o afianzamiento, Pretenden acentuar una diferencia funcional o
mantener viva su presencia, con relativa independencia de la corriente de
comunicacin usual.
178

1.9 TECNICAS DE VENTAS.
Los tipos de ventas
Las ventas se pueden clasificar bajo diferentes criterios, entre ellos estn:
a)
Desde el punto de vista del fabricante se pueden distinguir 2 tipos de ventas:
1.
Ventas directas: Las empresas utilizan su propia fuerza de ventas. Los vendedores
de la empresa son fciles de contratar y motivar. Evitan el difcil problema de encontrar
179

intermediarios cuya fuerza de ventas sea del todo satisfactoria. Es ms barata si se vende
a clientes importantes
2.
Ventas indirectas: Se utiliza a los empleados de los mediadores. Los buenos
representantes conocen el mercado y llevan buenas relaciones con clientes importantes.
A los representantes se les paga comisin y no sueldos y gastos. En productos
estacionales representan un ahorro importante.

b)
En cuanto a las clases de ventas segn el tipo de cliente, se encuentran:
180

1.
Mayoreo: Es aquella que se realiza en cantidades importantes, generalmente a
otros comerciantes. La venta al por mayor o el mayorista no venden al detalle (al

pormenor menudeo) es decir, por unidades. El mayorista no vende al consumidor final o
pblico en general. Ejemplo: Fabricantes tales como: Palmolive, Nestle, Fisher Price,
Danone, La Costea, etc.
2.
Menudeo: Las ventas realizada al consumidor final para su uso comercial o
personal, realizando presentaciones de sus productos en ms de una pieza o en
181

cantidades mayores de las manejadas por los minoristas. Por lo que es necesario poseer
en una variedad de mercancas conocidas y prestigiadas. Ejemplo: Cosco, Smar & Final,
Office Depot, etc.
3.
Detallista: Es la venta realizada al consumidor final para uso no comercial; aunque
la mayor parte de este tipo de ventas se llevan a cabo a travs de las tiendas al detalle y
es necesario estar apoyado por una gran variedad de mercancas conocidas y
182

prestigiadas. Ejemplo: Soriana, Dorians, Comercial mexicana, Calimax, Wall Mart, entre
otros.
4.
Industriales y profesionales: Por lo regular la efecta en forma directa el productor y
requiere de una buena planeacin y preparacin de los vendedores ya que se va a tratar
con expertos. Es la venta que se realiza de productor a productor.
5.
Particulares: Es la que va dirigida al consumidor final de los artculos que se
comercializan, la pueden ejercer directamente al productor o alguno de sus
intermediarios. Ejemplo: Los artculos que poseen los logotipos de las empresas que van
183

a complementar a los que se comercializan; tales como servilletas, vasos, tenedores, etc.
o los insumos tales como carne, papas, aderezos, etc.; de empresas como: McDonals,
Carl's Jr, Jack in the Box, por mencionar algunas.
c)
Con respecto al tipo de actividades que realizan los vendedores, comprende las
siguientes variables:
1.
Comerciales: Dirigida principalmente a los detallistas con objeto de proporcionarles
la asistencia promocional necesaria a fin de incrementar sus volmenes de ventas.
Ejemplo: Sabritas, Coca Cola, Bimbo, Nestle entre otras, proporcionan a tiendas
184

detallistas tales como OXXO, Six, o Seven Eleven la publicidad y promociones
necesarias para que realicen con mayor facilidad la venta de sus productos.
2.
Misin: A los vendedores se les llama misiones o propagandistas, y tienen como
objetivo vender a favor de, esto es, que el fabricante va a proporcionar a sus clientes
mayoristas la asistencia personal de su fuerza de ventas con el objeto de que el producto
sea aceptado en forma efectiva por los detallistas. Ejemplo: los demostradores que
encontramos por lo general en las tiendas de autoservicio, ya sean productos nuevos de
185

una marca prestigiada o modificados y con nuevas caractersticas tales como: Cereales,
bebidas, desengrasantes, cortadores, alimentos congelados, etc.
3.
Creativas: Son los vendedores llamados obtenedores de pedidos, es decir, el
vendedor debe hacer uso de todas sus cualidades como tal para realizar una venta.
Existen dos clases de ellos:

a.
Los que buscan ventas nuevas con clientes actuales
b.
Los que buscan ventas con nuevos clientes.
186

4.
Repetitivas: Son aquellas que efectan los llamados tomadores de pedidos y
pueden ser:
a.
Internos de mostrador: Se encuentran localizados en las oficinas de los
establecimientos de ventas y su actividad se reduce a servir al cliente, quien ya sabe que
va a comprar. Ejemplo: J&Cheasee debe llamar peridicamente a Dominos Pizza, para
levantar los insumos que requieren.
187

b.
Externos: Ventas en las que es difcil encontrar con xito nuevos clientes,
centrndose en venderle al mismo grupo de clientes, otras lneas de productos y/o

servicios. Ejemplo: Venta de seguros, asistencia tcnica y administrativa, entre otras.
5.
Repartidores: Podran considerarse como una variacin de las ventas repetitivas ya
que solo varia el hecho de que el vendedor trae consigo la mercanca que va a colocar; ya
que cuando visita a su cliente, normalmente no sabe cuanto le va a comprar. Ejemplo: El
agua purificada, las sodas, las Sabritas, el pan Bimbo, Tortillinas Ta Rosa, entre otros.
188

6.
Automticas: Forma de venta al menudeo en la cual la mercanca se entrega a
travs de una mquina al insertar las monedas el consumidor. La transaccin es

completada sin la ayuda de un vendedor en el momento de la venta. Ejemplo: Las
maquinas de sodas, cigarros, peridicos, papas y dulces, etc.
7.
Venta a domicilio: Este tipo de ventas se pueden operar de diferentes maneras,
como son:
a.
En Cadena: Se incita al vendedor a aprovechar algunas relaciones personales para
tomarlas como prospectos al iniciar su labor de ventas.
189

b.
Por telfono: Consiste en seleccionar del directorio telefnico nmeros al azar, se
comunica con la persona y se le explica el motivo de la llamada y as conectar una posible

cita para realizar el proceso de ventas. Ejemplo: Telnor, Avantel, tiempos compartidos,
Sorteos Tec, etc.
c.
En reuniones: Se organiza una reunin en casa de un amigo o anfitrin para
mostrar las lneas de productos. Se da un obsequio de acuerdo con el grado de xito de la
reunin. Ejemplo: Las representantes de ventas de empresas como Mary Kay y Amway
190

organizan con sus cuentas claves (clientas frecuentes) parttys de demostracin, en los
que a las anfitrionas se les hacen obsequios dependiendo el volumen de ventas logrado.
d.
De reventa: Las empresas, mediante anuncios en la prensa o contratos personales,
reclutan gente dispuesta a promover sus productos.
e.
Por cambaceo: Es la venta clsica a domicilio; que consiste en vender de puerta en
puerta con el objeto de encontrar posibles consumidores de un determinado artculo.
Ejemplo: Las ms comunes son las enciclopedias, artculos de belleza y del hogar.
191

f.
Por correo: A travs de la correspondencia se propone la venta con la ayuda de
folletos, catlogos, listas de precios, promociones, etc. Ejemplo: las empresas que utilizan
ms comnmente este tipo de ventas son: peridicos, suscripciones de revistas, bancos
y compaas de telfonos.
g.
Por internet: Hoy da es una de las principales formas de vender debido al impacto
que estn teniendo las computadoras, la difusin y el acceso Internet que tienen tanto
vendedores (para anunciarse), como compradores para buscar los productos y/o
192

servicios que necesitan sin tener que salir de sus casas y a la vez tener acceso a un
mayor nmero de posibilidades.
Tcnicas de ventas
Es la habilidad de interpretar las caractersticas de un producto y/o servicio, en trminos
de beneficios y ventajas para el comprador, persuadirlo y motivarlo para que compre el
producto y/o servicio. Esto implica un proceso planeado, ordenado, lgico y analtico para
beneficio tanto del comprador como del vendedor. Las tcnicas de ventas implican saber:
1.
Qu hacer los primeros quince minutos de una entrevista.
193

2.
3.
4.
Cmo hacer una presentacin de experto.

Cmo expresar las caractersticas del producto y/o servicio.
Cmo presentar pruebas orales y escritas de los beneficios y valores.
En una encuesta realizada a 152 empresas , las compaas distribuyen el tiempo del
entrenamiento a varias reas temticas, tales como: (Hopkins, en Training The Sale
Force, 1998)
Conocimiento del producto
Tcnicas de ventas
194
40%
20%
Orientacin / mercado industria

Orientacin sobre la compaa
15%
10%
Como se puede ver las empresas consideran importante a la enseanza de las tcnicas
de ventas. En consecuencia los aspirantes pueden aprender como buscar clientes, como
captar su atencin e inters; deben aplicarse esfuerzos sobre las mejores formas de tratar
las objeciones y, sin dunda, se discutir y demostrar la mejor forma de lograr el cierre de
la venta.
195

1.9.1 Las tcnicas de ventas ms utilizadas hoy en da
1.
De la pregunta: Es cuando el vendedor formula una pregunta y el comprador se
obliga a responder, ya sea por cortesa, por costumbre, por curiosidad o educacin.
Ejemplo: El Detergente ACE, utiliza esta tcnica para dar a conocer su producto,
preguntando: Seora qu detergente usa? , Acepta el reto de lavar su ropa con su
196

detergente, y posteriormente compararla con otra que sea lavada con ACE? y as logra
dar a conocer el producto.
2.
De la curiosidad: Es cuando el vendedor logra despertar la curiosidad en el
prospecto, lo ms probable es que este querr seguir escuchando al vendedor. Ejemplo:
REVLON; lanza un maquillaje humectante que cubre y disminuye hasta un 30% las lneas
de expresin en solo dos semanas.
3.
De la visin: Es cuando el vendedor desvanece objeciones argumentando efectos
positivos a futuro. Ejemplo: Las empresas de seguros, resaltan la importancia de estar
197

asegurados no solo en nuestra persona, sino tambin en nuestros bienes para prevenir en
el futuro el tener que hacer frente a un desembolso para cubrir gastos funerarios, el robo
de nuestro auto, el incendio de nuestra casa, etc.
4.
De las tres RS: Esto es cuando un vendedor ofrece a su cliente un producto en el
cual puede obtener una reposicin, reparacin y/o un reembolso. Ejemplo: En el mundo
de las computadoras, normalmente se requiere ofrecer al cliente un servicio adicional, y
198

asistencia personalizada en caso de que la computadora sufra alguna descompostura; el
cliente podr solicitar la reposicin, reparacin o el reembolso del equipo.
5.
Del obsequio: Es cuando ofrecemos un pequeo detalle al prospecto (llavero,
pluma, cerillos, etc.), utilizando dicho obsequio para que el cliente se sienta obligado y
agradecido. Ejemplo: McDonal's, Carl's Jr; Burger King, etc; manejan permanentemente la
promocin de las Cajitas para nios en las que va incluido un juguete, de preferencia los
que estn de moda o de promocin de algn personaje de X pelcula del momento.
199

6.
Del flaqueo: Tambin se le conoce como tcnica del BUMERANG, es darse por
vencido pero volviendo a insistir en el prospecto y lograr el cierre. Ejemplo: Telnor; cuenta
con un enorme equipo de Telemarketing, que constantemente esta hablando a sus
clientes actuales para ofrecerles algn producto o servicio; tal es el caso de la
computadora que incluye la instalacin del internet pagando una cuota mensual fija por
una ao. O los diversos servicios, tales como llamada en espera, buzn de voz, servicio
de internet, localizador de llamadas, etc. En todos estos casos normalmente la respuesta
200

del cliente es negativa en un principio, pero en la mayora de las ocasiones, despus de
insistir varias veces el vendedor logra convencer al cliente de que compre el producto o
servicio.
7.
Del inters especial: Es donde los posibles clientes sienten inters especial por sus
hogares, salud, ingresos, trabajos y aficiones. Ejemplo: Todos aquellos productos
ofrecidos por artistas famosos asegurando una reduccin de peso, tales como Fatache,
Redu-C Ya, o medicamentos milagrosos tales como la ua de gato. Tambin todos
201

aquellos productos que ayudan a proteger los hogares tales como pinturas
impermeabilizantes Berel, aceites para muebles como Plage, lquidos para mantener
limpios y brillantes los baos, etc.
8.
De la encuesta: Esta basada en una investigacin para conocer las necesidades
del cliente en perspectiva y de las personas que se encuentran en parecidas
circunstancias. Ejemplo: Los paales para bebe fueron evolucionando y cambiando de
fases debido a las diversas necesidades existentes en el mercado, por lo que se les
202

pregunt a las mams como les gustara que fueran los paales, a lo que respondieron:
que se ajusten a la talla de mi hijo, que tenga elstico en las piernas, que tenga cintas que
se puedan pegar y despegar cuantas veces sea necesario, y que deje respirar la piel de
mi bebe. Con estos datos, los fabricantes de paales hicieron las modificaciones
pertinentes a su producto y as proporcionar al consumidor lo que desea.
203

9.
Del servicio: El vendedor apoya su oferta ofreciendo adicionalmente uno o ms
servicios. Ejemplo: Electra, en la compra de algn mueble, ofrece a sus compradores el

servicio de transporte totalmente gratis.
10.
De la recomendacin: El vendedor se presenta diciendo que alguien lo envi.
Ejemplo: Tal es el caso de Fuller, Avon, Mary Cay, entre otros, que utilizan la tcnica de
solicitar a sus clientas el nombre de conocidas a las cuales les gustara utilizar esos
productos; para posteriormente visitarlas y decirles que va de parte de.
204

11.
De la demostracin: El vendedor utiliza modelos, muestras, planos, diagramas,
fotografas, y por supuesto el producto mismo. Ejemplo: Un vendedor de bienes races

necesita mostrarle a sus clientes fsicamente el bien en cuestin, o en su defecto mostrar
algunas fotografas, diseos o mapas para que el cliente se de una idea de lo que va a
comprar.
12.
De la mercanca a la vista: Se inicia la venta con una observacin acerca de la
mercanca. Ejemplo: Dorians, cuando vamos a comprar algn regalo pero no sabemos
205

que, el (la) vendedor (a) se nos acerca y nos dice que si nos puede ayudar a buscar lo
que necesitamos, aunque la mercanca este a la vista.
13.
Venta personal: Es la principal tcnica que se utiliza para efectuar y aumentar las
ventas. Consiste en una interaccin cara a cara con los compradores potenciales. De esta
manera, es el medio ms flexible de promocin y tambin el ms caro. Su caracterstica
distintiva es la comunicacin en dos sentidos entre el vendedor y el comprador, con
retroalimentacin inmediata en la forma de intercambios verbales, expresiones y gestos.
206

Ejemplo: Es utilizada en todos los ejemplos mencionados con anterioridad, debido a que
existe la intervencin directa del vendedor para la realizacin de cada tcnica.
1.9.2 Otras tcnicas de ventas
Gran parte de la problemtica que deben manejar los gerentes (elaborar las polticas para
administrar las cuentas, elegir los criterios de seleccin para controlar a ms vendedores
y disear programas ms eficaces de capacitacin) requiere que conozcan las diversas
207

tcnicas de ventas. Es muy probable que existan tantas variantes de la forma de realizar
las presentaciones de ventas como diferencias existen en los vendedores. Sin embargo,
casi todas las tcnicas de ventas antes descritas caben dentro de alguna de las siguientes
cuatro orientaciones filosficas generales para tratar con los clientes:
1.
La tcnica del estmulo-respuesta: La venta se fundamenta en la idea de que todo
estmulo produce una respuesta. As, los nuevos vendedores aprenden lo que deben decir
(estmulo) y lo que probablemente contestarn los compradores, probablemente, en
208

muchas circunstancias (la respuesta). En un modelo de estmulo-respuesta debidamente
planeado, se conocen casi todas las respuestas que implican una negativa a comprar.
a.
Ventaja:
Garantiza que el vendedor sostendr una charla completa y fluida, que cubra todos
los aspectos del producto, siguiendo un orden lgico.
El vendedor goza de cierta libertad para adaptar se presentacin prefabricada a
demandas especficas de una situacin de ventas.

b.
Desventajas:
No toma en cuenta las distintas necesidades e intereses de distintos clientes.
209
Debido a la rigidez de esta tcnica, es inaplicable cuando se trata de bienes
industriales, o cuando se tiene una amplia gama de productos.

2.
La tcnica de los estados de nimo: La venta est fundamentada en la idea de que
la mente del consumidor pasa por varias etapas sucesivas antes de decidir hacer una
compra. Se deriva del modelo AIDA de la persuasin, el cual resalta que, para poder
realizar una venta, los mensajes de promocin deben llamar la Atencin del cliente, captar
su Inters, despus su Deseo y estimular su Actuacin.

a.
Ventajas:
210
El vendedor puede adecuar su discurso de ventas segn el cliente, observando con
atencin las respuestas que este va dando a lo largo de la presentacin.
El vendedor puede modificar la presentacin, haciendo hincapi en los aspectos

ms importantes, segn los estados de nimo por los que est pasando el posible
comprador.
b.
Desventajas:
Se trata de un mtodo orientado al vendedor, en lugar de al cliente, lo que limita la

participacin del segundo.
211
Presta poca atencin a las distintas necesidades o circunstancias de diversos
clientes.
No todos los psiclogos, estn de acuerdo en que la mente de los posibles

compradores pasen por estados de nimo, ni en la misma secuencia.
3.
La tcnica de la satisfaccin de las necesidades: En comparacin con las dos
tcnicas anteriores, est es ms compatible con la filosofa moderna de marketing, que
destaca el servicio al cliente ms que el producto por vender. Con esta tcnica las
necesidades del cliente son el punto de partida para hacer una venta.
212

La tarea del vendedor es identificar las necesidades del posible comprador, hacer que
adquiera conciencia de esas necesidades y, de ah, convencerlo de que el producto o
servicio satisfacer sus necesidades mejor que cualquier otra opcin.
a.
Ventaja:
Se dirige al cliente y es flexible, creando las bases para desarrollar la lealtad del
cliente, confiando en la asesora del vendedor.

b.
Desventaja:
213
Exige personal de ventas altamente calificado, que comprenda perfectamente a sus
posibles clientes. Deben contar con la preparacin y experiencia suficiente para adecuar
su presentacin a las necesidades de cada cliente.
En una tcnica que requiere de mucho tiempo para su realizacin (bsqueda de

informacin) y es muy costoso.
4.
La tcnica de la solucin de un problema: Tambin denominadas ventas
consultivas, son una extensin lgica de la tcnica de satisfaccin de necesidades. Las
dos estn orientadas al cliente, y el representante de ventas se concentra en las
214

necesidades individuales del posible comprador. Con est tcnica, el vendedor va ms
all, ayudando al cliente en perspectiva e identificar varias soluciones, a analizar sus
ventajas y desventajas y a elegir la mejor.
a.
Ventaja:
El vendedor resta importancia al producto que ofrece, y se centra en dar su consejo

de experto.
Crea relaciones de largo plazo con los clientes, que a la larga producir clientes
satisfechos y leales.
215

b.
Desventaja:
Exige de personal muy calificado, que entienda perfectamente a sus posibles
clientes, puesto que deben contar con la preparacin y experiencia suficiente para
adecuar su presentacin a las necesidades de cada cliente.
En una tcnica que requiere de mucho tiempo y es muy costoso.
216

2 LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LOS RECURSOS
MATERIALES:
2.1 LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE
El medio ambiente se encuentra presente en muchas de las tareas de las empresas:

produccin, distribucin, comercializacin. En la figura se muestra un esquema
simplificado de las interactuaciones entre las empresas y el medio ambiente.
217
218

Relaciones entre empresa y medio ambiente. Entradas (inputs) y salidas (outputs) de una
empresa con incidencia medioambiental.
En el proceso de produccin de las industrias y de las empresas en general, se necesitan

esencialmente materias primas, energa y agua. Las primeras provienen generalmente de
recursos naturales no renovables, la energa requiere importantes impactos ambientales
para producirla y, por ltimo, el agua tambin debemos considerarla como un recurso
natural limitado.
219

Durante el proceso de produccin tambin se producen procesos contaminantes tanto
atmosfricos como ruidos, vibraciones, residuos y aguas residuales. Por lo tanto, vemos
que el proceso de produccin de las empresas tiene una incidencia muy importante en el
medio ambiente a diferentes niveles.
Hasta hace poco tiempo, las empresas no se han preocupado de los problemas
ambientales que su actividad produca en el entorno tanto a nivel de consumo de recursos
naturales como de contaminacin. Actualmente esto est cambiando y se hace necesario
que las empresas se preocupen por el medio ambiente y adopten las medidas necesarias
220

para ahorrar al mximo el consumo de recursos y contaminar menos, todo ello
manteniendo el mismo nivel de competitividad.
2.1.1 Reduccin del consumo de energia.
La energa es un elemento esencial para el funcionamiento de las empresas. Por otro

lado, la obtencin de energa, sea de la forma que sea, conlleva un impacto ambiental
importante: la produccin de electricidad se realiza tanto mediante centrales
hidroelctricas o tambin mediante centrales nucleares; las primeras queman carbn o
petrleo y contaminan la atmsfera con grandes cantidades de C0 2 (lo que supone un
221

aumento considerable de la temperatura de la tierra y un incremento del efecto
invernadero), las segundas producen un elevado impacto paisajstico y medioambiental
con sus embalses y las ltimas implican una alta contaminacin radioactiva que hay que
eliminar.
De igual forma, los gases energticos y los combustibles fsiles utilizados en las
empresas como fuente de energa son limitados v no renovables.
Las medidas para reducir el consumo de energa en las empresas son muy variables y de
diferentes costes aunque todas ellas las podemos resumir en dos lneas de actuacin:
222

En primer lugar implantar procesos de produccin lo ms eficientes posibles desde
el punto de vista energtico.
En segundo lugar, un aislamiento trmico de la empresa que nos ayude a reducir

costes energticos importantes en calefaccin y aire acondicionado.
223

2.1.2 Reduccin de los consumos de agua
De todos es sabido que el agua es un bien escaso. A pesar de ello, la empresa tiene una
concepcin de este recurso muy diferente a la realidad. Para la empresa el agua no tiene
ningn valor y por eso en muchos procesos productivos se utiliza mucha ms agua de la
que en realidad se necesita. Esta mentalidad tiene que cambiar poco a poco. Las nuevas
tecnologas ya han tomado esta lnea de trabajo y utilizan mucha menos agua porque
trabajan con ciclos cerrados, donde el agua es utilizada muchas veces para el mismo fin.
224

Por otro lado, tambin se observa una despreocupacin total por parte de la empresa
sobre el tratamiento final del agua ya utilizada y los perjuicios medioambientales que sta
puede ocasionar.
Las medidas de ahorro de agua que se pueden adoptar en una empresa son muy
variadas y de distintos costes econmicos. A modo de ejemplo citaremos la de realizar un
uso mucho ms racional del agua, as como la utilizacin de tecnologa que sea mucho
ms eficiente en el uso del agua.
225

2.1.3 Reduccin de las materias primas
Un uso excesivo de materias primas comporta un agotamiento acelerado de los recursos
naturales que se han utilizado para su fabricacin y un aumento considerable de la
cantidad de residuos generados en el proceso productivo.
La reduccin de materias primas se puede conseguir de diferentes maneras:
1. Rediseo del producto de manera que ste necesite menos materias primas,
menos toxicas o menos demandas de energas para su obtencin.
226

2. Rediseo de los procesos de produccin para que se puedan utilizar otras materias
primas o las mismas pero en menores proporciones para que el proceso sea ms
efectivo y rentable. Esta reduccin de materias primas trae consigo tambin una
reduccin de los residuos generados.
3. Evitar la generacin de productos defectuosos aplicando un sistema de calidad y

buenas practicas que consigan disminuir la proporcin de residuos y, por
consiguiente, la de materias primas.
227

4. Cambiando la materia prima por subproductos de otros procesos de fabricacin de
manera que se valoricen los residuos y se ahorren materias primas.
2.1.4 Gestin correcta de los residuos
Est claro que en todos los procesos productivos se utilizan recursos naturales y energa
que se transforma en productos y residuos. Hasta hace poco los residuos producidos en
los procesos productivos carecan de inters y de valor econmico. Poco a poco esta
concepcin de los residuos ha ido cambiando hasta llegar a considerar a algunos residuos
como recursos o materias primas para otros procesos productivos, ahorrndose de esta
228

forma materias primas y energa.
La gestin ptima de una empresa ha de incluir, por lo tanto, la gestin de sus residuos.
Entendemos como gestin la recogida, almacenaje, valorizacin, tratamiento, rechazo y
comercializacin de los residuos procedentes de un proceso productivo.
Una correcta gestin de los residuos industriales tiene que considerar los siguientes
objetivos:
229

Minimizacin: el mejor residuo es el que no se produce. Para ello es aconsejable
la utilizacin de tecnologa limpia en nuestro proceso productivo. Este es un
instrumento importante para que nuestra empresa gane competitividad.
Valorizacin: Con ella se alarga la vida til de los recursos naturales ya que gran
parte de los recursos naturales utilizados en el proceso productivo retornan
nuevamente a este proceso. La valorizacin se consigue mediante la reutilizacin,
la regeneracin y el reciclaje.
230
Deposicin: Pese a todos los esfuerzos para minimizar y valorizar nuestros

residuos, siempre hay una fraccin de residuos que no se puede suprimir del todo.
Esta fraccin llamada rechazo tiene que ser tratada y depositada de forma correcta
mediante tratamientos fsico-qumicos, incineracin o vertido controlado.
2.1.5 Gestin correcta de las aguas residuales
El vertido de aguas residuales sin depurar al cauce de un ro puede provocar graves

problemas a los seres vivos del ecosistema acutico. Otra de las consecuencias que
puede ocasionar es la contaminacin de las aguas subterrneas.
231
El sistema ideal de gestin de aguas residuales de una empresa es el de crear un sistema

cerrado de consumo de agua, de forma que la propia empresa depura sus aguas y las
retorna al circuito productivo. Si despus de ser depuradas, stas no renen la calidad
suficiente como para ser incorporadas de nuevo al proceso productivo, siempre se les
puede dar otro uso provechoso: agua de limpieza, riego, etc. La mejor medida para evitar
la contaminacin de las aguas residuales son las buenas prcticas que reducen su
produccin.
232

2.1.6 Gestin correcta de los humos
La correcta gestin de las emisiones de humos y partculas a la atmsfera comienza por

controlar el origen de la emisin, realizando controles peridicos de las emisiones. Ya que
la principal fuente de generacin de gases es la combustin de combustibles fsiles, la
medida preventiva ms eficaz es el cambio de este tipo de combustibles por combustibles
ms limpios, as como utilizar siempre que sea posible, energas renovables y
alternativas.
233

2.1.7 Gestn correcta de los ruidos
El ruido es una de las principales fuentes de contaminacin del medio urbano y de la
empresa. Sin duda, las medidas a tomar para controlar la contaminacin acstica pasan
por un cambio de tecnologas ms restrictivas en este mbito y el aislamiento acstico de
los emisores de ruido.
CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES IMPOSITIVAS EN MATERIA DE MEDIO

AMBIENTE
234

Una empresa respetuosa con el medio ambiente ha de cumplir con todas las obligaciones
impositivas que marca la legislacin.
2.2 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES;

La estrategia de operaciones; la planeacin, programacin y control de operaciones;
planeacin y definicin de la capacidad; seleccin y diseo del producto y del proceso;
distribucin en planta; estudio del trabajo.
235

2.2.1 La Estrategia de Operaciones
Hacia finales de los 80s y principios de los 90s es desarrollado por investigadores del
Harvard Business School el paradigma de la estrategia de produccin, esto se refera a la
forma como los administradores de la manufactura podan utilizar las capacidades de sus
fbricas a manera de armas competitivas estratgicas.
236

El paradigma identificaba en si como las 5 P de la gerencia de produccin (Personas,
Partes, Plantas, Procesos y sistemas de planeacin y control) se pueden analizar como
variables de decisiones estratgicas y tcticas.
Se sostena que, como una fbrica no puede sobresalir en todas las mediciones de
desempeo, la gerencia tiene que tener una estrategia enfocada, creando una fbrica
focalizada a realizar una serie limitada de tareas extremadamente bien. La estrategia de
operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o
237

impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La estrategia de operaciones - dicen Chase, Aquilano y Jacobs - se refiere a la
elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en
apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra "estrategia" implica
238

siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios
necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes
requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en
medio de circunstancias variables.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales de la firma
239

cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de
manera que anticipe necesidades futuras.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una
estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado
un patrn consistente en la toma de decisiones.
Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel
mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la
240

administracin de operaciones tiene la responsabilidad de cinco importantes reas de
decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin
que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los
dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones
sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en
241

particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta
importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo
plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo
plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo,
en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos
242

adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad
determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de
gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo
estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y
puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las
instalaciones.
243

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe
ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de
inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y
numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.
244

4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante
en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta
el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin,
despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los
gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de
245

manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en
da.
5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad
deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
246

operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para la
administracin de operaciones exitosas.
247

2.2.2 Enfoque de sistema
Un sistema se define como un conjunto de elementos que interactan entre s y con el
medio ambiente (entorno) con el propsito de alcanzar un objetivo comn.
Concepto de Teora General de Sistemas (TGS) Estudia las organizaciones como
sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que
se interrelacionan y afectan mutuamente. La teora moderna de sistemas se desarroll
248

gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribi un artculo que
titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica".
2.2.3 Elementos de los Sistemas
1. Entradas o Insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema; es
decir, abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misin.

2. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema.
249

3. Procesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el
mecanismo de conversin de las entradas en salidas.
4. Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio o un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La
retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo
que su resultado est siempre adecuado al estndar o criterio escogido. 5. Ambiente: es
el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran
250

interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energa,
materiales e informacin para el sistema.
251

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de
proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energa
humana que hace posible la transformacin, la informacin proveniente del medio
ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnologa (manera de hacer de cada
organizacin, "know-how" en ingles) y controles, mantiene un nivel de produccin y una
calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las
organizaciones sociales la unidad de direccin juega un papel importante, ya que no slo
252

corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo
plazo. De acuerdo con la teora general de sistemas, las partes o unidades de un sistema
no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar
eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que stas necesitan que todas sus
partes existan en conjunto (reas funcionales, procedimientos, recursos humanos,
financieros, tcnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte
de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que
253

cumple su funcin o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A
su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma
de insumo para otras partes.
La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que
forma un conjunto de evolucin dinmico. El sistema empresa integra en su estructura
una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son
necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinmicamente estructurado
254

requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su
objetivo con eficacia y eficiencia.
La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar
en 3 grupos:
La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar
en 3 grupos:
Desde este punto de vista, una empresa puede considerarse como una gigantesca
mquina que acta, sobre los materiales que recibe del exterior, transformndolos
255

mediante una serie de procesos de trabajo hasta llegar a un producto que vende. Los
elementos de esta hipottica mquina que llamamos fbrica, son los hombres, las
mquinas y herramientas con las que se transforman los materiales adquiridos.
En definitiva la "mquina empresa" est compuesta de unos rganos. Cada uno de los
cuales est formado por un cierto nmero de personas y elementos de trabajo que se
relacionan entre s a travs de una serie de "engranajes" que los van haciendo entrar en
funcionamiento en los momentos oportunos. Los diferentes rganos de la "mquina
256

empresa" no pueden actuar en cualquier momento; el "mecanismo" no funcionara o bien
se produciran "averas", cada parte de la fbrica debe intervenir en los instantes
oportunos y transmitir la "energa" necesaria a los restantes en la proporcin debida en
caso de no desarrollarse as 'los acontecimientos, la empresa, como grupo, no cumplir
los fines para los que fue creada.
257

2.2.4 Planeacin, programacin y control de la produccin
Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la

produccin son [Domnguez Machuca 1995]:
1. Planificacin estratgica o a largo plazo.

2. Planificacin agregada o a medio plazo.
3. Programacin maestra.
258
4. Programacin de componentes.
5. Ejecucin y control.
259
260

2.2.4.1 Pronsticos
Se puede afirmar, que los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de
planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la
elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a
mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera
aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y
reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin.
261

"Pronosticar puede definirse como la tcnica para trasladar experiencias pasadas dentro
de los acontecimientos futuros". En produccin se utilizan las proyecciones para tomar
decisiones peridicas que involucran la seleccin de los procesos, la planeacin de la
capacidad, la disposicin de las instalaciones al igual que constantes decisiones acerca
de planeacin de la produccin, su programacin y el inventario Para que las
proyecciones sean tiles a la funcin de operaciones, deben cumplir ciertas condiciones:

La proyeccin debe definir la demanda esperada en unidades fsicas
Debe incluir una indicacin de la probable variacin en torno a la demanda esperada
262

Debe repetirse en periodos futuros para permitir los ajustes necesarios de produccin
Debe ser hasta cierto punto confiable Cuando se considera la elaboracin de
proyecciones (pronsticos), esta se puede abordar con mtodos cualitativos y
cuantitativos
Las cualitativas pueden ser:
Proyeccin fundamental: Agrega niveles sucesivos desde abajo, la persona ms
cercana al cliente conoce mejor sus necesidades, las proyecciones a este nivel se suman
y se pasan al nivel superior que sigue.
263

Investigacin de mercado: Encuestas de mercado
Consenso de grupo: Un grupo de personas de varias posiciones puede desarrollar una
proyeccin ms confiable - reuniones abiertas con libre intercambio de ideas.
Analoga histrica: Se utilizan modelos a partir de otros productos existentes -productos
suplementarios - productos sustitutos
Mtodo Delfi: Las opiniones de todas las personas tienen el mismo valor - oculta la
identidad de las personas participantes - se realizan unas 3 rondas con cuestionarios.

En las cuantitativas encontramos:
264

Promedio mvil simple, Promedio mvil ponderado, Ajuste exponencial, Anlisis de
regresin, Tcnica de Box Jenkins,
Modelos economtricos:
Son modelos que tratan de predecir el futuro con base en los datos pasados. Puede
utilizarse las ventas de los ltimos tres meses para proyectar las ventas del prximo mes,
o de los prximos meses.
En el ambiente empresarial generalmente se habla de Corto plazo,- menos de tres meses,
Mediano plazo entre tres meses y dos aos, Largo plazo superior a dos aos
265

PROMEDIO MVIL SIMPLE
Se utiliza especialmente cuando la demanda de un producto no esta aumentando ni
disminuyendo con rapidez, y cuando no se presentan caractersticas estacinales.
El mtodo consiste en calcular el promedio de los n periodos anteriores al periodo para el
que se desea el clculo, siempre se debe proyectar con datos ya existentes ejemplo: Si
deseamos proyectar la demanda para el mes de agosto con un promedio de 5 meses
debemos conocer los datos de los meses de marzo, abril, mayo, junio y julio, ahora
cuando deseamos proyectar septiembre debemos conocer el dato de demanda real de
266

agosto y calcular la proyeccin con los datos de abril a agosto. Entre ms largo el periodo,
mayores sern los elementos aleatorios que se ajusten (en algunos casos esto es
aconsejable), pero si existe una tendencia en los datos (creciente o decreciente) este
mtodo de proyeccin retrasa la tendencia, en consecuencia aunque un periodo ms
corto produce oscilacin, se ejerce un seguimiento ms cercano de la tendencia.

Para calcular un promedio mvil simple, utilizaremos la siguiente frmula:
Ft=Ao
At-i+Af-2+At-3+......+At-n
tt =- n
267
Ft = Proyeccin para el periodo que viene

n = Nmero de periodos que va ha ser promediado
At-i = Ocurrencia real en el periodo anterior
At-2, At-3.....A-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrs, tres periodos atrs.
268
269
270
271

A diferencia del promedio simple, este mtodo pondera cada uno de los componentes de
la base de datos del promedio mvil, la suma de las ponderaciones NO PUEDE ser
superior a 1.
La ponderacin ser el peso (la importancia) que cada dato tendr en el resultado final de
la proyeccin, la forma ms comn y sencilla de determinar la ponderacin es la prueba y
el error. Como norma general, el pasado ms reciente es el indicador ms importante de
lo que se espera en el futuro y en consecuencia deber tener una mayor ponderacin, sin
272

embargo si los datos son estacionales, las ponderaciones deben restablecerse, tiene la
ventaja sobre el promedio simple en el hecho de ser capaz de variar los efectos de los
datos anteriores.
PROMEDIO MVIL PONDERADO
Para calcular un promedio ponderado mvil, utilizaremos la siguiente formula : Ft =
Proyeccin para el periodo que viene n = Nmero de periodos en la proyeccin At-i =
Ocurrencia real en el periodo anterior

At-2, At-3.....Al.n = Ocurrencias reales, dos periodos atrs, tres periodos atrs.....n
273

periodos atrs
Wi = Ponderacin que se le dar a la ocurrencia real del periodo T-l W2 = Ponderacin
que se le dar a la ocurrencia real del periodo T-2 Wn = Ponderacin que se le dar a la
ocurrencia real del periodo T-n.
AJUSTE EXPONENCIAL
En la mayora de casos, las ocurrencia recientes tienen mayor importancia y son un mejor
indicativo del futuro que las ocurrencias de un pasado ms lejano. Si esta premisa es
274

vlida ( que la importancia de los datos disminuye en la medida en que el pasado se hace
ms distante),
EL AJUSTE EXPONENCIAL (suavizamiento exponencial) puede ser el mtodo ms
lgico y fcil de utilizar.
El ajuste exponencial es la ms utilizada de todas las tcnicas de proyeccin, es parte
integral de muchos programas de proyeccin computarizados, su uso principal esta en
manejos de inventario
Las razones principales de la aceptacin de este mtodo de proyecciones son
275

Los modelos son muy exactos
La formulacin del modelo es muy fcil
Su funcionamiento es fcil de comprender Los requerimientos de manejo de datos
son pocos, debido al uso limitado de datos histricos
Las pruebas de exactitud en cuando al desempeo del modelo son fciles de realizar
En este modelo solo se requieren tres datos para proyectar el futuro: La proyeccin ms
reciente.
276

La demanda real durante ese periodo de proyeccin Y una constante de ajuste alfa a, La
constante determina el nivel de uniformidad y la velocidad de reaccin a las diferencias
entre las proyecciones y las ocurrencias reales.
El valor de la constante a esta determinado tanto por la naturaleza del producto como por
el sentido del gerente de lo que constituye una buena tasa de respuesta La ecuacin para
una sola proyeccin de ajuste o suavizamiento exponencial es la siguiente:
277
278

a = La tasa de respuesta deseada o la constante de ajuste
La ecuacin nos indica que la nueva proyeccin es igual a la anterior ms una porcin del
error (la diferencia entre la proyeccin anterior y lo ocurrido)
2.2.4.2 PROYECCIN CON TENDENCIA
Consiste en encontrar una lnea de tendencia para una serie de datos histricos y
despus proyectar la lnea hacia el futuro con pronsticos para un mediano y largo plazo,
279

se pueden desarrollar varias ecuaciones matemticas con tendencias veamos el caso de
tendencias lineales.
Aplicando el mtodo de mnimos cuadrados, una lnea se describe en trminos de su
interseccin y su pendiente, si se puede calcular la pendiente la lnea se puede expresar
as:
280
281

La estadstica ha desarrollado ecuaciones que se pueden utilizar para encontrar los
valores de las variables a y b en cualquier lnea de regresin, la pendiente se encuentra
por:
282
283

2.2.4.3 ERROR EN LA PROYECCIN
Error: Diferencia entre el valor de la proyeccin y lo que realmente ha ocurrido, en
estadstica estos errores se llaman residuales. Mientras que el valor de la proyeccin se
encuentre dentro de los lmites de la seguridad no se trata realmente de un error (aunque
comnmente se llama error a esta diferencia).
284

La demanda de un producto se genera con la interaccin de una serie de factores
complejos al describirlos con exactitud en un modelo, por esto todas las proyecciones
contienen con certeza algn grado de error.
285

2.2.5 La Planeacin de Operaciones y sus Niveles Jerrquicos
La planeacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de
produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las operaciones, y
establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos
niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administracin para hacer
todas estas acciones implican la existencia de diversos niveles jerrquicos de actividades,
286

que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se
muestra en la figura 1. La orientacin del tiempo va desde largo hasta corto plazo, a
medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarqua. En la misma manera el nivel
de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en la parte superior a lo
particular en la parte inferior.
287
288

2.2.5.1 Visin Global del Sistema de Planeacin y Programacin de Operaciones
El plan empresarial (Plan Estratgico de la Empresa). El plan empresarial es un informe
del nivel general de actividades de la organizacin para los prximos 12 a 36 meses. El
plan se basa en pronsticos de las condiciones generales de la economa, condiciones
futuras del sector industrial y consideraciones de carcter competitivo, seala la estrategia
289

de la empresa para competir durante el(los) ao(s) siguientes, partiendo de su misin, su
visin corporativa y objetivos estratgicos, y se expresa en trminos de resultados
(volmenes de ventas en trminos monetarios) anuales o algunas veces mensuales.
Plan de la produccin agregada. Este plan es la muestra racional del plan de negocios y
se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los resultados que
deben alcanzar, expresado en nmeros de unidades de los productos o familias.
Planeacin de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de
abastecimiento de la capacidad de la divisin para satisfacer la demanda. Esta planeacin
290

traduce los planes de produccin del rea de produccin en trminos de insumos para
aproximarse a la determinacin de que proporcin de la capacidad de produccin ser
requerida o consumida.
Programa maestro de produccin (PMP, Master Production Scheduling).
El propsito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los productos
dentro su lnea. El PMP proporciona una relacin importante entre la mercadotecnia y la
funcin de produccin. Seala en cuando programar en productos las ordenes de compra
o pedidos que llegan, y despus de terminar su fabricacin, programa su embarque para
291

enviarlo al cliente. Planeacin de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity
planning). Esta planeacin se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo
para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente
establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue inadvertidamente
ningn departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a
ser implantado.
292

Planeacin de los requerimientos de materiales (MRP, Material requeriment planning).
Muestra los requerimientos sealados en el tiempo para la salida y recepcin de
materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro de produccin.
Planeacin de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es un
proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se requiere par la
ejecucin del plan de materiales.
Control de taller. El control de taller destaca la coordinacin de las actividades
semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.
293

Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeacin agregada.
2.2.6 Planeacin agregada
Se refiere a la relacin entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo, hasta
aproximadamente 12 meses a futuro. El trmino agregada implica que esta planeacin se
realiza para una sola medida en general de produccin, y o cuando mucho, algunas
categoras de productos acumulados. El objeto es establecer niveles de produccin
294

generales a corto y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco
segura.
Como resultado de la Planeacin Agregada (PA), deben tomarse decisiones y
establecerse polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de produccin
que se planean si no tambin la mezcla de los recursos a utilizar.
La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como en la oferta, pueden
utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en
295

consideracin los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las
operaciones estarn muy relacionadas con la Planeacin Agregada. Una planeacin
agregada puede contener caractersticas tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualizacin del plan en forma
peridica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categoras de
productos, se supone que la demanda flucta, es poco cierta o es estable.

3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
296

4. Una variedad de los objetivos administrativos que podran incluir un bajo nivel de
inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los
niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a los clientes.
La planeacin agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeacin la planeacin de
instalaciones y la programacin, la planeacin de instalaciones determina la cantidad
fsica que no podr excederse mediante la planeacin acumulada, es decir, la planeacin
de instalaciones se extiende ms al futuro que la planeacin a cumulada y limita las
297

decisiones que se toman en la planeacin agregada. La programacin es a corto plazo y
est limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeacin agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisicin de recursos, asignacin y
posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programacin con frecuencia indican la
necesidad de revisar la planeacin agregada, as como su asignacin, mediante la
programacin. Agregacin
Para disear un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa
de produccin. Esto no presenta ningn problema para organizaciones con un solo
298

producto porque su produccin se mide directamente con el nmero de unidades
producidas. La mayora de las organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y
no es tan fcil encontrar un denominador comn para medir toda la produccin. Un
productor de acero puede planear en trminos de toneladas de acero, y un productor de
pinturas en trminos de galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como
los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilmetros
como una medida de sentido comn, las empresas de salud emplean las visitas de los
299

pacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre
la institucin y el estudiante como una medida equitativa. Esto nos muestra, entonces que
las organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de produccin que tenga
sentido dentro de su contexto, de su proceso de produccin nico y de sus mezclas de
productos.
Ejemplo:
300

Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel
de produccin para el mes de febrero. Al final de Enero a 100 refrigeradores ya
terminados en inventarios. En enero se tenan veinte ensambladores en la nmina, cada
uno de los cuales deveng un salario de 1.600 dlares/mes. En promedio, cada
ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin
que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200
refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma
301

la decisin de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la
demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez ensambladores, para
satisfacer la produccin planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo
de 400 dlares/trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las
consecuencias de esa decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se
calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de
febrero, hay que producir un total de trescientas unidades para marzo durante ese mismo
302

mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores
ms al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda
producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar
ensambladores es de 300 dlares/ensamblador, y los costos de inventario no son
significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes.
Si el trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de los fines de la
planeacin cules seran los costos resultantes?.
303

La tabla1 presentada en la pgina a continuacin contiene esos datos. Consideremos
este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de tiempo de dos meses.
Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200 unidades
en febrero y 300 en marzo. Con esta informacin se disea el plan (en la tabla 2) para los
meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y
marzo, evitando por tanto los costos de despido y de contratacin del primer plan. Este
ahorro en el costo se alcanz al ver el futuro y considerar no solo la demanda del mes
304

siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no es reducir costos
en cada uno de los periodos, si no a largo plazo, pues esta minimizacin a corto plazo
puede llegar a ser cara a largo plazo.
305
306
307
308
309

2.2.6.1 La Programacin Maestra De Produccin
La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y lo
convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad. Entonces, deben
ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada
trabajo. Funciones de la programacin maestra

Traducir planeas agregados en artculos finales especficos
310
Evaluar alternativas de programacin

Generar requerimientos de capacidad
Facilitar procesamiento de informacin.
Mantener las prioridades vlidas.
Utilizar la capacidad con efectividad.
311
312

2.2.6.2 Programacin de ensamble discreto versus proceso industrial
La manufactura de ensamble discreto generalmente comienza con muchas materias
primas y otros componentes que se combinan en uno o pocos artculos finales (por
ejemplo, muchos componentes van en una mquina de escribir.) Insumos de PMP,
horizonte de planeacin y lineamientos de las polticas.
313

Los dos principales insumos de la PMP vienen de
Pronsticos (productos terminados, partes de servicio y demanda interna)
Pedidos de los clientes (en adicin de los pedidos de almacenes y entre las plantas).
Los pronsticos de la demanda constituyen el impulso principal para realizar los
inventarios de artculos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la incertidumbre en las
compaas que trabajan bajo pedido. Sin embargo, para ser competitivas, muchas
empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos pronsticos con los pedidos de
los clientes cuando estn disponibles. El horizonte de tiempo cubierto por PMP depende
314

del tipo del producto, el volumen de produccin y los componentes de tiempo de entrega.
Esto puede estar en semanas, meses o alguna combinacin, pero la programacin debe
extenderse lo suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de todas las
compras y los componentes armados sean adecuadamente incluidos.
315

La
PMP
tiene
316

porciones fijas y flexibles (o tentativas). El trmino porcin fija incluye el mnimo tiempo de
entrega necesario y no est abierto al cambio. La figura de arriba ilustra un tiempo de
entregas de 10 semanas para un artculo ensamblado de tres partes componentes.
La programacin maestra tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El trmino porcin
fija, incluye el mnimo tiempo de entrega necesario y no est abierto al cambio. La
siguiente tabla lo demuestra.
317
318

La PMP tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El trmino porcin fija incluye el
mnimo tiempo de entreqa necesario y no est abierto al cambio. La figura de arriba ilustra
un tiempo de entregas de 10 semanas para un artculo ensamblado de tres partes
componentes.
La programacin maestra tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El trmino porcin
fija, incluye el mnimo tiempo de entrega necesario y no est abierto al cambio.
319

2.2.6.3 Planeacin y definicin de la capacidad
CAPACIDAD: "La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una
determinada unidad productiva durante un cierto perodo de tiempo" (J. A. D. Machuca y
otros)
La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta
caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artculos
320

electrnicos puede producir un nmero de computadores por ao, o una compaa
tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad diseada es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en
condiciones normales; es tambin a capacidad para la que se dise el sistema.
La capacidad mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se
emplean de manera ptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de
recursos puede ser deficiente en este mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la
energa, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etctera).
321

Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en funcin de la
demanda que se desee satisfacer en el futuro. De no seguirse este precepto las
consecuencias pueden ser nefastas para el crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la
empresa
El objetivo de la planeacin de la capacidades el de determinar el nivel de capacidad
general de los recursos con utilizacin intensiva de capital (instalaciones - equipos y
maquinaria- fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad de la
322

compaa. El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crtico en el ritmo de
respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus polticas de inventarios y en
sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia. La determinacin del nivel de
capacidad de la empresa debe ser un tema abordado con la mayor responsabilidad
Si la capacidad es insuficiente, la empresa puede perder clientes por lentitud en el servicio
o por permitir el ingreso de la competencia al mercado.
323

Si la capacidad es excesiva, la empresa puede tener que reducir los precios para
estimular la demanda o subutilizar su fuerza laboral, llevar un inventario excesivo o buscar
productos menos rentables para producir con el fin de poder permanecer en el negocio.
Una de las actividades ms complicadas en un proceso de determinacin de la capacidad
es la eleccin de la UNIDAD DE MEDIDA
324

2.2.6.4 Factores que afecta la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn los
reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los acuerdos
con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos
ms importantes sobre el diseo de productos y servicios, el personal y las tareas
(capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo),
la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el
325

mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, uno sistema de control de
calidad y las capacidad de direccin. Los factores claves a considerar dependern
entonces de las especificidades de cada caso, sin embargo, existen una serie de criterios
lgicos que deben considerarse y que pueden ayudar a seleccionarlos, deberemos
planear entonces la capacidad para aquellos factores que:

Implican una gran inversin de capital.
Nutren a otras instalaciones o centros de trabajo.
Presentan grandes colas de espera.
326

Requieren largo tiempo para aumentar la capacidad.
Requieren mano de obra especializada.
Requieren estabilidad en el empleo
El emplear como unidad de medida la asociada al factor restrictivo no quiere decir
olvidarse de los dems. Conceptos importantes de la capacidad
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo
promedio por unidad.
Economas de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamao de una
planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada
327

unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reduccin en el costo promedio por unidad
contina hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo
de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que
encontrar nuevas fuentes de capacidad. Se obtiene economas de escala si la produccin
se aproxima al mejor nivel operativo de la instalacin: si rebasa este nivel, hay
deseconomas.
328

2.2.6.5 Equilibr de la capacidad
En una planta con equilibr perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito
de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que requiere como
entrada la etapa 3, etctera. No obstante, en la prctica siempre es imposible, aunque
deseable, tener un diseo perfecto. Una de las razones es que, por lo general, los niveles
operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede
ser ms eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento
329

2, siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades
mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una produccin de
150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda
del producto y los procesos ocasiona desequilibrios, excepto en las lneas de produccin
automatizadas que en esencia, no son ms que una gran mquina. Hay varias formas de
tratar los desequilibrios. En una, se aade capacidad a las etapas que representan cuellos
de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programacin de
330

trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional externa
por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa
que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro
mtodo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
Capacidad utilizada / Capacidad diseada
331

La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere
que el numerador y el denominador se midan con unidades y perodos similares (hora
mquina / da, barriles de petrleo / da, pacientes / da, gastos de produccin / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada.
Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalacin sea de un milln
de pesos en productos y la capacidad de diseo es de 1.2 millones al mes, la holgura de
332

capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso
del 83% (100%/120%).
El objetivo de la planificacin de la capacidad es establecer el nivel de capacidad que
satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de capacidad se
puede contemplar a largo plazo (mayor a un ao), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto
plazo (menor de seis meses).

Los pasos a seguir son:
333

1. Pronosticar las ventas para cada lnea de productos.
2. Pronosticar las ventas para cada producto de las lneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de
planificacin.
334

2.2.6.6 La Capacidad y sus Mediciones
No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de
capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas
elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades realizadas
por la organizacin. Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en
nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en
nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente.
335

Las medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de la
organizacin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos
de la empresa o bien, recursos ms especficos.
La determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de
organizaciones y en s, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas
nicamente a la prestacin de servicios, ya que stos no pueden ser almacenados para
un perodo posterior.
336

Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser
excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es un
restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de
cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el
nmero de estacionamientos disponibles. Mediciones ms especficas
Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o
situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms exactas y confiables.
337

Capacidad de diseo: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no
ser alcanzada.
En el momento de la construccin de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje
mnimo de la capacidad de diseo con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).
Capacidad efectiva: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev
situaciones como mantenimiento de mquinas, falta de capacitacin y dems obstculos
temporales que afectan la capacidad.
338

Utilizacin: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo
en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puede trabajar
continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una
inferencia entre s.
Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de
produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron.
ste concepto incluye las prdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables
porque son causados por derrames, prdidas en muestras, residuos dejados durante el
339

proceso en tuberas o tanques, y por ltimo las mermas que s son inevitables, por
ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas.
INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtencin de
los diferentes productos o servicios y hace que la conversin de los planes de produccin
en necesidades de estos recursos por perodo sea ms exacta y fiable, haciendo, en
efecto, que la comparacin sea la ms adecuada.
OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del
proceso.
340

Las anteriores expresiones de capacidad tambin constituyen una forma de medir la
eficiencia: una razn entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en
que stas son medidas. La eleccin de la unidad de medida a emplear para la
planificacin y control de la capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy
complejo de resolver, esto porque se ve afectado por mltiples circunstancias (tipo de
configuracin y proceso productivo, nmero y variedad de productos, etc.)
341

En algunos casos (muy especficos) la eleccin de la unidad de medida se da por lgica,
esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o repetitivos y estn
orientados al producto.
En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se establece una
medida del lado del OUT_PUT (nmero de carros por da).
En el caso de empresas que trabajan por funciones y con mltiples productos
tcnicamente diferenciados, la eleccin de una medida de capacidad del lado del
342

OUT_PUT se complica ms, en ocasiones se puede utilizar una medida agregada
(nmero de muebles por da), esta medida recoge un mix de productos.
La unidad es mucho ms difcil determinar en cuanto mayor variedad de productos exista
y en cuanto mayor sea su variedad de factores. La ltima opcin que nos queda siempre
es una valoracin monetaria ($ de produccin por semana). En los procesos productivos
en general se maneja un gran volumen de informacin relacionada con diversos factores
343

por esto en muy difcil tratar de controlarlos todos, esto crea la necesidad de limitarse a
los ms problemticos.
Entonces para elegir una unidad de medida adecuada lo primero que debemos hacer es
identificar los recursos claves: trabajo directo, maquinaria y equipo, etc.
En la medida de capacidad disponible existen dos factores importantes a considerar,
teniendo en cuenta que lo normal es que se utilice la mano de obra como unidad de
medida, y dado que esta mano de obra va a aplicarse a numerosas operaciones, se debe
344

tratar de llegar a una unidad lo mas homognea y representativa de la capacidad que sea
posible.
Para esto entonces se utilizar:
El factor de utilizacin U
El factor de eficiencia E El factor de utilizacin, U
Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir
(necesidad de mantenimiento, paros por tiempos para alimentacin del personal,
345

ausentismos, etc), sin embargo las horas productivas que deben compararse con las
necesarias, son las realmente productivas.
Para tener en cuenta esto se define el factor de utilizacin (U) como el cociente entre el
nmero de horas productivas trabajadas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por
periodo
346

Si la jornada de trabajo en una empresa es de 8 horas y en uno de sus centros de trabajo
se pierden 0.64 horas por diferentes motivos el factor de utilizacin se calculara as:
347

Si la jornada de trabajo en una empresa es de 8 horas y en uno de sus centros de trabajo
se pierden 0.64 horas por diferentes motivos el factor de utilizacin se calculara as: Es
decir el 92% de las horas reales de la jornada son productivas El factor de eficiencia.
Por lo general, las diferentes personas realizan una misma labor utilizando tiempos
diferentes, esto por la experiencia, nivel de capacitacin, habilidad, etc. Es decir, la
eficiencia es distinta.
348

Si la actividad se repite dara lugar a un nmero diferente de horas productivas en funcin
de quien la ejecute, esto podra suceder incluso para una misma persona. Estas pueden
diferir a lo largo del tiempo debido al efecto aprendizaje, inclusive el mismo trabajador en
diferentes operaciones de diversos productos o del mismo producto, puede desarrollar
distintas eficiencias, esto hace que puedan no ser comparables las correspondientes
horas productivas.
349

Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no seran entonces, una
medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para desarrollar un plan de
produccin.
Necesitamos entonces tener una medida de horas productivas homognea, basada en
unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una comparacin adecuada.
Esta unidad la denominamos HORA ESTNDAR (h.e.) y supone un valor 1 para los
factores de eficiencia y de utilizacin.
350

Para reducir las horas productivas a h.e., bastar multiplicarlas por factor de eficiencia (E),
que sera igual al cociente entre nmero de horas estndar (NHE) y el de horas
productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor permite convertir la
capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.
351
352
353
354

Para reducir las horas productivas a h.e., bastar multiplicarlas por factor de eficiencia (E),
que seria igual al cociente entre nmero de horas estndar (NHE) y el de horas
productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor permite convertir la
capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.
Despus de determinar la unidad de medida que vamos a emplear, y con el fin de
establecer la viabilidad de los planes de produccin, es preciso determinar la capacidad
disponible para el horizonte de planeacin utilizado.
355

Cuando se disea un proceso, se definen unas condiciones ideales, se realiza un clculo
de produccin para esas condiciones. La capacidad con la cual se disea el proceso se
conoce como CAPACIDAD DISEADA.
El volumen que deber obtenerse y el obtenido sern iguales?
La utilizacin de las instalaciones y recursos no ser siempre del 100 por 100, la
produccin lograda seria menor que la determinada por la capacidad de diseo, esta sera
igual a la Capacidad Diseada por el factor de eficiencia por el factor de utilizacin, sin
356

embargo las condiciones para las cuales se calcul la capacidad diseada pudieron haber
variado, esto hace que tampoco el clculo anterior sea exacto.
La capacidad disponible para efectos del control y planeacin de la capacidad a corto o
mediano plazo, debe entonces calcularse para unas condiciones normales de produccin
que tengan en cuenta las circunstancias que puedan afectar el proceso. Una vez
establecidas esas condiciones normales de produccin, la capacidad disponible deber
reflejar el volumen de Out-Put que podr ser logrado por periodo de tiempo en las
357

circunstancias normales de produccin (VOCNP en horas reales) para una eficiencia (E) y
una utilizacin (U) reales del factor considerado. Entonces midindola del lado del In-Put,
la capacidad disponible sera igual a:
Obtenindose el resultado en horas estndar. Veamos el siguiente ejemplo:
358

Si tenemos 2 turnos de trabajo diario en un centro de trabajo, de 8 horas cada turno
durante 5 das a la semana, con un factor de utilizacin de 0.9 y un factor de eficiencia de
0.95, determinar la capacidad disponible.
359
360
361

La medicin de la capacidad en horas estndar nos permite una comparacin ms exacta
y homognea con la carga planificada.
Es muy importante resaltar que esta medida de capacidad disponible a mediano y corto
plazo no debe tomarse como esttica e inamovible. Siempre se puede acudir a medidas
transitorias de aumento a disminucin de capacidad
362

2.2.6.7 Control de la Capacidad Disponible:
Esto hace que sea necesario mantener un control permanente, especialmente en la
utilizacin real y en la eficiencia real, con el objetivo de poder trabajar con la capacidad
disponible planificada con un nivel alto de confianza. Determinacin de las necesidades
de Capacidad:
La segunda fase de la planeacin y control de la capacidad es hacer una estimacin de la
capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido (largo, mediano o corto plazo),
363

esto ya que las planeacin de la capacidad va paralela a la planeacin de la produccin
relacionado con ella.
En la determinacin de la capacidad es importante manejar el concepto de FLEXIBILIDAD
DE LA CAPACIDAD, entendido como la habilidad de incrementar o disminuir rpidamente
los niveles de produccin, o de cambiar la capacidad de produccin de un producto o
servicio a otro. La flexibilidad de la capacidad se logra con la perfecta combinacin de :
Plantas flexibles, Procesos flexibles y Trabajadores flexibles.
364

PLANTAS FLEXIBLES : Son plantas con equipos fciles de instalar y fciles de
desmontar, quiz lo mximo en plantas flexibles sea las plantas con tiempo de cambio
cero.
PROCESOS FLEXIBLES : Son sistemas de fabricacin flexibles, y equipos sencillos,
estos dos enfoques permiten realizar cambios rpidos y a muy bajo costo.
TRABAJADORES FLEXIBLES: Son trabajadores con mltiples habilidades y capacidad
para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos empleados requieres tiempos
prolongados de capacitacin. Alternativas para adecuar la Capacidad Disponible:
365

Las deficiencias o excesos de capacidad no pueden resolverse con medidas
encaminadas a alterar la estructura productiva fija, para esto se utilizan medidas de ajuste
transitorio que lo que buscan es acercar la capacidad disponible a la necesaria o
viceversa, segn se actu sobre necesidades o sobre disponibilidades.
En estos casos caben dos tipos de medidas: Actuar sobre la demanda de modo que los
planes de produccin se adecen a la capacidad disponible, o alterar la capacidad
366

disponible para ajustara a las necesidades derivadas de la planeacin de la produccin.
Las acciones sobre las disponibilidades son las ms comunes, veremos algunas.
CONTRATACIONES O DESPIDOS: Se aumenta o disminuye el nmero de trabajadores
por turno y/o los turnos por jornada.
REALIZACIN DE HORAS EXTRAS O MANTENIMIENTO DE TIEMPOS OCIOSOS EN
DETERMINADOS PERIODOS: Su utilizacin es solo para situaciones provisionales, en el
caso de horas extras, generalmente, existen regulaciones y normas que la limitan,
367

adems su abuso suele llevar a menor eficiencia. La utilizacin de tiempos ociosos es
solo para casos inevitables, es una opcin muy costosa.
MOVILIDAD DEL PERSONAL: Se destinara a otras actividades de la empresa.
PROGRAMACIN DE VACACIONES: Permite reducir la mano de obra sin ningn costo
adicional, se deber hacer coincidir las vacaciones con los periodos de baja demanda.
UTILIZACIN DE RUTAS ALTERNATIVAS: Se utiliza para descargar lneas o centros de
trabajo que estn sobre cargados.
368

SUBCONTRATACIN: Es un mtodo muy utilizado actualmente, se trata de encontrar
otra empresa del sector que pueda realizar de produccin para una cierta cantidad de
productos.
VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO: Con esta medida se tratara de
mantener un nivel de produccin superior a la necesaria en aquellos periodos de bajas
demandas.
369

REAJUSTE DEL TAMAO DE LOS LOTES DE PEDIDO: Esto para el caso de fabricacin
por lotes, se alterara la forma de agrupar las necesidades de produccin de los distintos
periodos de tiempo.
EJEMPLO
Determinacin de Necesidades de Capacidad: La compaa XYZ produce dos sabores de
un determinado aderezo para ensaladas X y Y, cada uno de ellos se encuentra disponible
370

en frascos y en bolsas plsticas, se quiere determinar las necesidades de equipo para los
prximos 5 aos.
1. Utilizacin de proyecciones para predecir demanda de cada producto dentro de
cada lnea, el departamento de mercadeo suministro los siguientes datos para la
demanda prevista.
371

La
372

medicin de la capacidad en horas estndar nos permite una comparacin ms exacta y
homognea con la carga planificada.
Es muy importante resaltar que esta medida de capacidad disponible a mediano y corto
plazo no debe tomarse como esttica e inamovible. Siempre se puede acudir a medidas
transitorias de aumento a disminucin de capacidad Control de la Capacidad Disponible:
Esto hace que sea necesario mantener un control permanente, especialmente en la
utilizacin real y en la eficiencia real, con el objetivo de poder trabajar con la capacidad
373

disponible planificada con un nivel alto de confianza. Determinacin de las necesidades
de Capacidad:
La segunda fase de la planeacin y control de la capacidad es hacer una estimacin de la
capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido (largo, mediano o corto plazo),
esto ya que las planeacin de la capacidad va paralela a la planeacin de la produccin
relacionado con ella.
374

En la determinacin de la capacidad es importante manejar el concepto de FLEXIBILIDAD
DE LA CAPACIDAD, entendido como la habilidad de incrementar o disminuir rpidamente
los niveles de produccin, o de cambiar la capacidad de produccin de un producto o
servicio a otro. La flexibilidad de la capacidad se logra con la perfecta combinacin de:
Plantas flexibles, Procesos flexibles y Trabajadores flexibles.
PLANTAS FLEXIBLES: Son plantas con equipos fciles de instalar y fciles de desmontar,
quiz lo mximo en plantas flexibles sea las plantas con tiempo de cambio cero.
375

PROCESOS FLEXIBLES: Son sistemas de fabricacin flexibles, y equipos sencillos, estos
dos enfoques permiten realizar cambios rpidos y a muy bajo costo.
TRABAJADORES FLEXIBLES: Son trabajadores con mltiples habilidades y capacidad
para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos empleados requieres tiempos
prolongados de capacitacin. Alternativas para adecuar la Capacidad Disponible:
Las deficiencias o excesos de capacidad no pueden resolverse con medidas
encaminadas a alterar la estructura productiva fija, para esto se utilizan medidas de ajuste
376

transitorio que lo que buscan es acercar la capacidad disponible a la necesaria o
viceversa, segn se actu sobre necesidades o sobre disponibilidades.
En estos casos caben dos tipos de medidas : Actuar sobre la demanda de modo que los
planes de produccin se adecen a al capacidad disponible, o alterar la capacidad
disponible para ajustara a las necesidades derivadas de la planeacin de la produccin.
Las acciones sobre las disponibilidades son las ms comunes, veremos algunas.
377

CONTRATACIONES O DESPIDOS: Se aumenta o disminuye el numero de trabajadores
por turno y/o los turnos por jornada. REALIZACIN DE HORAS EXTRAS O
MANTENIMIENTO DE TIEMPOS OCIOSOS EN DETERMINADOS PERIODOS: Su
utilizacin es solo para situaciones provisionales, en el caso de horas extras,
generalmente, existen regulaciones y normas que la limitan, adems su abuso suele llevar
a menor eficiencia. La utilizacin de tiempos ociosos es solo para casos inevitables, es
una opcin muy costosa.
378

MOVILIDAD DEL PERSONAL: Se destinara a otras actividades de la empresa.
PROGRAMACIN DE VACACIONES: Permite reducir la mano de obra sin ningn costo
adicional, se deber hacer coincidir las vacaciones con los periodos de baja demanda.
UTILIZACIN DE RUTAS ALTERNATIVAS: Se utiliza para descargar lneas o centros de
trabajo que estn sobre cargados.
SUBCONTRATACIN: Es un mtodo muy utilizado actualmente, se trata de encontrar
otra empresa del sector que pueda realizar de produccin para una cierta cantidad de
379

productos VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO: Con esta medida se tratara
de mantener un nivel de produccin superior a la necesaria en aquellos periodos de bajas
demandas.
REAJUSTE DEL TAMAO DE LOS LOTES DE PEDIDO: Esto para el caso de fabricacin
por lotes, se alterara la forma de agrupar las necesidades de produccin de los distintos
periodos de tiempo.
EJEMPLO
380

Determinacin de Necesidades de Capacidad: La compaa XYZ produce dos sabores de
un determinado aderezo para ensaladas X y Y, cada uno de ellos se encuentra disponible
en frascos y en bolsas plsticas, se quiere determinar las necesidades de equipo para los
prximos 5 aos.
1. Utilizacin de proyecciones para predecir demanda de cada producto dentro de cada
lnea, el departamento de mercadeo suministro los siguientes datos para la demanda
381

prevista. 2. Calcular requerimientos de equipos y de mano de obra para cumplir con las
proyecciones de la lnea de producto.
Actualmente la empresa tiene 3 mquinas disponibles que pueden empacar hasta
150.000 frascos por ao c/u, cada mquina requiere 2 operadores y puede producir
frascos de ambos aderezos, hay 6 operadores de maquinas de frascos disponibles,
tambin se cuenta con 5 mquinas que pueden empacar hasta 250.000 bolsas de plstico
por ao c/u, se requieren 3 operadores para cada mquina (pueden producir bolsas para
382

ambos aderezos), se tienen 20 operadores de mquinas de bolsas. El total de las lneas
de productos puede calcularse, a partir de la demanda y agregando la demanda anual de
frascos y bolsas
383
384
385

2.3 DISEO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO
2.3.1 Diseo del producto y del servicio
El diseo del sistema productivo comienza por la determinacin de dos aspectos
fundamentales:
a) La seleccin y diseo de los productos que van a ser ofrecidos en el mercado.
b) Los pronsticos sobre la demanda de estos productos y su evolucin.
386

Ambos aspectos sern los requisitos previos que condicionarn la capacidad y
configuracin del sistema productivo.
El trmino producto es el nombre genrico del resultado del resultado del sistema
productivo y puede ser un bien (propiedades muebles o inmuebles) o un servicio
(realizacin de la actividad solicitada por el cliente).
La empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que realmente vende no es un
producto fsico sino una capacidad de aportar satisfaccin. Por tanto, el producto total
387

incluye, junto al producto fsico (rasgos estticos, accesorios, instalacin, marca), la
certeza de un servicio fsico que atender las necesidades del cliente despus de la
compra. Un producto es un complejo de atributos tangibles o intangibles que el comprador
puede aceptar como algo que ofrece satisfaccin a sus deseos o necesidades.
Dos productos sern iguales cuando lo sean sus atributos y desiguales en caso contrario,
es decir, cuando la oportunidad de diferenciar los productos es ilimitada. Desde el punto
de vista del consumidor, un producto se identifica por:
388

Las principales caractersticas tcnicas que tenga.
Los servicios que presta cuando se posea y es utilizado.
El contenido simblico (servicio inmaterial que prestamos al cliente).
2.3.1.1 EL CICLO DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS
La gestin de los productos vara a lo largo del tiempo en funcin de su posicin en el
mercado.
389

Las ventas del producto a lo largo del tiempo siguen por lo general un patrn estable.
Este patrn se puede predecir y recibe el nombre de ciclo de vida del producto.
La mayora de los productos atraviesan 4 etapas: - introduccin; - crecimiento; -madurez,
y; - declive. Estas etapas se diferencian entre s por la forma de las ventas en el tiempo.
Por otra parte, el beneficio guarda relacin con la fase del ciclo de vida del producto.
Algunos estudios empricos han demostrado:
Que pueden existir algunas variaciones en ese patrn.
390

Que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrn.
Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensin de cada fase
por lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.
Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relacin que puede existir
entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones ms
adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnologa de produccin deben ser
distintas en cada etapa:
391

Etapa de Introduccin: No se sabe si el producto ser aceptado por los clientes. El
producto tampoco est perfeccionado por lo que se destinarn desembolsos destinados a
la investigacin, al desarrollo de productos, modificaciones y mejoras del proceso y
desarrollo de relaciones con los clientes.
Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de informacin sobre las preferencias de
los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarizacin realizando ajustes en el proceso
de fabricacin. Esta etapa es una fase crtica: hay que fabricar una cantidad de producto
392

que est en continuo aumento dentro de unos niveles razonables de costes, calidad y
tiempo. En esta etapa es muy importante disponer de buenas estimaciones de la
demanda para definir la capacidad de esta etapa como la de las etapas siguientes. Etapa
de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las expectativas se
reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a la empresa a competir
en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en esta etapa diferencian su
393

producto: creando nichos de mercado, productos complementarios, actualizando los
existentes, etc.
Etapa de declive o saturacin: Algunos autores recomiendan la eliminacin de los
productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras inversiones
ms rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras atravesar la etapa de
madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el mercado como bienes
394

bsicos; en este caso se deber buscar formas de mejorarlos y complementarlos. En esta
etapa se recomienda una desinversin selectiva.
2.3.1.2 METODOLOGA DEL DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
El diseo de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos:
395

Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante en el
lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnologa y a los procesos
existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender.
Enfoque tecnolgico: los nuevos productos se determinan a partir de las posibilidades y
capacidades tcnicas y econmicas existentes.
Enfoque colptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades del
mercado con las capacidades organizativas, tcnicas, humanas y financieras de la
396

empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las reas funcionales de la empresa.
Nicho (de mercado) hueco (de mercado).
La diversidad de enfoques motiva que el diseo de productos no sea una competencia
exclusiva de la funcin productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el
departamento comercial, la administracin y el personal de administracin.
Las fases en el diseo de nuevos productos son:
397

1. Generacin de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnologa existente. La
idea puede ser totalmente nueva o la modificacin o adaptacin de una existente.
2. Seleccin de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la prctica
(desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales,
financieros y tcnicos de la empresa y del mercado.
3. Diseo preliminar del producto o concepto de diseo: se debe especificar cmo
debera funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, as como estimar los
398

requerimientos de logstica para la produccin, distribucin y mantenimiento del producto.
Se trata de lograr el mejor diseo, modificando caractersticas y calidad del producto sin
descuidar los costes y las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones,
intercambios, ... (un proceso complejo y largo).
4. Construccin y pruebas del prototipo: cuando el diseo del producto est avanzado
suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carcter comercial y
tcnico. Entonces surgen cambios en la ingeniera y presentacin del producto. 5. Diseo
399

final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases anteriores. Esta
ltima etapa comprende la confeccin de planos y maquetas definitivas con las
especificaciones( materiales, proceso, producto final, ...) y todas las caractersticas de
calidad.
Las fases del diseo de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo
en cuenta:
1. Los elementos diferenciadores en la materializacin del servicio:
400

Aspectos fsicos
Servicio explcito (beneficios que podemos apreciar).
Servicio implcito (no se pueden percibir).
2. La complejidad del diseo de los aspectos intangibles del servicio
3. Los rasgos que los diferencia de los productos:
Intangibilidad.
Simultaneidad.
401

Unicidad o singularidad.
Alta interaccin con clientes.
Carcter perecedero.
Heterogeneidad.
A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atencin al diseo de los
servicios.
402

En la etapa del diseo del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se
pretenden competir:
Reduccin de costos. Reduccin de costos.
Diferenciacin.
Las acciones dirigidas a conformar la materializacin del servicio a travs de los cuales el
cliente podr percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materializacin del
servicio contribuye a diferenciar stos).
403

Las decisiones respecto al diseo del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del
mbito comercial y productivo consiguiendo armonizar: Desde el punto de vista tcnicoeconmico: interesa la eficiencia a travs de procesos productivos estandarizados y
estables, y fabricacin masiva de pocos tipos de productos.
Desde el punto de vista comercial: la diversificacin y variedad de productos permite
dirigirse hacia un nmero mayor de segmentos y atender una amplia gama de
necesidades.
404

Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la bsqueda de nichos de
mercado con necesidades muy especficas que se tratan de satisfacer mediante la
creacin y fabricacin de productos casi a medida.
Un proceso permanente de bsqueda, innovacin, creacin, modificacin y abandono de
productos cuya fabricacin nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de vida comercial es
muy breve.
La evaluacin y mejora del producto es continua.
405

2.3.1.3 ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Los productos que se desarrollan deben ser vendibles, fabricables y capaces de prestar
un servicio. Para ello tienen que realizar un estudio de los siguientes aspectos:
Fiabilidad: es la probabilidad de que un producto funcione adecuadamente bajo unas
condiciones y durante un cierto tiempo. Es una de las caractersticas que ms importancia
tiene para los clientes.
406

Seguridad: son las implicaciones sobre la integridad de los usuarios, terceras personas e
incluso del medioambiente. Los productos y servicios (P y S) deben prevenir las
situaciones de riesgo (cuando sea posible) y, al menos, advertir de stas (cuando no lo
sean).
Estandarizacin: disponer de versiones estandarizadas conlleva ofrecer un nmero
limitado de versiones que puede hacer disminuir la satisfaccin del cliente pero permite
evitar los problemas de versiones distintas. La estandarizacin tiene una gran importancia
407

para el departamento de produccin ya que permite simplificar el proceso productivo
minimizando los costes. En general, presenta las siguientes ventajas:
Reduce el nmero de piezas diferentes en el almacn.
Reduce los cambios en los equipos permitiendo la fabricacin de series ms largas.
Permite comprar mayores volmenes y obtener descuentos.
Simplifica los procedimientos operativos y de control.
Simplifica los problemas de servicio y reparacin.
408

Justifica la automatizacin y la mejora del diseo. Tambin presenta unos
inconvenientes:
Los componentes estandarizados pueden tener peor rendimiento.
Falta de flexibilidad.
Diseo modular: es un tipo de estandarizacin que se emplea para crear apariencia de
variedad sin incurrir en la produccin de los costes a medida. Cada mdulo est formado
por un conjunto de componentes que no se fabrican si no hay demanda de los mdulos
409

de los que forman parte. Diseo para X: es un enfoque integrado para disear productos
(e incluso procesos) de una forma efectiva en costes. Un entorno con DFX (diseo para
X) conduce a productos con ms calidad desde el diseo, menores costes y menor tiempo
hasta su llegada al mercado.
Las X ms desarrolladas en el mbito de la produccin son:
410

Fabricabilidad: consiste en disear un producto que sea fcil de fabricar. Para ello se
deben considerar los materiales y los componentes, mquinas, herramientas, procesos y
mtodos de ensamblaje.
Montaje: pretende la evaluacin y mejora del producto a travs de la reduccin del
nmero de piezas y la localizacin o disposicin de stas.
411

Desmontaje: pretende que los productos o instalaciones tengan el mximo de vida til y
que, al final de sta, los componentes y materiales se puedan recuperar, reciclar y/o
reutilizar.
Ingeniera y anlisis de valor: es una tcnica que, desplazndose al punto de vista del
consumidor, tiene como objetivo maximizar el valor del cociente Funcin/ Coste, sabiendo
que la Funcin son todas las caractersticas que hacen que el producto sea vendible. Para
incrementar el valor:
412

Disminuimos el coste con las mismas funciones.
Aumentamos las funciones manteniendo el coste constante.
Postura intermedia.
Todos aquellos componentes del producto que aaden costos pero ninguna funcin al
producto final sern eliminados.
Se analiza el objetivo u objetivos del bien (funcin) para intentar mejorarlo o mantenerlo
reduciendo su costo.
413

Un anlisis de valor debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
a) en qu consiste el producto?
b) para qu sirve el producto?
c) cunto cuesta?
d) qu opciones (alternativas) puede realizar la misma funcin?
e) cunto costaran estas opciones?
414

2.3.2
Seleccin y diseo del proceso de produccin
2.3.2.1 Tipos de procesos productivos

Un proceso productivo es el proceso de transformacin de unos elementos determinados
en un producto o en un servicio especfico. Esta transformacin se efecta mediante una
actuacin humana concreta utilizando determinados instrumentos de trabajo (maquinaria,
herramientas,...). Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar
415

la transformacin de sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un
modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por
los clientes, dentro de los lmites marcados por las restricciones financieras y directivas.
Antes de tomar una decisin sobre el proceso productivo se ha de partir de una
estimacin de la demanda casi como de informacin sobre la capacidad fsica de las
operaciones.
Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso.
416

La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta estrategia
adems influye sobre los productos a fabricar.
La funcin de produccin de una empresa y las consecuentes funciones de costes
dependen en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseo fsico de
produccin. Existen distintas tipologas para clasificar los procesos productivos:
El criterio de clasificacin en la extensin temporal del proceso:
417

Continuo: son aquellos en que el proceso de conversin de los factores en productos se
realiza en un flujo ininterrumpido del tiempo (centrales elctricas, telefona, hospitales,
altos hornos).
Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza del
proceso productivo.
Segn la gama de productos obtenida:
418

Produccin simple: obtenida de un nico producto (con o sin subproductos escasamente
importantes) de caractersticas homogneas. Por ejemplo: trigo, cemento, cerveza.
Produccin mltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos y
subproductos, que pueden ser o no tcnicamente independientes entre s. A su vez, la
produccin mltiple puede ser:
Produccin simple independiente: unin de varios procesos tcnicamente separados.
419

Produccin mltiple compuesta o conjunta: varios procesos tcnicamente
interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen varios
productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinera de petrleo: keroseno, gasolina de
diversos octanajes, gasoil, alquitranes.
Produccin mltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se obtienen varios
productos, pero no de forma simultnea, sino alternando su fabricacin en el tiempo.
Ejemplo: confeccin textil, fabricacin de automviles, de juguetes, etc.
420

2.3.2.2 Segn la configuracin del proceso productivo:
Produccin por proceso: el bien se desplaza de un taller o seccin a otro, segn el tipo
de operaciones que en la fase de elaboracin del proceso requiera.
Produccin en posicin fija: el bien objeto de transformacin no se desplaza durante el
proceso de fabricacin sino que sus mquinas y los operarios son los que van hasta l
para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo: fabricacin de buques de gran
tonelaje, construccin de edificios, etc.
421

Segn la forma en la que se satisface la demanda
Produccin para el mercado o para el almacn: se produce cuando la empresa, en
funcin de sus expectativas, decide individualmente qu productos fabricar, de qu
calidad, qu cantidad, as como el momento de fabricacin. A su vez, puede ser:
En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades grandes e
indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza,...
422

En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas. Ejemplo:
juguetes, coches.
Produccin sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes de acuerdo
con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca de la calidad, cantidad y
momento en el que desea el producto o servicios). El grado de autonoma es inferior al
caso anterior. Ejemplo: construccin de buques, confeccin a medida, etc.
En funcin de la continuidad en la obtencin del producto:
423

Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricacin.
Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras.
Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas
instalaciones. Existen distintos tipos:
Talleres a medida: en la misma instalacin se fabrican gran cantidad de lotes de muy
pocos productos diseados a medida del cliente. Los trabajadores dominan varios o todos
424

los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco sofisticada. Ejemplo: fbrica de
muebles por encargo, sastrera a medida.
En Batch: en la instalacin se fabrican muchos lotes de productos un poco
estandarizados con maquinaria ms sofisticada. Los trabajadores dominan uno o unos
pocos centros de trabajo. Ejemplo: fbrica de muebles donde el cliente elige el color del
mueble pero slo entre unas opciones.
425

En lnea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos productos
diferentes pero tcnicamente homogneos. Ejemplo: frigorficos, lavadoras, etc.
Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalacin (cada parte del
proceso est diseada para realizar siempre las mismas operaciones, aceptar el trabajo
de la mquina precedente y suministrar trabajo a la posterior). Ejemplo: refineras de
petrleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras,
Se pasa de un tipo de configuracin a otra a medida que:
426

a) aumenta el volumen de produccin, la homogeneizacin y la automatizacin de los
procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversin en capital y la estandarizacin
del producto.
b) se reduce la flexibilidad del proceso y la participacin del cliente en ste.
427

2.3.2.3 ESTRATEGIAS DE PROCESO
Con rasgos similares al ciclo de vida de los productos, los procesos pasan por varios
estados durante la fabricacin de los productos. Esta evolucin suele comenzar con una
etapa muy flexible aunque poco eficiente para irse estandarizando y automatizando
progresivamente hacia un proceso intensivo en capital y menos flexible.
El ciclo de vida de los procesos tiene dos rasgos:
Interdependencia entre el ciclo de vida del producto y el de los procesos.
428

2.3.2.4 EL DISEO Y LA PRODUCCIN DEL PROCESO Y SUS FACTORES
CONDICIONANTES
Para el diseo del proceso, se seleccionan los inputs (materias primas, habilidades
humanas y maquinaria), operaciones, flujos de trabajo y mtodos para la produccin de
bienes y servicios.
Los aspectos del sector servicios son:
Limitada capacidad para ser almacenados
429

Elevada interaccin de los clientes con los trabajadores que prestan el servicio.
La complejidad del servicio hace referencia a las destrezas o a la inversin en capital
que posee la firma en relacin con las que el consumidor podra tener.
La singularidad o personalizacin hace referencia al nmero de clientes que podran
utilizar ese servicio.
De los factores condicionantes del diseo del proceso se pueden destacar:
430

Intensidad del capital: distinguiendo las tareas manuales de las mecnicas. Flexibilidad:
facilidad para adaptarse a los cambios.
Integracin vertical: hace referencia al grado en que la empresa se hace cargo de la
cadena de aprovisionamiento o distribucin desde las materias primas hasta el
consumidor. Hay de varios tipos: Integracin vertical hacia atrs: supone avanzar hacia
el control de aprovisionamiento y se relaciona con la decisin de fabricar o comprar.
431

Integracin vertical hacia delante: Implica el control de la organizacin sobre los canales
de distribucin.
Participacin del cliente en ste: hay 3 opciones:
Autoservicio. Ejemplo: comercio minorista.
Permitir al cliente disear su producto. Ejemplo: trajes a medida.
Concertar momento y lugar de realizacin del producto. Ejemplo: mdicos.
432

2.3.3 Estudio de mtodos.
Enfoque del estudio de mtodos
El estudio de mtodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemtico de las
formas de realizar actividades, con el propsito de obtener mejoras.
Tcnicas para analizar y disear mtodos de trabajo.
433

Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniera de Mtodos, se deben aplicar
tcnicas para analizar y disear los mtodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar
en un inicio el enfoque bsico del estudio de mtodos consiste en ocho etapas o pasos.
1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio.
2. REGISTRAR el trabajo a estudiar definiendo sus lmites en una directa observacin y
de los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas
los datos adicionales que sean necesarios.
434

3. EXAMINAR en forma critica, el modo en que se realiza el trabajo, el propsito, el lugar,
la secuencia en que se lleva a cabo y los mtodos a utilizar. 4. ESTABLECER buscar el
mtodo mas practico, eficaz y econmico mtodos mediante las personas concernidas.
5. EVALUAR diferentes opciones para realizar un nuevo mtodo comparando la relacin
costo-eficacia entre el nuevo mtodo actual.
6. DEFINIR el mtodo nuevo en forma clara a personas que puedan concernir (Direccin,
capataces y trabajadores).
435

7. IMPLANTAR el nuevo mtodo con una prctica normal formando todas las personas
que han de utilizarlo.
8. CONTROLAR la aplicacin del mtodo nuevo para evitar el uso del mtodo anterior.
Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lgico donde el
especialista del estudio de mtodos deben seguir normalmente, no obstante en la prctica
las cosas no ocurren as, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados
obtenidos con nuevo mtodo puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y
436

no vale la pena implantarlo, en este caso sera bueno recomenzar y buscar otra solucin.
Seleccin del trabajo para estudio.
Cabe afirmar que toda actividad efectuada en entorno del trabajo puede ser objeto de una
investigacin para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se colocara
sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga limitada, que podra
no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la atencin en varias de las
operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes
437

resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener
presentes al elegir una tarea.
1.- considerar la parte econmica o la eficiencia en funcin de costos: obviamente
constituye una prdida de tiempo comenzar una larga investigacin sin una importancia
econmica de un trabajo.
Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:
438

A.- Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u operaciones con
mximos ndices de desechos.
B.- Estrangulamientos que estn entorpeciendo las actividades de produccin u
operaciones largas que requieren mucho tiempo.
C- Actividades que entraan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano de obra o
actividades que pueden durar mucho tiempo.
439

D.- Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los lugares de
trabajo o que entraan la utilizacin de una proporcin relativamente grande de mano de
obre o requieren un manipulacin repetida del material. 2.- Considerar la parte de las
tcnicas.: una de las consideraciones mas importante es adquirir una tecnologa ms
avanzada, que puede ser en el equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible
que la direccin decida computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o
introducir la automatizacin de las actividades de produccin. Al adoptar estas medidas, el
440

estudio de los mtodos puede sealar las necedades ms importantes de la empresa a
este respecto. Dando por ejemplo, si el trabajador burocrtico deja mucho que desear y
existen procedimientos o informacin en gran parte la eficiencia de la oficina. Una
expresin muy utilizada por los especialistas en sistema de informacin en este caso es
"la de material intil produce una salida de material intil" lo nico que puede cambiar en
este caso como resultado de la sistematizacin es que la misma informacin innecesaria
441

se producir al ritmo superior, y por otro lado la sistematizacin va precedida del estudio
de los mtodos.
3.- Consideracin de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfaccin de los
trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotona o necesidad de estudio de los
mtodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la direccin
puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas
442

en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un programa global de estudio
del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran ms patentes para los trabajadores.
Registrar, Examinar e Idear
1.- registrar los hechos.
Al elegir un trabajo el cual se va estudiar en la siguiente etapa del procedimiento bsico
que es registrar todos los hechos relativos a los mtodos existentes. El xito de del
443

procedimiento integro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya
que sirven como base para hacer un examen critico, y para idear el mtodo
perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean
claras y concisas. Puede hacerse en dos etapas:
Realizar un croquis o un grfico rudimentarios, para poder determinar si los datos
reunidos son tiles; despus de un diagrama o un grfico ms elaborados y precisos que
podran servir para un informe o urna presentacin. La forma mas fcil de mostrar
444

consisten en anotarlos por escrito, pero, desgraciadamente este mtodo no se presta para
registrar tcnicas complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna.
Para evitar dicha dificultad se idearon otras tcnicas o "instrumentos" de anotacin, de
modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisin y al mismo
tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de
inmediato, aunque trabajen en fbricas o pases muy distintos.
445

Las tcnicas ms corrientes son los grficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos
uniformes, cada uno con su respectivo propsito. Los grficos utilizados se dividen en
dos categoras.
Los que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en el orden
que ocurren, pero sin producirlo a escala.
446

Los que se registran los sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero indicando
su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la accin mutua de sucesos
relacionados entre s.
Grficos y diagramas de uso ms corrientes en el estudio de mtodos.
447
448
449
450
451

El cursograma sinptico del proceso.
Siempre es til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de
emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma sinptico.
Se anotan solo las operaciones principales, as como las inspecciones efectuadas para
comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni donde se llevan a cabo.
Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos smbolos correspondieres a
452

"Operacin" y a "Inspeccin" y cuando se conoce el tiempo que se fija. Veamos un
ejemplo de cursograma sinptico para un ensamble:
453
454

2.3.3.1 El cursograma analtico.
Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento sealando
todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda.
Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que
trabaja.
455

Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el
material.
Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.
El Cursograma analtico se establece de forma anloga al sinptico, pero utilizando,
adems de los smbolos de "Operacin" e "Inspeccin"
Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los
mismos smbolos y se aplican los procedimientos similares. (Preferiblemente
456

acostumbrarse a emplear en la voz activa cuando la base del cursograma es el operario y
en la voz cuando la base es el material.
El cursograma analtico es ms detallado no abarca, por lo general tantas operaciones por
hoja como suele hacerlo el sinptico.
Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analtico como medio
de mirar con ojos crticos el trabajo y luego e idear luego mtodos mas adecuados, vale
destacar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar en la preparacin del diagrama.
457

Con la representacin grfica los hechos se obtienen una visin general de lo que sucede
y se entiende fcilmente tantos los hechos en s como su relacin mutua.
En los grficos se ilustra con claridad la forma en que se efecta un trabajo.
Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observacin directa. Una
vez inscritos, puede uno desocuparse de recordarlos, pero ah quedan para consultarlo, o
utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros. Los cursogramas basados en
observaciones directas debern pasarse en limpio con mucho cuidado y exactitud, porque
458

las copias se utilizaran para explicar los proyectos de normalizacin del trabajo o de
mejora de los mtodos.
459
460

Examinar con espritu crtico:
La tcnica del interrogatorio Es el mtodo que permite efectuar el examen critico
sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de
preguntas. Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que se pueden
clasificar en dos categorias:
Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia, pieza, objeto de estudio, esto
quiere decir que se trabaja, traslada o examina.

Aquellas en que no se le toca y esta, o bien almacenada o bien detenida en una espera.
461

La primera puede subdividirse en tres grupos.
Actividades de "Preparacion" para que la pieza o materia pueda estar lista y en posicion
para ser trabajada.
Operaciones "Activas" que modifican la forma, composition quimica o condition fisica del
producto.
Actividades de '"salida" como sacar el trabajo de la maquina o del taller que es "salida
para una operation puede ser "preparacion" para la siguiente. Como se puede observar
las actividades de "preparacion" y salida pueden corresponder los simbolos de"
462

transporte" e "inspection," pero las operaciones "activas" pueden representarse solamente
con el smbolo de "operacin". Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor
proporcin posibles de las operaciones "activas", puesto que son las nicas que hacen
evolucionar el producto de su estado de materia al del artculo acabado.
Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones
"claves". Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para
averiguar:
463
464

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemticamente y con
respeto a cada actividad registrada, el propsito, lugar. Sucesin, persona y medios de
ejecucin, y se le busca justificacin a cada respuesta.
Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las
preguntas preliminares para poder determinar si, a fin de mejorar el mtodo el empleado,
sera factible y preferible remplazar por el otro lugar, la sucesion, la persona y /o los
medios. En esta segunda fase del interrogatorio (despues de haber preguntado ya a
465

propsito) cada actividad registrada, que se hace, y porque se hace), el investigador pasa
a averiguar que ms podra hacerse, y por lo tanto que se debera hacer. Esta forma
profundiza las repuestas que se haban obtenido sobre el lugar, la sucesin, la persona y
los medios.
Concepcin del mtodo perfeccionado.
Segun el viejo dicho "hacer la pegunta correcta equivale a tener la mitad de la respuesta
correcta". Esto es cierto en el estudio de los metodos, a saber, el siguiente:

Que hacer?
466

Donde debe hacerse?
Cuando se debe hacer?
Quien lo debe hacer?
Como se debe hacer? Se tiene una idea bastante atinada de las diferencias de la
operacin que est presente y las posibilidades que surja un nuevo metodo
perfeccionado. Se han presentado algunos casos, sin embargo, la solucin no es muy
evidente y es posible que haga falta hacer en otro lugar. Por eso no es prudente adoptar
principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas. Ejemplo una
467

simplificacin del producto o la o la utilizacin mas adecuada de las materias primas se
puede ahorrar considerablemente tiempo en las operaciones. Por tal motivo los
especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de tcnicas
disponibles para crear un nuevo metodo perfeccionado.
Con la practica y con el tiempo en el empleo de la tecnica del cuestionario, el especialista
en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia.
Al concluir esta fase de la creacin de un nuevo metodo se registra un diagrama
correspondiente.
468

Desplazamiento de los trabajadores y del material:
Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los trabajadores
se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo, con
instrumentos o sin ellos.
Para evaluar este tipo de desplazamiento se usan como elementos cle referencias,
distintos tipos de diagramas para tener una idea lo mas clara posible de lo que se esta
haciendo, y de que manera puede mejorarse este desplazamiento para ahorrar energa,
469

tiempo y elevar la productividad, dentro de los cuales podemos mencionar: Diagramas de
recorrido:
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos
que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo
general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes. Diagrama de hilos.
Es un piano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los
trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesion determinada de hechos.
Diagrama de circulacin: El diagrama de circulacin o de flujo es un esquema de
470

distribucin en planta de pisos y edificios, que muestra la ubicacin de todas las
actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de
materiales y hombres que se ha representado en el diagrama de proceso se seala sobre
el diagrama de circulacin por medio de lneas o hilos. Diagrama de Actividades Mltiples
El diagrama de actividades mltiples es un diagrama en que se registran las respectivas
actividades de varios objetos de estudio (operario, maquina o equipo) segn escala de
tiempos comn para mostrar la correlacin entre ellas.
471

2.3.3.2 DEFINIR, IMPLANTAR, Y MANTENER EL METODO EN USO.
Una vez evaluado el proceso, es importante que el mtodo nuevo sea definido.
Normas escritas de ejecucin:
En los trabajos que no se ejecuten con maquinas o herramientas, lo mas conveniente es
redactar, y que quede por escrito las normas de ejecucin, y para ello se debe llenar un
formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones:
Dejar constancia del metodo perfeccionado, con todos los detalles que "pueda ser
consultado en el momento que se necesite.
472

Puede usarse para explicarse el nuevo metodo a la direction, a los supervisores, y los
propios operarios. Alii tambien se incluyen los cambios, si los hay, que deben hacerse de
la position de las maquinas o lugares de trabajo.
Facilita el proceso de adaptacin y formacin de los operarios, ya que pueden usarlo
como referenda hasta que dominan completamente el nuevo metodo.
En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas. Para
llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras Claras y sencillas, y
473

definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por lo general se
identifican como necesarios tres tipos de datos:
1. Herramientas y equipos que se usaran, y las condiciones generales del trabajo.
2. Metodo que se aplicara. La cantidad de detalles que se expliquen variaran segun la
magnitud y tiempo de ejecucion de la tarea.
3. una platilla, dibujo de la position de los trabajadores u operarios y las herramientas y
maquinarias. Capacitacion y readaptacion profesional de los operarios:
474

La readaptacion sera mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia
manual, y en aquellos donde desde hace muchos aos se desempean metodos
tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hbito de hacer la tarea de manera
correcta.
Uno de las formas de enseanza la constituyen la proyeccion de peliculas, donde se
evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, asi como los diagramas ilustrados, en
donde se explique con claridad el por que de cada movimiento.
475

Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecucion
significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los periodos de
practica deben ser mas cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado a
captar los nuevos metodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven mas cortos.
476

2.3.4 La medicion del trabajo
Es la aplicacion de tecnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado
en llevar a cabo una tarea definida, efectuando la segun una norma de ejecucion
preestablecida.
La medicion del trabajo es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se
invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo
477

improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubre
su existencia, naturaleza e importancia.
Las empresas tienen generalmente una cantidad insospechada de tiempos improductivos
ocultos dentro de los tiempos generales de produccin.
2.3.4.1 USOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO:
Comparar la eficacia de varios mtodos en igualdad de condiciones.
478

Repartir el trabajo dentro de los equipos
Determinar el nmero de mquinas que puede atender un operario
Obtener informacin que sirva de soporte para el programa de produccin
Obtener informacin que soporte presupuesto de ofertas, precios de ventas, plazos de
entregas
Fijar normas sobre usos de maquinarias y desempeo de la mano de obra
Obtener informacin que facilite el control de costos
479

2.3.4.2 PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DEL TRABAJO:
1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio.
2. REGISTRAR: Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo,
a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.
3. EXAMINAR: Los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu crtico para
verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces y separar los elementos
480

improductivos o extraos de los productivos. 4. MEDIR: La cantidad de trabajo de cada
elemento expresndola en tiempo, utilizando la tcnica apropiada segn el caso.
5. COMPILAR: El tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de tiempos
con cronometro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.
6. DEFINIR: Con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que
corresponde el tiempo medido y notificar que este ser en tiempo tipo para las actividades
y mtodos especificados.
481

2.3.4.3 TCNICAS DE MEDICIN DEL TRABAJO
MUESTREO DEL TRABAJO: Es una tcnica para determinar mediante muestreo
estadstico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparicin de determinada
actividad.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO :Es una tcnica de medicin del trabajo
empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos
de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a
482

fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una tarea segn una norma de
ejecucin preestablecida
SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS: Es una tcnica de
medicin del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los movimientos
humanos bsicos (clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a
fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma de
ejecucin preestablecida.
483

DATOS TIPO: Son datos que se obtienen para medir tareas que se realizan
repetidamente en una planta y evitar as la ejecucin estudios repetidos de tiempos.
MUESTREO DEL TRABAJO: Es una tcnica basada en el muestreo, se conoce tambin
como mtodo de observaciones aleatorias, control estadstico de actividades o mtodo de
observaciones instantneas.
Se utiliza para obtener una visin completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo
inactivo de las maquinas u operarios de una rea de produccin o trabajo.
484

Si se pudiera observar una fbrica en un momento determinado y se descubriera que el
70% de las mquinas estn trabajando y el 30% restante estn paradas, y si esto lo
hiciramos otras 30 o 40 veces ms a distintas horas del da, tal vez se podra asegurar
de que el tiempo operativo de las maquinas es del 70%.
Como esto generalmente no es posible de aplicar, lo que se hace es realizar una serie de
visitas a la planta a intervalos aleatorios de tiempo observando las maquinas u operarios
objeto del estudio. Esta es la base para el muestreo del trabajo. Si el tamao de la
485

muestra es suficientemente grande y las observaciones son realizadas realmente al azar,
existe una probabilidad muy alta de que estas observaciones reflejen la situacin real.
Con un margen determinado de error por exceso o defecto.
El muestreo de trabajo se basa en la ley de probabilidades.
La probabilidad se ha definido como "el grado de posibilidad de que se produzca un
acontecimiento "El ejemplo ms frecuente para explicar esto es el del juego de cara y
sello con una moneda. Al lanzarse una moneda al aire pueden suceder dos cosas que
486

salga cara o que salga sello, la ley de probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos
es probable que 50 veces salga cara y 50 veces salga sello.
Esto es solo una probabilidad, podra salir cualquier otra combinacin 45 caras y 55 sellos
0 60 sellos y 40 caras. Sin embargo esta demostrado que al aumentar el numero de
lanzamientos aumenta la exactitud de la ley de probabilidades es decir en tanto mayor
sea el numero de lanzamientos mayores sern las posibilidades de llegar a una relacin
50 - 50
487

El tamao de la muestra tiene pues una importancia muy grande a la hora de realizar
mustreos de trabajo
Como establecer niveles de confianza : observando lo siguiente, si en el ejemplo del
lanzamiento de las monedas lanzamos 5 monedas simultneamente donde se anotan el
nmero de caras y el nmero de sellos que salen y se repite esta operacin 99 veces
ms, se puede obtener los siguientes resultados
Combinacin
488
Numero de combinaciones
489
Cara (P)
Sello (Q)
17
30
30
17
490
491

Esta grfica se conoce como curva de distribucin normal, bsicamente la curva muestra
que el la mayora de los casos el numero de caras tiende a igualar el numero de sellos en
cualquier serie de lanzamientos (cuando p=q, el numero de lanzamientos es un mximo.
Para describir las curvas normales se utilizan dos parmetros: X, que es la media o la
medida de la dispersin y o que es la desviacin de la media denominada desviacin
tpica estndar, dado que se trata de una proporcin, para indicar el error tpico de la
proporcin utilizaremos la expresin o p.
492

En la curva siguiente veremos cmo se puede calcular el rea delimitada por la curva, a
ms o menos o p de la media tendremos un rea de 68.27%, a + - 2 obtendremos 95.45%
del rea ya + o-3op tendremos un 99.73 % del rea bajo la curva. Este es de hecho el
grado de confianza que inspiran las observaciones
493
494
495

Antes de aplicar la formula debemos tener por lo menos una idea de los valores p y q, el
primer paso consiste entonces en aplicar unas observaciones aleatorias en el lugar de
trabajo, supongamos que como estudio preliminar se efectan 100 observaciones
aleatoriamente. Y se deduce que p=25 y q=75
Tomemos por ejemplo un nivel de confianza del 95% con un margen de error de 10 por
ciento, es decir, que tenemos confianza en que nuestros clculos, en un 95% de los
casos, corresponden a +-10 del valor real.

De esta deduccin podemos obtener el error tpico
496
497
498

El tamao de la muestra tambin podr determinarse por mtodos nemo grficos, es
decir. Utilizando un nomograma que es un sistema que mediante una tabla donde a travs
de barras verticales que indican en su orden, porcentaje de aparicin de p, error (precisin
requerida) y numero de observaciones, se puede hallar el tamao de la muestra.
El procedimiento es muy simple se traza una lnea recta que partiendo de la ordenada p
"porcentaje de aparicin" corte la ordenada "error" (precisin requerida) y se prolongue
hasta encontrar la ordenada n "numero de observaciones"

Este mtodo es simple, poco costoso y muy rpido
499

Las conclusiones obtenidas son validas siempre y cuando se puedan efectuar el nmero
de observaciones ALEATORIAS necesarias para lograr un nivel de confianza y la
precisin requeridos. Estas son condiciones sin las cuales el estudio no tendr
importancia alguna y sus conclusiones sern irrelevantes.
Para asegurarse de que las observaciones son efectivamente aleatorias, un mtodo
frecuentemente utilizado es usar tablas de nmeros aleatorios, estas son tablas donde
500

aparecen una serie de nmeros organizados de diferentes maneras, existen varios tipos
de estas tablas y se pueden utilizar igualmente de diversas maneras.
Para garantizar la aleatoriedad tambin se puede utilizar generadores de nmeros
aleatorios este mtodo es el ms utilizado en la actualidad.
El estudio de muestreo de trabajo deber tener un objetivo claro y concreto, pero como
definir el objetivo?
El objetivo ms comn es saber si una determinada mquina esta parada o no, en este
caso existen dos posibilidades.
501

Puede ser que lo que interese sea conocer el porcentaje de tiempo dedicado por un
trabajador o grupo de trabajadores a un determinado elemento de trabajo o a un
determinado producto.
Si una tarea, por ejemplo, consta de 10 elementos es posible, observando al trabajador en
los momentos que correspondan, anotar en que elemento esta trabajando y as
determinar el porcentaje de tiempo dedicado a cada elemento.
Los objetivos que se tracen con un estudio de trabajo determinan el modelo de hoja de
registro que se debe utilizar.
502

En la realizacin del estudio del muestreo hasta ahora se han seguido 5 pasos
fundamentales:
Se ha seleccionado el trabajo y definido objetivos.
Se han determinado los valores de p y q, partiendo de una observacin preliminar.
Seleccionado el tamao de la muestra , en base al nivel de confianza y el grado de
precisin requeridos.
Determinado la frecuencia de las observaciones utilizando nmeros aleatorios.
Preparado hojas de registro acordes con los objetivos fijados
503

Ahora solo falta realizar las observaciones y registrarlas y analizar los datos. Para esto es
necesario que el observador o analista tenga muy claro el objetivo del estudio, se deben
evitar ambigedades al clasificar las actividades (por ejemplo si una mquina permanece
con el motor encendido mientras se espera que llenen una tolva, se debe definir de
antemano si se considerar como activa o inactiva), igualmente se debe hablar con los
operarios del proceso para explicarles el objeto del estudio y explicarles que deben
504

realizar su trabajo al ritmo normal, tratando de darles confianza para ganar su
colaboracin.
El clculo de los resultados puede realizarse de forma inmediata, muy rpidamente, en la
misma hoja de registro. Puede calcularse tiempo productivo, analizar causas de
inactividad, porcentajes de tiempo dedicados por un trabajador u grupo de trabajadores a
una actividad.
cmo utilizar el muestreo de trabajo?
En procesos de fabricacin
505
En procesos de mantenimiento
En actividades de oficina se puede utilizar para :
Comparar eficiencia de departamentos
Realizar una mejor distribucin de cargas de trabajo
Realizar evaluaciones de porcentajes de tiempos improductivos y sus motivos
506

2.4 DISTRIBUCIN EN PLANTA
"La correcta distribucin lograr disminuir los costos de produccin y mejorar el nivel de
vida de los trabajadores.
507

2.4.1 Definicin
Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales de modo que constituyan
un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y
eficiente posible. Esta ordenacin ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y
todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.
508

2.4.2 Importancia
Por medio de la distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento de las

instalaciones.
Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposicin de unos medios
fsicos en un espacio determinado, ya est prefijado o no.

Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.
509

La distribucin en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en
algunas ocasiones la supervivencia de una empresa.
Contribuye a la reduccin del costo de fabricacin.
2.4.3 Los objetivos bsicos que ha de conseguir una buena distribucin:
A. Unidad: Alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados en la
unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.
510

B. Circulacin mnima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y
hombres, de operacin a operacin y entre departamentos sean ptimos lo cual requiere
economa de movimientos, de equipos, de espacio.
C. Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal,
consiguindose as una disminucin en el ndice de accidentes y una mejora en el
ambiente de trabajo.
511

D. Flexibilidad: La distribucin en planta necesitar, con mayor o menor frecuencia
adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones,
las que hace aconsejable la adopcin de distribuciones flexibles
E. Redistribucin: Para llevar a cabo una distribucin en planta ha de tenerse en cuenta
cules son los objetivos estratgicos y tcticos que aquella habr de apoyar y los posibles
conflictos que puedan surgir entre ellos. Los sntomas que ponen de manifiesto la
necesidad de recurrir a la redistribucin de una planta productiva son:

Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
512

Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
Ansiedad y malestar de la mano de obra.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de las operaciones y del personal. 6.2. Principios de la distribucin
en planta
513

Principio de la integracin de conjunto: La mejor distribucin esa la que integra a los
hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, as como cualquier otro
factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
1. Principio de la mnima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre
mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la ms
corta.
2. Principio de la circulacin o flujo de materiales.
514

3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las reas de
trabajo de modo que cada operacin o proceso este en el mismo orden o secuencia en
que se transforman, tratan o montan los materiales.
4. Principio del espacio cbico: La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo
todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.
5. Principio de la satisfaccin y de la seguridad: A igualdad de condiciones ser
siempre ms efectiva, la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para
los productores.
515

6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre ser mas efectiva la
distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Naturaleza De Los Problemas

Estos problemas pueden ser de cuatro clases:
Proyecto de una planta completamente nueva
Expansin o traslado de una planta ya existente
Reordenacin de una distribucin ya existente
Ajustes menores en distribuciones ya existentes. Elementos movidos en la produccin
516

Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para una
produccin, es importante comprender claramente las relaciones existentes entre los
elementos involucrados en dicha produccin: hombres, materiales y maquinaria
(incluyendo tiles y equipo).
Fundamentalmente, existen slo siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento,
estos tres elementos de produccin:

Movimiento de material.
Es probablemente el elemento ms comnmente movido.
517

Movimiento del hombre.
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las
operaciones necesarias sobre cada pieza de material.
Movimiento de maquinaria.
El trabajador mueve diversas herramientas o mquinas para actuar sobre una pieza
grande.
Movimiento de material y de hombres. Movimiento de material y de hombres.
El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operacin en cada
mquina o lugar de trabajo.
518

Movimiento de material y de maquinaria.
Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a cabo la
operacin.
Movimiento de hombres y de maquinaria.
Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de
una gran pieza. Movimiento de materiales, hombres y maquinaria.

Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.
519

2.4.4 Tipos de distribucin en planta
Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organizacin del
proceso productivo, resulta determinante para la eleccin del tipo de distribucin en
planta.
Suelen identificarse tres formas bsicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a
configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a
configuraciones por lotes, y las distribuciones por posicin fija, correspondiente a las
520

configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las caractersticas del proceso
hacen conveniente la utilizacin de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones
hbridas, siendo la ms comn aquella que mezcla las caractersticas de las distribuciones
por producto y por proceso, llamada D.P. por clulas de fabricacin.

Distribucin En Planta
Por Producto (Produccin En Lnea o En Cadena)
521

La D.P. por producto es la adoptada cuando la produccin est organizada, bien de forma
continua (refineras, centrales elctricas, etc.), bien repetitiva (electrodomsticos, cadenas
de lavado de vehculos, etc.).
Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribucin es relativamente
sencilla, pues se trata de colocar cada operacin tan cerca como sea posible de su
predecesora. Las mquinas se sitan unas junto a otras a lo largo de una lnea en la
secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se
522

trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a otra a medida que sufre las
operaciones necesarias.
Caractersticas
DP
=>. POR PRODUCTO

Estandarizado.
Producto
Alto volumen de produccin.
Tasa de produccin constante.
523

Flujo de trabajo
Mano de obra
Lnea continua o cadena de produccin.

Se sique la misma secuencia de operaciones.
Altamente especializada y poco cualificada.
Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas.
Numeroso personal auxiliar en supervisin, control v mantenimiento.
Manejo de materiales
Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado.
Personal Staff
524

inventarios
Alto inventario de productos terminados.

Alta rotacin de inventarios de materias primas.
Eficiente: Elevada salida por unidad de superficie.
Necesidades de capital
Elevada inversin en procesos y equipos altamente especializados.
Utilizacin del espacio
525
Costo del producto
526
Costos fijos relativamente altos.

Bajo costo unitario por mano de obra y materiales.
527
Ventajas De La D.P. por producto

Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mnimos tiempos de fabricacin.
Simplificacin de sistemas de planificacin y control de la produccin.
Simplificacin de tareas
Inconvenientes de la D.P. Por producto
Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin.
528

Inversin muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy montonos.
2.4.4.1 Exigencias De La Produccin En Cadena
Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la
produccin en cadena:
Cantidad de produccin y economa de la instalacin
529

El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la lnea o
cadena de produccin debe ahorrar ms de lo que cueste instalarla.
Equilibrio
Es la base de la economa de operacin. Si la operacin:
1 necesita dos veces ms tiempo que la operacin
2, los obreros de la segunda as como su maquinaria permanecern la mitad de su tiempo
ociosos y se presentar lo que se conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad
530

la ms baja de todos los centros de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto
resultar demasiado caro.
El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o
equilibrada. La asignacin de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se
consiga la produccin deseada con el menor nmero de estaciones.
531

2.4.5
Pasos a seguir para un equilibrio en las operaciones productivas
a) Definicin de tareas e identificacin de precedencias

Se comienza por descomponer el trabajo en tareas que pueden ser realizadas en forma
independiente. Luego para cada una de ellas se identifican las actividades precedentes.
Esta ordenacin queda recogida en el llamado Diagrama de precedencias.

b) Clculo del nmero mnimo de estaciones de trabajo
532

1. Se comienza calculando el Tiempo de ciclo de la lnea, que representa el tiempo
mximo permitido a cada estacin para procesar una unidad de producto. La expresin
del tiempo del ciclo, c, en segundos/ unidad es:
c(seg./un.) = (1/r) (h./un.) x 3600 (seg./h)
Donde r es la produccin deseada expresada en unidades/hora y se obtiene por cociente
entre la produccin deseada por perodo productivo y el nmero de horas de trabajo
disponibles por perodo.
533

El ideal de equilibrio se da, cuando la suma de los tiempos de ejecucin de las tareas de
cada estacin coincide con el tiempo de ciclo.
2. Luego se busca realizar el equilibrado con el menor nmero de estaciones de trabajo
posible. Este concepto se conoce como Mnimo Terico, MT, que se expresa como:
MT= ti / c
Siendo t i el tiempo de ejecucin de la tarea i y ti el tiempo de ejecucin total requerido
para elaborar una unidad de producto.
534

3. Se calcula el Tiempo ocioso, que es el tiempo improductivo total en la fabricacin de
una unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo. Este tiempo ocioso, se
calcula: TO = nc - D ti
Donde nc es el tiempo total necesario por unidad.
4. Luego se calcula la eficiencia: Expresada como la relacin por cociente entre el tiempo
requerido y el tiempo realmente necesario o empleado:
E(%)= 100 ti / ncEn tanto la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existir un
retraso del equilibrado:
535

R(%)= 100 - E
2.4.5.1 Asignacin de las tareas a las estaciones de trabajo
1. Se comienza con la primera estacin a formar a la que se le asigna el nmero
2. Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podran ser incluidas en la
estacin.
Se selecciona de entre las candidatas de la lista una tarea.
536

Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento y
restrselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso.
Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede serlo a la estacin que se est
formando en ese momento, debe crearse una nueva estacin.
Evaluacin de la eficacia y eficiencia de la solucin y bsqueda de mejoras1. La solucin
ser eficaz si alcanza la capacidad deseada, lo cual se ha procurado al hacer depender c
de la produccin deseada.
La solucin ser eficiente si minimiza el tiempo ocioso.
537

2.4.5.2 Distribucin En Planta Por Proceso
Se adopta cuando la produccin se organiza por lotes (muebles, talleres de reparacin de
vehculos, sucursales bancarias, etc). El personal y los equipos que realizan una misma
funcin general se agrupan en una misma rea, de ah que estas distribuciones tambin
sean denominadas por funciones. Algunas de sus Distribuciones hbridas.
538

2.4.5.3 Las clulas de trabajo
En el contexto de la distribucin en planta la clula puede definirse como una agrupacin
de mquinas y trabajadores que elaboran una sucesin de operaciones. Este tipo de
distribucin permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las pericias de los
trabajadores. Tambin disminuye el material en proceso, los tiempos de fabricacin y de
preparacin, facilitando a su vez la supervisin y el control visual. Sin embargo, este tipo
de distribucin potencia el incremento de los tiempos inactivos de las mquinas, debido a
539

que estas se encuentran dedicadas a la clula y difcilmente son utilizadas de manera
ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formacin de clulas se deben seguir tres pasos
fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las clulas y por ultimo
detallar la ordenacin de las clulas. Factores que afectan la distribucin en planta
En la Distribucin en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores
implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e
importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organizacin y
540

situacin concreta. Estos factores que influyen en la Distribucin en planta se dividen en
ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y
Cambio, a los cuales se les analizaran diversas caractersticas y consideraciones que
deben ser tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribucin en planta.
El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemtico y ordenado para
poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de
Distribucin en planta.
541

2.5 LA GESTIN DEL INVENTARIO.
2.5.1 Concepto de gestin de inventarios
Se la puede definir como la administracin de existencias de todo producto o articulo
que es utilizado para la comercializacin dentro de una organizacin. Es decir, todo lo
relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se
aplican mtodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de
542

estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de
dicho producto.
2.5.2 Gestin de inventarios de artculos no perecederos
Es un conjunto de polticas y controles que gestionan los niveles de inventarios y
determina cuanto, cuando y de que manera se debe reponer. Es una de las funciones
de mayor importancia en la administracin de sistemas empresariales o comerciales,
543

fundamentalmente debido a que ellas representan una considerable inversin de capital
de trabajo.
Un artculo es no perecedero cuando no posee fecha de vencimiento, es decir que no
caduca con el transcurso del tiempo. El objetivo de una empresa, en cuando a su poltica
de inventarios, ser lograr el balance justo entre los beneficios derivados de
mantenerlos y los costos que ellos originan.
544

La eficiente gestin de inventarios de artculos no perecederos es una herramienta
capaz de mejorar la calidad de la manipulacin de costos y cantidades; y sus
aplicaciones ms importantes son:
Maximizar el servicio a los clientes.- Se pretende conseguir que los productos
estn disponibles cuando son demandados, sirviendo de medida de efectividad la
gestin de inventarios.
545

Minimizar la inversin en inventarios.- La tenencia de inventarios supone la
inmovilizacin de capitales que no pueden ser utilizados para otras actividades de la
empresa. En un anlisis de las posibles ventajas que puede conllevar la tenencia de
inventarios hay que tener en cuenta los costos en los que se puede incurrir por el
mantenimiento de existencia.
546

2.5.2.1 Tipo de Demanda para Artculos no Perecederos
La demanda a la que estarn afectados los artculos no perecederos es la llamada

Demanda continua o Independiente.
La demanda continua es la que proviene directamente del mercado y que por lo tanto no
puede ser controlada ni determinada por la empresa, sino solo prevista.
547

2.5.2.2 Modelo de Stock para Artculos no Perecederos
El modelo de stock para artculos no perecederos es el de Stock de Fluctuacin con
proteccin, el cual influye en gran parte a la forma en la que se gestionan los inventarios
en lo que se refiere a tiempos, cantidades y diferentes costos.
548

2.5.2.3 Modelo de Stock de Fluctuacin con Proteccin.
La inseguridad o desconocimiento del ritmo de entradas o salidas de artculos al
almacn son los motivos que dan lugar a este tipo de modelo, que nos conduce a
mantener un cierto nivel de stock de seguridad por encima del que seria necesario para
prevenir las posibles rupturas.
549

Este modelo se basa en enfrentar el costo de mantenimiento con el costo de ruptura
derivado de necesitar un material para poder atender a un pedido y no poder hacerlo
por no disponer de l en ese momento. Y se debe tener en cuenta:
Variacin de la demanda por desajustes en la previsin de ventas.
Retrasosen
subcontratistas.
550
los
suministros por
parte de
los
proveedores y

Fallos en la calidad del citado suministro, de forma que puedan ser devueltos.
Problemas
emanados
de
los
proveedores:continuidad, precios,
negociaciones.
Problema de planificacin y programacin de los lotes.
Fallos en las entregas.
Problemas derivados del personal (rendimiento, formacin.).
En el stock de fluctuacin encontramos dos formas de enfocar la gestin.
551
2.5.2.4 Mtodo de punto de pedido o del inventario permanente.

Consiste en lanzar la orden de pedido de una cantidad siempre constante cada vez
que el nivel de stock llegue a un nivel determinado. Requiere un control constante de
552

las existencias para saber el nivel exacto en cada momento. Normalmente se aplica a
artculos de importancia estratgica para la empresa o artculos de alta rotacin.
2.5.2.5 Mtodo del inventario cclico.
Consiste en revisar el nivel de stock peridicamente y pedir cada vez la cantidad
necesaria para llegar a un nivel de stock determinado. Al contrario que el anterior se
aplica a artculos de poca importancia.
553

2.5.2.6 COSTOS DE INVENTARIOS
Dentro del mbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que
deben imputarse a los costos de las existencias ellos son: costos de compras, de
lanzamiento de pedidos y de gestin de actividad; por lo general existen los costos de
transporte se incorporan al precio de compras, como consecuencia de que en la
mayora de los casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de
manera mas o menos tcita o explcita en el precio de adquisicin.
554

Aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporcional al
volumen de mercancas adquiridas, sino que depende del volumen transportado en
cada pedido. En estas circunstancias el costo de transporte se convierte tambin en
parte del costo de lanzamiento de pedido.
Es por esto que la clasificacin habitual de costos que utilizan los gestores de los
inventarios es la siguiente:
555
Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin de stock.
Costos de lanzamiento del pedido.

Costos de adquisicin.
Costos de ruptura de stock.
Costos de Almacenamiento, de Mantenimiento o de Posesin de Stock.

Estos costos se refieren a los gastos en los que incurre la empresa para mantener los
artculos en sus almacenes y son proporcionales al volumen de inventarios. As, a
medida que los inventarios aumentan, tambin lo hacen los costos de este tipo.
556

Estos costos pueden dividirse en tres categoras:
Costos de Capital.- Debido a la existencia de inventarios el dinero que lo constituye
no esta disponible para otros usos y por lo tanto representa un costo de oportunidad.
Costos de Almacenamiento.- El mantenimiento de inventarios requiere espacio,
trabajadores y equipos.
557

Costos de Riesgo.- Los riesgos inherentes al mantenimiento de artculos
almacenados por obsolescencia, deterioro, prdidas o depreciacin.
558
559

2.5.2.7 Costos de Almacenamiento y sus Categoras
Costos de Lanzamiento del Pedido
Los costos de lanzamiento del pedido esta relacionado con la empresa y con el
suministrador. El costo de emitir un pedido no depende nicamente de la cantidad
solicitada, sino que hay ciertos costos que son independientes de dicha cantidad. De ah
560

que, el costo anual de lanzamiento del pedido dependa del nmero de rdenes
emitidas al ao, estando compuesto de la siguiente manera:
Costo de Puesta a Punto y Parada.
Cada vez que una orden llega al almacn se incurren en costos de preparacin de los
trabajadores y equipos encargados de su recepcin. Adicionalmente, cuando se termina
561

esta tarea, se incurren en unos costos de finalizacin de la misma. Ambos son
independientes del volumen del pedido pero aumentan a medida que se incrementa el
nmero de los mismos.
Costos de Capacidad Perdida
562

Cada vez que un pedido llega a la empresa se pierde tiempo en la recepcin del
mismo que se podra emplear en el proceso productivo.
Costos Administrativos del Pedido
563

En el momento de realizar un pedido, se incurre en unos costos necesarios para
solicitarlo. Estos incluyen peticin remitida al proveedor, seguimiento, recepcin,
autorizacin del pago y contabilizacin de la operacin. Entre ellos podemos nombrar:
Costos Asociados con la Capacidad
Cuando los volmenes de capacidad varan por motivo de las necesidades se incurre
en costos de alquiler, entrenamiento, horas extra, paradas, y otros; fuera de lo previsto.
564

Este tipo de costos se puede evitar obteniendo productos en poca de demanda baja
para ser vendidos en periodos de aumento de la misma lo que, por otro lado, producir
un incremento en los costos de posesin.
El Stock Mnimo.
565

El stock mnimo tiende a evitar las continuas rupturas de stock. Son puntos de
proteccin; cuando las existencias llegan a ese punto se deber efectuar el
reaprovisionamiento.
566

2.5.2.8 La Proyeccin de Venta
La proyeccin de venta surgir en funcin del anlisis de las ventas histricas. De
esto se desprende, que el solicitar la reposicin de las cantidades vendidas, se
hace en funcin a una cantidad conocida, que tiene que ver con el promedio de ventas
para un pedido determinado.
Costos de Lanzamiento de Pedido
567

Costo de Adquisicin
Es la cantidad total invertida en la compra de
568

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LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

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EMPREDEDURISMO JUVENIL CON ENFOQUE

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LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:................................6

POLTICAS DE MERCADO DE LAS EMPRESAS SOLIDARIAS...............6

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

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Las 4 P's del Marketina Social.............................................................13

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La Segmentacin del mercado............................................................18

Necesidades de proporcionar ventajas a terceros..............................22

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

Marketing con causa social y un consumo responsable.....................15

EL COMERCIO JUSTO Y EL CONSUMO RESPONSABLE.....................23

Modulo: Empresas Juveniles Solidarias

Quin desperdicia ms?....................................................................26

Modulo: Empresas Juveniles Solidarias

Formas de distribucin comercial........................................................31

Distribucin con establecimiento comercial y sin contacto.................34

Distribucin sin establecimiento comercial y con contacto.................34

Ventas impersonales o a distancia......................................................35

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

GESTIN DE CLIENTES Y CANALES:....................................................29

Modulo: Empresas Juveniles Solidarias

La distribucin del futuro......................................................................36

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

Modulo: Empresas Juveniles Solidarias

Las tcnicas de ventas ms utilizadas hoy en da..............................48

Otras tcnicas de ventas.....................................................................51

LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LOS RECURSOS MATERIALES:.....54

Reduccin del consumo de energia....................................................55

Reduccin de los consumos de agua..................................................55

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE....................................................54

Modulo: Empresas Juveniles Solidarias

Reduccin de las materias primas......................................................56

Gestin correcta de los residuos.........................................................56

Gestin correcta de las aguas residuales...........................................57

Gestin correcta de los humos............................................................57

Gestn correcta de los ruidos..............................................................57

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES;............58

Modulo: Empresas Juveniles Solidarias

Elementos de los Sistemas.................................................................61

Planeacin, programacin y control de la produccin.........................63

La Planeacin de Operaciones y sus Niveles Jerrquicos.................71

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

Modulo: Empresas Juveniles Solidarias

Diseo del producto y del servicio.......................................................97

Seleccin y diseo del proceso de produccin.................................103

La medicion del trabajo......................................................................119

LA GESTIN DEL MARKETING Y LA COMUNICACIN:

DISEO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO..........................................97

Modulo: Empresas Juveniles Solidarias

Los objetivos bsicos que ha de conseguir una buena distribucin: 128

Tipos de distribucin en planta..........................................................131